Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper
Indhold Executive summary 3 Fra forandringsledelse til forandringslæring 4 Anvend modstand 5 Synkronisering som forankring 7 Lederens selvmobilisering 8 People & Performance har gennem de seneste tre år efter finanskrisen bistået en lang række management teams, organisationer og ledere i forandringer. Gennem dette arbejde har vi set en forandring af forandringer dette white paper deler de af vores erfaringer, som samtidig bakkes op af dansk eller international forskning. Denne del 2 giver anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces, mens del 1 giver anbefalinger til udvikling af organisationens forandringskapacitet. Leading Business Change
Executive summary Vigtigheden af, at ledere er effektive i forandringer, stiger og stiger Lederens rolle i forandring er i bevægelse på grund af øget forandringshastighed, nye organiseringsformer og højere kompleksitet i forandringerne. Hvis virksomheder vil opnå en strategisk fordel gennem hurtige og hyppige forandringer, er det afgørende, at lederne kan håndtere sig selv i et forandret miljø, samtidig med at de leder forandringer gennem opbygning af forandringskapacitet i organisationen. Ved at sikre, at lederne kan skabe en højere omstillingsevne i organisationen, bliver det muligt at udnytte flere og mere omfattende muligheder på strategisk niveau. Omvendt, hvis ikke lederne er med og kan håndtere forandringer på den nye måde, falder de strategiske muligheder for at udnytte eksterne muligheder. Derfor er det helt afgørende at finde ud af, hvordan ledernes rolle i forandringer udvikles. Vi har oplevet en række bevægelser, der er i gang med at udvikle forandringsbegrebet. I dette white paper beskriver vi de fire bevægelser, som særligt retter sig mod lederne, hvilket er en fortsættelse af del 1, som beskrev, hvordan forandringer som begreb forandrer sig. Forandringsbegrebet bevæger sig: Fra Forandringsledelse, hvor lederen har regnet den ud og skal føre medarbejderne hen til en ny tilstand. Hen imod Forandringslæring, hvor lederen med dialog sætter medarbejderne i stand til at forandre sig gennem opbygning af nye forståelser. At betragte reaktioner som modstand mod forandringer, der skal overvindes eller nedbrydes. At betragte forandringer som projekter, hvor sammenhængen med de omkringliggende processer og systemer håndteres gennem integration sidst i forandringens forløb. At betragte ledere som supermænd hævet over den virkning, som forandringer har på mennesker. At lederen anvender modstand konstruktivt gennem forståelse af, hvad der skaber forandringskapacitet hos den enkelte medarbejder. Fra starten at inkludere overvejelser om, hvilke omkringliggende bæresystemer der skal forandres og synkroniseres, for at forandringen opnår effekt. At anerkende behovet for strategier til, at ledere som mennesker kan håndtere forandringer og give lederne de nødvendige nye værktøjer hertil. Leading Business Change 3
Forandringer er nu mere en fælles læringsrejse end en proces, hvor lederen leder medarbejderne et nyt sted hen. Fra forandringsledelse til forandringslæring I mange tidligere forandringstilgange antager man, at lederen har regnet den ud og skal føre medarbejderne til en ny tilstand, alt imens han nedbryder modstand mod forandringen. Lederen skal stadig lede i forandring, men den nye kompleksitet og hastighed i forandringsmiljøet stiller andre og nye krav! En organisation kan ikke forandre sig, uden at der er mennesker, der lærer, og jo bedre organisationens medarbejdere bliver til at lære, jo mere effektivt kan organisationen forandre sig! Succes i de forandringer, som ikke er rene implementeringsprogrammer, er derfor blevet tættere koblet til ledernes evne til at skabe læring hos den enkelte. Forandringer, der indebærer innovation af samarbejdsformer og forretningsmodeller, adskiller sig væsentligt fra implementeringsforandringer. Disse forandringer er mere en fælles læringsrejse end en proces, hvor lederen leder medarbejderne et nyt sted hen. Lederens rolle skifter fra ledelse til at være den, der muliggør, at medarbejderne skaber forandringen. Mange vidensmedarbejdere