Navne: Rolf Erik Hansen, Nikoline Mira Schmidt-Helsbro & Louise Durmus Nielsen

Navne: Rolf Erik Hansen, Nikoline Mira Schmidt-Helsbro & Louise Durmus Nielsen Studienumre: 0213-2342, 0213-2303, 0213-2355 E-mail: Ldnielsen@mail.dmjx.dk Titel: Vikingeskibsmuseet en oplevelse for hele familien Antal anslag teoridel: 35.946 Antal anslag produktdel: 11.480 Dato: 20.12.13 Indholdsfortegnelse Forord... 3 Indledning... 4 Kort om Vikingeskibsmuseet... 6 Analysedel... 7 Vision, kultur og image... 7 Vikingeskibsmuseets vision, kultur og image... 8 Ledelsen som vejviser... 8 Markedsføring af museet... 9 Omverdenens syn... 9 SWOT analyse... 10 Styrker... 10 Svagheder... 11 Muligheder... 11 Trusler... 12 Markedsplacering... 12 Vikingeskibsmuseet som kulturhistorisk museum... 12 Vikingeskibsmuseet og konkurrenterne... 13 Interessenter... 14 Mål og målgruppe... 15 Kommunikationsmål... 17 Værdier og budskaber... 18 1

Værdier... 18 Budskaber... 19 Hovedbudskab... 19 Underbudskaber... 19 Målsætninger for branding... 20 Målsætning for relationer til nøgleinteressenter... 22 Nyhedsmedierne... 22 Relationer til medarbejderne... 23 Målsætning for børnefamilier... 24 Målsætning for den interne kommunikation... 25 Fordele og ulemper ved målsætningerne... 26 Risikoanalyse... 27 Evaluering og effektmåling... 29 Afgrænsning... 29 Produktdelen... 30 Runestenen produkt 1... 30 Milepælsplan... 31 Syretest af milepælsplan... 32 Hjemmesiden produkt 2... 32 Introduktion af ny hjemmeside... 33 Milepælsplan... 34 Litteraturliste... 37 2

Forord Vi vil indledningsvis benytte os af lejligheden til kort at takke de implicerede medarbejdere og respondenter, der valgte at tage del i eksamensprojektet og dermed bidrage til den samlede dataindsamling. Foruden den hjælp havde opgaveprocessen og konklusionen ikke været den samme, og vi havde manglet essentiel viden til at danne rammen for vores eksamensopgave. Nedenfor vil vi skitsere, hvordan arbejdsprocessen har været fordelt mellem alle tre parter i gruppen. Det skal hertil nævnes, at der har været tale om et meget velfungerende og harmonisk arbejde. Det har været gennemgående for processen, at vi har været gode til at diskutere alle aspekter af opgaven hele vejen igennem. Derfor er skemaet nedenfor heller ikke repræsentativt for opgavens arbejdsfordeling og tilblivelse. Rolf Louise Nikoline Forord/indledning 2 3 2 Om Vikingeskibsmuseet 2 2 3 Vision-Kultur-Image 2 3 3 SWOT analyse 3 3 3 Markedsplacering 3 2 2 Interessenter 3 2 2 Mål og målgruppe 2 3 2 Kommunikationsmål 3 3 3 Værdier og budskaber 2 2 3 Målsætning for branding 3 3 3 Målsætning for relationer til nøgleinteressenter 3 3 3 Målsætning for den interne kommunikation 3 3 3 Fordele og ulemper ved målsætningerne 3 3 2 Risikoanalyse 2 3 2 Evaluering og effektmåling 3 3 3 Afgrænsning 3 3 3 Afslutningsvis håber vi, at vores eksamensopgave kan være med til at bidrage til en skærpet opmærksomhed omkring Vikingeskibsmuseet og det store potentiale, der stadig foreligger - som vi ser det. 3

