Navne: Rolf Erik Hansen, Nikoline Mira Schmidt-Helsbro & Louise Durmus Nielsen

Navne: Rolf Erik Hansen, Nikoline Mira Schmidt-Helsbro & Louise Durmus Nielsen Studienumre: 0213-2342, 0213-2303, 0213-2355 E-mail: Ldnielsen@mail.dmjx.dk Titel: Vikingeskibsmuseet en oplevelse for hele familien Antal anslag teoridel: 35.946 Antal anslag produktdel: 11.480 Dato: 20.12.13 Indholdsfortegnelse Forord... 3 Indledning... 4 Kort om Vikingeskibsmuseet... 6 Analysedel... 7 Vision, kultur og image... 7 Vikingeskibsmuseets vision, kultur og image... 8 Ledelsen som vejviser... 8 Markedsføring af museet... 9 Omverdenens syn... 9 SWOT analyse... 10 Styrker... 10 Svagheder... 11 Muligheder... 11 Trusler... 12 Markedsplacering... 12 Vikingeskibsmuseet som kulturhistorisk museum... 12 Vikingeskibsmuseet og konkurrenterne... 13 Interessenter... 14 Mål og målgruppe... 15 Kommunikationsmål... 17 Værdier og budskaber... 18 1

Værdier... 18 Budskaber... 19 Hovedbudskab... 19 Underbudskaber... 19 Målsætninger for branding... 20 Målsætning for relationer til nøgleinteressenter... 22 Nyhedsmedierne... 22 Relationer til medarbejderne... 23 Målsætning for børnefamilier... 24 Målsætning for den interne kommunikation... 25 Fordele og ulemper ved målsætningerne... 26 Risikoanalyse... 27 Evaluering og effektmåling... 29 Afgrænsning... 29 Produktdelen... 30 Runestenen produkt 1... 30 Milepælsplan... 31 Syretest af milepælsplan... 32 Hjemmesiden produkt 2... 32 Introduktion af ny hjemmeside... 33 Milepælsplan... 34 Litteraturliste... 37 2

Forord Vi vil indledningsvis benytte os af lejligheden til kort at takke de implicerede medarbejdere og respondenter, der valgte at tage del i eksamensprojektet og dermed bidrage til den samlede dataindsamling. Foruden den hjælp havde opgaveprocessen og konklusionen ikke været den samme, og vi havde manglet essentiel viden til at danne rammen for vores eksamensopgave. Nedenfor vil vi skitsere, hvordan arbejdsprocessen har været fordelt mellem alle tre parter i gruppen. Det skal hertil nævnes, at der har været tale om et meget velfungerende og harmonisk arbejde. Det har været gennemgående for processen, at vi har været gode til at diskutere alle aspekter af opgaven hele vejen igennem. Derfor er skemaet nedenfor heller ikke repræsentativt for opgavens arbejdsfordeling og tilblivelse. Rolf Louise Nikoline Forord/indledning 2 3 2 Om Vikingeskibsmuseet 2 2 3 Vision-Kultur-Image 2 3 3 SWOT analyse 3 3 3 Markedsplacering 3 2 2 Interessenter 3 2 2 Mål og målgruppe 2 3 2 Kommunikationsmål 3 3 3 Værdier og budskaber 2 2 3 Målsætning for branding 3 3 3 Målsætning for relationer til nøgleinteressenter 3 3 3 Målsætning for den interne kommunikation 3 3 3 Fordele og ulemper ved målsætningerne 3 3 2 Risikoanalyse 2 3 2 Evaluering og effektmåling 3 3 3 Afgrænsning 3 3 3 Afslutningsvis håber vi, at vores eksamensopgave kan være med til at bidrage til en skærpet opmærksomhed omkring Vikingeskibsmuseet og det store potentiale, der stadig foreligger - som vi ser det. 3

Indledning Nærværende opgave tager afsæt i udfordringen omkring de danske kulturhistoriske museers besøgstal, som siden 2008 har haft tal, der har befundet sig nogenlunde konstante. Enkelte museer har dog oplevet en markant fremgang, hvor andre har oplevet nedgang eller blot stagnation. Vi har i vores eksamensopgave valgt at fokusere på Vikingeskibsmuseet i Roskilde, der med et offentligt kendt brand allerede formår at tiltrække et forholdsvis højt antal besøgende. Målinger fra 2011 og 2012 viser, at besøgstallet er stagneret omkring 115.000 besøgende årligt. Sammenlignet med tallet fra 2008 har museet dog oplevet et fald på 14% (Årsberetning, Vikingeskibsmuseet: 2008, s.56 og 2012, s.45). Antal besøgende 140000 120000 100000 80000 60000 Antal besøgende 40000 20000 0 2008 2009 2010 2011 2012 Figur 1 Antal besøgende på Vikingeskibsmuseet 2008-2012 (Danmarks statistik, statistisk årbog: 2008-2013) Det relativt store fald kan dog formodes at være påvirket af det stigende antal besøgende, som museet oplevede omkring 2008, da Havhingsten, som er en rekonstruktion af et langskib fra vikingetiden, blev en integreret del af oplevelsen på museet (Informationstavler på Vikingeskibsmuseet samt www.vikingeskibsmuseet.dk). Samtidig har der på de kulturhistoriske museer været et relativ lille fald på 6% fra 2008, hvor besøgstallet var 7.177.962 til 2012, hvor besøgstallet var 6.741.000. Faldet svarer til 6% og det gennemsnitlige fald ligger dermed noget lavere sammenlignet med Vikingeskibsmuseet (www.statistikbanken.dk). 4

Vi har via research på Vikingeskibsmuseets hjemmeside, gennemlæsning af Vikingeskibsmuseets årsberetning, Danmarks Statistik, samt interview med Ivan Jacobsen, kommunikationsansat ved Vikingeskibsmuseet (Se bilag 1) kunne konkludere, at fordelingen mellem museets besøgende er fordelt, som vist nedenfor. Type af besøgende 13,2% 17,3% 69,5% Udlændinge Skoleelever Øvrige Vores fokus tager afsæt i museets egen vision, som lyder: En synlig institution Vikingeskibsmuseet skal være en synlig kulturinstitution, lokalt, nationalt og internationalt (www.vikingeskibsmuseet.dk) Ud fra museets egen vision samt ovenstående fordeling af museets besøgende, der hovedsageligt består af udlændinge, vil vores fokus være rettet mod en stigning på det nationale marked. Dette valg har vi truffet, da vi ser et uudnyttet potentiale i et større fokus på de nationale gæster, som netop også bliver nævnt i museets egen vision. 5

Kort om Vikingeskibsmuseet Vikingeskibsmuseets læner sig til dels op ad Henry Mintzberg fagbureaukrati, hvilket kendetegnes ved højt specialiserede medarbejderne. Kvaliteten i arbejdet er sikret i medarbejdernes uddannelse og kvalifikationer. En af svaghederne ved fagbureaukratiet er at de ikke er omstillingsparate i forhold eksterne faktorer. (Fivelsdal: 2008, s 93-95) Fakta om Vikingeskibsmuseet - Udgravning startet 1962 - Fredning af Vikingeskibshallen i 1997 - Udvidet med museums-ø i 1997 - Tinna Damgård-Sørensen har været direktør siden 1996 - Joy Mortensen er bestyrelsesformand og Borgmester i Roskilde Kommune. - Omtrent 140 ansatte og 200-300 frivillige. (bilag 2) 6

