UDVIKLING I DEN FORLØBSBASEREDE LEDELSESORGANISERING
DRØFTELSE AF: PERSPEKTIVER FOR UDVIKLINGEN I DEN FORLØBSBASEREDE LEDELSESORGANISERING Med henblik på at realisere formålet om: Sammenhængende og effektive patientforløb Entydig og professionel ledelse LEON-princippet som gældende også i ledelse Og i lyset af udviklingen siden 2013 herunder Fokus og Fornyelse med bl.a. fælles målopfyldelse vha. forbedringer og data DRØFTELSEN INVOLVERER Direktionen Strategisk Sundhedsledelse Hovedudvalget Fokusgruppeinterviews med hhv. ledere og medarbejdere Driftsledelsen
TEMAER, DER ER PEGET PÅ I STRATEGISK SUNDHEDSLEDELSE OG HOVEDUDVALGET 1. Den forløbsansvarlige viceklinikchefs rolle fx i relation til patientens team, patientansvarlig læge og datadrevet ledelse. 2. Ledelsesspænd kvalificeret personaleledelse kontra effektiv drift. Behov for støttefunktioner og kompetenceudvikling. 3. Specialeledelser - hvilket behov dækker de, hvordan passer de ind i organiseringen, og hvordan med entydigheden? 4. Kompetencer og beføjelser fx i relation til mere beslutningskraft lavt i organisationen, det dobbelte lederskab og entydighed. 5. Ledelsesfigurer i specialer og afsnit de gængse kontra de andre/nytilkomne.
1. FORLØBSANSVARLIG VICEKLINIKCHEFS ROLLE Udviklingen i den forløbsansvarlige viceklinikchefsrolle. Fx i relation til den patient-/behandlingsansvarlige læge, specialeansvarlig overlæge og patientens team datadrevet ledelse og politiske målsætninger Betoning af entydighed
1. FORLØBSANSVARLIG VICEKLINIKCHEFS ROLLE Da deres (de forløbsansvarlige viceklinikchefers, red.) rolle ikke er tilstrækkeligt defineret, forudsættes det, at de selv er innovative og griber idéer. De burde placeres højere i systemet. Det er en fremmer for de tværgående forløb, hvis viceklinikcheferne for forløb er innovative, har nye idéer og vil nye idéer. Patientens team - lang proces arbejdet er slet ikke startet ( ) Divergens mellem Regionshus og hospitaler. Udsagn fra fokusgruppeinterview med Leadership II, august 2016 Der hersker en del uklarhed om begreberne patientansvarlig læge, behandlingsansvarlig læge/fagperson o.l. ift. patientens team, herunder mulighed for uddelegering/teamansvar Udsagn fra fokusgruppeinterviews med Leadership 0, oktober 2016
1. DEN FORLØBSANSVARLIGE KLINIKCHEFS ROLLE POINTER FRA DRIFTSLEDELSEN Genkendelse af det billede, som fokusgruppen tegner. Vi skal skabe et ledelsesrum til de forløbsansvarlige, der ansporer dem til at sætte sig for bordenden: med skarphed på ansvarsområderne såsom patientens team, de politiske målsætninger, datadrevet ledelse og med tilvejebringelse af den nødvendige kompetenceudvikling (fx i forhold til dataanvendelse) med en tydelig relation/kompetencefordeling i relation til den øvrige klinikledelse med en møde- og netværksstruktur samt en mødeform, der har mere eksplicit fokus på den forløbsansvarliges områder Netværk for forløbsansvarlige hvordan bruger vi det bedst? Kan vi ændre vægten til i højere grad at ligge på refleksion (fx i relation til egen rolle og egen praksis) og i mindre grad på praktiske udfordringer (som det er tilfældet i dag)? Give plads til lidt mere ananas i egen juice.