Indledning Nærværende opgave tager afsæt i udfordringen omkring de danske kulturhistoriske museers besøgstal, som siden 2008 har haft tal, der har befundet sig nogenlunde konstante. Enkelte museer har dog oplevet en markant fremgang, hvor andre har oplevet nedgang eller blot stagnation. Vi har i vores eksamensopgave valgt at fokusere på Vikingeskibsmuseet i Roskilde, der med et offentligt kendt brand allerede formår at tiltrække et forholdsvis højt antal besøgende. Målinger fra 2011 og 2012 viser, at besøgstallet er stagneret omkring 115.000 besøgende årligt. Sammenlignet med tallet fra 2008 har museet dog oplevet et fald på 14% (Årsberetning, Vikingeskibsmuseet: 2008, s.56 og 2012, s.45). Antal besøgende 140000 120000 100000 80000 60000 Antal besøgende 40000 20000 0 2008 2009 2010 2011 2012 Figur 1 Antal besøgende på Vikingeskibsmuseet 2008-2012 (Danmarks statistik, statistisk årbog: 2008-2013) Det relativt store fald kan dog formodes at være påvirket af det stigende antal besøgende, som museet oplevede omkring 2008, da Havhingsten, som er en rekonstruktion af et langskib fra vikingetiden, blev en integreret del af oplevelsen på museet (Informationstavler på Vikingeskibsmuseet samt www.vikingeskibsmuseet.dk). Samtidig har der på de kulturhistoriske museer været et relativ lille fald på 6% fra 2008, hvor besøgstallet var 7.177.962 til 2012, hvor besøgstallet var 6.741.000. Faldet svarer til 6% og det gennemsnitlige fald ligger dermed noget lavere sammenlignet med Vikingeskibsmuseet (www.statistikbanken.dk). 4

Vi har via research på Vikingeskibsmuseets hjemmeside, gennemlæsning af Vikingeskibsmuseets årsberetning, Danmarks Statistik, samt interview med Ivan Jacobsen, kommunikationsansat ved Vikingeskibsmuseet (Se bilag 1) kunne konkludere, at fordelingen mellem museets besøgende er fordelt, som vist nedenfor. Type af besøgende 13,2% 17,3% 69,5% Udlændinge Skoleelever Øvrige Vores fokus tager afsæt i museets egen vision, som lyder: En synlig institution Vikingeskibsmuseet skal være en synlig kulturinstitution, lokalt, nationalt og internationalt (www.vikingeskibsmuseet.dk) Ud fra museets egen vision samt ovenstående fordeling af museets besøgende, der hovedsageligt består af udlændinge, vil vores fokus være rettet mod en stigning på det nationale marked. Dette valg har vi truffet, da vi ser et uudnyttet potentiale i et større fokus på de nationale gæster, som netop også bliver nævnt i museets egen vision. 5

Kort om Vikingeskibsmuseet Vikingeskibsmuseets læner sig til dels op ad Henry Mintzberg fagbureaukrati, hvilket kendetegnes ved højt specialiserede medarbejderne. Kvaliteten i arbejdet er sikret i medarbejdernes uddannelse og kvalifikationer. En af svaghederne ved fagbureaukratiet er at de ikke er omstillingsparate i forhold eksterne faktorer. (Fivelsdal: 2008, s 93-95) Fakta om Vikingeskibsmuseet - Udgravning startet 1962 - Fredning af Vikingeskibshallen i 1997 - Udvidet med museums-ø i 1997 - Tinna Damgård-Sørensen har været direktør siden 1996 - Joy Mortensen er bestyrelsesformand og Borgmester i Roskilde Kommune. - Omtrent 140 ansatte og 200-300 frivillige. (bilag 2) 6

Analysedel Vision, kultur og image For at bevare et godt omdømme er det vigtigt, at der er sammenhæng mellem organisationens eksterne og interne identitet. Ligeledes skal der være sammenhæng mellem vision, kultur og image. I dette afsnit kommer vi ind på begreberne vision, kultur og image og vil berøre definitionerne samt placere dem i forhold til Vikingeskibsmuseet. Hatch & Schultz har udarbejdet en model, der viser sammenhængen mellem de tre parametre: (Cornelissen: 2011, s.70). Modellen viser sammenspillet mellem organisationens vision, kultur og Image. Udarbejdelsen af visionen ligger hos ledelsen og skal afspejle de værdier, der vægtes i organisationen. Visionen er lavet for at give medarbejderne nogle retningslinjer og værktøjer, som de kan tage med i deres daglige virke. Kultur er her ment som den kultur, der er i organisationen, og som bliver udøvet af de øvrige medarbejdere. Image er det billede, som 7