Analysedel Vision, kultur og image For at bevare et godt omdømme er det vigtigt, at der er sammenhæng mellem organisationens eksterne og interne identitet. Ligeledes skal der være sammenhæng mellem vision, kultur og image. I dette afsnit kommer vi ind på begreberne vision, kultur og image og vil berøre definitionerne samt placere dem i forhold til Vikingeskibsmuseet. Hatch & Schultz har udarbejdet en model, der viser sammenhængen mellem de tre parametre: (Cornelissen: 2011, s.70). Modellen viser sammenspillet mellem organisationens vision, kultur og Image. Udarbejdelsen af visionen ligger hos ledelsen og skal afspejle de værdier, der vægtes i organisationen. Visionen er lavet for at give medarbejderne nogle retningslinjer og værktøjer, som de kan tage med i deres daglige virke. Kultur er her ment som den kultur, der er i organisationen, og som bliver udøvet af de øvrige medarbejdere. Image er det billede, som 7

stakeholderne har af organisationen. Det er vigtigt med et godt samspil mellem de tre parametre for at være med til at styrke organisationens omdømme. Ligeledes viser modellen også, at der kan opstå en kløft imellem de forskellige begreber. En vision/kultur-kløft er fx, at ledelsen har lavet en vision, som de ikke formår at få medarbejderne til at stræbe efter (Cornelissen: 2011, s. 70). Vikingeskibsmuseets vision, kultur og image Vi mener, at der eksisterer en kløft mellem vision, kultur og image på Vikingeskibsmuseet. Vikingeskibsmuseets overordnede vision er at være synlig. Helt præcist vil museet være en synlig kulturinstitution lokalt, nationalt og internationalt. At være synlig er et vidt begreb. Det kan både være synlighed overfor medarbejdere, besøgende og potentielle gæster, men også at være en synlig spiller på markedet i form af en stærk profilering af museet på de mange tilgængelige medieplatforme. Ledelsen som vejviser For at belyse ledelsens synlighed over for medarbejderne, tager vi udgangspunkt i Tinna Damgård-Sørensens interaktion med medarbejderne. Den interaktion belyser vi via et besøg på museet samt to interviews med Vikingeskibsmuseets ansatte (Se bilag 2+3). De adspurgte medarbejdere forklarede, at Tinna Damgård-Sørensen slet ikke er lokaliseret i museumsbygningen og dermed ikke ses af hverken gæster eller medarbejdere på gulvet i løbet af dagen. Ifølge medarbejderne er der altså ikke tale om synlig ledelse fra direktørens side. Ligesom Tinna Damgård-Sørensen ikke interagerer personligt med medarbejderne, observerede vi samtidig, at det samme gjaldt medarbejdernes ageren i forhold til de besøgende. De besøgende henvendte sig til medarbejderne, hvoraf langt de fleste sad og talte med hinanden bag informationsskranken. I en organisation med en vision om at være synlig, burde medarbejderne som et eksempel være mere synlige overfor gæsterne, hvilket kulturen ikke umiddelbart afspejlede ved besøget (Se bilag 4). Vision/kultur kløften resulterer i, at de besøgenes billede af museet ikke er en forlængelse af visionen. Dermed opnås det ønskede image ikke. Der er altså både tale om en kløft mellem vision og kultur, kultur og image samt image og vision. Dette viser også, at ledelsen er kernen, der skal få visionen til at nå hele vejen rundt. Tinna Damgård-Sørensen skal så frøene i medarbejderne via det gode eksempel. 8

Markedsføring af museet En anden måde en organisation kan være synlig på er via egne kommunikationskanaler. Vikingeskibsmuseet har mange medieplatforme såsom deres hjemmeside, Facebook, LinkedIn, Twitter mm. Desværre er de relativt inaktive på flere af platformene. Blandt medarbejderne finder vi heller ikke den store opbakning. Nanna Søs Brejning, publikumsformidler på Vikingeskibsmuseet udtaler følgende: Der er ikke særlig mange af os, der er på Facebook privat. Jeg tror i det hele taget, vi alle sammen er lidt skræmte over det (Se bilag 2). Der var sågar tvivl omkring, hvilke platforme museet var på. Ledelsen har med andre ord ikke formået at oplyse medarbejderne om deres strategi. Endnu en vision/kultur kløft. Den del af imageskabelsen som museet selv kan påvirke, sker gennem deres eksterne kommunikation. Her er mener vi, på baggrund af observationer på stedet og deres brug af sociale platforme, ikke at de formår at leve op til synligheden. Omverdenens syn I forhold til den imageskabende omtale, som museet ikke selv kan påvirke, har vi analyseret museets mediedækning via en Infomediasøgning. At Vikingeskibsmuseet har et kendt brand hænger ikke nødvendigvis sammen med et stærkt omdømme. Museet har et godt og unikt produkt, de kan tilbyde de besøgende i form af historie og kulturarv, men også øvrige tilbud, der ikke nødvendigvis er bundet op på ren vidensformidling. Et blik på den generelle fremstilling af Vikingeskibsmuseet, blandt andet via medierne, viser dog, at historierne, der bliver fortalt ofte handler om de historiske aspekter af museet. Det omfatter fx udgravninger og foregår oftest i lokalmedierne. Denne form for medieomtale kan siges at henvende sig til en gruppe af besøgende, som har en eksisterende interessere for historien omkring vikingerne, men som næppe drager nye besøgende til. Der er altså tale om et relativt tungt forskningsmiljø, hvor medarbejderne besidder høje kompetencer inden for deres specifikke fagområde. Kompetencer, der ikke nødvendigvis appellerer til besøgende uden for dette snævre interessefelt. At museet ikke formår at indtage en større plads i de nationale medier understøtter det nuværende omdømme, da befolkningen således vil binde museet op på tidligere erindringer, der blot henviser til museet som en læringsinstitution frem for en oplevelsesinstitution. At mange besøgende har stiftet bekendtskab med museet som en læringsinstitution skyldes, at manges besøg har været i forbindelse med folkeskolen. En tendens, vi har kunne aflæse gennem vores kvantitative undersøgelse (Se bilag 5). 9

SWOT analyse For at skabe et øjebliksbillede og et samlet overblik over Vikingeskibsmuseets nuværende situation, har vi valgt at benytte os af en SWOT analyse som hjælpeværktøj til at kortlægge museets styrker og svagheder internt samt muligheder og trusler eksternt. Med SWOT analysens kortlægning har vi mulighed for at danne rammen for nogle af de vigtigste faktorer, der skal arbejdes med i det videre forløb. Her tænker vi især på de fremtidige muligheder holdt op imod museets nuværende styrker og svagheder. Styrker En af museets største styrker ligger i deres brand, der er landskendt og Vikingeskibsmuseet er dermed stærk på det parameter. Det bunder hovedsageligt i det store kendskab, som vi via vores kvantitative markedsundersøgelse kan dokumentere eksistensen af (Se bilag 5). Museet behøver dermed ikke fokusere på udbredelse af kendskab, men kan i stedet koncentrere sig 10

om, hvordan kommunikationen skal bibringe en ændring i det generelle omdømme. Mere specifikt, hvordan kommunikationen skal tale til potentielle kunder, hvilket skal resultere i øget nationale besøgstal. Derudover formoder vi, at museet har et positivt omdømme blandt de interessenter, museet er økonomisk afhængige af. Dette begrunder vi blandt andet med det øgede kapitaltilskud fra Roskilde Kommune i 2012, der steg med cirka 273.000 kr. sammenlignet med året før (Årsberetning, Vikingeskibsmuseet 2012, side 44). Også de besøgende, der blev adspurgt i forbindelse med vores interviews, talte positivt om museet og ville anbefale det til andre (Se bilag 6). Svagheder I museets vision fremgår det, at de ønsker at være en synlig kulturinstitution både lokalt, nationalt og internationalt. Vi har allerede kunne konkludere, at museets besøgstal er domineret af udlændinge, og at det dermed er lykkedes dem at leve op til dele af den overordnede vision. Der eksisterer dog en stor kløft mellem den nuværende vision og virkeligheden, idet der er et manglende fokus på de nationale gæster. Her optræder museets udnyttelse af nuværende medieplatforme også som en absolut svaghed, da de ikke formår at bruge de nuværende muligheder optimalt. Her henviser vi især til en meget teksttung hjemmeside og en manglende brug af sociale medier, som der dog alligevel markedsføres på hjemmesiden. Muligheder Øgede besøgstal fra nationale står som en af de absolut største muligheder for museet. Det særlige fokus kommer ud fra en betragtning af de nuværende besøgende, som hovedsageligt består af udlændinge og dernæst skoleelever, hvilket efterlader et stort potentiale på nationalt plan. Vikingeskibsmuseet kunne for at tiltrække flere besøgende udvide det eksisterende, lokale samarbejde i Roskilde Kommune for at drage flere besøgende til byen. Her nævner Ivan Jakobsen, at de allerede nu arbejder på et udvidet samarbejde med blandt andet Roskilde Domkirke, hvilket er en mulighed for museet (Se bilag 1). Teknologisk set er mulighederne mange. Især hvad angår en integreret brug af de sociale medier, som kan samle alle kommunikationskanaler og dermed sørge for et ensartet budskad. På den måde kunne man allerede inden museumsbesøget påbegynde oplevelsen samt forlænge den efter endt besøg. 11