anvender i stor udstrækning deres egne faglige netværk til at finde løsninger på de faglige problemer, der opstår i en forandring, og naturligvis skal lederen, som hidtil, bidrage til den faglige opgaveløsning. Samtidig er det lederens rolle at være den, der identificerer, indsamler, sorterer og ordner den relevante information, der stiller medarbejderne i stand til at forandre sig ikke fra et fagligt synspunkt, men i forståelsen af afdelingens eller organisationens formål, værdier, samarbejdsformer, forretningsmodeller, holdninger og tilgange. Det stiller store krav til lederens evner som coach og pædagog, når det vigtigste er at opbygge ny forståelse gennem dialog. Lederen skal i meget højere grad end tidligere investere sig selv i processen for gennem dialog at flytte holdninger og mindset hos forandringsdeltagerne. Dialog kræver tid og tålmodighed for at flytte antagelser og forståelser, men det nye krav til lederen er at flytte erfarne medarbejderes tænkning for derved at få dem til at drive forandringen i den nye forståelse. At betragte forandringsledelse sådan kræver accept fra ledelsen, lederne og medarbejderne. Det stiller også klare krav til medarbejderne om at deltage aktivt og tage ansvar til det niveau, der er muligt inden for de givne rammer, kompetencer og ressourcer. Det skifte i medarbejdernes rolle er en nødvendig forudsætning for, at lederen kan udfylde sin nye rolle og dermed mobilisere flere i forandringsprocessen. Vi anbefaler, at ledernes og medarbejdernes roller i forandringsprocesser udvikles. Vi oplever langt mere succes med vores projekter, efter at vi har udvidet kredsen af medarbejdere, der deltager i udarbejdelsen af projektmandatet tidligere begyndte inddragelsen først i planlægningsfasen. Seniorprojektleder om at udnytte medarbejderes kompetencer anderledes i forandringer. Leading Business Change 4
Forståelsen for motivation i forandringer skal udvides for at sikre kapacitet til kontinuerlige forandringer. Fra nedbryd modstand til anvend modstand Mange forandringstilgange bygger på, at modstand mod forandringer skal nedbrydes eller overvindes for at få mennesker til at forandre sig. Denne antagelse er baseret på, at lederen har den nødvendige indsigt i det, der skal forandres, til at kunne lede gennem forandringen sådan er det ikke længere! I vidensintensive organisationer har lederen og ledelsen ikke detailindsigt, og derfor er evnen til at skelne mellem faglig modstand mod forandringer og menneskelig modstand mod forandringer blevet en afgørende kompetence. Den faglige modstand opstår, når medarbejderne identificerer, at forandringen bevæger sig i en ikke-værdiskabende retning set fra et fagligt og forretningsmæssigt synspunkt. De gode ledere er blevet langt mere opmærksomme på, hvordan de kan anvende den faglige modstand mod forandringer konstruktivt. Med anvend-tilgangen følger kravet om medarbejderens aktive forandringsdeltagelse og behovet for, at lederen reelt delegerer handlefrihed. Forståelsen af den menneskelige modstand er også i bevægelse. Der findes forsat en lang række psykologiske reaktioner, som kommer i spil, når mennesker bliver bedt om at forandre sig, såsom at finde fejl i det nye, påberåbe sig travlhed, gøre præcis det nødvendige osv. Men det nye forandringsmiljø stiller krav om, at forståelsen for menneskers reaktioner og motivation i forandringer skal udvides for at sikre kapacitet til kontinuerlige forandringer. En af udfordringerne er, at deltageren i forandring opfatter den aktuelle belastningstilstand som summen af alle de påvirkninger, der kræver energi fra hende/ham i øjeblikket. Derfor er der ofte ikke tale om modstand, men mangel på kapacitet til at håndtere summen af belastningerne. Det betyder, at fremdrift i forandringer i højere grad skabes gennem opbygning af forandringskapacitet i samarbejde med ledere og medarbejdere end gennem overvindelse af modstand mod forandringer. Forandringen af forandringer kræver mere løbende arbejde med opbygning af forandringskapacitet gennem en forståelse af, hvad der skaber forandringskapacitet hos det enkelte individ. Elementer som mening, indflydelse, kontrol, ansvar