stakeholderne har af organisationen. Det er vigtigt med et godt samspil mellem de tre parametre for at være med til at styrke organisationens omdømme. Ligeledes viser modellen også, at der kan opstå en kløft imellem de forskellige begreber. En vision/kultur-kløft er fx, at ledelsen har lavet en vision, som de ikke formår at få medarbejderne til at stræbe efter (Cornelissen: 2011, s. 70). Vikingeskibsmuseets vision, kultur og image Vi mener, at der eksisterer en kløft mellem vision, kultur og image på Vikingeskibsmuseet. Vikingeskibsmuseets overordnede vision er at være synlig. Helt præcist vil museet være en synlig kulturinstitution lokalt, nationalt og internationalt. At være synlig er et vidt begreb. Det kan både være synlighed overfor medarbejdere, besøgende og potentielle gæster, men også at være en synlig spiller på markedet i form af en stærk profilering af museet på de mange tilgængelige medieplatforme. Ledelsen som vejviser For at belyse ledelsens synlighed over for medarbejderne, tager vi udgangspunkt i Tinna Damgård-Sørensens interaktion med medarbejderne. Den interaktion belyser vi via et besøg på museet samt to interviews med Vikingeskibsmuseets ansatte (Se bilag 2+3). De adspurgte medarbejdere forklarede, at Tinna Damgård-Sørensen slet ikke er lokaliseret i museumsbygningen og dermed ikke ses af hverken gæster eller medarbejdere på gulvet i løbet af dagen. Ifølge medarbejderne er der altså ikke tale om synlig ledelse fra direktørens side. Ligesom Tinna Damgård-Sørensen ikke interagerer personligt med medarbejderne, observerede vi samtidig, at det samme gjaldt medarbejdernes ageren i forhold til de besøgende. De besøgende henvendte sig til medarbejderne, hvoraf langt de fleste sad og talte med hinanden bag informationsskranken. I en organisation med en vision om at være synlig, burde medarbejderne som et eksempel være mere synlige overfor gæsterne, hvilket kulturen ikke umiddelbart afspejlede ved besøget (Se bilag 4). Vision/kultur kløften resulterer i, at de besøgenes billede af museet ikke er en forlængelse af visionen. Dermed opnås det ønskede image ikke. Der er altså både tale om en kløft mellem vision og kultur, kultur og image samt image og vision. Dette viser også, at ledelsen er kernen, der skal få visionen til at nå hele vejen rundt. Tinna Damgård-Sørensen skal så frøene i medarbejderne via det gode eksempel. 8

Markedsføring af museet En anden måde en organisation kan være synlig på er via egne kommunikationskanaler. Vikingeskibsmuseet har mange medieplatforme såsom deres hjemmeside, Facebook, LinkedIn, Twitter mm. Desværre er de relativt inaktive på flere af platformene. Blandt medarbejderne finder vi heller ikke den store opbakning. Nanna Søs Brejning, publikumsformidler på Vikingeskibsmuseet udtaler følgende: Der er ikke særlig mange af os, der er på Facebook privat. Jeg tror i det hele taget, vi alle sammen er lidt skræmte over det (Se bilag 2). Der var sågar tvivl omkring, hvilke platforme museet var på. Ledelsen har med andre ord ikke formået at oplyse medarbejderne om deres strategi. Endnu en vision/kultur kløft. Den del af imageskabelsen som museet selv kan påvirke, sker gennem deres eksterne kommunikation. Her er mener vi, på baggrund af observationer på stedet og deres brug af sociale platforme, ikke at de formår at leve op til synligheden. Omverdenens syn I forhold til den imageskabende omtale, som museet ikke selv kan påvirke, har vi analyseret museets mediedækning via en Infomediasøgning. At Vikingeskibsmuseet har et kendt brand hænger ikke nødvendigvis sammen med et stærkt omdømme. Museet har et godt og unikt produkt, de kan tilbyde de besøgende i form af historie og kulturarv, men også øvrige tilbud, der ikke nødvendigvis er bundet op på ren vidensformidling. Et blik på den generelle fremstilling af Vikingeskibsmuseet, blandt andet via medierne, viser dog, at historierne, der bliver fortalt ofte handler om de historiske aspekter af museet. Det omfatter fx udgravninger og foregår oftest i lokalmedierne. Denne form for medieomtale kan siges at henvende sig til en gruppe af besøgende, som har en eksisterende interessere for historien omkring vikingerne, men som næppe drager nye besøgende til. Der er altså tale om et relativt tungt forskningsmiljø, hvor medarbejderne besidder høje kompetencer inden for deres specifikke fagområde. Kompetencer, der ikke nødvendigvis appellerer til besøgende uden for dette snævre interessefelt. At museet ikke formår at indtage en større plads i de nationale medier understøtter det nuværende omdømme, da befolkningen således vil binde museet op på tidligere erindringer, der blot henviser til museet som en læringsinstitution frem for en oplevelsesinstitution. At mange besøgende har stiftet bekendtskab med museet som en læringsinstitution skyldes, at manges besøg har været i forbindelse med folkeskolen. En tendens, vi har kunne aflæse gennem vores kvantitative undersøgelse (Se bilag 5). 9