Trusler En af museets større trusler er museets konkurrenter, hvoraf størstedelen, ligesom Vikingeskibsmuseet, er repræsenteret gennem blandt andet VisistDenmark og Topattraktioner (www.visitdenmark.dk, www.topattraktioner.dk). Truslen ligger blandt andet i, at Vikingeskibsmuseet på nuværende tidspunkt har mulighed for at ryge ud af VisitDenmarks liste over de mest besøgelsesværdige attraktioner i Danmark. Dette kunne betyde faldende manglende omtale og dermed manglende indtjening fra de mange udenlandske besøgende, og der ville derfor mangle ressourcer til at udvikle museet i fremtiden. Markedsplacering På baggrund af kulturrapporten Danskernes Kulturvaner 2012 kan vi placere Vikingeskibsmuseet i Roskilde i forhold til det generelle konkurrentlandkort. Efterfølgende vil vi forsøge at kortlægge museet i forhold til dets direkte konkurrenter. Dette vil danne et overbliksbillede over, hvilke konkurrenter museet skal forholde sig til i forhold til. Vikingeskibsmuseet som kulturhistorisk museum Danskernes Kulturvaner 2012 har placeret kulturarv og museer i en ramme, der hedder Traditionel-Moderne / Folkelig-Elitær. Her placeres brugerne af de forskellige tilbud ud fra de givne parametre. Det er værd at notere, at personer med en svag overvægt af elitære og traditionelle værdier, er de brugere man oftest finder på kulturhistoriske museer. (Danskernes Kulturvaner: 2012, s. 75) Dog er placeringen af kulturhistoriske museer placeret så tæt på midten, at vi med fordel kan argumentere for, at der kan hentes markedsandele fra de fleste dele af spektret. De brugere, 12

der er sværest at ramme, er dem hvis værdier er meget dominerende grænsende til det ekstreme. (Danskernes Kulturvaner: 2012, s. 75) Vikingeskibsmuseet og konkurrenterne Vikingeskibsmuseets konkurrenter varierer, alt efter hvilke parametre vi måler efter. Som udgangspunkt er vikingeskibsmuseet placeret mellem en oplevelsesinstitution og center for vidensformidling. Vikingeskibsmuseet en institution, hvor brugerne har mulighed for aktivt at deltage især om sommeren, når museumsøen holder åbent. Her kan man slå mønter, bygge skjolde, flette kurve og hjælpe med at lave sejl (Se bilag 3). Måler man på ren oplevelse vil attraktioner som Lejre Forsøgscenter, Eksperimentariet og Zoologisk Have stå stærkere end Vikingeskibsmuseet. Måles der på videnformidling vil et sted som Nationalmuseet kunne stå stærkere end Vikingeskibsmuseet, især på omfavnelsen af vikingerelaterede udstillingsgenstande. Et helt andet parameter kunne være transportmæssig tilgængelighed, hvor brugernes geografiske udgangspunkt, økonomi og tid er udslagsgivende faktorer. Det afgørende for Vikingeskibsmuseets markedsplacering er, hvilke parametre brugerne benytter til at afveje alternativerne. Det betyder også, at museets konkurrenter er en 13

dynamisk gruppe. De specifikke konkurrenter afgøres af brugernes subjektive forståelse og ønsker. Vi har valgt at definere konkurrenterne ud fra spektret Oplevelse-Historie, hvor Oplevelse skal forstås som brugernes mulighed for at interagere med museet, de respektive udstillinger og dens elementer. I den anden ende af spektret findes Historie, som vi definerer, som den mængde af viden museet udbyder. Vi har valgt Lejre Forsøgscenter og Nationalmuseet som de to vigtigste konkurrenter, baseret på brugernes ønsker og forventninger til et museumsbesøg inden for det givne emne: Vikingetiden og epokerne lige før og efter. Interessenter Vikingeskibsmuseet har en række interessenter, som har hver deres karakteristika. Vi har benyttet stakeholder salience modellen for at placere interessentlandskabet, der udgør den virkelighed, museet eksisterer i. Modellen bruger tre overordnede måleenheder: Power (magt), Legitimacy (legitimitet) og Urgency (akut behov). Kombinationen af to eller flere af måleenhederne skaber områder, der kræver større salience. Direkte oversat betyder det synlighed, men menes som væsentlighed set fra især kommunikationsafdelingen potentielt også hele organisationen. Modellen er god til at kortlægge det komplekse billede, organisationer står over for i dette tilfælde Vikingeskibsmuseet. Modellens begrænsning ligger i, at den ikke tager højde for, at interessentgrupper ikke er statiske. Fx vil kommunalpolitikere qua deres økonomiske tilskud kunne opnå midlertidig status af definitive, hvis museet kører med underskud i en periode eller ved generelt rod i regnskaberne. 14

På baggrund af ovenstående stakeholder salience model, hvor museets respektive interessenter er udpeget og placeret, har vi kunne identificere museets nuværende vigtigste interessenter. Mål og målgruppe Et vedvarende fokus på de nuværende interessenter er yderst essentielt for museets eksistens, da de 70% udlændinge har stor betydning for museets indtjening, ligeså vel som Roskilde Kommune, der finansierer størstedelen af museets nuværende budget. Til trods for et vedvarende fokus på eksisterende, primære interessenter, handler nærværende opgave om et satsningsområde og ikke en negligering af det nuværende indtjeningsgrundlag. 15

Museets markedsplacering og den blanding af vidensformidling og interaktion, der er i udstillingen og dens elementer, taler for at nationale børnefamilier, skal være den primære målgruppe. Dette underbygges af museets egne ønsker, fremsat af kommunikationsmedarbejder Ivan Jakobsen, som ser børnefamilien som en ønsket målgruppe (Se bilag 1). Aktuelle besøgstal viser, at de nationale børnefamilier maksimalt udgør 20.000 årligt (lavet ud fra beregninger i indledningen). Vores mål over en 5-årig periode er at udbygge besøgstallet med 40.000 gæster bestående af nationale børnefamilier. Med baggrund i besøgstallene fra 1998 (Årsberetning, Vikingeskibsmuseet: 2012) ved vi, at museet har kapacitet til at rumme denne stigning. Vores beregninger viste, at nationale børnefamilier er et uudnyttet segment og blandingen af vidensformidling og aktiviteter, som børn kan deltage i, støtter denne antagelse. Nationale børnefamilier dækker over en bred gruppe, som man med fordel kunne inddele i mindre enheder. Det kunne fx gøres med afsæt i Minervamodellen. Grundet opgavens omfang vil vi dog blot fokusere på et overordnede segment, og dermed ikke gå nærmere i dybden med typer af børnefamilier. På baggrund af valg af målgruppe har vi videreudviklet interessentlandskabet. Her har vi samlet potentielle gæster, gæster samt brugere af sociale medier. Disse tre segmenter fra stakeholder salience modellen er alle undergrupper af segmentet nationale børnefamilier. Vi har lavet et power/interest-map med udgangspunkt i de nationale børnefamilier. Interessenterne har vi placeret alt efter, hvem der kan påvirke vores primære målgruppe mest muligt. Derfor har vi valgt ikke at genbruge alle interessenterne fra ovenstående landskab, men udvalgt dem, der er relevante for at nå vores mål. 16

