Public Digital Governance 2006 Dansk Best Practice + + + = nline branding
Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 2 Forord 3 1. Sammenfatning... 4 1.1 Model for god Public Digital Governance...4 1.2 Forbedringspotentialer overordnet set...6 1.3 Forbedringspotentialer på tværs i den offentlige sektor...8 1.4 Risici ved manglende fokus på forbedringspotentialerne...9 1.5 Selvevaluering: Barrierer for god PDG...9 1.6 Barrierer i fusionskommunerne versus øvrige kommuner...10 1.7 TOP 10 med Best Practice...11 1.8 Forbedringspotentialer vurderet ud fra TOP 10...12 1.9 Centrale begreber og definitioner i evalueringen...13 2. Model, proces og metode... 14 2.1 Proces og metode...14 2.2 Model for god PDG...15 2.4 Indfrielse af de 24 teser...18 3. Evaluering af PDG det overordnede resultat... 20 3.1 Introduktion...20 3.2 Benchmark 1: Alle virksomheder sammenlignet med TOP 10...20 3.3 Benchmark 2: Fusionskommuner sammenlignet med øvrige kommuner...21 3.4 Benchmark 3: Kommuner sammenlignet med regioner og stat...22 4. Strategi og kompetencer... 24 4.1 Introduktion...24 4.2 Ledelsesstrategisk fokus og ansvar...24 4.3 Gevinst ved digital kommunikation...25 4.4 Forskellig fokus i forhold til it-leverandører...25 4.5 Forskellig fokus i forhold til øvrige leverandører...25 4.6 Uddannelse/certificering af medarbejdere i projektledelse...26 5. Effektivisering... 28 5.1 Introduktion...28 5.2 Serviceorienteret Arkitektur er i strategisk fokus...28 5.3 Hvidbogen om IT-arkitektur som strategisk udgangspunkt...28 5.4 Business cases inden iværksættelse af projekter...29 5.5 Løbende evaluering af deadlines og målsætninger...29 5.6 Frigjorte ressourcer i egen organisation...29 5.7 Lean i sammenhæng med implementering af digital strategi...29 5.8 Adgang til dedikerede password gennem digital signatur...30 5.9 Digital understøttelse af leverandørsamspil...30 6. Digitale transaktioner... 31 6.1 Introduktion...31 6.2 Fokus på borgernes anvendelse af digitale services...31 6.3 De private virksomheders gevinster som det offentlige ser det...32 6.4 Dokumentation og viden om omfanget af transaktioner...32 7. Kommunikation... 34 7.1 Introduktion...34 7.2 Fokus på segmenteret kommunikation kan styrkes...35 7.3 Substansen i kommunikation til modtageren kan styrkes...36 7.4 Markedsføring af selvbetjening kan styrkes...37 8. Fremtid - de største barrierer for god digital ledelse... 38 8.1 Fokus på den digitale servicekanal...38 8.2 Centrale barrierer otte temaer...38 8.3 Stærkere incitamenter til at anvende elektronisk selvbetjening...39 2
Forord 2006 bliver et skelsættende år i den danske offentlige forvaltningshistorie. Ved årets afslutning er strukturreformen en kendsgerning. Fra 1. januar 2007 er der 98 kommuner og fem regioner i det kommunale landskab. Danmarkshistoriens hidtil største virksomhedsfusion er fuldbragt. Strukturreformen er en politisk bedrift, og implementeringen af denne er en ledelses-mæssig og administrativ opgave af samme kaliber. Foruden fokus på sikker drift udgør strukturreformen en enestående lejlighed til at skabe forretningsudvikling gennem fusionsprocesserne i den offentlige sektor. Netop denne unikke mulighed for at skabe forretningsudvikling er i fokus i denne evaluering af god Public Digital Governance (PDG). Hovedparten af de kommende 98 kommuner, departementer, styrelser/direktorater samt alle regioner indgår i evalueringen. Denne brede repræsentation af stat, regioner og kommuner gør det muligt at sammenligne PDG på tværs af den offentlige sektor. NNIT ønsker med evalueringsrapporten at anvende sine erfaringer fra private og offentlige virksomheder til at præsentere en model for god PDG, der virker i praksis. Den model, som anvendes (figur 1.1) er derfor både til inspiration og et metodisk indspark i debatten. Modellen er en læringsmodel, der ikke prætenderer at indeholde et facit på alle områder eller være udtømmende. Det er hensigten, at den præsenterede model kan være med til at udvikle standarden for at evaluere og udvikle god PDG i Danmark. Et komparativt perspektiv er endvidere centralt i evalueringen. For det første bliver det muligt at identificere og kortlægge Best Practice i den offentlige sektor for god PDG. For det andet skabes et grundlag for at analysere, om der er forskelle i PDG i en virksomhed, der fusionerer, sammenlignet med en virksomhed, der ikke er en del af strukturreformens fusionsproces. For det tredje bliver det muligt at kortlægge, om der er forskelle mellem stat og kommuner i virksomhedernes PDG. Evalueringen sætter endvidere særskilt fokus på regionerne. Hvordan praktiseres PDG i de fem regioner, der hver især er præget af en kompleks kombineret fusions- og fissionsproces? Det er i sandhed en større organisatorisk fornyelse, der foregår i den offentlige sektor netop nu. Modellen for god PDG insisterer på at inddrage opnåede effekter og resultater. God PDG fokuserer dermed ikke alene på processer, ledelse og strukturer, men lige så meget på resultaterne for både virksomheden selv og interessenter. God PDG skaber på en og samme tid effektiviseringsgevinster for virksomheden selv og værditilvækst hos interes-senterne: Såvel borgerne, virksomheder, brugere/samarbejdspartnere og leverandører. På den måde bliver fokus på effektivisering, værditilvækst og bundlinje opprioriteret i evalueringen af god PDG. Gennem modellen er en række virksomheder identificeret, som alle bedriver god PDG. Modellen fokuserer i betydeligt omfang på at identificere Best Practice i kommuner, regioner og stat. Dette gøres ud fra en vished om, at der altid vil forekomme forbed-ringspotentialer i enhver organisation privat eller offentlig. Værdien af en PDG-model skal måles på, om den er i stand til at identificere både forbedringsområder og Best Practice på én og samme tid. Tak til alle, der gennem deres besvarelse af spørgsmålene har gjort evalueringen mulig. God læselyst. John Vammen, funktionschef Søren Brøndum, projektleder
1. Sammenfatning 1.1 Model for god Public Digital Governance NNIT har i samarbejde med Computerworld gennemført en evaluering af den offentlige sektors Public Digital Governance (PDG). Alle fem regioner og hovedparten af alle kommuner, departementer, styrelser, direktorater, nævn og tilsyn indgår i evalueringen. Samlet set er der en besvarelsesprocent på 65, svarende til, at i alt 115 virksomheder deltager i evalueringen. Evalueringen af PDG tager udgangspunkt i en model for god PDG (figur 1.1). PDG defineres som de strukturer og processer i virksomheden, der sikrer dels en fastlæggelse af strategier for de digitale processer, dels at strategierne implementeres, evalueres og løbende justeres i forhold forretningsstrategien. I modellen for god PDG fokuseres tillige på opnåede resultater, idet god PDG, foruden at skabe effektivisering i egen virksomhed, samtidig skaber værditilvækst blandt interessenterne. Virksomhed er en samlebetegnelse for en kommune, region, styrelse m.v. (centrale begreber uddybes i afsnit 1.9). Interessenterne omfatter borgere/brugere, private virksomheder, medarbejdere, samarbejdspartnere i andre dele af den offentlige sektor og hos leverandører. Modellen for god PDG, der præsenteres i kapitel 2, indeholder følgende analyseområder: Strategi og kompetencer Kommunikation Effektivisering Digitale transaktioner og Fremtid