SWOT analyse For at skabe et øjebliksbillede og et samlet overblik over Vikingeskibsmuseets nuværende situation, har vi valgt at benytte os af en SWOT analyse som hjælpeværktøj til at kortlægge museets styrker og svagheder internt samt muligheder og trusler eksternt. Med SWOT analysens kortlægning har vi mulighed for at danne rammen for nogle af de vigtigste faktorer, der skal arbejdes med i det videre forløb. Her tænker vi især på de fremtidige muligheder holdt op imod museets nuværende styrker og svagheder. Styrker En af museets største styrker ligger i deres brand, der er landskendt og Vikingeskibsmuseet er dermed stærk på det parameter. Det bunder hovedsageligt i det store kendskab, som vi via vores kvantitative markedsundersøgelse kan dokumentere eksistensen af (Se bilag 5). Museet behøver dermed ikke fokusere på udbredelse af kendskab, men kan i stedet koncentrere sig 10

om, hvordan kommunikationen skal bibringe en ændring i det generelle omdømme. Mere specifikt, hvordan kommunikationen skal tale til potentielle kunder, hvilket skal resultere i øget nationale besøgstal. Derudover formoder vi, at museet har et positivt omdømme blandt de interessenter, museet er økonomisk afhængige af. Dette begrunder vi blandt andet med det øgede kapitaltilskud fra Roskilde Kommune i 2012, der steg med cirka 273.000 kr. sammenlignet med året før (Årsberetning, Vikingeskibsmuseet 2012, side 44). Også de besøgende, der blev adspurgt i forbindelse med vores interviews, talte positivt om museet og ville anbefale det til andre (Se bilag 6). Svagheder I museets vision fremgår det, at de ønsker at være en synlig kulturinstitution både lokalt, nationalt og internationalt. Vi har allerede kunne konkludere, at museets besøgstal er domineret af udlændinge, og at det dermed er lykkedes dem at leve op til dele af den overordnede vision. Der eksisterer dog en stor kløft mellem den nuværende vision og virkeligheden, idet der er et manglende fokus på de nationale gæster. Her optræder museets udnyttelse af nuværende medieplatforme også som en absolut svaghed, da de ikke formår at bruge de nuværende muligheder optimalt. Her henviser vi især til en meget teksttung hjemmeside og en manglende brug af sociale medier, som der dog alligevel markedsføres på hjemmesiden. Muligheder Øgede besøgstal fra nationale står som en af de absolut største muligheder for museet. Det særlige fokus kommer ud fra en betragtning af de nuværende besøgende, som hovedsageligt består af udlændinge og dernæst skoleelever, hvilket efterlader et stort potentiale på nationalt plan. Vikingeskibsmuseet kunne for at tiltrække flere besøgende udvide det eksisterende, lokale samarbejde i Roskilde Kommune for at drage flere besøgende til byen. Her nævner Ivan Jakobsen, at de allerede nu arbejder på et udvidet samarbejde med blandt andet Roskilde Domkirke, hvilket er en mulighed for museet (Se bilag 1). Teknologisk set er mulighederne mange. Især hvad angår en integreret brug af de sociale medier, som kan samle alle kommunikationskanaler og dermed sørge for et ensartet budskad. På den måde kunne man allerede inden museumsbesøget påbegynde oplevelsen samt forlænge den efter endt besøg. 11

