SAS CIO NETWORKING Business Transformation IT i praksis 2006 31. oktober 2006 Underdirektør Ejvind Jørgensen
IT i praksis -pilotpanelet - eksempler
Agenda Resultater og best practices Forretningsudvikling og innovation It-ledelsen prioriterer ikke innovation It s betydning for innovationsprocesserne undervurderes Investeringernes fordeling ændres ikke Nødvendigt med prioritering af de videncentriske processer Ledelse af it CEO s ser ikke teknologiens muligheder CIO ens rolle er i stigende grad strategirettet Der skal excelleres i de rigtige discipliner De it-strategiske processer er stadig umodne IT i den offentlige sektor De privates kundefokus kopieres ikke Nødvendigt med differentiering af kanaler
RESULTATER De private virksomheder er i front, når det gælder resultatskabelse. Især i forhold til snitflader til kunder og samarbejdspartnere opleves forbedrede resultater. Måleområder for resultatindikatorerne i IT i praksis Private: Effektivisering, innovation, agilitet, marked/kunder og medarbejdere Resultater som følge af it-anvendelse (private) Marked / Kunder Agilitet Innovation Effektivisering Effektivisering af interne processer Effektivisering af eksterne processer Nye arbejdsprocesser (procesinnovation) Nye produkter/ serviceydelser (produktinnovation) Større forandringsevne for organisationen Hurtigere time-tomarket Hurtigere kundebetjening Større kundeloyalitet 36% 31% 19% 16% 10% 12% 21% 10% 30% 38% 32% 36% 43% 49% 53% 54% Fald i time-to-market kombineret med lavt niveau for nye produkter/ ydelser. Indikation for it ikke bringes i spil i de udviklingsrettede processer? Medarbejdere Mere kompetente medarbejdere Større medarbejdertilfredshed 12% 7% 42% 45% Høj grad Nogen grad 0% 20% 40% 60% 80% 100%
BEST PRACTICE IT i praksis benytter resultatindikatorerne til at inddele virksomhederne i tre resultatkategorier. Den bedste kategori benævnes best practice-virksomhederne. Resultatindikatorer Samlet set eller for de enkelte måleområder BEST PRACTICE ca. 1/3 Midterkategori ca. 1/3 WORST PRACTICE ca. 1/3 Andel af best practice-virksomheder i brancher og i den offentlige sektor Finansiering 64% Offentlige Private Handel og service Fremstilling St at Ikke-sammenlagte kommuner Sammenlagte kommuner 14% 30% 30% 39% 45% 0% 20% 40% 60%
BEST PRACTICE De gode resultater i best practice-virksomhederne er ikke tilfældige. Indsatser, prioriteringer og værktøjsanvendelse varierer meget. Karakteristika hos best practice performers (private) Høj grad af organisatorisk forandring 13% 73% Høj grad af medarbejder- og lederudvikling 11% 59% Har formaliseret koordinering af projekter (programledelse) 42% 88% Systematiske og kvantificerede vurderinger af it-projekter 16% 57% Planlægger it-arkitektur ud fra forretningsstrategi 58% 94% Foretager regelmæssige målinger af brugertilfredshed 27% 61% Har relationship managers 4% 29% Anvender ITIL eller lignende It-ledelsen arbejder i høj grad strategisk Høj modenhed i it-governance 12% 20% 22% 43% 51% Best practice 67% performers Worst practice performers 0% 20% 40% 60% 80% 100%
Agenda Resultater og best practices Forretningsudvikling og innovation It-ledelsen prioriterer ikke innovation It s betydning for innovationsprocesserne undervurderes Investeringernes fordeling ændres ikke Nødvendigt med prioritering af de videncentriske processer Ledelse af it CEO s ser ikke teknologiens muligheder CIO ens rolle er i stigende grad strategirettet Der skal excelleres i de rigtige dicipliner De it-strategiske processer er stadig umodne IT i den offentlige sektor De privates kundefokus kopieres ikke Nødvendigt med differentiering af kanaler