2. LEDELSESSPÆND Generelt stigende Forventningsafstemning daglig, faglig, personlig, nærværende ledelse Støttefunktioner? Kompetenceudvikling? Balance: Tilstrækkeligt stort til effektiv drift Ikke større end der kan varetages kvalificeret personaleledelse
2. LEDELSESSPÆND Ledelsesspænd på max. 30-40 medarbejdere Stort ledelsesspænd forhindrer mulighed for nærhedsledelse Driftsledelse fylder for meget Udsagn fra fokusgruppeinterview med Leadership II, august 2016 oplevelsen er, at ledelsesspænd over 40 kan udfordre. I den forbindelse har patientvolumen og kompleksiteten i patientforløb betydning, og ligeledes vil graden af understøttelse være afhængig af hvilken medarbejderstab der er i afsnittet Det er positivt at der er bevaret en koordinerende funktion, der kan tage fra i forhold til driftsopgaver Det vil kræve en fortsat opmærksomhed at blive bedre til at benytte eksempelvis HR og klinikøkonomer Udsagn fra Leder-TR, Aalborg UH, september 2016 Synlig og tilgængelig leder i dagligdagen er lettere jo mindre gruppen af medarbejdere er Udsagn fra fokusgruppeinterview med Leadership 0, september 2016
2. LEDELSESSPÆND POINTER FRA DRIFTSLEDELSEN Vi skal væk fra at betragte ledelsesspænd som et isoleret tema i relation til ledelse det er effekten af vores ledelse, det handler om! Det handler om, hvilken form for ledelse, der er behov for i den konkrete situation. Den empiriske erfaring fortæller os, at når ledelsesspændet runder ca. 40 så kommer der nye udfordringer. Udfordringerne skal imidlertid ses som den samlede ledelsessituation, der bl.a. indebærer.: faglig kompleksitetsgrad ledelsesspænd Fysisk(e) placering(er) Løsningen er ikke pr. definition at ledelsesspændet reduceres men derimod at ledelsesrollen ændres. I retning af at etablere de støttefunktioner og den kompetenceudvikling, der understøtter den nye ledelsesopgave Desuden er det essentielt med en afstemning blandt leder, støttefunktioner og medarbejdere ift. til hvad der kan forventes af henholdsvis leder kontra støttefunktioner i relation til personaleledelse, nærhedsledelse, faglig ledelse mv. Kan vi arbejde med sammenlægningsprocesser, hvor man sikrer, at man kommer omkring disse nødvendige overvejelser i relation til personaleledelsen?
3. SPECIALELEDELSER En ledelsesgruppe, der er opstået på Aalborg UH bestående af ledende overlæger og afsnitsledende sygeplejersker indenfor et givent speciale Ikke en del af ledelsesorganiseringens formelle ledelsesgrupper, (jf. højre side) Hvilket behov imødekommer specialeledelserne? Ledelsesorganiseringens formelle ledelsesgrupper i klinikken Klinikledelse: Klinikchef og viceklinikchefer Udvidet Klinikledelse: Klinikledelse samt ledende overlæger og afsnitsledere Netværk for ledende overlæger: De ledende overlæger Netværk for afsnitsledere: Afsnitslederne Evt. faglig udviklingskreds: Ledende overlæge, relevante afsnitsledere og evt. professor. Derudover kan funktions- eller specialeansvarlige indgå. Entydig ledelse i specialeledelserne tydelighed på roller og ansvar for enheder og resultater?
3. SPECIALELEDELSER Der er nogle klinikker hvor arbejdet i teams med ledende overlæger og ledende sekretærer ikke lykkes optimalt. Det er oplevelsen, at de ledende overlæger er presset, og må lægge meget tid ude i klinikken Udsagn fra Leder-TR, Aalborg UH, september 2016 Det opleves hæmmende, hvis der i specialeledelserne er uenighed om, at alle er på samme niveau Udsagn fra fokusgruppeinterview med Leadership II, august 2016 Der ses et behov for en revideret model for samarbejdet i de store specialeledelser. Der opleves uklarhed i ledelsesansvar, udfordringer i koordinationen og afledt heraf nedsat beslutningskraft og fremdrift Udsagn fra tilbagemelding på forskningsrapport fra Aalborg UH, foråret 2015
3. SPECIALEDELSER POINTER FRA DRIFTSLEDELSEN Specialeledelser opleves i den grad som vigtige på Aalborg UH ift. fx servicemål, patientens team, specialiserede funktioner og forbedringer. De skal have al den hjælp de har behov for! Udfordringerne: Ofte skæv fordeling mellem antallet af henholdsvis ledende overlæge (1) og afsnitsledende sygeplejersker (minimum 1 og ofte flere) Ikke entydighed i ledelsen, da alle er ligestillede med reference til KL men samtidig en oplevelse af, at det er vigtigt med lighed mellem medlemmerne What to do? Man kan godt forestille sig at én fra specialeledelsen gives en overordnet beslutningskompetence. Ligeledes er der overvejet modeller, hvor de afsnitsledende sygeplejersker udpeger én i blandt sig til at repræsentere sig i specialeledelsen. Hospitalet er dog af den overordnede opfattelse at fokus på optimering af samarbejdet er vejen frem. Der arbejdes ikke med specialeledelser på RHN og i Psykiatrien. Nysgerrighed på hinandens modeller : Potentiale for videndeling mellem hospitalerne i forhold til at lade sig inspirere af hinanden.