1.1 Model for God Digital Public Governance Strategi og Kompetencer Effektivisering Ledelsesstrategisk fokus og ansvar * Vedtaget digital strategi, der er rettesnor for drift og udvikling * Ansvar for digital strategi er placeret hos direktionsmedlem * Tværgående, forretningsorienteret prioritering af digitale projekter Markedspositionering og ekstern relationsskabelse * Etablering af win win-position med virksomheder, brugere, samarbejdspartnere * Fokus på uafhængighed i forhold til it-leverandørers evt. monopolagtige ydelser * Fokus på uafhængighed i forhold til øvrige leverandørers evt. monopolagtige ydelser Intern kompetenceudvikling * Udannelse og certificering af medarbejdere/projektledere i digital projektledelse * Anvendelse af projektledelsesprincipper i PRINCE2 * Udbredelse af kendskab til digital strategi i organisationen Effektivitet og servicekanalskift * Anvendelse af business cases og løbende evaluering af deadlines og målsætninger * Fokus på organisatorisk effektivisering i sammenhæng med øget digitalisering * Fokus på incitamenter til fremme af digital servicekanal Ekstern/Intern relationsskabelse * Fokus på Serviceorienteret Arkitektur * Efterlevelse af VTU's Hvidbog om IT-arkitektur * Anvendelse af dedikerede password, fx digital signatur, med henblik på personaliseret kommunikation * Fokus på effektivisering gennem digitalt understøttet interaktion med leverandører Kommunikation * Markedsføring af elektronisk selvbetjening og digital signatur * Fokus på segmenteret kommunikation for at fremme forretning, branding og loyalitetsskabelse * Anvendelse af interaktive medier og levende billeder, fx flash, mouse-over effekter og dynamisk html God Digital Public Governance Digitale transaktioner * Omfang af transaktioner til borgere/brugere * Omfang af transaktioner til virksomheder * Viden om omfanget af transaktioner til borgere, brugere og virksomheder Fremtid * Fremtidig prioritering af den digitale servicekanal * Opprioritering af den digitale servicekanal over for centrale interessenter/brugere 5
1.2 Forbedringspotentialer overordnet set På tværs af stat, regioner og kommuner viser evalueringen, at der er forbedringspotentialer for god PDG på en række centrale områder: Den administrative topledelses fokus kan styrkes markant i forhold til at fremme antallet af digitale transaktioner mellem den offentlige sektor og omverdenen. Omverdenen består af borgere, private virksomheder, andre offentlige brugere m.v. En god PDG indeholder opdateret ledelsesinformation og giver på den baggrund mulighed for at justere udviklingstakten, hvis antallet af digitale transaktioner ikke lever op til forventningerne. I hovedparten af virksomhederne er forventningerne ikke indfriet. Dette betyder, at virksomhederne ikke høster den effektiviseringsgevinst, som potentielt eksisterer ved den elektroniske selvbetjening. Den manglende fokus på den digitale servicekanals muligheder kommer bl.a. til udtryk ved, at omfanget af digitale transaktioner mellem det offentlige og omverdenen på nær nogle få undtagelser er meget lille. Få har således digitale transaktioner med eksterne interessenter af et betydende omfang (7 %). Virksomhedernes egne svar viser, at kun 16 % af borgere/brugere opnår hurtigere sagsbehandling. Kun 3 % finder, at eksterne interessenter - virksomheder og offentlige samarbejdspartnere - sparer økonomiske ressourcer gennem digital kommunikation. Der er et markant behov for fornyelse i onlinekommunikationen. Den elektroniske selvbetjening benytter i utilstrækkeligt omfang en segmenteret og modtagerorienteret kommunikation. I stedet er det ofte sådan, at der blot er sat strøm til eksisterende papirbaserede blanketter, hvilket skaber en vanskelig forståelig, uoverskuelig onlinekommunikation. Det bliver indviklet og svært tilgængeligt for borgerne og virksomhederne at forstå blanketter og information. De offentlige web-sites bidrager ikke til den præferenceafklaring hos de eksterne interessenter, som efterfølgende kan være incitamentet, der får interessenterne til at anvende den elektroniske selvbetjening. Følgelig høstes potentialerne for effektivisering og værditilvækst for interessenterne i beskedent omgang. Der er plads til forbedring i koblingen mellem forretningsansvarlige og it-organisationen. Evalueringen dokumenterer en ubalance mellem forretningsansvarliges og it-organisationens roller i digitale projekter. I 31 % af virksomhederne har it-organisationen udspil og overvejende ledende rolle på bekostning af forretningsansvarliges indflydelse. Denne ubalance mellem de forretningsansvarlige og it-afdelingerne er uddybet i figur 1.2, hvor forbedringspotentialerne ses i en procesmæssig sammenhæng. Uindfriede store forbedringspotentialer i forretningsstrategien får naturligvis betydning for it-strategiens afsæt i forretningsstrategien: Relationen mellem forretningsstrategi og it-strategi bliver inoptimal, idet it-strategien vanskeligere kan forankres forretningsmæssigt. Dette element forstærkes hyppigt af, at kendskabet blandt medarbejderne i forretningsenhederne til den digitale strategi og dennes målsætninger er begrænsede. Ved implementeringen af strategien forstærkes ubalancen mellem forretnings- og it-strategien yderligere. Kompetenceudviklingen halter på grund af manglende projektledelsesmetodik. Online-kommunikationen kan ydermere forbedres i forhold til både segmentering og de elektroniske selvbetjeningsløsninger. Alle disse faktorer betyder samlet, at der bliver et betydeligt behov for evaluering (det fjerde element i procesmodellen). Imidlertid har evalueringen i en del tilfælde ikke en business case at holde sine evalueringskriterier op imod. Ej heller effektiviseringsmål ud fra manglende ABC-analyser i de tidligere faser. På den baggrund illustrerer procesmodellen, hvorfor ubalancen mellem forretnings- og it-strategi i mange virksomheder risikerer at havne i en digital dødsspiral med stadig dårligere balance mellem forretning og it. 6
Figur 1.2 Forbedringspotentialer 4. Evaluering 1. Forretningsstrategi Den løbende evaluering af transaktioner kan forbedres, herunder også sammenholdt med enhedsomkostninger (ABC-tankegang) ved digitale transaktioner. Dette bør give input til ændring af forretningsmodel Få interessenter får gevinster og har incitamenter til at bruge den digitale kanal Segmenteret kommunikation er sporadisk Business cases anvendes ikke stringent og få projekter initieres af forretningsenheden 3. Implementering 2. IT-strategi Kompetenceudviklingen halter, så projektledelsesmetodik eksempelvis PRINCE2 eller lignende redskaber mangler. Herunder systematisk efteruddannelse og certificeringer. Brugen af det digitale medie med dets virkemidler i forhold til interaktivitet. It-strategien er ikke forankret, og der er begrænset kendskab internt blandt ledere og medarbejdere Manglende topledelsesfokus 7