Kommunikationsmål På baggrund af de konnotationer, som brandet indeholder samt de barriere, de skaber, har vi formuleret følgende kommunikationsmål: At fortælle, at Vikingeskibsmuseet er en oplevelsesinstitution. Ovenstående nøgleinteressenter er dem, vi først og fremmest vil påvirke, men vi har også en interesse i, at de skal videreformidle historien om Vikingeskibsmuseet som en oplevelsesinstitution. Via den fortælling vil vi forsøge at påvirke besøgstallet, så vi efter 5 år rammer de 40.000 ekstra besøgende bestående af nationale børnefamilier. 17

Værdier og budskaber I det følgende afsnit vil vi præsentere de værdier og budskaber, som Vikingeskibsmuseet skal bestå af fremover. Vi har taget udgangspunkt i nogle af museets eksisterende værdier, da flere af dem understøtter vores mål. Derudover undgår vi at rykke os for langt væk fra den eksisterende kultur og selvopfattelse, hvilket kunne vanskeligøre implementeringen af de nye værdier (Mission, vision og værdier - www.vikingeskibsmuseet.dk). Værdier De videreudviklede værdier skal ses som et værktøj til medarbejderne med henblik på at opnå kommunikationsmålet. Værdierne kan refereres til som Common Starting Points (CSP) og essensen heri, er, at medarbejderne bruger værdierne som faste retningslinjer og som en referenceramme i deres daglige virke. Hertil hører også, at alt hvad medarbejderne ser og gør i organisationen, stammer fra værdierne (Christensen et al.:2008, s. 213). Nedenfor har vi opstillet de nye værdier, som er præsenteret enkeltvis i den form, som de ville blive præsenteret for medarbejderne. Synlighed Vi skal være synlige over for gæsterne, vi skal være synlige i medierne og vi skal være synlige i landskabet både lokalt, nationalt og internationalt. Autenticitet Vi skal bevare vores historiske integritet og værne om det ansvar, der følger med dansk kulturarv. Formidling i øjenhøjde Vi skal være et museum, hvor børn såvel som voksne kan få en god oplevelse. Vi skal tale i øjenhøjde med vores gæster. Involvering Vi skal være involverende hele vejen rundt i organisationen - fra ledelse til medarbejder og fra medarbejder til gæst. Modtagerfokuseret Vi skal have gæsten i fokus. Her spiller både synlighed, autenticitet, formidling i øjenhøjde og involvering en gennemgående rolle. Vi skal omfavne både historien og oplevelser. 18

Budskaber Hovedbudskabet tager udgangspunkt i værdierne og komplimenteres af en række underbudskaber. Budskaberne skal kommunikeres ofte og på alle platforme. Internt skal budskaberne understøtte og foranledige en kulturændring, der transformerer museet fra afsenderorienteret til modtagerorienteret. Eksternt skal budskaberne give et løfte til omverdenen og samtidig understøtte det ønskede skifte i Vikingeskibsmuseets omdømme. Budskaberne skal altså fungere som themed messages (Christensen et al. 2008, s. 89). Hovedbudskab Vikingeskibsmuseet en oplevelse for hele familien. Nationale børnefamilier er vores primære målgruppe. Derfor skal der i kommunikationen fortælles, at Vikingeskibsmuseet er en oplevelsesinstitution og et attraktion for hele familien. Underbudskaber Gå på oplevelse i museet Når vi taler om at gå på oplevelse, taler vi især til børnene. For at det budskab skal ramme vores modtager, kunne vi gøre brug af en emotional message style (Cornelissen:2011, s.96). Selvom dette underbudskab skal ramme hele den nationale børnefamilie, er det især børnene, der er i sigte. De vil så fungere som agenter for den primære målgruppe. Vi bringer fortiden ind i nutiden Vi bringer fortiden ind i nutiden ved at gøre fortidens arbejdsmetoder tilgængelige for nutiden. Her taler vi især til forældrene og appellerer til, at deres børn lærer samtidig med aktivering. Der er tale om symbolic message style, når vi bringer fortiden ind i nutiden (Cornelissen:2011, s.94). Der kunne dog også argumenteres for, at den indeholder elementer af en generic message style, da Vikingeskibsmuseet er synonymt med at involvere gæster i blandt andet bådbygning fra vikingetiden (Cornelissen:2011, s.97). Ved at tilføje brandet konnotationer af oplevelse og dermed også associationer som fx aktivitet, glæde og involvering er det vores formodning, at vores themed messages i højere grad vil tiltrække den ønskede målgruppe. 19

Målsætninger for branding Vores kvantitative stikprøve viste, at kendskabet til Vikingeskibsmuseet er stort. 20

Heraf kan vi udlede, at brandet ikke skal introduceres på et marked. Ligeledes har vi tidligere beskrevet, at brandet ofte er forbundet med videnstunge konnotationer. En opfattelse, der understøttes af, at Vikingeskibsmuseet forbindes med skoleklasseekskursioner. Fortællinger, der ikke understøtter, at museet er en oplevelsesinstitution. På baggrund af ovenstående to grafer samt mediernes dækning vil vores fokus ligge på justering af det eksisterende brand, herunder folks opfattelse, associationer og de følelser, der forbindes med museet. Vikingeskibsmuseet har et latent potentiale, hvilket vi argumenterede for i analysen af markedsplaceringen, hvor Vikingeskibsmuseet befandt sig mellem Lejre Forsøgscenter og Nationalmuseet i spektret oplevelsesbaseret kontra historiebaseret. Dette potentiale skal udnyttes. Ved hjælp af branding kan vi placere museet mellem dets to største konkurrenter, hvorfra børnefamilier også kan rammes. Vi formoder, at det oplevelsesbaserede museum, hvis grundpille stadig er sine udstillinger og vidensformidling, vil appellere til netop det segment, der båder tiltaler børn og voksne. Brandet Vikingeskibsmuseet skal derfor styrke sin fortælling udadtil via hovedbuskabet fra forrige afsnit: Vikingeskibsmuseet en oplevelse for hele familien. Themed messages og efterlevelse af værdier skal tilføre brandet intern ballast, som skal fungere som afsæt i den eksterne kommunikation. Det vil flytte brandet og samtidig give museets produkter et mere klart udtryk, der bedre understøtter markedsplaceringens mulighed for differentiering i forhold til konkurrenterne (Christensen et al: 2008, s. 61). For at understøtte den ønskede brandplacering, skal der også gøres op med mediernes rolle i forhold til brandets konnotationer. Nyhedsmedier, hvis værdier og målgrupper, der kan hjælpe brandet i den rigtige retninger omfatter bl.a. AOK og Politikens I BYEN. Disse medier ville ikke kun eksponere Vikingeskibsmuseet for den primære målgruppe, men også være med til at flytte denne målgruppes opfattelse af brandet hen imod det mere oplevelsesbaserede. På længere sigt er det brandets mål ikke blot at styrke sig ved hjælp af sin målgruppe, men også at målgruppen definerer sig selv ud fra brandet (Christensen et al: 2008, s.63). 21