og forudsigelighed er nogle af de elementer, som individet bygger sin forandringskapacitet med (se faktaboks på næste side). Hvis ikke lederen forstår disse byggesten og arbejder aktivt med dem i forandringer, medfører de nye forandringskrav øget stress, øget personaleomsætning, manglende fokus og dårligere forandringsresultater. Endvidere anvendes faglig modstand ofte som skjold, når den menneskelige forandringskapacitet er lav. Det er derfor helt afgørende at opbygge forandringskapacitet, for at faglig modstand kan anvendes konstruktivt i samarbejde mellem ledere og medarbejdere. Vi anbefaler, at løbende arbejde med opbygning af forandringskapacitet sættes på ledernes dagsorden. Selvvurderingen af, hvad der skaber hver vores forandringskapacitet, og de ugentlige statussamtaler, hvor vi vender den aktuelle selvvurdering, har gjort en afgørende forskel nu er vi på forkant i stedet for at skulle samle folk op. Leder af it-specialistteam efter indførelsen af Change Readiness Assessment. Leading Business Change 5
Det er lederens evne til løbende at forstå, følge og møde motivationsbehovet hos den enkelte medarbejder, der er nøglen til en højere forandringskapacitet. FAKTA OPBYGNING AF FORANDRINGSKAPACITET Når forandringskapacitet skal opbygges og bevares, har mennesker brug for en forskellig kombination af: Ansvar om at få ansvar og handlefrihed inden for definerede rammer Indflydelse om at have medbestemmelse i, hvordan opgaver defineres og prioriteres Udfordringer om muligheden for at overvinde noget, der udfordrer Involvering om at være en del af processen og blive hørt, uden nødvendigvis at have beslutningsret Mening om at forstå, hvordan man bidrager til resultater, og se formålet med ens arbejde Anerkendelse om, hvordan belønning og værdsættelse er i balance med indsatsen Høre til om at opleve social støtte, kollegaskab og identifikation med arbejdspladsen Tillid om at kunne dele bekymringer, bringe ideer op og diskutere ting åbent Passende krav om at opleve arbejdskravene som passende udfordrende og ikke stressende Kontrol om at have indflydelse på egne arbejdsforhold, planlægning, metoder og måde at arbejde på Fairness om at opleve, at regler gælder for alle, og at beslutninger tages på stabile og kendte kriterier Forudsigelighed om at kende forventninger, vide, hvad der skal ske hvornår, og undgå overraskelser og i den nye forandringsvirkelighed er det lederens evne til løbende at forstå, følge og møde disse behov hos den enkelte medarbejder, der er nøglen til en højere forandringskapacitet. Leading Business Change 6
Varige forandringer kræver samtidig forandring af de organisatoriske bæresystemer. Synkronisering Hensigten med det nye CRM-system var mere kundefokus og krydssalg, men selv om alle sælgere var blevet trænet, fortsatte de med at sælge de samme produkter til de samme kunder Organisationer har en række måder at gøre tingene på her, systemer, standarder og etablerede processer, som fungerer som bæresystemer. Disse bæresystemer skaber effektivitet gennem standardisering, men er også kilden til forandringstræghed, uanset om der er tale om formelle systemer eller kulturbårne organisatoriske vaner. Det betyder, at mange forandringer møder den udfordring, at de tilgrænsende processer, standarder og forståelser ikke ændres, så de understøtter den nye måde at arbejde på. En af årsagerne er den øgede kompleksitet, som gør det svært at overskue alle følgevirkninger af en forandring, samt at ansvar for forandringen og de tilgrænsende processer, afdelinger og standarder ofte ikke ligger samme sted. I takt med at flere forandringer kommer hurtigere og fra flere sider i organisationen, bliver synkronisering af eksisterende bæresystemer afgørende. I mange faseopdelte forandringstilgange ligger det sidst i processen i den nye forandringsvirkelighed bør det ske undervejs! Netop de nødvendige forandringer rettet mod de bæresystemer, der skal fastholde den nye adfærd, er afgørende for, om forandringer skaber nye varige resultater. Eksemplerne på bæresystemer, der modvirker intentionen med forandringer, er mange, fx når performancedialoger i en organisation opfattes som