. Forbedringspotentialer på tværs i den offentlige sektor Nedenfor er forbedringspotentialerne opgjort generisk (totalt set på tværs af virksomhedstyperne) samt set i forhold til, hvorvidt virksomheden er en styrelse/direktorat, departement, fusionskommune, øvrig kommune eller region. Opgørelsen er prioriteret ud fra evalueringens data og sat i relation til hver enkelt virksomhedstype. Forbedringspotentiale Generisk Styrelser/ direktorater Departementer Fusionskommuner Øvrige.kommuner Regioner Indtænke organisationsudvikling og digital udvikling i én og samme proces Fremme brugen af dedikerede password til eksterne interessenter Fokusere på videndeling af data i den digitale strategi Udbrede kendskab og ejerskab til den digitale strategi i alle forretningsområder og alle niveauer i fusionskommunen Udbrede kendskab og ejerskab til den digitale strategi i alle forretningsområder og alle niveauer i kommunen Opprioritere brugen af den digitale servicekanal i samspillet med eksterne interessenter Fremme antal af digitale transaktioner gennem tilbud om hurtigere sagsbehandling til borgere/virksomheder Strategisk brug af segmentering i den digitale servicekanal Øget fokusering på online-branding gennem personaliseret, loyalitetsskabende kommunikation Prioritere fokus på Hvidbog om IT-arkitektur Evaluere serviceproduktion over tid og anvende resultater strategisk i ressourceplanlægningen Kommunikere modtagerorienteret i online-kommunikationen Øge adgangen til videndeling om person- og virksomhedsdata Certificering/ uddannelse af medarbejdere i digital projektledelse Certificering/uddannelse af medarbejdere i digital projektledelse Styrke den ledelsesmæssige position for den direktøransvarlige for digital strategi Prioritere fokus på Hvidbog om IT-arkitektur Skærpet fokus på at skabe større uafhængighed af it-leverandører Gå fra en introvert afsenderorienteret måde at kommunikere på og over til en modtagerorienteret kommunikation, hvor præferenceafklaring sker i sammenhæng med tilbud om elektronisk selvbetjening Opprioritere brugen af den digitale servicekanal i samspillet med eksterne interessenter Evaluere serviceproduktion over tid og anvende resultater strategisk i ressourceplanlægningen Skærpet fokus på at skabe større uafhængighed af it-leverandører Brug af onlineservices, fx nyhedsbrev Brug af onlineservices, fx nyhedsbrev Skabe ny generation af selvbetjeningsløsninger, baseret på en langt hyppigere anvendelse/genanvendelse af data, som den offentlige sektor i sin helhed råder over Skærpet fokus på digitale projekter hos den administrative ledelse Øget fokusering på online-branding gennem personaliseret, loyalitetsskabende kommunikation Brug af state-of-the-art webteknologi til at gøre websitet nutidigt og fange brugerne Opprioritere brugen af den digitale servicekanal i samspillet med eksterne interessenter Strategisk brug af segmentering i den digitale servicekanal Styrket fokus på personalisering af data. Fokus på, hvordan eksterne interessenter gennem dedikerede password får adgang til følsomme data Certificering/uddannelse af medarbejdere i digital projektledelse Styrket evaluering af digitale projekter Certificering/uddannelse af medarbejdere i digital projektledelse Strategisk brug af segmentering i den digitale serviceka-nal Brug af state-of-the-art webteknologi til at gøre websitet nutidigt og fange brugerne Fremme antal af digitale transaktioner gennem økonomiske incitamenter Fremme antal af digitale transaktioner gennem tilbud om hurtigere sagsbehandling til borgere/virksomheder Brug af state-of-theart webteknologi til at gøre websitet nutidigt og fange brugerne Opprioritering af individualiseret digital kommunikation med leverandører Skærpet fokus på at skabe større uafhængighed af it-leverandører Integrere den digitale strategi i hele organisationen 8
. Risici ved manglende fokus på forbedringspotentialerne Forretning og it-strategi: Det er uhensigtsmæssigt, hvis den nuværende rollefordeling mellem forretningsmodel og it-understøttelsen af forretningen fastholdes uændret. I så fald vil det i en række af virksomhederne være sådan, at det er it-organisationen som sætter dagsordenen. Der er således en fortsat risiko for, at forretningsorganisationen ikke tager ansvar og del i bedre brug af it. På nuværende tidspunkt ses, at i et mindretal af virksomhederne initieres projekter af forretningsenhederne, samt at arbejdet med at skabe værdi for interessenterne sker i et beskedent omfang. Dette skaber ydermere en risiko for, at it-understøttelsen dekobles endnu mere fra forretningsmodellen på grund af manglende resultater ved projekterne. Virksomheder kan havne i en ond spiral, hvor forretningen ikke udnytter de åbenlyse muligheder, der eksisterer for gennem it at øge effektiviteten og skabe serviceforbedringer. Online-kommunikation: Manglende udvikling af online-kommunikation kan indebære, at virksomhederne sakker bagud i forhold til private virksomheder, hvilket ydermere kan indebære, at borgere/brugere fravælger den digitale servicekanal i den offentlige sektor. Business Cases og evaluering: Der er forbedringspotentiale i brugen af business cases samt løbende evaluering af effekten af digitale projekter. Der er få virksomheder, der kan dokumentere eksakte resultater for både intern effektivitet samt borgerens incitamenter/resultater ved digitale projekter. Der er følgelig en risiko for, at der gennemføres projekter uden værdi for interessenterne. Kompetenceudvikling: Kompetenceudviklingen bør styrkes, specielt i forhold til de svære, komplekse digitale projekter, hvor der er en risiko for, at medarbejderne ikke har den rette kompetence til at drive projektet. Denne risiko afdækkes og suppleres med en risikominimering med egentlige projektmetoder og certificeringer af medarbejdere, fx i PRINCE2..5 Selvevaluering: Barrierer for god PDG Barrierer for god digital PDG kan ifølge virksomhedernes selvevaluering sammenfattes således: Centrale.barrierer.for.god. PDG Udsagn.fra.85.virksomheder.(Det.åbne.spørgsmål.er.besvaret. af.73.%.af.evalueringens.informanter) Barrierens.hyppighed.i.virksomhedernes.selvevaluering Administrativ ledelse Økonomiske ressourcer It-systemer og teknik Viden og kompetence Borgerparathed Organisation og processer Tidsmæssige ressourcer Politisk ledelse Manglende prioritering af og interesse for it-projekter og digitalisering generelt hos den administrative ledelse Mangel på økonomiske ressourcer til at investere i digitaliseringsprojekter Umodne it-systemer pga. manglende integration mellem systemerne Mangel på kompetencer og viden hos ledere og medarbejdere inden for digitalisering Vanskeligt at målrette digitaliseringsløsningerne til borgerne så lysten til at anvende dem øges Mangel på organisatorisk modenhed samt uhensigtsmæssig organisatorisk placering af it-afdeling Mangel på tidsmæssige ressourcer til at investere i digitaliseringsprojekter Manglende prioritering af og interesse for digitaliseringsprojekter samt digitalisering generelt hos den politiske ledelse Det fremgår af oversigten ovenfor, at hovedbarrieren for god PDG ifølge virksomhedernes selvevaluering skal findes i den administrative ledelse og ikke hos den politiske ledelse. Selvevalueringen er baseret på et åbent sprøgsmål, hvor virksomhederne er blevet bedt om at pege på de centrale barrierer for god PDG. Virksomhedernes svar går på tværs af barriererne. Fem stjerner er udtryk for, at denne barriere nævnes af omkring 20 % af virksomhederne Fire stjerner omkring 5 % Tre stjerner omkring 0 % To stjerner omkring 5 % 9