Brandet i medierne er et løfte til den primære målgruppe. Det tilfører et element af autokommunikation, men skal derudover også fortælles og genfortælles af medarbejderne. Både over for hinanden, men også til gæsterne. Brandet og identiteten vil blive styrket ved genfortælling, hvilket også tilfører et element af kontrol, som man ser i integrated marketing communications (Christensen et al: 2008, s. 68). Dette vil vi komme ind på senere i afsnittet. Målsætning for relationer til nøgleinteressenter Der er tre nøgleinteressenter. Nyhedsmedierne, medarbejderne og nationale børnefamilier. Nyhedsmedierne Det kræver en større indsats at gøre medierne til en aktiv spiller i omdømme- og brandingskabelsen af Vikingeskibsmuseet. De primære medietyper er defineret som AOK og Politikens I BYEN, hvoraf sidstnævnte også figurerer på TV2 Lorry. Derudover er Go Morgen Danmark og lignende morgenshows også interessante. Målsætningen for relationen til nyhedsmedierne er en proces, der i sidste ende leder ud i, at Vikingeskibsmuseet skal gøre sig fortjent til omtale i de landsdækkende medier. Derfor skal medierne have en interesse i, hvad der sker på museet, og museet kan starte med at gøre sig selv til en kilde (Frederiksen: 2009, s. 30). Medierne skal vide, at der er gode historier forbundet med museet. Vejen dertil går bl.a. gennem opbygning af relationer til udvalgte journalister og redaktører hos de medier, som har høj prioritet for museet. Vejen dertil skal komme fra en forståelse og overvågning af mediestrømmen gennem timing og framing (Frederiksen: 2009, s 38). Timing og framing kan kombineres, hvis man reagerer hurtigt i nyhedsstrømmen. Stormen Bodil viste sig at være hård ved Vikingeskibsmuseet, der samtidig ikke forstod at generere en positiv, markedsskabende position på baggrund af omtalen. De skulle have hægtet sig på dagsordenen og framet deres egne historier, så de kunne promovere fx en relancering af beskadigede cafeer, genstande osv. Om ikke andet kunne Bodil fungere som en platform, hvor man kunne oparbejde relationer til journalister og redaktører, men også en arena, hvor man kunne fortælle medierne, at Vikingeskibsmuseet har interessante historier, som de ville få noget ud af at fortælle (Frederiksen: 2009, s. 47). 22

(Christensen: 2010, s. 205) Baseret på Vikingeskibsmuseet omtale i medierne vi placerer vi museet på kanten af informationstrinnet. Vores mål er at oparbejde et forhold til nyhedsmedierne, så både medier og museet har en interesse i at kontakte hinanden. Dette ville gavne begge parter. Relationer til medarbejderne Med udgangspunkt i de nye værdier, skal organisation arbejde ud fra en fortælling med det hovedbudskab, vi tidligere har beskrevet. Deri ligger, at medarbejderne skal involveres på et højt niveau, så de accepterer ændringerne. Hermed mindskes risikoen for antagonistiske subkulturer, der kan true etableringen af den nye kultur. Selvom kulturen ikke adskiller sig radikalt fra den, der allerede eksisterer, kan der stadig opstå modvilje. Derfor argumenterer vi for en relativ høj grad af involvering, hvilket også giver ledelsen mulighed for at bruge den feedback, medarbejderne kan tilbyde i forandringsperioden. Vi har placeret medarbejderne på niveauet interaktion, men stadig tæt på information. Det begrunder vi på baggrund af medarbejderinterviews foretaget på museet, hvor de ansatte 23

fortalte, at de sjælendt ser museets direktør, Tinna Damgård-Sørensen, og at de typisk bliver underrettet via mail i forbindelse med nyheder og ændringer (Se bilag 3). Der kan argumenteres for, at medarbejderne derfor ligger på informationsniveauet, selvom vi formoder, at der under frokost, ved afdelingsmøder, arrangementer og lignende foregår en uformel interaktion med ledelsesstaben. Derfor placerer vi medarbejderne mellem interaktion og information. Vi ønsker at flytte medarbejderne op på forhandlings/samarbejde niveau, hvor de har en høj grad af indflydelse samtidig med, at ledelsen bevarer deres beslutningskompetencer. De praktiske erfaringer, medarbejderne gør sig med de nye værdier, skal ledelsen tage højde for og vægte tungt, da medarbejderne efterleve værdierne (Christensen et al: 2009, s.71). Målsætning for børnefamilier Målsætningen for børnefamilierne er at tiltrække dem til museet. Først og fremmest skal Vikingeskibsmuseet skabe platforme, hvor dialog med den primære målgruppe kan finde sted. Derefter skal dialogen indledes ved, at museet taler i øjenhøjde med børnefamilierne. Der skal tages hensyn til, at forældrene skal kunne se et formål med at tage børnene med. Altså skal dialogen med børnefamilierne tage udgangspunkt i museet hovedbudskab. Themed messages spiller en stor rolle her. Når dialogen er etableret skal den fastholdes gennem brugerundersøgelser, hvor feedback fra den primære målgruppe skal medvirke til, at der ikke opstår en kløft mellem brugernes ønsker og museets formodninger. Derfor skal børnefamilierne flyttes op på niveauet konsultativ tovejs-dialog. Grunden til, at vi har placereret børnefamilierne både på information- og interaktionsniveauet, er, at det kan variere fra situation til situation. 24

Målsætning for den interne kommunikation Hovedmålsætningen for den interne kommunikation er, at medarbejderne skal forstå, acceptere og påtage sig værdierne. Dermed også themed messages. De skal genfortælle historien til hinanden og omverdenen ved hjælp af common starting points (CSP) (Christensen et al: 2008, s.213). Integrated marketing communications (IMC) bliver også et vigtigt redskab, når hovedbudskabet og de underliggende værdier skal fortælles på alle kontaktflader både internt og eksternt (Christensen et al: 2008, s.141). Al kommunikation udadtil skal ændres fra afsender- til modtagerorienteret. Ved at indføre det fælles udgangspunkt vil de ansatte blive eksponeret for disciplinering qua ledelsens forventning til, at medarbejderne lever op til værdierne. Gennem elementerne fra IMC og CSP er det målet med den interne kommunikation at opnå, hvad medstifter og bestyrelsesformand af Wolff Olins Ltd., Wally Olins siger: (Christensen et al: 2008, s.141) Det er i den interne kommunikation, at frøet skal plantes og metoderne skal få træet til at vokse ud i alle kontaktflader (Christensen et al: 2008, s. 143). Det ensartede budskab, værdierne og startpunktet for kommunikationen vil ydermere understøtte den flytning af brandet, vi omtalte tidligere. 25

Fordele og ulemper ved målsætningerne Brandet Fordelen ved at flytte brandet mod den oplevelsesorienterede ende af spektret, er at vi formoder det vil tiltrække flere besøgende fra vores primære målgruppe. Dette er naturligvis nødvendigt for at opnå det mål om en stigning i besøgstallet, som vi fremsatte tidligere. Der er ikke mange ulemper ved at flytte brandet. De fleste besøgende på Vikingeskibsmuseet er udenlandske turister, som vi formoder er engangsbesøgende. Skoleklasserne vurderer vi stadig vil komme trods brandets nye placering og de konnotationer, der følger med. Ulempen er, at medarbejderne, hvor mange er fagspecialister, kunne føle sig ramt på den faglige stolthed. Nyhedsmedierne Fordelen ved at indgå i et dialogsamarbejde med nyhedsmedierne er, at nyhedsmedierne er i stand til at flytte folks opfattelse ved at kommunikere brandet og dermed bringe Vikingeskibsmuseets omdømme på linje med den nye brandplacering. Ulempen er den tid og de kræfter, der skal ligges i at opnå relationer samt vedligeholdelsen af disse relationer. Medarbejderne Fordelen ved at involvere medarbejderne og flytte dem op på forhandlings/samarbejde niveau, er at ledelsen lettere kan identificere, hvad der ikke fungerer i forhold til værdier, budskaber og kulturændringer. Ulempen ved at involvere medarbejderne på så højt et niveau er, at de kan føle sig berettiget til mere magt, end de reelt set har. Nogle medarbejdere er måske også tilfredse med tingenes øjeblikkelige tilstand, og her skal der tages specielle hensyn, så der ikke opstår subkulturer, der aktivt modarbejder de nye værdier. Børnefamilierne Fordelen ved at inddrage børnefamilierne er, at museet bedre kan identificere netop de elementer, der appellerer til den primære målgruppe. Ulempen er, at det kan være svært at få potentielle gæster til at engagere sig i fokusgrupper og evalueringer grundet en manglende forhåndsinteresse. Intern kommunikation Fordelen ved at indføre IMC og CSP er, at museet kan tale med en og samme røst. Det vil gøre disciplinering af brand, image og medarbejdere mere opnåeligt. Ydermere vil det medføre, at man ved den komplette integration lettere kan måle, hvorvidt disse elementer har haft indflydelse på besøgstallet eller ej. Ulempen er, at alle enten skal tilslutte sig eller søge væk. Alternativet er subkulturer, der modarbejder de nyetablerede værdier. 26