Trusler En af museets større trusler er museets konkurrenter, hvoraf størstedelen, ligesom Vikingeskibsmuseet, er repræsenteret gennem blandt andet VisistDenmark og Topattraktioner (www.visitdenmark.dk, www.topattraktioner.dk). Truslen ligger blandt andet i, at Vikingeskibsmuseet på nuværende tidspunkt har mulighed for at ryge ud af VisitDenmarks liste over de mest besøgelsesværdige attraktioner i Danmark. Dette kunne betyde faldende manglende omtale og dermed manglende indtjening fra de mange udenlandske besøgende, og der ville derfor mangle ressourcer til at udvikle museet i fremtiden. Markedsplacering På baggrund af kulturrapporten Danskernes Kulturvaner 2012 kan vi placere Vikingeskibsmuseet i Roskilde i forhold til det generelle konkurrentlandkort. Efterfølgende vil vi forsøge at kortlægge museet i forhold til dets direkte konkurrenter. Dette vil danne et overbliksbillede over, hvilke konkurrenter museet skal forholde sig til i forhold til. Vikingeskibsmuseet som kulturhistorisk museum Danskernes Kulturvaner 2012 har placeret kulturarv og museer i en ramme, der hedder Traditionel-Moderne / Folkelig-Elitær. Her placeres brugerne af de forskellige tilbud ud fra de givne parametre. Det er værd at notere, at personer med en svag overvægt af elitære og traditionelle værdier, er de brugere man oftest finder på kulturhistoriske museer. (Danskernes Kulturvaner: 2012, s. 75) Dog er placeringen af kulturhistoriske museer placeret så tæt på midten, at vi med fordel kan argumentere for, at der kan hentes markedsandele fra de fleste dele af spektret. De brugere, 12

der er sværest at ramme, er dem hvis værdier er meget dominerende grænsende til det ekstreme. (Danskernes Kulturvaner: 2012, s. 75) Vikingeskibsmuseet og konkurrenterne Vikingeskibsmuseets konkurrenter varierer, alt efter hvilke parametre vi måler efter. Som udgangspunkt er vikingeskibsmuseet placeret mellem en oplevelsesinstitution og center for vidensformidling. Vikingeskibsmuseet en institution, hvor brugerne har mulighed for aktivt at deltage især om sommeren, når museumsøen holder åbent. Her kan man slå mønter, bygge skjolde, flette kurve og hjælpe med at lave sejl (Se bilag 3). Måler man på ren oplevelse vil attraktioner som Lejre Forsøgscenter, Eksperimentariet og Zoologisk Have stå stærkere end Vikingeskibsmuseet. Måles der på videnformidling vil et sted som Nationalmuseet kunne stå stærkere end Vikingeskibsmuseet, især på omfavnelsen af vikingerelaterede udstillingsgenstande. Et helt andet parameter kunne være transportmæssig tilgængelighed, hvor brugernes geografiske udgangspunkt, økonomi og tid er udslagsgivende faktorer. Det afgørende for Vikingeskibsmuseets markedsplacering er, hvilke parametre brugerne benytter til at afveje alternativerne. Det betyder også, at museets konkurrenter er en 13

dynamisk gruppe. De specifikke konkurrenter afgøres af brugernes subjektive forståelse og ønsker. Vi har valgt at definere konkurrenterne ud fra spektret Oplevelse-Historie, hvor Oplevelse skal forstås som brugernes mulighed for at interagere med museet, de respektive udstillinger og dens elementer. I den anden ende af spektret findes Historie, som vi definerer, som den mængde af viden museet udbyder. Vi har valgt Lejre Forsøgscenter og Nationalmuseet som de to vigtigste konkurrenter, baseret på brugernes ønsker og forventninger til et museumsbesøg inden for det givne emne: Vikingetiden og epokerne lige før og efter. Interessenter Vikingeskibsmuseet har en række interessenter, som har hver deres karakteristika. Vi har benyttet stakeholder salience modellen for at placere interessentlandskabet, der udgør den virkelighed, museet eksisterer i. Modellen bruger tre overordnede måleenheder: Power (magt), Legitimacy (legitimitet) og Urgency (akut behov). Kombinationen af to eller flere af måleenhederne skaber områder, der kræver større salience. Direkte oversat betyder det synlighed, men menes som væsentlighed set fra især kommunikationsafdelingen potentielt også hele organisationen. Modellen er god til at kortlægge det komplekse billede, organisationer står over for i dette tilfælde Vikingeskibsmuseet. Modellens begrænsning ligger i, at den ikke tager højde for, at interessentgrupper ikke er statiske. Fx vil kommunalpolitikere qua deres økonomiske tilskud kunne opnå midlertidig status af definitive, hvis museet kører med underskud i en periode eller ved generelt rod i regnskaberne. 14