.6 Barrierer i fusionskommunerne versus øvrige kommuner Det fremgår af oversigten nedenfor, at selvevalueringens mest fremhævede barrierer for god PDG i fusionskommunerne også er manglende prioritering og interesse hos ledelsen. Hos de øvrige kommuner er det derimod i højere grad et kompetencespørgsmål blandt ledere og medarbejdere. Centrale.barrierer.i. fusionskommuner Administrativ ledelse Økonomiske ressourcer Organisation og processer Kommentarer.fra.68.%.af.fusionskommunerne Manglende prioritering af og interesse for IT-projekter og digitalisering generelt hos den administrative ledelse Mangel på økonomiske ressourcer til at investere i digitale projekter Mangel på organisatorisk modenhed samt uhensigtsmæssig organisatorisk placering af it-afdeling Centrale.barrierer.i.øvrige. kommuner Viden og kompetence Borgerparathed It-systemer og teknik Kommentarer.fra.96.%.af.øvrige.kommuner Mangel på kompetencer og viden hos ledere og medarbejdere inden for digitalisering Vanskeligt at målrette digitaliseringsløsningerne til borgerne så lysten til at anvende dem øges Umodne it-systemer pga. manglende integration mellem systemerne Barrierens.hyppighed.i.virksomhedernes.selvevaluering Barrierens.hyppighed.i.virksomhedernes.selvevaluering 0
.7 TOP 0 med Best Practice Best Practice er identificeret ud fra en indledende rating af evalueringsdata, kombineret med en kvalitativ evaluering. På den baggrund er identificeret en TOP 0, der i særlig grad praktiserer god PDG på en række centrale områder. TOP.10.inden.for.Best. Practice.i.god.PDG Beskrivelse.af.Best.Practice. SKAT. Har et meget højt antal digitale transaktioner med eksterne interessenter (både virksomheder og borgere). 2. Tilbyder virksomheder og borgere digital kommunikation (fx et digitalt arkiv til borgerne i form af Min skat).. Anvender en klar online-segmentering på websitet og kommunikerer på den baggrund målrettet og vedkommende digitalt. Foruden sin kontrolrolle markedsføres SKAT som rådgiver og vidensformidler til både virksomheder og borgere. 2. Erhvervs- og Selskabsstyrelsen. Har et meget højt antal transaktioner med eksterne interessenter (både virksomheder og borgere). 2. Tænker forretningsudvikling, organisationsudvikling og digitale projekter koordineret og tæt sammen.. Eksterne brugere til digitale selvbetjeningsløsninger opnår en hurtigere sagsbehandling.. Kirkeministeriet. Har en tæt kombination af forretningsudvikling og styring/implementering af digitale projekter. Fokuserer på intern effektivisering i digitale projekter gennem frigørelse og omdisponering af ressourcer. 2. Prioriterer at interessenter (fx menighedsråd) opnår gevinst ved elektronisk selvbetjening i form af effektive processer og hurtigere sagsbehandling.. Prioriterer intern kompetenceudvikling.. Undervisningsministeriet. Fokuserer procesmæssigt på at integrere forretningsudvikling og digitale projekter. 2. Satser på intern kompetenceudvikling med certificering/efteruddannelse af medarbejdere, blandt andet med anvendelse af PRINCE2 certificering inden for projektledelse.. Fokuserer langsigtet og strategisk på at skabe dataintegration, der muliggør smidig og effektiv kommunikation mellem det centrale niveau (departementet) og det decentrale niveau (uddannelsesinstitutionerne). 5. Direktoratet for Fødevareerhverv. Har et højt antal digitale transaktioner med private virksomheder. 2. Fokuserer strategisk på den digitale servicekanal med henblik på at fremme et kanalskift.. Websitet fokuserer på at skabe en personaliseret kommunikation med private virksomheder. 6. Gentofte Kommune. Fokuserer strategisk og taktisk på at forbinde forretningsudvikling med digitale projekter. Fremmer interne organisatoriske processer, der sikrer forankring af digitale projekter i forretningsområderne. 2. Har relativt mange digitale transaktioner med borgerne (med kommunerne som benchmark).. Prioriterer at borgerne får gevinst ved elektronisk selvbetjening i form af hurtigere sagsbehandling. 7. Esbjerg kommune. Har en offensiv markedsføring af den elektroniske selvbetjening på websitet. 2. Har relativt mange digitale transaktioner med borgerne (med kommuner som benchmark).. Satser strategisk på den digitale servicekanal. 8. Danmarks Statistik. Websitet prioriteres som den centrale leverance- og kommunikationskanal i forhold til alle eksterne interessenter. 2. Den digitale servicekanal er salgskanal for viden. Dette sker gennem en logisk og kommunikationsvenlig præsentation, markedsføring og salg af statistikker m.v., understøttet af elektroniske selvbetjeningsløsninger.. Websitet sikrer god integration af videnformidling, præferenceafklaring og tilbud om salg af data gennem elektronisk selvbetjening. 9. Erhvervs- og Byggestyrelsen.Iværksættervirksomheder sparer tid og penge gennem anvendelse af den elektroniske selvbetjeningsguide, Startguiden til iværksættere. Der spares tid på informationssøgning, fordi Startguiden giver hurtigt svar på de fleste spørgsmål, som nystartede virksomheder har. Og der spares penge, fordi Startguiden kvalificerer iværksætteren til at målrette sine spørgsmål til rådgivere/eksperter i det offentligt finansierede erhvervsfremmesystem. Fx henvises mange iværksættere til at udfylde en forretningsplan på Startguiden, inden det første møde med rådgiverne. 2.Har et relativt højt antal transaktioner blandt iværksætterne, alene gennem Startguiden, svarende til knap 600.000 brugersessions i 2005..God præsentation af styrelsens serviceydelser, der giver virksomheden/borgeren viden i tæt og logisk sammenhæng med elektroniske selvbetjeningsløsninger. Videnformidlingen sker integreret med selvbetjeningsløsningerne og dermed fremmes den digitale servicekanal. 0. Greve Kommune 2. Sammenkæder forretningsudvikling og it-udvikling. 2. Fokuserer på intern kompetenceudvikling i forhold til styring og udvikling af digitale projekter.. Fokuserer på digital kommunikation med eksterne samarbejdspartnere. 0. Gladsaxe kommune 2. Strategisk fokus på videndeling både internt rettet og eksternt i forhold til borgere og øvrige brugere. 2. Har en god segmenteret kommunikation til borgere og øvrige interessenter, muliggjort gennem et proaktivt centralt koordinerende webteam. Markedsfører aktivt den digitale servicekanal internt og eksternt på websitet.. Har en god integration af selvbetjening med præsentation af kommunens ydelser. Skaber værdi for borgeren gennem god og målrettet kommunikation. Note: Greve og Gladsaxe Kommune har et identisk antal point, hvorfor begge er medtaget.