Risikoanalyse Formålet med en risikoanalyse er at identificere og vurdere, hvilke risici, der kan være de mest udfaldsgivende og kritiske ved gennemførelsen af ovenstående målsætninger samt finde mulige løsninger på konsekvenserne. 1) Med en ændring af den overordnede fortælling om Vikingeskibsmuseet som en oplevelsesinstitution og et museum for hele familien er der en risiko for, at museets nuværende besøgende med stor interesse for det historiske aspekt kan føle sig overset og falde fra. Dette kunne blive en konsekvens af den mere familievenlige fortælling, som vi prøver at etablere. Nuværende besøgstal taget i betragtning vil dette dog ikke medføre en stor konsekvens til trods for en rimelig sandsynlighed. For at undgå at miste de eksisterende gæster, ville vi kunne følge op på netop disse besøgendes ønsker og finde frem til nogle mere appellerende message styles. 27

2) En anden risiko indenfor den nye fortælling om Vikingeskibsmuseet kunne være manglende opbakning fra medarbejderne, der kunne have svært ved at forstå den nye satsning. Denne risiko forholder sig således både til brandet, nøgleinteressenter og ikke mindst den interne kommunikation. Dette kunne blandt andet bunde i en faglig stolthed, da der er en del fageksperter ansat. Har museet en lang historie med konsistens og en bestemt måde at gøre tingene på, ville medarbejdere med en lang ansættelsesperiode også kunne formodes at være særligt uforstående overfor forandringer. Sandsynligheden herfor er relativ stor og konsekvensen ligeså. Derfor er fokus på medarbejderinvolvering også af stor betydning samt en forudsætning for resultatet. Skulle medarbejderinvolveringen dog vise sig at komme for sent ind i processen i forhold til modstand, kunne første alternativ være at italesætte den brændende platform for at prøve at skabe forståelse og nødvendighed omkring forandringen. Lykkes dette ikke kunne næste skridt være at opprioritere en bearbejdning af den nye fortælling i forbindelse med teambuilding, der kunne ryste medarbejderne sammen og gå mere i dybden med betydningen for de enkelte afdelinger. Her ville museet skulle være åben for nyfortolkninger af de etablerede værdier, men med stor mulighed for en adfærdsændring fra medarbejderne, der selv ville have mulighed for at omsætte værdierne i praksis for at sikre forankring. Skulle denne fremgangsmåde heller ikke lykkes, ville en mulighed være at starte forfra i processen og gribe forandringen helt anderledes an. Fremfor at ledelsen definerede de nye værdier, skulle medarbejderne allerede fra start involveres i processen gennem en buttom-up strategi. 3) En risiko indenfor vores primære målgruppe er, at vi via vores appelformer og midler ikke formår at tiltrække børnefamilierne til trods for brugerinddragelse forud for en ny fortælling. Sandsynligheden er relativ lille, idet vi har taget højde for en tovejsdialog samt input fra vores målgruppe. Konsekvensen derimod ville være utrolig høj, da satsningen netop går på at tiltrække børnefamilier, hvilket ville betyde, at satsningen ville mislykkes. Plan B i et sådan tilfælde skulle ikke resultere i en omprioritering af målgruppen, men ville i stedet betyde, at vi ville være nødsaget til at genoverveje vores brug af budskab og message styles. Forud for dette ville det inkludere et mere dybdegående forarbejde, hvor blandt andet Minerva Modellen ville kunne tages i brug for at segmentere yderligere på målgruppen børnefamilier. På denne måde ville vi have en bredere viden om de specifikke børnefamilier, vi prøver at tiltrække og dermed kunne forme både budskab og message styles præcist herefter. 28

Evaluering og effektmåling Vi vil i det følgende liste en række elementer i den 5-årige strategi, som vi vil foretage effektmålinger på. Kommunikationsmål og målsætninger: En effektmåling på kommunikationsmålet ville indebære en omdømmeanalyse foretaget på relevante stakeholders. Herunder ville en intern undersøgelse afdække medarbejdernes forståelse og tilslutning til værdierne. Et succeskriterium på målingen af medarbejderne ville være, at 80% tilsluttede sig efter 5 år. Gæster og potentielle gæster ville blive målt på deres kategorisering af brandet. Her ville succeskriteriet være, at 45% omtalte Vikingeskibsmuseet som oplevelsesbaseret. Forhåbentligt ville dette efterlade ca. 45% som omtalte museet som historiebaseret og 10% som en ved ikke margin eller midt imellem. Slutteligt ville mediernes dækning af Vikingeskibsmuseet også blive målt, herunder hvilke medier, hvad de siger og hvor ofte. Et succeskriterium ville her afspejle succeskriteriet for gæster og potentielle gæster. Besøgstallet: Der skal være en løbende evaluering af besøgstallene over en 5-årige periode. Det skal munde ud i 40.000 ekstra besøgende af segmentet nationale børnefamilier, hvilket måles på billetsalg. Afgrænsning Vi har i opgaven draget konklusioner på baggrund af kvantitativ og kvalitativ data, som vi blandt andet selv har indsamlet. Det gør vi med det forbehold, at vi er vel vidende om, at vores respondenter ikke nødvendigvis er repræsentative. Derfor skal de konklusioner vi foretager på baggrund af vores indsamlede data, ses mere som en quick and dirty, end som en fyldestgørende undersøgelse. Vi fik ca. 200 respondenter på den kvantitative del, men Surveymonkeys begrænsninger gjorde, at vi kun kunne arbejde ud fra data på de første 100 respondenter. Storytelling har også været en stor del af vores diskussioner undervejs, da vi mener at det indeholder et stort potentiale for at samle og fortælle de bærende værdier og budskaber. Dette kunne benyttes både internt og eksternt og ville være et element, der yderligere kunne understøtte placeringen af brandet. Desværre er vi begrænset af opgavens omfang, hvilket betyder, at vi har været nødsaget til at se bort fra flere ting, der kunne være spændende at uddybe eller dykke yderligere ned i. 29