På baggrund af ovenstående stakeholder salience model, hvor museets respektive interessenter er udpeget og placeret, har vi kunne identificere museets nuværende vigtigste interessenter. Mål og målgruppe Et vedvarende fokus på de nuværende interessenter er yderst essentielt for museets eksistens, da de 70% udlændinge har stor betydning for museets indtjening, ligeså vel som Roskilde Kommune, der finansierer størstedelen af museets nuværende budget. Til trods for et vedvarende fokus på eksisterende, primære interessenter, handler nærværende opgave om et satsningsområde og ikke en negligering af det nuværende indtjeningsgrundlag. 15

Museets markedsplacering og den blanding af vidensformidling og interaktion, der er i udstillingen og dens elementer, taler for at nationale børnefamilier, skal være den primære målgruppe. Dette underbygges af museets egne ønsker, fremsat af kommunikationsmedarbejder Ivan Jakobsen, som ser børnefamilien som en ønsket målgruppe (Se bilag 1). Aktuelle besøgstal viser, at de nationale børnefamilier maksimalt udgør 20.000 årligt (lavet ud fra beregninger i indledningen). Vores mål over en 5-årig periode er at udbygge besøgstallet med 40.000 gæster bestående af nationale børnefamilier. Med baggrund i besøgstallene fra 1998 (Årsberetning, Vikingeskibsmuseet: 2012) ved vi, at museet har kapacitet til at rumme denne stigning. Vores beregninger viste, at nationale børnefamilier er et uudnyttet segment og blandingen af vidensformidling og aktiviteter, som børn kan deltage i, støtter denne antagelse. Nationale børnefamilier dækker over en bred gruppe, som man med fordel kunne inddele i mindre enheder. Det kunne fx gøres med afsæt i Minervamodellen. Grundet opgavens omfang vil vi dog blot fokusere på et overordnede segment, og dermed ikke gå nærmere i dybden med typer af børnefamilier. På baggrund af valg af målgruppe har vi videreudviklet interessentlandskabet. Her har vi samlet potentielle gæster, gæster samt brugere af sociale medier. Disse tre segmenter fra stakeholder salience modellen er alle undergrupper af segmentet nationale børnefamilier. Vi har lavet et power/interest-map med udgangspunkt i de nationale børnefamilier. Interessenterne har vi placeret alt efter, hvem der kan påvirke vores primære målgruppe mest muligt. Derfor har vi valgt ikke at genbruge alle interessenterne fra ovenstående landskab, men udvalgt dem, der er relevante for at nå vores mål. 16

Kommunikationsmål På baggrund af de konnotationer, som brandet indeholder samt de barriere, de skaber, har vi formuleret følgende kommunikationsmål: At fortælle, at Vikingeskibsmuseet er en oplevelsesinstitution. Ovenstående nøgleinteressenter er dem, vi først og fremmest vil påvirke, men vi har også en interesse i, at de skal videreformidle historien om Vikingeskibsmuseet som en oplevelsesinstitution. Via den fortælling vil vi forsøge at påvirke besøgstallet, så vi efter 5 år rammer de 40.000 ekstra besøgende bestående af nationale børnefamilier. 17