INNOVATION OG PRODUKTUDVIKLING Innovation vurderes som helt afgørende for at realisere forretningsstrategierne, men it-ledelsen har ikke samme prioritering som forretningsledelsen. Prioritering af innovation som løftestang til realisering af forretningsstrategi (private) Forretningsansvarlige 40% 54% 3. vigtigste element It-ansvarlige 39% 47% 6. vigtigste element 0% 20% 40% 60% 80% 100% I høj grad I nogen grad Prioritering af forretningsprocessen produktudvikling (private) Forretningsansvarlige 31% 55% I høj grad It-ansvarlige 30% 30% I nogen grad 0% 20% 40% 60% 80% It-understøttelsen af forretningsprocessen produktudvikling (private) It-understøttelse af produktudvikling 5% 38% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
It-ledelsen prioriterer ikke innovationsprocesserne så højt som forretningsledelsen. Samtidig undervurderer de it-ansvarlige it s betydning for innovationsprocesserne. Prioritering af innovationsprocesser og it s betydning for disse (private) Opsamling af viden fra medarbejdere 59% 72% 97% Opsamling af viden fra kunder 62% 81% 91% Processer for anvendelse af viden i udviklingen af nye produkter og processer 40% 56% 83% Opsamling af viden fra leverandører og andre samarbejdspartnere 50% 66% 67% Forretningsansvarlige Opsamling af viden fra forskning/videnskab 21% 38% 49% It-ansvarlige Its betydning 0% 20% 40% 60% 80% 100%
De virksomheder, der vægter it højt ift. innovationsprocesserne, opnår bedre resultater af deres it-optag på alle resultatparametrene Virksomheder med høj prioritering af it i innovationsprocesser (private) Opsamling af viden fra kunder 13% 33% Opsamling af viden fra leverandører og andre samarbejdspartnere 4% 28% Opsamling af viden fra medarbejdere 16% 26% Processer for anvendelse af viden i udviklingen af nye produkter og processer Opsamling af viden fra forskning/videnskab 2% 4% 6% 24% Best practice performers Worst practice performers 0% 20% 40%
Investeringerne i it-systemer fordeler sig næsten ens fra år til år. Vigtigt at investeringerne prioriteres ud fra forretningsmæssige målsætninger. Fordeling af it-investeringer i 2005 (private)
De fleste investeringer går til de områder hvor den nuværende itunderstøttelse er bedst
Det er nødvendigt at prioritere de videnscentriske processer, investeringsmæssigt og med hensyn til generelt fokus
It ligger i bunden når det gælder medarbejderudviklingindsatsen. Samtidig er brugernes værktøjskompetence et væsentlig barriere for it-implementering og it-optag i organisationen Elementer i HR-strategi og leder-/medarbejderudvikling Kompetenceudvikling inden for faglige områder 80% 83% Medarbejderens/ lederens evne til at tilpasse sig forandringer 65% 75% Fastlæggelse af personlige mål i relation til virksomhedens strategi 59% 69% Kompetenceudvikling inden for forretningsprocesser 53% 68% Kompetenceudvikling inden for it og it-værktøjer 60% 69% E-læring som støtte for kompetenceudvikling 11% 32% Private Offentlige 0% 20% 40% 60% 80% 100%
Agenda Resultater og best practices Forretningsudvikling og innovation It-ledelsen prioriterer ikke innovation It s betydning for innovationsprocesserne undervurderes Investeringernes fordeling ændres ikke Nødvendigt med prioritering af de videncentriske processer Ledelse af it CEO s ser ikke teknologiens muligheder CIO ens rolle er i stigende grad strategirettet Der skal excelleres i de rigtige discipliner De it-strategiske processer er stadig umodne IT i den offentlige sektor De privates kundefokus kopieres ikke Nødvendigt med differentiering af kanaler