Produktdelen På baggrund af analysedelen har vi valgt at arbejde med et eksternt og et internt kommunikationsprodukt. Det interne produkt skal understøtte det faktum, at en ændring af brandet starter indefra. For at kommunikationsmålet kan nås, er det en nødvendighed, at medarbejderne tilslutter sig de opstillede værdier og budskaber. Redskabet, vi benytter os af for at implementere kommunikationsmålet internt, er Runestenen, der består af et samlede sæt værdier. Det eksterne kommunikationsprodukt er en relancering af Vikingeskibsmuseets hjemmeside, der skal tjene som eksempel på, hvordan kommunikationsmålet skal opnås uden for organisationen. Kommunikationsmålet, som begge produkter tager udgangspunkt i, er: At fortælle, at Vikingeskibsmuseet er en oplevelsesinstitution. Runestenen produkt 1 Det første kommunikationsprodukt, vi har valgt at fremhæve, er en intern satsning, hvor fokus er på medarbejdernes indflydelse på Vikingeskibsmuseet som en oplevelsesinstitution. Det har vi gjort ud fra teorien om, at corporate communications dækker over både interne såvel som eksterne forhold. Med afsæt i idéen om, at en virksomheds succes afhænger af, hvordan nøgleinteressenter ser virksomheden, spiller medarbejderne en helt væsentlig rolle i denne integrerede proces (Cornelissen: 2011, s.5). Den interne satsning er en udfærdigelse af et værdisæt, der skal ses som et hjælpeværktøj og tager afsæt i museets nye værdier. Medarbejderne skal bruge det nye værdisæt i deres daglige gang på museet, hvad enten der er tale om interaktion med besøgende eller beslutninger på ledelsesniveau. 30

Milepælsplan Vi har udfærdiget en milepælsplan for at sikre, at de afgørende tiltag i forhold til indsatsområderne kan munde ud i en leverance. Nedenfor ses milepælsplanen over Runestenen. Runestenen Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 1 md 2 mdr 5 mdr 6 mdr 1 år Runestenen vol.1 er præsenteret på en medarbejderworkshop. Formål: Hvordan kan vi bruge værdierne i vores daglige arbejdsgang? Fokusgrupper med primære stakeholders. Formål: Hvordan kan værdierne komme til udtryk for jer i praksis? Runestenen er udfærdiget på baggrund af de formulerede værdier samt medarbejderinput fra workshop. Runestenen vol.2 er lanceret ved årets vikingefestival i sensommeren. Opfølgning på implementering af Runestenen i praksis. Milepælsplanen over Runestenen er delt op i fem faser. Nedenfor vil vi begrunde vores opbygning. 1) En workshop er hensigtsmæssig, da den inddrager medarbejderne. Det kan medvirke til etablering af en fællesskabsfølelse, når en nyhed overbringes samlet til alle. Ligeledes bliver medarbejderne hurtigt implementeret i processen, hvilket er vigtigt i enhver kommunikationsstrategi. Værdierne er på forhånd udarbejdet, men med denne workshop starter vi en dialog med medarbejderne for at få værdierne omsat i praksis samt udfyldt de to blanke sider i Runestenen. Disse sider vil altså være medarbejdernes historier og fortolkninger. 2) Der nedsættes fokusgrupper med de primære stakeholders. Vi gør brug af fokusgrupper, fordi det er en effektiv måde at kortlægge vores interessenters tanker, ønsker og behov (Jakobsen: 2011, s. 7). 3) For at øge chancen for en succesfuld implementering er input fra medarbejderne vægtet højt. 4) Ligesom vi introducerede Runestenen vol.1 på en medarbejderworkshop, virker det naturligt at introducere det færdige resultat ved en fælles begivenhed. Derfor skal Runestenen vol. 2 lanceres ved den årlige vikingefestival, som afholdes i sensommeren. 5) En opfølgning på Runestenen er nødvendig i forhold til måling af effekt. Her måles på tilslutningen til værdierne, turn-over i medarbejderstaben, sygedage og den generelle medarbejdertrivsel. Løbende justeringer er en åben mulighed, hvilket kunne munde ud i en vol. 3. 31

Syretest af milepælsplan Den største risiko ved Runestenen er, at medarbejderne ikke kan identificere sig med værdierne. Kulturen kan fx omfatte betydningsstrukturer (Helder :2009, s. 104), der blokerer for medarbejdernes tilslutning til værdierne, hvilket betyder, at de ikke vil være i stand til at efterleve dem i praksis. Risikoen for, at dette sker vurderer vi dog som lille, da vi på baggrund af artikler og nationale besøgstal argumenterer for en brændende platform, som skaber et incitament for, at de nuværende værdier skal justeres. Dernæst præsenteres de nye værdier i en dialogbaseret proces, der samtidig giver plads til medarbejdernes fortolkning af værdierne, når de skal omsættes i praksis. På denne baggrund mener vi at kunne undgå en konflikt mellem medarbejderne og de nye værdier. Der kan argumenteres for, at risikoen for konflikt kan mindskes yderligere ved at inddrage medarbejderne tidligere i processen. En bevæggrund for ikke at inkludere medarbejderne i udvælgelsen af værdier er, at der i tidligere sammenhæng har været modstand fra medarbejderne i forhold til nye tiltag. Her tænker vi særligt på modstanden omkring Facebook og sociale medier generelt (Bilag 2). Derudover har ledelsen det endelige ansvar for museets drift samt indtjening, hvorfor de bør sidde på endelige beslutninger. Hjemmesiden produkt 2 Det næste kommunikationsprodukt, vi har valgt at fremhæve, er en ekstern satsning, hvor fokus er på museets kontakt med omverdenen. Dette gøres gennem en relancering af hjemmesiden, som er en væsentlig faktor for at nå vores målgruppe - de nationale børnefamilier. For at understøtte denne påstand læner vi os op ad data fra Danskernes Kulturvaner 2012, som viser, at 31% af museumsbesøgende, har orienteret sig online forud for deres besøg (Danskernes Kulturvaner 2012 s. 74). Der er altså tale om næsten 1/3 del af de besøgende, som vi ville have mulighed for at påvirke, inden deres reelle tilstedeværelse. Hjemmesiden skal bidrage til en udvidelse af det fysiske besøg på museet. Det vil sige, at museets gæster allerede inden besøget, skal påbegynde den gode oplevelse, når de klikker ind på hjemmesiden. Derfor skal den fra første øjekast danne et billede af en oplevelsesbaseret kultur, som skal virke tiltrækkende for hele familien, herunder børnene. For at opnå denne målsætning, kræver det en ændring af den nuværende hjemmeside, som vi ikke mener passer til en oplevelsesbaseret kultur. Hjemmesiden er på nuværende tidspunkt meget teksttung, konservativ, afsenderorienteret og visuelt svag (www.vikingeskibsmuseet.dk). For at gøre den mere indbydende for målgruppen, vil vi i stedet fokusere på en mere visuel, interaktiv og familieorienteret profil. Deri ligger der et ønske om at bevæge sig væk fra udelukkende at have et forskningspræget omdømme og over mod en levende fortælling om et museum, der også appellerer til børnefamilier. 32

Introduktion af ny hjemmeside Ud fra vores wireframe har vi nummeret hjemmesidens elementer, som vi kort vil beskrive nedenfor (Se produkt 2) 1. Logoet har vi valgt at bibeholde, da de som tidligere nævnt har et kendt brand og vi ydermere synes, at logoet kan fungere repræsentativt for både historier og oplevelser. 2. For at gøre hjemmesiden mere visuel har vi indsat et kort over Vikingeskibsmuseets attraktioner og kaldt det for Vikingelandsby. Vi forestiller os, at Vikingelandsbyen er interaktiv, som betyder, at markørens placering på fx skibet, vil vise et billede af fx Havhingsten samt informationer om dagens ture. 3. I bunden har vi placeret 5 forskellige elementer med tilhørende informationer. Informationsboksene er lavet på baggrund af de eksisterende oplysninger på hjemmesiden med undtagelse af Awards. Vi kan se, at Vikingeskibsmuseet har modtaget flere awards samt anbefalinger fra omverdenen, som vi mener, de skal bruge som et middel til at tiltrække flere nationale børnefamilier. Udstillinger er blevet udvidet til udstillinger/oplevelser for at understøtte vores kommunikationsmål. 4. En lille detalje, der har gjort siden mere visuel fremfor tekstbaseret. 5. De sociale medier skal ikke kun være i fokus, men også anvendes på daglig basis, så gæsterne ved, at der er aktivitet på de respektive platforme, hvilket leder os videre til punkt 6. 6. Her giver vi plads til gæsternes input og dermed lægger vi op til et interaktivt forum, hvor gæsterne deler deres oplevelser fra museet i både tekst og billeder. Dette kan ske via Facebook, Twitter, Instagram eller øvrige sociale medier. For at igangsætte processen kunne konkurrencer være et element for at få brugerne ind på platformen. 33

