Bilag 1.a. Kundens opgavebeskrivelse med tidsfrister og eventuelle krav om bodsbelagte milepæle samt betalingsplan Rammeaftale 17.13 Delaftale nr. 2 Forretningsprocesser og effektivisering
Indholdsfortegnelse 1. Kundens opgavebeskrivelse...3 1.1. Opgavens titel...3 1.2. Baggrund for opgaven...3 1.3. Opgavens problemstilling...3 1.4. Resultatkrav til opgaveløsningen...4 1.5. Supplerende oplysninger af betydning for Leverandøren...5 1.6. Opgavens kontaktperson...5 1.6.1. Kontaktpersonens e-mail adresse og telefonnr...5 2. Tidsfrister for opgaven...6 3. Betalingsplan...8 Side 2 af 9
1. Kundens opgavebeskrivelse 1.1. Opgavens titel Projektet kaldes Det samlende borgerforløb en målrettet indsats på tværs af kommunens centre. 1.2. Baggrund for opgaven Byrådet i Helsingør Kommune vedtog i forbindelse med budget 2015-2018 at igangsætte et projekt, der skal: reducere antallet af dobbeltindsatser og dobbeltarbejde i kommunens sagsbehandling. Projekt skal belyse mulighederne for at gå fra fokus på aktivitet til fokus på effekt og dermed øge borgernes egenomsorgsevne og livskvalitet. Det vil betyde, at de enkelte centre skal arbejde mere sammen om ydelserne. Analysen skal ligge færdig til næste års budgetarbejde (Kilde: Faktaark vedr. budget 2015). 1.3. Opgavens problemstilling Gruppen af særligt udfordrede og meget indsatskrævende borgere er i stigning. Allerede i dag udgør ca. 1% af de særligt udfordrede og mest indsatskrævende borgere ca. 30% af de kommunale budgetter. De særligt udfordrede borgere har ofte komplekse udfordringer og modtager forskellige typer af indsatser og ydelser fra det offentlige. Med den nuværende organisering kan behovet for mange forskellige typer af indsatser betyde overlap og utilstrækkelig koordination mellem de forskellige indsatser og ydelser. Det kan skabe usammenhængende borgerforløb for den enkelte borger samtidig med, at det unødigt øger omkostningerne for kommunen. Ved at fokusere på det særligt udfordrede segment af borgere og bestemmelsen af effektfulde indsatser for dette segment opnås et væsentligt grundlag for proaktivt at opnå forbedre livskvalitet og funktionsevne samt omkostningsreduktioner. Projektet vil medføre en stor omstillingsproces for de kommunalt ansatte, hvor fokus ændres fra en monofaglig tilgang til en tværfaglig tilgang med borgeren i centrum i stedet for ydelsen i centrum. Dette vil kræve en veltilrettelagt implementeringsproces for at blive en succes. Projektets hovedformål vil være todelt: 1) At de særligt udfordrede borgere, der ofte har mange forskellige kontaktflader med kommunen oplever et langt mere sammenhængende borgerforløb, i den betydning at det bliver borgeren og ikke ydelsen, der er i centrum for kommunens leverancer. Side 3 af 9
2) At borgeren sættes i fokus i stedet for ydelsen dette vil betyde en effektivisering af interne arbejdsgange i kommunen, da de forskellige indsatser i langt højere grad skal tænkes sammen. 1.4. Resultatkrav til opgaveløsningen Helsingør Kommune beder leverandøren skitsere hvilke leverancer, de ser undervejs i projektet, således at vi ikke på forhånd er låst fast på specifikke leverancer. Når analysen ligger klar til Helsingør Kommune, forventes den at indeholde nedenstående elementer. Tilbudsgiver opfordres til at strukturere tilbuddet i nedenstående punkter. 1. Leverandøren skal forholde sig til, hvordan leverandørens analyse og dermed forslag til ændringer i organisationen kan indarbejde/tage udgangspunkt i kommunes væsentligste styringsdokumenter og igangværende initiativer, nemlig: a. Uddybning af Vision 2020 b. Styringsmodel for Helsingør Kommune c. Effektiviseringsplan for Helsingør Kommune (dokumentet er under revision og der forventes større ændringer. Nyeste version fremsendes når muligt til leverandøren) d. Notat om Tillidsreformen i Helsingør Kommune 2. Et konkret bud på hvad det kræver af kompetenceudvikling for ledere og medarbejdere at gå fra monofaglig til tværfaglig indsats i løsningen af kommunens opgaver. Der skal være en opmærksomhed på at kommunen har ca. 230 ledere fordelt på kommunaldirektør, direktører, centerchefer, administrative områdeleder, decentrale ledere med totalrammeansvar og decentrale ledere med personaleansvar. Der er en stor differentiering i ledergruppen, og det skal kunne håndteres i buddet. Leverandøren skal byde ind på opgaven med kompetenceudvikling selv, og i analysen skal foreligge en beskrivelse af det foreslåede forløb. 3. Beregninger af hvor stort et økonomisk potentiale, der kan forventes at kunne indfries delvist i 2017 og fuldt ud fra 2018. 4. Beskrivelse af hvilke organisatoriske ændringer leverandøren foreslår i Helsingør Kommune. 5. Implementeringsplan med tidsangivelser for de foreslåede ændringer, herunder: a. Beskrivelse af forventet ressourcetræk for leverandøren. b. Beskrivelse af forventede ressourcetræk for ansatte i Helsingør Kommune fordelt på faggrupper/roller. Side 4 af 9