.8 Forbedringspotentialer vurderet ud fra TOP 0 Besvarelserne i TOP 0 er analyseret i forhold til de øvrige virksomheders besvarelser og på den baggrund kan uddrages nogle generelle forbedringspotentialer med anvendelse af TOP 0s data som benchmark Forbedringspotentialer -.Benchmark.mellem. TOP.10.og.samtlige. virksomheder Beskrivelse.og.uddybning. Flere digitale transaktioner til interessenterne kræver langsigtet satsning (Borgere, brugere, virksomheder, offentlige samarbejdspartnere) TOP 0 har (naturligvis) forbedringspotentialer i forhold til at fremme antallet af digitale transaktioner, men typisk har TOP 0 gjort sig de første erfaringer, som viser, at den digitale servicekanal er forretningsmæssigt interessant for både virksomheden og dennes interessenter. 2. Fokuser på værditilvækst hos interessenterne TOP 0 fokuserer på, hvordan den digitale servicekanal øger værditilvækst hos interessenterne. Fx i form af sparet tid og præferenceafdækning.. Styrk anvendelsen af business cases og løbende evaluering af fremdrift TOP 0 har altovervejende en systematisk tilgang til at vurdere digital udvikling i et økonomisk, organisatorisk og teknologisk perspektiv. Endvidere sker en systematisk, løbende opfølgning.. Nyt koncept for online-kommunikation 5. Fokuser på de teknologiske muligheder i online-kommunikationen 6. Styrk personaliseret kommunikation gennem dedikerede password 7. Styrk den interne kompetenceudvikling 8. Fokuser på Serviceorienteret Arkitektur (SOA) 9. Fokuser på uafhængighed af leverandørers monopollignende ydelser TOP 0 har ikke blot sat strøm til den skriftlige kommunikation, men søger at bruge online-mediets kommunikative muligheder. TOP 0 har et website, der henvender sig til segmenter og som beriger interessenten med afklaring, præferenceafdækning og et tillidsskabende tilbud om elektronisk selvbetjening. TOP 0 har selv forbedringsområder inden for dette område, men anvender i højere grad levende billeder, grafik, præferencestyrede nyhedsbreve og Mouse-over effekter. TOP 0 anvender hyppigere dedikerede password, fx digital signatur, med henblik på at kommunikere personaliseret med interessenterne (både borgere, brugere, offentlige samarbejdspartnere og virksomheder). TOP 0 fokuserer i større udstrækning på certificering af projektlederne og udbredelse af kendskab og ejerskab til den digitale strategi uden for it-afdelingen. TOP 0 efterlever i vid udstrækning centrale udmeldinger om SOA og følger Hvidbogens anbefalinger om it-arkitektur. TOP 0 fokuserer markant på i strategien, specielt inden for digitalisering, at arbejde for uafhængighed af enkeltfirmaer. Motivet er dels at opnå den rette pris og kvalitet, dels at sikre innovation på markedet. 0. Fokuser på effektivisering gennem kombination af organisationsudvikling og implementering af digitale projekter TOP 0 virksomhederne har hyppigere gennemført organisati-onsudvikling (fx Lean-projekter) og har hyppigere integreret disse med implementeringen af digitale projekter 2
.9 Centrale begreber og definitioner i evalueringen Begreber.og. defi.nitioner Virksomhed Virksomhedstype (God) PDG Administrativ topledelse Interessenter og eksterne interessenter Digitale transaktioner Best Practice Business case Serviceorienteret Arkitektur (SOA) It-arkitektur PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments) Fuld dataintegration ABC-analyse Beskrivelse Når der skrives virksomhed forstås offentlige virksomheder. Hvis der fokuseres på private virksomheder, fx leverandører, skrives dette eksplicit. Evalueringen omfatter svar fra 5 virksomheder: Departementer, styrelser/direktorater/tilsyn m.v., fusionskommuner, øvrige kommuner, regioner samt statslige virksomheder, der indgår i departementernes koncernorganisation. PDG defineres som de strukturer og processer i virksomheden, der sikrer en fastlæggelse af strategier for de digitale processer og som sikrer, at disse strategier implementeres, evalueres og løbende justeres i forhold til forretningsmodellen. God PDG fokuserer tillige på opnåede resultater, idet god PDG, foruden at efterleve definitionen og skabe effektivisering i egen virksomhed, samtidig skaber værditilvækst blandt virksomhedens interessenter. Digital Governance defineres bredere end IT Governance, idet forretningsudvikling og organisationsudvikling indgår under Digital Governance. Defineres hovedsagelig som virksomhedernes direktion. Alternativt administrerende direktør og dennes nærmeste ledere. Interessenter omfatter borgere/brugere, private virksomheder som kunder, private virksomheder som leverandører, medarbejdere og samarbejdspartnere i andre dele af den offentlige sektor. Eksterne interessenter omfatter alle interessenter med undtagelse af medarbejdere, ansat i virksomheden. Personhenførbar, konkret interaktion mellem virksomhed og den eksterne interessent, hvor den eksterne interessent modtager eller afsender information individuelt. Best Practice evalueres ud fra to trin: Trin består af telefoninterviews, foretaget af Vilstrup, suppleret med ratings af tilgængelige oplysninger og funktionaliteter på de deltagende virksomheders website. I trin 2 sker en kvalitativ, dybdegående evaluering af virksomheder med Best Practiceerfaringer. Kernen i en business case er at dokumentere alle kvantitative og kvalitative effekter, benefit og omkostninger med henblik på at beregne projektets ROI (Return of Investment) inden projektet evt. iværksættes. SOA betyder, at digitale løsninger designes modulært, opdelt i services (tjenester) med veldefinerede grænseflader til hinanden. SOA sikrer en avanceret interoperabilitet mellem it-systemer. Der skabes uafhængighed hos virksomheden i forhold til it-leverandørens løsninger. It-arkitektur udstikker retningslinjer for den overordnede organisering af data og valg af funktionelle komponenter for et eller flere it-systemer. PRINCE2 er en struktureret metode til effektiv projektledelse. PRINCE2 giver detaljerede retningslinjer for opsætning, organisering, ledelse og implementering af projekter. Fuld dataintegration relaterer sig til genbrug af data i centrale arbejdsprocesser, der dels har et positivt forretningsmæssigt formål, dels fordrer en hensigtsmæssig teknologisk og økonomisk investering. ABC-analysen står for Activity Based Costing-analyse og fokuserer på en kortlægning af direkte og indirekte omkostninger, som samlet medgår i forhold til en aktivitet (fx en serviceleverance).