CIO en forstår forretningen bedre, end direktøren forstår teknologiens muligheder. Det er afgørende, at den nødvendige viden er til stede i beslutningsprocesserne. Forretningsledelsens vurdering af it-ledelsen Forstår virksomhedens forretningsstrategi Forstår forretningens situation og deltager kompetent i diskussioner heraf 91% 92% 89% 87% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Private Offentlige Kun hver 10. it-ansvarlige vurderer, at forretningsledelsen i høj grad deltager kompetent i diskussioner om teknologiens muligheder It-ledelsens vurdering af forretningsledelsen Kan klart formidle virksomhedens forretningsstrategi 80% 93% Forstår de teknologiske muligheder og deltager kompetent i diskussioner heraf 55% 61% Private Offentlige 0% 20% 40% 60% 80% 100%
CIO en arbejder i stigende grad med strategi og forretningsudvikling og bruger kun i begrænset omfang sin tid på operationelle opgaver. Samtidig løftes CIO en organisatorisk. Opgaver, som i høj grad optager de it-ansvarlige (private) It-strategisk planlægning 54% Operationelle Strategiske Forretningsudviklingens it-elementer Relationship management (ml.forretning og it) Drift og vedligehold af systemer Drift og vedligehold af infrastruktur 11% 12% 32% 43% Brugersupport 11% 0% 20% 40% Fokus på IT Service Management, fx gennem ITIL, frigør ressourcer i itfunktionen, som kan rettes mod værdiskabelse for forretningen It-ansvarlige med direktørtitel 40% 35% 2005 2006 26% 20% 11% 4% 0% Offentlige Private
IT-FUNKTIONEN VS. FORRETNINGEN It-funktionen er i højere grad drivende for forretningsudviklingen i de private virksomheder. Hvor ligger det primære opgaveansvar i it-funktionen eller i forretningsenhederne? Offentlige Private Analyse/design af forretningsprocesser Program/projektledelse Forretningsudviklingens it-elementer Relationship management Analyse/design af forretningsprocesser Program/projektledelse Forretningsudviklingens it-elementer Relationship management 27% 48% 55% 53% 70% 67% 76% 76% 73% 52% 45% 47% 30% 33% 24% 24% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Opgaveansvaret primært i it-funktionen Opgaveansvaret primært i forretningsenhederne
DE SEKS GENERISKE LEDELSESDICIPLINER I DEN VISIONÆRE IT-ORGANISATION Forretningsudvikling It-governance Forretnings og it-arkitektur It-governance har fokus på de strukturer og processer, der sikrer, at virksomheden fastlægger strategier for it-anvendelsen, og som gør, at disse implementeres og løbende justeres og koordineres. It-direktøren og it-organisationen skal tage ansvar for it-strategiske processer og it-governance-organer og bidrage til realisering af strategierne. Forretnings- og it-arkitektur har fokus på, hvilke forretningsprocesser og hvilken it-anvendelse virksomheden løbende skal have for at understøtte strategierne. It-direktøren og itorganisationen skal udvikle og forandre informationsanvendelsen og forretningsprocesserne i virksomheden, herunder have dyb forståelse for, hvilke muligheder og begrænsninger den nuværende og planlagte arkitektur giver for realisering af virksomhedens strategier og processer. Forretningsudvikling har fokus på, hvordan man som virksomhed kan skabe værdi for kunderne på en lønsom måde, og hvilke løftestænger der skal bringes i spil for at realisere virksomhedens strategiske beslutninger. It-direktøren, og eventuelt udvalgte medarbejdere fra it-organisationen, skal deltage i udvikling af forretningsstrategien. De tre discipliner skal være højt på dagsordenen i forretningsledelsen
DE SEKS GENERISKE LEDELSESDICIPLINER I DEN VISIONÆRE IT-ORGANISATION Strategisk sourcing Program- og projektledelse It-service management It-service management har fokus på de taktiske og operationelle processer, der skal til for at levere den kortsigtede og langsigtede service, virksomheden har besluttet sig for. Itdirektøren og it-organisationen skal sikre effektive serviceprocesser, der leverer på aftalte og dokumenterbare serviceniveauer. Program- & projektledelse har fokus på at levere de forandringer, der skal til for at realisere virksomhedens strategier samt ændringer i arkitekturen. It-direktøren og it-organisationen skal lede og gennemføre programmer og projekter. Strategisk sourcing har fokus på optimering af kompetencefordelingen mellem interne og eksterne aktører. It-direktøren og it-organisationen skal løbende arbejde med optimering af kompetencefordelingen og med ledelse af relationen til leverandører og samarbejdspartnere. Mange it-organisationer har en udfordring i at sikre, at de tre nederste discipliner ikke optager alle ressourcerne