4.KOMPETENCER OG BEFØJELSER LEON, EFFEKTIV BESLUTNINGSKRAFT Incitamenter til at træffe flere beslutninger lavt i organisationen Incitamenter til at træffe beslutninger, der tilgodeser både eget område og helheden det dobbelte lederskab Dilemma mellem effektiv beslutningskraft og det dobbelte lederskab suboptimering? Tydelighed på roller, kompetencer og beføjelser Entydighed
4. KOMPETENCER OG BEFØJELSER LEON OG EFFEKTIV BESLUTNINGSKRAFT Der mangler tydelig definition på handle- og kompetencerum for ledere på alle niveauer Der opleves lange kommandoveje, selv ved mindre beslutninger Der efterlyses større tillid til mellemledere også i økonomisk henseende Udsagn fra fokusgruppeinterview med Leadership 0+II, hhv. aug. og okt. 2016 Regionale arbejdsgrupper mange møder få beslutninger Behov for mindre dokumentation og skrivearbejde, hvis LEON skal gennemføres i praksis Handlerummet skal svare til det ansvar, lederen har Det føles som et tilbageskridt, at KL skal godkende mere end tidligere fx ifm. økonomi og ansættelser Divergens mellem helhedsledelse hos fx ledende overlæger og specialeansvarlige medarbejdere. Specialefagligheden er fortsat søjleopdelt Økonomien er fortsat søjleopdelt det giver problemer på tværs af klinikkerne Udsagn fra fokusgruppeinterview med Leadership II, august 2016
4. KOMPETENCER OG BEFØJELSER - LEON POINTER FRA DRIFTSLEDELSEN En forudsætning for at beslutningerne kan træffes på laveste niveau i organisationen er, at lederne har forståelse for organisationens strategier, mål, værdier mm. Og kan handle i henhold til disse. Det dobbelte lederskab er en nødvendighed for at sikre organisatorisk sammenhængskraft og er en essentiel kompetence hos lederne. Beslutninger truffet alene ud fra hensyn til eget område og uden hensyntagen til helheden kan medvirke til en stækket beslutningskraft hos andre ledere, fordi beslutninger får konsekvenser andre steder i organisationen. Medarbejdere og ledere skal vide, hvem der har ansvaret i enheden, fordi det ellers skaber usikkerhed og uklarhed om handlerum herved svækkes beslutningskraften. Derfor skal hele ledelsesopgaven både drift og personaleledelse som udgangspunkt være samlet hos den samme leder (drift og personaleledelse). Vejen til en øget beslutningskraft lavt i organisationen ligger i en betoning af: Entydig ledelse! Det dobbelte lederskab!
5. LEDELSESFIGURER I SPECIALER OG AFSNIT - DE GÆNGSE KONTRA DE ANDRE/NYTILKOMNE Specialer: Ledende overlæge Specialeansvarlig overlæge Afsnitsledende overlæge Daglige ledere Afsnit Afsnitsledende sygeplejersker/bioanalytikere/radiografer Daglige ledere kontra faggruppeledere Sideordnede afsnitsledere
5. LEDELSESFIGURER I SPECIALER OG AFSNIT POINTER FRA DRIFTSLEDELSEN Fin proces vedr. udviklingen i afsnittenes ledelsesfigurer, herunder I Psykiatrien og på Regionshospitalet har man (haft) fokus på de særlige ledelsesroller, der har udfordret entydigheden UUU erne som støttefunktioner som et væsentligt element For lægeområdet starter skal der ses nærmere på stillingsstrukturen i forbindelse med de forestående overenskomstforhandlinger. HR inddrager hospitalerne.
GENERELLE POINTER FRA DRIFTSLEDELSEN Vi vil den forløbsbaserede ledelsesorganisering! Det giver god mening med fx viceklinikcheferne. Og vi bliver fulgt med interesse fra resten af landet. Ikke flere generiske modeller! Udviklingen skal ske på det enkelte hospital i den enkelte praksis. Med en pragmatisk tilgang i forhold til det, der giver mening. Fokus på opgaver fremfor funktionsbeskrivelser. Men vigtigt med videndeling på tværs.