2. Model, proces og metode 2.1 Proces og metode Evalueringens data er fremskaffet gennem to primære kilder til data: En telefoninterviewbaseret datakilde, som i nærværende undersøgelse er varetaget af analyseinstituttet Vilstrup. Vilstrup har således gennemført 115 interviews med den ansvarlige for den digitale strategi og/eller centrale videnspersoner, der har et allround kendskab til strategien og dens implementering. Disse telefoninterviews er gennemført i tidsrummet 29. maj til 26. juni 2006. Supplerende og løbende har NNIT s egne eksperter gennemført en rating af de virksomheders websites, som indgår i evalueringen. Alle ratings er kvalitetssikret af en ekspert i NNIT, således at ratings er gennemført på et kvalitetstestet og ensartet grundlag. Denne kombination af interviewdata og egne rating om online-kommunikation er samlet i en fælles database, hvorefter resultaterne er analyseret for den enkelte virksomhed og aggregeret til et samlet resultat, samt et resultat fordelt på grupper. Analysen er foretaget af et projektteam i NNIT med kompetencer inden for forretningsudvikling, digitalisering og online-kommunikation. Besvarelsesprocent De deltagende departementer, styrelser/direktorater/tilsyn, kommuner og øvrige statslige institutioner, der hører til ministeriernes koncernorganisation benævnes i det følgende ved virksomhed. De 115 virksomheder er inddelt i seks grupper: 29 styrelser, direktorater, nævn og tilsyn (besvarelsesprocent er 67). Nogle af styrelserne har placeret det strategiske ansvar i tværgående organer, der således på vegne af flere styrelser/direktorater har deltaget i interviews. Evalueringen dækker således flere enheder end de 29 anførte 10 departementer (besvarelsesprocent: 56) 41 fusionskommuner (besvarelsesprocent: 61) 25 øvrige kommuner, dvs. de kommuner, hvis kommunegrænser er uændrede efter 1. januar 2007 (besvarelsesprocent: 81) 5 Regioner (besvarelsesprocent: 100) 5 øvrige statslige institutioner, der indgår i ministeriernes koncernorganisation. (besvarelsesprocent er 36). Besvarelsesprocenten, samlet set, er 65. Kun 15 % er såkaldte nægtere, dvs. de har afvist at deltage i evalueringen. Resten har det ikke været muligt at indgå en interviewaftale med inden for det afsatte tidsrum til gennemførelse af interviews. Hvis besvarelsesprocenten opgøres efter hvor mange indbyggere, der er repræsenteret gennem de deltagende kommuner, viser der sig for fusionskommunerne og øvrige kommuner følgende besvarelsesprocent: De medvirkende fusionskommuner repræsenterer 60 % af befolkningen i fusionskommunerne samlet set De medvirkende øvrige kommuner repræsenterer 92 % af befolkningen i de kommuner, der ikke fusionerer På baggrund af denne befolkningsrepræsentation vurderes det, at kommunernes repræsentativitet i evalueringen af kommunernes Public Digital Governance hviler på et retvisende og dermed tilfredsstillende grundlag, svarende samlet set til 72 % af befolkningen. Det havde dog været ønskeligt med flere fusionskommuners deltagelse, men det har på grund af kommunernes betydelige arbejdsopgaver med fusionsprocesser ikke været muligt, trods henvendelser til kommunerne på i nogen tilfælde mere end 20 gange. 14
Informanternes baggrund og position i organisationen Interviews er gennemført med følgende informanter: 50 % er it-chefer 20 % centralt placerede medarbejdere i it-afdelingerne, blandt andet projektledere, it-arkitekter, projektkoordinatorer og webmastere 10 % er afdelingschefer, kontorchefer, sekretariatschefer samt ledere af sammenlægningsudvalg 6 % er udviklingschefer 5 % er chefkonsulenter 5 % er fuldmægtige, udviklingskonsulenter og konsulenter 4 % af kommunikationschefer Disse baggrunde vurderes at være tilfredsstillende til at afdække evalueringens spørgsmål. Mindst 71 % af informanterne har således en ledelsesopgave, samtidig med at de er fagligt vidende inden for Digital Governance. Ekspertvurderinger af websitenes online-kommunikation De 115 virksomheders online-kommunikation på websitet er evalueret gennem ekspertvurderinger. Hvert website er evalueret, og på den baggrund er der udarbejdet et første forslag til rating Herefter har en kollega taget over og revurderet ratings via en gennemgang af evalueringen På den baggrund er sikret et ensartet evalueringsgrundlag i vores egen rating af websitene Af praktiske grunde er regionernes nye websites valgt, mens fusionskommunernes websites er vurderet med udgangspunkt i den toneangivende kommunes oprindelige website. Med toneangivende kommune menes den indbyggerantalsmæssigt største kommune. Regionernes websites er valgt, idet de allerede kommunikativt fremstår som relativt veludviklede og det er ikke muligt meningsfyldt at vælge et toneangivende amt, idet hovedparten af amterne hver i sær repræsenterer nogle af Danmarks største virksomheder. Der skal dog tages et metodisk forbehold i forhold til dette valg af regionernes foreløbige websites, idet regionernes tilbud om digital kommunikation og elektronisk selvbetjening samt præsentation af ydelser og tilbud om præferenceafdækning naturligt vil have vanskeligt ved at opnå mange point, da organisationen bag websitet først er i funktion den 1. januar 2007. Best Practice for PDG Best Practice er identificeret ud fra den indledende rating af evalueringsdata og en efterfølgende kvalitativ evaluering på tværs af analyseområderne. Best Practice evalueres således ud fra en model i to trin: Første trin er telefoninterviews, foretaget af Vilstrup, suppleret med ratings af tilgængelige oplysninger og funktionaliteter på de deltagende virksomheders websites. Under andet trin sker en kvalitativ, dybdegående evaluering af virksomheder med Best Practiceerfaringer. 2.2 Model for god PDG Modellen for god PDG er skitseret i figur 1.1 i sammenfatningen. Hvert af de følgende kapitler 4-8 relaterer sig til dele af modellen. Ud fra definitionen af PDG er der opstillet en række teser, som gennem evalueringens data ønskes besvaret. Teserne beskrives i det følgende i forbindelse med gennemgangen af modellen. I modellen for god PDG fokuseres eksplicit på opnåede resultater. Dette betyder, at modellen lægger op til at vurdere god PDG ud fra den effektiviseringsgevinst for egen virksomhed, der skaffes og dokumenteres. Endvidere lægges vægt på at vurdere omfanget af den værditilvækst blandt interessenterne, som er et resultat af den digitale strategi. Værditilvæksten retter sig mod alle centrale segmenter, dvs. borgere, brugere, virksomheder, offentlige samarbejdspartnere og leverandører. 15