c. Beskrivelse af de forudsætninger der er for en vellykket implementering, f.eks. udskiftning af IT-systemer, omrokering af personale m.m. Det skal fremgå tydeligt, hvorfor der er en nødvendighed for at ændre disse strukturer, ligesom det skal fremgå tydeligt, hvilke ressourcemæssige konsekvenser det vil have. 6. Leverandøren skal bidrage med ekspertviden indenfor følgende områder, hvilket skal kunne aflæses af CV er på de konsulenter, leverandøren tilbyder til opgaven: a. Erfaring med velfæds- og sundhedsstyring samt koncernstyring i den kommunale sektor b. Kommunal økonomi, herunder hvordan kommunernes budgetter finansierer de forskellige ydelser ift. de forskellige budgetområder c. Velfærds-, beskæftigelses- og socialområdet i kommunerne d. Organisering, strategi- og forretningsudvikling i den kommunale sektor e. Effektiviseringer indenfor de store velfærdsområder i den kommunale sektor f. Borgerinddragelse og brugerdreven innovation 1.5. Supplerende oplysninger af betydning for Leverandøren I Helsingør Kommune er administrationen struktureret i 10 centre med hver deres centerchef. Der er desuden en kommunaldirektør og tre direktører. Direktørerne og centercheferne kaldes tilsammen Koncernledelsen. Helsingør Kommune er én kommune; med det mener vi, at kommunens styringsfilosofi lægger vægt på, at vi som én kommune skal skabe helhed og sammenhæng for borgere, brugere og virksomheder, og at vi får mest ud af vores ressourcer, hvis vi holder samme mål for øje. At kommunen skal fungere og agere som én samlet kommune er inspireret af tanken om kommunen som koncern med fællesvision og mål, som alle bidrager til at nå. Koncernen sætter retning og prioriterer indsatser på tværs, så det sikres, at ressourerne anvendes bedst muligt i et samlet perspektiv. Vedlagt som bilag findes de af kommunens styringsdokumenter, som skal anvendes som baggrundsmateriale og udgangspunkt for løsningen af opgaven. Det drejer sig om følgende: Uddybning af Vision 2020 Styringsmodel for Helsingør Kommune Effektiviseringsplan for Helsingør Kommune (dokumentet er under revision og der forventes større ændringer. Nyeste version fremsendes når muligt til leverandøren) Notat om Tillidsreformen i Helsingør Kommune 1.6. Opgavens kontaktperson 1.6.1. Kontaktpersonens e-mail adresse og telefonnr. Side 5 af 9
Kontaktpersoner for opgaven er: Kommunaldirektør: Stine Johansen, sjo12@helsingor.dk, tlf. 2531 2020. Centerchef i Center for Erhverv, Politik og Organisation: Randi Sveistrup, rsv12@helsingor.dk, tlf. 2531 3132 Side 6 af 9
2. Tidsfrister for opgaven Økonomiudvalget i Helsingør Kommune har i marts måned godkendt, at projektet ikke kan leveres indenfor den tidsfrist, der er angivet i teksten under baggrund for opgaven (som var en del af budgetforliget). Fase Dato Bodsbelagt Kontrakt mellem leverandør og Helsingør Kommune underskrives Første møde mellem leverandør og Helsingør Kommune Dagsorden til første møde udarbejdes i fællesskab mellem leverandøren og Helsingør Kommune. Mødet afholdes i Helsingør Kommune Løbende statusmøder mellem leverandør og Helsingør Kommune min. én gang månedligt i analyseperioden. Leverandøren er ansvarlig for at udarbejde dagsordener og gennemgå status på møderne. Møderne afholdes i Helsingør Kommune. Leverandøren gennemfører analysen med de leverancer, der er aftalt imellem leverandøren og Helsingør Kommune. Medio/ultimo juni 2015 Ultimo juni 2015 alternativt primo august 2015 Månedligt fra august 2015 til og med marts 2016. Fra august 2015 til og med marts 2016 Midtvejs status afholdes mellem leverandøren og Helsingør Kommune. Inden mødet fremsender leverandøren en status på, hvor langt arbejdet med analysen er, inkl. eventuelle tendenser m.m. der allerede tegner sig. Inden udgangen af november 2015 Konsulente ifalder en bod såfremt der ikke på midtvejsstatus leveres et foreløbigt udkast af analysen, hvor kommunen har mulighed for at se, hvilke tendenser der allerede nu tegner sig. Boden udgør 1% af den samlede kontraktsum pr. dag de første fem dage. Fra den 6.dag og frem til den Side 7 af 9
10.dag udgør boden 3% af den samlede kontraktsum pr. dag. Boden kan maksimalt udgøre 20% af den samlede kontraktsum. Analyse fremsendes til Koncernledelsen og Center for Erhverv, Politik og Organisation. Leverandøren præsenterer analysen for Koncernledelsen Medio marts 2016 Ultimo marts 2016 Konsulente ifalder en bod såfremt der ikke i midten af marts (på nærmere aftalt dato) fremsendes en færdig analyse til Helsingør Kommune. Boden udgør 1% af den samlede kontraktsum pr. dag de første fem dage. Fra den 6.dag og frem til den 10.dag udgør boden 3% af den samlede kontraktsum pr. dag. Boden kan maksimalt udgøre 20% af den samlede kontraktsum. Leverandøren tilretter eventuelt efter Koncernledelsens kommentarer til analysen. Primo april 2016 Leverandøren præsenterer analysen for Byrådet i Helsingør Kommune Arbejdet med implementering igangsættes Medio/ultimo april 2016 Maj 2016 Side 8 af 9
3. Betalingsplan Ydelse Ved analysens start, juni eller august 2015 Ved midtvejsstatus, inden udgangen af november 2015 Ved analysens afslutning og overlevering, marts/april 2016 Den samlede sum for opgaven Pris 25% af kontraktsummen 25% af kontraktsummen 50% af kontraktsummen [ ] kr. Side 9 af 9