Milepælsplan Milepælsplanen er til for at sikre, at de afgørende tiltag i forhold til indsatsområderne kan munde ud i en leverance. Nedenfor ses en milepælsplan over hjemmesiden. Hj.siden Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 1 md 2 mdr 3 mdr 5 mdr 6 mdr 1 år Værdier er præsenteret på en medarbejderworkshop. Formål: Hvordan kan vores hjemmeside afspejle vores værdier? Fokusgrupper med børnefamilier. Formål: At kortlægge de vigtigste egenskaber for en ny hjemmeside. 1.møde med webbureau er afholdt. Arbejdsprocessen i forbindelse med den nye hjemmeside er påbegyndt. Testkørsler er fædiggjort i samabejde med børnefamilier og medarbjedere. Hjemmesiden er lanceret ved årets vikingefestival i sensommeren. Evaluering af hjemmesiden er gennemført. Milepælsplanen over hjemmesiden er delt op i seks faser. Nedenfor vil vi begrunde opbygningen. 1) En workshop er hensigtsmæssig, da den inddrager medarbejderne, hvilket skaber en følelse af fællesskab. At ændringen præsenteres samtidigt og til alle i Vikingeskibsmuseet, vil yderligere understøtte fællesskabsfølelsen. Ligeledes bliver medarbejderne hurtigt inddraget i processen, hvilket vi mener er vigtigt i enhver kommunikationsstrategi. 2) Som tidligere nævnt, gør vi brug af fokusgrupper, da de effektivt kortlægger folks tanker, ønsker og behov. Herunder vil det også være muligt at teste themed messages og message styles med henblik på at kunne skabe en så effektiv kommunikation som muligt. 3) Vikingeskibsmuseet briefer det valgte webbureau ud fra de indsamlede erfaringer fra milepælsplanens første faser. Under udvikling af hjemmesiden afholdes løbende opfølgningsmøder. 4) Vi bruger vores målgruppe som testpersoner for at finde ud af, hvordan de oplever hjemmesiden. Dette skal gøres løbende efter 1.testkørsel. 5) Hjemmesiden skal lanceres sammen med Runestenen for at markere en gennemgående forandring i museet. 6) Evaluering er god på flere facetter. Dels er det en let måde at få feedback på, tillære sig ny viden samt teste kvaliteten af produktet. Derudover signalerer det seriøsitet i kommunikationssammenhæng at lave en evaluering og dermed opfordre til at undersøge, om de anvendte ressourcer har været med til at opnå resultater (Hansen & Jørgensen: 2010, s. 224). 34

Syretest af milepælsplan Den største risiko for, at noget går galt, er i udfærdigelsen af hjemmesiden. Hvis det i udformningen ikke lykkedes at ramme den gyldne mellemvej mellem det børnevenlige layout og autenticitet, kan konsekvensen være, at vi ikke formår at ramme hverken den historisk interesserede eller børnefamilierne. Vi vurderer ikke, at sandsynligheden er særlig høj, da hjemmesiden på nuværende tidspunkt ser ud, som den gør. Vi prøver ligeledes at undgå en konflikt mellem hjemmesiden og den ønskede målgruppe ved at nedsætte fokusgrupper, så vi på den måde kan inddrage målgruppen tidligt i processen og finde ud af, hvad der tiltaler dem. Skulle relanceringen af hjemmesiden ikke munde ud i en succes, kunne man starte forfra og tage udgangspunkt i det gamle layout, lave løbende ændringer sideløbende med brugerundersøgelser for at finde et passende niveau for ændringerne. Begge produkter tager udgangspunkt i en henholdsvis intern og ekstern formidling, men skal understøtte hinanden i hver deres udgangspunkt, så der bliver tale om integreret kommunikationsindsats. 35

36

Litteraturliste Bøger o (2008), Statistisk årbog, København, Danmarks statistik. o (2009), Statistisk årbog, København, Danmarks statistik. o (2010), Statistisk årbog, København, Danmarks statistik. o (2011), Statistisk årbog, København, Danmarks statistik. o (2012), Statistisk årbog, København, Danmarks statistik. o (2013), Statistisk årbog, København, Danmarks statistik. o Cornelissen, Joep (2011), Corporate communication, Californien, Sage publicatons. o Christensen, Lars Thøger, Mette Morsing & George Cheney (2008), Corporate communications, Californien, Sage publications. o Frederiksen, Søren Marquardt (2009), Få det fortalt, København, Gyldendal Business. o Christensen, Jesper Højbjerg (2010), Når forretningen kommunikerer, København, Gyldendal Business. o Hansen, Heidi (2011). Kommunikation skaber din organisation, København, Hans Reitzels forlag. o Bakka, Jørgen Frode & Fivelsdal Egil (2008), Organisations teori, København, Handelshøjskolen forlag. o Helder, Jørn, Torbjörn Bredenlöw & Jens Lautrup Nørgaard (2009), Kommunikationsteori, København, Han Reitzels forlag. 37

o Hansen, Jens Otto Kjær & Jørgensen, Hanne Birgitte ( 2010), Strategisk kommunikation for praktikere, Århus, Forlaget Ajour. o Lungholt, Henriette & Metelmann, Paul R. (2013), Hvem spiser boller i karry?, Gylling, Kommuneforlaget. o Jakobsen, Mette Reinhardt (2011), fokusgrupper for begyndere, Frederiksberg C, Frydenlund. o Frederiksen, Søren Marquardt (2012), Skriv så du bliver læst, København, Gyldendal Business. o Frankel, Christian & Schmidt Kjeld (2012), Organisationsanalyse, Frederiksberg C, Samfunds litteratur. Links o Årsberetning Vikingeskibsmuseet 2012 http://www.roskilde.dk/byraad_udvalg/kulturogidraetudvalget/internet/juni/infref 2132-bilag/Bilag1265308.PDF o Årsberetning Vikingeskibsmuseet 2008 http://www.vikingeskibsmuseet.dk/fileadmin/vikingeskibsmuseet/_frontend_files_/d ocuments/om_museet/aarsberetninger/aarsberetning2008.pdf o www.vikingeskibsmuseet.dk o www.statistikbanken.dk o Visit Denmark s attraktionsliste http://www.visitdenmark.dk/sites/default/files/vdk_images/pdf-and-otherfiles/analyser/2013/visitdenmark_attraktionslisten_2012.pdf o www.topattraktioner.dk 38

o www.regnskoven.dk o www.sagnlandet.dk o https://www.experimentarium.dk o www.natmus.dk o Danskernes kulturvaner 2012 http://kum.dk/documents/publikationer/2012/endelig_danskernes_kulturvaner_pdf a.pdf o Visit Denmark s attraktionsliste http://www.visitdenmark.dk/sites/default/files/vdk_images/pdf-and-otherfiles/analyser/2013/visitdenmark_attraktionslisten_2012.pdf o www.novonordisk.dk o http://www.dst.dk/pukora/epub/nyt/2013/nr313_2.pdf Bilag: 1) Interview med Ivan Jacobsen 2) Interview med Nanna Søs Brejning 3) Interview med Jette Kjærgaard Kølle 4) Observationer 5) Kvantitativ undersøgelse 6) Interview gæster 7) Artikel: Hør om denne mønt 8) Artikel: Historie undervisning efter skoletid med stor succes 9) Artikel: Undersøger skibsvrag fra 17-tallet 39