Modellen for god PDG indeholder følgende overskrifter og analyseområder: Strategi og kompetencer, der omfatter tre analyseområder: Ledelsesstrategisk fokus og ansvar, Markedspositionering og ekstern relationsskabelse samt Intern kompetenceudvikling Kommunikation Effektivisering, der omfatter analyseområderne: Effektivisering og servicekanalskift samt ekstern/intern relationsskabelse Digitale transaktioner og Fremtid 2.3 Gennemgang af analyseområder og teser Hvert analyseområde påvirker graden af god PDG. I forhold til de 8 analyseområder er der formuleret 24 tilhørende teser, som gennemgås nedenfor. Til vurdering af, om teserne indfries helt, delvist eller slet ikke, anvendes i alt 54 spørgsmål. Ledelsesstrategisk fokus og ansvar er det første analyseområde. Analyseområdet belyses ud fra tre teser: Tese 1: God PDG afhænger af, om der er vedtaget en digital strategi, som bliver rettesnor for drift og udvikling. Specielt i fusionskommunerne er det centralt, at der eksisterer en sådan vedtaget strategi med henblik på at sikre, at strategien bidrager til at indfri effektiviseringsgevinster. Hvis strategien ikke er vedtaget, men eksempelvis planlagt til at være på plads inden 1. januar 2007, vurderes dette som potentielt problematisk. I tilfælde af, at strategien anføres at være på plads efter 2007 betragtes dette som en skærpende omstændighed Tese 2: Under god PDG er ansvaret for den digitale strategi placeret hos et direktionsmedlem Tese 3: God PDG anvender tværgående, forretningsorienterede beslutningsfora til prioritering af digitale projekter. Hvis it-afdelingen har udspil og ansvar alene, betragtes dette som problematisk. Eller hvis det anføres, at beslutningskompetencen overvejende ligger decentralt for den digitale strategi. Dette betragtes også som problematisk for god PDG Markedspositionering og Ekstern relationsskabelse belyses ligeledes ved tre teser: Tese 4: God PDG udøves, hvis strategien lægger op til en win win-position med interessenter, dvs. virksomheder, borgere/ brugere og samarbejdspartnere Tese 5: God PDG lægger vægt på uafhængighed i forhold til it-leverandørers evt. monopolagtige ydelser Tese 6: God PDG fokuserer på uafhængighed i forhold til øvrige leverandørers evt. monopolagtige ydelser. Fokus på øvrige leverandører er med til at belyse en tese om, at det er centralt for PDG, at der strategisk fokuseres på uafhængighed Intern Kompetenceudvikling omfatter som det tredje analyseområde følgende tre teser: Tese 7: God PDG sikrer efteruddannelse og certificering af medarbejdere/projektledere i digital projektledelse. Tesen baseres på en forventning om, at hovedparten af de deltagende virksomheder selv styrer nogle af projekterne Tese 8: Inden for god PDG anvendes standardiserede projektledelsesprincipper, eksempelvis PRINCE2. Baggrunden for denne tese er analog til forventningen om, at virksomhederne deltager i styringen af nogle af projekterne Tese 9: God PDG sikrer, at hovedparten af medarbejderne har et overordnet kendskab til den digitale strategi i organisationen. Det er således ikke tilstrækkeligt, at kendskabet eksempelvis alene eksisterer hos de medarbejdere, der er involveret i strategi- og projektudviklingen. Ej heller er det i overensstemmelse med god PDG, hvis et mindretal af medarbejderne i organisationen har et basalt kendskab til strategiens sigtepunkter og hovedsubstans Kommunikation er det fjerde analyseområde, omfattende: Tese 10: God PDG sikrer systematisk markedsføring af elektronisk selvbetjening og digital signatur på virksomhedens eget website samt understøttet af medarbejderne inden for alle forretningsområder Tese 11: God PDG indeholder segmenteret kommunikation for at fremme forretning, branding og loyalitetsskabelse Tese 12: Teknologisk anvender god PDG interaktive medier og levende billeder, fx flash, mouse-over effekter og dynamisk html. Flash er en teknik, der skaber bevægelse i billederne. Mouse-over effekter kommer til udtryk ved farveændring og/ eller skriftlige budskaber, når brugeren sætter markøren på fx links og overskrifter. Dynamisk html er som flash en teknik, der sætter elementer i bevægelse Effektivitet og servicekanalskift er det femte analyseområde og omfatter: Tese 13: God PDG anvender business cases inden iværksættelse af it-investeringer samt en løbende evaluering af deadlines og målsætninger for digitale projekter Tese 14: God PDG fokuserer på organisationsudvikling og de heraf følgende frigjorte ressourcer set i sammenhæng med en øget digitalisering Tese 15: God PDG sikrer, at der gives interessenterne incitamenter til fremme af den digitale servicekanal 16
Ekstern/Intern relationsskabelse er det sjette analyseområde. De fire teser, der belyser analyseområdet er: Tese 16: God PDG indeholder eksplicit fokus på Serviceorienteret Arkitektur (SOA) Tese 17: God PDG indeholder efterlevelse af VTU s Hvidbog om IT-arkitektur Tese 18: God PDG fokuserer i strategien på, hvorledes dedikerede password, fx digital signatur, tilbydes eksterne interessenter med henblik på at tilbyde disse personaliseret kommunikation Tese 19: God PDG omfatter fokus på, hvordan samspillet med leverandører understøttes digitalt med henblik på at opnå en bedre pris hos leverandørerne Digitale transaktioner er det syvende analyseområde, omfattende: Tese 20: God PDG indebærer, at antallet af digitale transaktioner til borgere og brugere har et relativt stort omfang, vurderet i forhold til virksomhedens samlede antal eksterne interessenter. Endvidere indebærer god PDG på dette område, at virksomheden har en sikker viden om, hvilke fordele brugerne har opnået ved de digitale transaktioner, dvs. viden om den dokumenterede værditilvækst. Et eksempel på værditilvækst vil være, at brugerne har sparet penge, har opnået hurtigere sagsbehandling samt sparet tid ved transaktionen sammenholdt med de konkurrerende servicekanaler Tese 21: God PDG indebærer, at viden om antal transaktioner og værditilvækst hos eksterne virksomheder er betydelig. Analysegrundlaget er identisk med grundlaget for vurdering af tese 20 Tese 22: God PDG indebærer viden om omfanget af transaktioner til borgere, brugere og samarbejdspartnere i det offentlige, herunder viden om udviklingen i transaktionerne Fremtid er den sidste af de i alt otte analyseområder, omfattende 2 teser: Tese 23: God PDG implicerer et sikkert strategisk fokus på behovet for i fremtiden at opprioritere den digitale servicekanal over for alle centrale interessenter og brugere. Fremtidig prioritering af den digitale servicekanal Tese 24: God PDG implicerer, at barriererne for god PDG er eksternt betingede eller ikke eksisterende (fx at målgruppen for den digitale kommunikation ikke råder over de rette kompetencer til at betjene elektroniske selvbetjeningsløsninger) 17