Værdier og budskaber I det følgende afsnit vil vi præsentere de værdier og budskaber, som Vikingeskibsmuseet skal bestå af fremover. Vi har taget udgangspunkt i nogle af museets eksisterende værdier, da flere af dem understøtter vores mål. Derudover undgår vi at rykke os for langt væk fra den eksisterende kultur og selvopfattelse, hvilket kunne vanskeligøre implementeringen af de nye værdier (Mission, vision og værdier - www.vikingeskibsmuseet.dk). Værdier De videreudviklede værdier skal ses som et værktøj til medarbejderne med henblik på at opnå kommunikationsmålet. Værdierne kan refereres til som Common Starting Points (CSP) og essensen heri, er, at medarbejderne bruger værdierne som faste retningslinjer og som en referenceramme i deres daglige virke. Hertil hører også, at alt hvad medarbejderne ser og gør i organisationen, stammer fra værdierne (Christensen et al.:2008, s. 213). Nedenfor har vi opstillet de nye værdier, som er præsenteret enkeltvis i den form, som de ville blive præsenteret for medarbejderne. Synlighed Vi skal være synlige over for gæsterne, vi skal være synlige i medierne og vi skal være synlige i landskabet både lokalt, nationalt og internationalt. Autenticitet Vi skal bevare vores historiske integritet og værne om det ansvar, der følger med dansk kulturarv. Formidling i øjenhøjde Vi skal være et museum, hvor børn såvel som voksne kan få en god oplevelse. Vi skal tale i øjenhøjde med vores gæster. Involvering Vi skal være involverende hele vejen rundt i organisationen - fra ledelse til medarbejder og fra medarbejder til gæst. Modtagerfokuseret Vi skal have gæsten i fokus. Her spiller både synlighed, autenticitet, formidling i øjenhøjde og involvering en gennemgående rolle. Vi skal omfavne både historien og oplevelser. 18

Budskaber Hovedbudskabet tager udgangspunkt i værdierne og komplimenteres af en række underbudskaber. Budskaberne skal kommunikeres ofte og på alle platforme. Internt skal budskaberne understøtte og foranledige en kulturændring, der transformerer museet fra afsenderorienteret til modtagerorienteret. Eksternt skal budskaberne give et løfte til omverdenen og samtidig understøtte det ønskede skifte i Vikingeskibsmuseets omdømme. Budskaberne skal altså fungere som themed messages (Christensen et al. 2008, s. 89). Hovedbudskab Vikingeskibsmuseet en oplevelse for hele familien. Nationale børnefamilier er vores primære målgruppe. Derfor skal der i kommunikationen fortælles, at Vikingeskibsmuseet er en oplevelsesinstitution og et attraktion for hele familien. Underbudskaber Gå på oplevelse i museet Når vi taler om at gå på oplevelse, taler vi især til børnene. For at det budskab skal ramme vores modtager, kunne vi gøre brug af en emotional message style (Cornelissen:2011, s.96). Selvom dette underbudskab skal ramme hele den nationale børnefamilie, er det især børnene, der er i sigte. De vil så fungere som agenter for den primære målgruppe. Vi bringer fortiden ind i nutiden Vi bringer fortiden ind i nutiden ved at gøre fortidens arbejdsmetoder tilgængelige for nutiden. Her taler vi især til forældrene og appellerer til, at deres børn lærer samtidig med aktivering. Der er tale om symbolic message style, når vi bringer fortiden ind i nutiden (Cornelissen:2011, s.94). Der kunne dog også argumenteres for, at den indeholder elementer af en generic message style, da Vikingeskibsmuseet er synonymt med at involvere gæster i blandt andet bådbygning fra vikingetiden (Cornelissen:2011, s.97). Ved at tilføje brandet konnotationer af oplevelse og dermed også associationer som fx aktivitet, glæde og involvering er det vores formodning, at vores themed messages i højere grad vil tiltrække den ønskede målgruppe. 19

Målsætninger for branding Vores kvantitative stikprøve viste, at kendskabet til Vikingeskibsmuseet er stort. 20