Stor forskel i modenheden i de it-strategisk processer. It er afgørende for konkurrenceevnen, så det er ikke længere en strategisk valgmulighed at have et rent teknologisk fokus på it. Modenhedsniveauer for det it-strategiske arbejde (private)
Governance-værktøjer giver klare resultater Governance-værktøjer Organisatorisk enhed/komite, der beslutter it-strategiske principper og sikrer sammenhæng 27% 75% Projektporteføljestyring med fokus på målopfølgning, scopeændringer og ressourcer 38% 69% Relationship managers med formelt ansvar for relationen mellem it og forretning 20% 67% It-governanceprincipper kommunikeres af direktionen 18% 57% Organisatorisk enhed/komite med fokus på it-arkitektur og definition af standarder 33% 57% Sanktioner over for ledere, der ikke følger de besluttede principper 11% 43% Best Practice perfomers Worst Practice perfomers 0% 20% 40% 60% 80%
Agenda Resultater og best practices Forretningsudvikling og innovation It-ledelsen prioriterer ikke innovation It s betydning for innovationsprocesserne undervurderes Investeringernes fordeling ændres ikke Nødvendigt med prioritering af de videncentriske processer Ledelse af it CEO s ser ikke teknologiens muligheder CIO ens rolle er i stigende grad strategirettet Der skal excelleres i de rigtige discipliner De it-strategiske processer er stadig umodne IT i den offentlige sektor De privates kundefokus kopieres ikke Nødvendigt med differentiering af kanaler
IT-FUNKTIONEN VS. FORRETNINGEN Der er brug for at udvikle itfunktionens scope, mindset og kompetencer i den offentlige sektor. Værktøjer og hjælpemidler til it-governance Relationship managers med formelt ansvar for relationen mellem it og forretning 32% 54% Projektporteføljestyring med fokus på målopfølgning, scopeændringer og ressourcer 24% 48% Sanktioner over for ledere, der ikke følger de besluttede principper 34% 40% Organisatorisk enhed/komite, der beslutter it-strategiske principper og sikrer sammenhæng mellem forretning og it 18% 26% Private Offentlige 0% 20% 40% 60% Anvendte styringsværktøjer målinger Governance- og måleredskaber penetrerer langsommere i den offentlige sektor 40% 20% 22% 17% 29% Nogen grad Høj grad 23% 16% 0% 9% 8% Private O ffentlige Private Offentlige 5% Foretager regelmæssige målinger af kundetilfredshed Gennemfører systematiske og kvantificerede vurderinger af den effekt (værdi), it-projekter giver
LAV BRUGERINDDRAGELSE Den private sektors kundefokus kopieres ikke i det offentlige. Kun få lytter til kunderne. Dem, der gør, får succes. Brugerrettede tiltag (offentlige) Aktiv markedsføring af digitale services og tiltag 19% Brugerinddragelse i udviklingen af digitale services og tiltag (fx fokusgrupper, borgerpaneler, surveys etc.) 16% Måling og evaluering af anvendelsen af digitale services 12% Lukning af analoge kanaler/differentiering af kanaler 8% 0% 10% 20% Effekter vs. kanalstrategi Kanalstrategi Alle Reduktion af fejl/klager Reduktion af omkostninger Reduktion af fejl/klager Reduktion af omkostninger 6% 8% 14% 14% 31% 27% 29% 57% I høj grad I nogen grad Differentiering af kanaler skaber resultater ved at sætte kunden i centrum. Og processerne indrettes herefter 0% 20% 40% 60% 80%
SAS CIO NETWORKING Tak for opmærksomheden! ejvind.jorgensen@ramboll.management.com