2. Indfrielse af de 2 teser Nedenfor er angivet i tabel 2. i hvilken udstrækning, teserne er indfriet. Det fremgår af tabellen, At 5 af teserne er indfriet (enten fire eller fem stjerner) At 6 af teserne er delvist indfriet (tre stjerner) At af teserne ikke er indfriet (en eller to stjerner) Forbedringspotentialerne vil således alt andet lige i særlig grad eksistere i forhold til de teser, der ikke er indfriet. Tabel 2.1: Indfrielse af de 24 teser Teser Tese : Vedtaget digital strategi Tese 2: Ansvar for digital strategi hos direktionsmedlem Tese : Tværgående, forretningsorienteret prioritering af digitale projekter Tese : Etablering af win win-situation med fokus på værditilvækst hos eksterne interessenter Tese 5: Uafhængighed i forhold til it-leverandører Tese 6: Uafhængighed i forhold til øvrige leverandører Tese 7: Efteruddannelse/ certificering af medarbejdere Tese 8: Anvendelse af PRINCE2 projektledelsesprincipper Indfrielsesgrad Maksimum.er.fem. stjerner. Kommentar.til.indfrielsesgrad 72 % har en vedtaget digital strategi 68 % har ansvaret placeret hos et direktionsmedlem I % har it-afdelingen udspil og ledende rolle på bekostning af forretningsansvarliges indflydelse Kun % af interessenter sparer ressourcer og kun 8 % af virksomhederne opnår en hurtigere sagsbehandling. Kun 6 % af borgere/brugere opnår hurtigere sagsbehandling % fokuserer strategisk på uafhængighed 27 % fokuserer på strategisk uafhængighed. Opfattes ikke så relevant som i forhold til tese 5 Kun 29 % fokuserer på udannelse/certificering af medarbejdere Kun 29 % prioriterer projektledel-sesprincipper i efteruddannelsen (PRINCE2) Tese 9: Udbredelse af kendskab til digital strategi internt i virksomheden I 6 % af virksomhederne er der begrænset kendskab blandt medarbejderne bredt i virksomheden Tese 0: Markedsføring over for interessenter af digital signatur Tese : Fokus på segmenteret kommunikation Tese 2: Teknologisk anvendelse af interaktive medier % markedsfører den digitale signatur offensivt 5 % har en tydelig indgang til segmenterne. Stadig betydeligt forbedringspotentiale 2 % udnytter de teknologiske muligheder i middel grad. Ingen har markant udnyttelse Fortsættes på næste side... 8
Teser Tese : Fokus på business cases og løbende evaluering Tese : Fokus på organisatorisk effektivisering i sammenhæng med øget digitalisering Tese 5: Incitamenter til fremme af digital servicekanal Tese 6: Fokus på Serviceorienteret Arkitektur (SOA) Tese 7: Fokus på Hvidbogens anbefalinger Tese 8: Dedikerede password til fremme af personaliseret kommunikation Tese 9: Fokus på effektivisering gennem digital understøttet kommunikation med leverandører Tese 20: Fokus på digitale transaktioner med borgere/brugere/samarbejdspartnere Tese 2: Fokus på digitale transaktioner med virksomheder Tese 22: Viden (dokumentation) om omfang af digitale transaktioner Tese 2: Fremtidig prioritering af digital servicekanal Indfrielsesgrad Maksimum.er.fem. stjerner. Kommentar.til.indfrielsesgrad Kun 5 % anvender i høj grad business cases, hvilket koster en stjerne. 7 % evaluerer løbende projekterne Kun 27 % af organisationsprojek-terne har understøttet implementering af digital strategi Kun 0-5 % sikrer systematisk udvikling og opfølgning på incitamenter til fremme af den digitale servicekanal 6 % fremmer SOA strategisk. Kun 9 % gør det i ringe grad 57 % følger VTU s Hvidbog om IT-arkitektur. 2 % gør det ikke 58 % fokuserer strategisk på dedikerede password. 25 % gør det i ringe grad 2 % prioriterer strategisk digital understøttet kommunikation med leverandører. 9 % gør det i ringe grad Generelt få virksomheder med et betydeligt antal transaktioner Generelt få virksomheder med et betydeligt antal transaktioner Generelt få virksomheder med kendskab til omfang af digitale transaktioner 78 % opprioriterer den digitale servicekanal. Kun 5 % undlader opprioritering Tese 2: Opprioritering af digital servicekanal gennem adgang til eliminering af interne barrierer Barriererne kan overkommes, idet hovedparten er internt betingede 9
3. Evaluering af PDG det overordnede resultat 3.1 Introduktion Dette kapitel er et overblikskapitel. Modellen for god PDG i figur 1.1 danner udgangspunktet for et benchmark mellem fusionskommuner, regioner, øvrige kommuner og staten. Staten udgør gruppen af departementer, styrelser, direktorater, tilsyn m.v. Som benchmark indgår endvidere TOP 10 virksomhederne, der i særlig grad rummer Best Practice på en række centrale områder. Fokus i kapitlet er: TOP 10 sammenlignes med resultaterne for alle 115 virksomheder (afsnit 3.2) Fusionskommunerne sammenlignes med øvrige kommuner (afsnit 3.3.) Kommuner (såvel fusionskommuner som øvrige kommuner) sammenlignes med regioner og stat (afsnit 3.4) 3.2 Benchmark 1: Alle virksomheder sammenlignet med TOP 10 Samlet gennemsnit af rating på parametre sammenlignet med rating på TOP 10 Ledelsesstrategisk fokus og ansvar 5 Fremtid 4 3 Ekstern/intern relationsskabelse 2 1 Markedspositionering og ekstern relationsskabelse 0 Intern kompetenceudvikling Kommunikation Effektivitet og servicekanalskift Digitale transaktioner Samlet gennemsnit TOP 10 TOP 10 distancerer sig fra de øvrige virksomheder på hovedparten af alle analyseområder. Kun inden for to analyseområder er der sammenfald, nemlig Ledelsesstrategisk fokus og ansvar samt i forhold til Fremtid. Forklaringen på dette er, at hovedparten af virksomhederne opererer med en vedtaget digital strategi, og at ansvaret for den digitale strategi typisk er forankret i direktionen. På dette centrale ledelsesorganisatoriske felt er hovedparten af alle virksomheder således nået lige langt. I forhold til Fremtid prioriterer hovedparten af virksomhederne den digitale servicekanal i deres strategiformulering. På alle andre analyseområder er TOP 10 foran. 20