Heraf kan vi udlede, at brandet ikke skal introduceres på et marked. Ligeledes har vi tidligere beskrevet, at brandet ofte er forbundet med videnstunge konnotationer. En opfattelse, der understøttes af, at Vikingeskibsmuseet forbindes med skoleklasseekskursioner. Fortællinger, der ikke understøtter, at museet er en oplevelsesinstitution. På baggrund af ovenstående to grafer samt mediernes dækning vil vores fokus ligge på justering af det eksisterende brand, herunder folks opfattelse, associationer og de følelser, der forbindes med museet. Vikingeskibsmuseet har et latent potentiale, hvilket vi argumenterede for i analysen af markedsplaceringen, hvor Vikingeskibsmuseet befandt sig mellem Lejre Forsøgscenter og Nationalmuseet i spektret oplevelsesbaseret kontra historiebaseret. Dette potentiale skal udnyttes. Ved hjælp af branding kan vi placere museet mellem dets to største konkurrenter, hvorfra børnefamilier også kan rammes. Vi formoder, at det oplevelsesbaserede museum, hvis grundpille stadig er sine udstillinger og vidensformidling, vil appellere til netop det segment, der båder tiltaler børn og voksne. Brandet Vikingeskibsmuseet skal derfor styrke sin fortælling udadtil via hovedbuskabet fra forrige afsnit: Vikingeskibsmuseet en oplevelse for hele familien. Themed messages og efterlevelse af værdier skal tilføre brandet intern ballast, som skal fungere som afsæt i den eksterne kommunikation. Det vil flytte brandet og samtidig give museets produkter et mere klart udtryk, der bedre understøtter markedsplaceringens mulighed for differentiering i forhold til konkurrenterne (Christensen et al: 2008, s. 61). For at understøtte den ønskede brandplacering, skal der også gøres op med mediernes rolle i forhold til brandets konnotationer. Nyhedsmedier, hvis værdier og målgrupper, der kan hjælpe brandet i den rigtige retninger omfatter bl.a. AOK og Politikens I BYEN. Disse medier ville ikke kun eksponere Vikingeskibsmuseet for den primære målgruppe, men også være med til at flytte denne målgruppes opfattelse af brandet hen imod det mere oplevelsesbaserede. På længere sigt er det brandets mål ikke blot at styrke sig ved hjælp af sin målgruppe, men også at målgruppen definerer sig selv ud fra brandet (Christensen et al: 2008, s.63). 21

Brandet i medierne er et løfte til den primære målgruppe. Det tilfører et element af autokommunikation, men skal derudover også fortælles og genfortælles af medarbejderne. Både over for hinanden, men også til gæsterne. Brandet og identiteten vil blive styrket ved genfortælling, hvilket også tilfører et element af kontrol, som man ser i integrated marketing communications (Christensen et al: 2008, s. 68). Dette vil vi komme ind på senere i afsnittet. Målsætning for relationer til nøgleinteressenter Der er tre nøgleinteressenter. Nyhedsmedierne, medarbejderne og nationale børnefamilier. Nyhedsmedierne Det kræver en større indsats at gøre medierne til en aktiv spiller i omdømme- og brandingskabelsen af Vikingeskibsmuseet. De primære medietyper er defineret som AOK og Politikens I BYEN, hvoraf sidstnævnte også figurerer på TV2 Lorry. Derudover er Go Morgen Danmark og lignende morgenshows også interessante. Målsætningen for relationen til nyhedsmedierne er en proces, der i sidste ende leder ud i, at Vikingeskibsmuseet skal gøre sig fortjent til omtale i de landsdækkende medier. Derfor skal medierne have en interesse i, hvad der sker på museet, og museet kan starte med at gøre sig selv til en kilde (Frederiksen: 2009, s. 30). Medierne skal vide, at der er gode historier forbundet med museet. Vejen dertil går bl.a. gennem opbygning af relationer til udvalgte journalister og redaktører hos de medier, som har høj prioritet for museet. Vejen dertil skal komme fra en forståelse og overvågning af mediestrømmen gennem timing og framing (Frederiksen: 2009, s 38). Timing og framing kan kombineres, hvis man reagerer hurtigt i nyhedsstrømmen. Stormen Bodil viste sig at være hård ved Vikingeskibsmuseet, der samtidig ikke forstod at generere en positiv, markedsskabende position på baggrund af omtalen. De skulle have hægtet sig på dagsordenen og framet deres egne historier, så de kunne promovere fx en relancering af beskadigede cafeer, genstande osv. Om ikke andet kunne Bodil fungere som en platform, hvor man kunne oparbejde relationer til journalister og redaktører, men også en arena, hvor man kunne fortælle medierne, at Vikingeskibsmuseet har interessante historier, som de ville få noget ud af at fortælle (Frederiksen: 2009, s. 47). 22