problemsamtaler, og ledelsen pludselig indfører performancecoaching som afgørende ledelsesværktøj, når bonussystemer ikke ændres til at understøtte en ny samarbejdsform, når de interne mandater ikke ændres internt samtidig med indførelsen af en ny reklamationspolitik osv. Der er en klar sammenhæng mellem intern-ekstern synkronisering og de forandringsresultater, der kan skabes, hvilket gør det stærkt relevant allerede fra forandringens start at besvare nøglespørgsmålet om, hvordan forandringen forankres. Dermed har topledelsen i endnu højere grad end tidligere ansvaret for løbende ekstern-intern og intern-intern synkronisering som en afgørende del af den strategiske forandringsledelse. Vi anbefaler, at der i alle forandringer udnævnes en ansvarlig, som har til opgave og har mandat til at synkronisere. Det var først med indførelsen af en Customer Alignment Survey (CAS), som tvang sælgerne til at ændre deres interaktion med kunderne, at salgs- kulturen og brugen af CRM begyndte at ændre sig. Nu er CRM blevet et hjælpeværktøj, fordi det hjælper sælgerne med at møde de nye krav skabt af CAS. Salgsdirektør om effekten af at ændre det bæresystem, som fastholdt gammel adfærd. Leading Business Change 7
Lederens selvindsigt er mere afgørende end nogensinde, fordi det er grundstenen i selvmobilisering. Selvmobilisering I takt med at forandringskrav bevæger sig ned i organisationen, øges kravet om, hvor hurtigt mennesker skal kunne forstå og acceptere forandringerne. Det sker, fordi planlægning af gennemgribende forandringer ofte diskuteres længe og intensivt på topniveau, før der trykkes på knappen. Denne involvering i diskussionerne opbygger forandringskapacitet, men når forandringerne igangsættes, er der ofte kort tid til, at lederne og medarbejderne i organisationen kan bearbejde forandringerne, før de forventes at starte bevægelsen. Det forstærkes i nogle tilfælde yderligere af matrixorganisering, som medfører, at involvering i alle baggrundsdiskussionerne er blevet sværere. Derfor føler flere ledere sig overladt til sig selv med udfordringen om at håndtere en stadigt øget kompleksitet hurtigere og hurtigere. Samtidig skaber det en udfordring, fordi lederne forventes at være på holdet og at være positive, og alt imens de har kort tid til at bearbejde og forstå forandringen, skal de mobilisere medarbejderne. Det medfører, at ledernes evne til at mobilisere sig selv gennem vedvarende forandringer er blevet en kernekompetence, som kræver nye værktøjer til lederen. Grundlæggende opbygges lederens evne til selvmobilisering gennem arbejdet med indsigt i, hvordan lederens egen personlighed kan afspore forandringshåndteringen, kombineret med indsigt i, hvilke personlige værdier der styrer energiopbygning i forandringer. Med dette grundlag er det muligt for lederen at opbygge sine egne strategier til selvmobilisering gennem en kombination af: 1) Egne mentale håndteringsstrategier til visionering, afgrænsning, pligtbalancering mv. 2) Bevidst brug af fysisk aktivitet som ventil 3) Opbygning af tillidsrum, hvor lederen kan dele bekymringer uden konsekvenser, og 4) Bevidstgørelse om, hvilke ledelsesmæssige aktiviteter der fungerer som selvmobilisering Vi anbefaler, at opbygning af personlige strategier til selvmobilisering gøres til en del af lederes uddannelse. Stressniveauet blandt lederne er faldet markant, og den seneste trivselsundersøgelse viser en forbedring af den oplevede ledelseskvalitet. Lederne fortæller, at gennembruddet var forløbet omkring selvmobilisering, som flyttede offer offer-tænkningen tænkningen til en konstruktiv håndteringstænkning blandt lederne selv. HR-direktør om forandringerne blandt ledere, som oplever særdeles mange forandringer. Leading Business Change 8
People & Performance gennemførte i 2014 mere end 200 Change Readiness Assessments (CRA) i samarbejde med ledere og ledergrupper i Danmark og udlandet. CRA er designet til at udvikle forståelsen for forandringsvillighed og -parathed hos de personer, som er involveret i en aktuel forandring. CRA kan benyttes af ledere eller change agents, der forbereder eller er i gang med en forandring. På den måde bliver den bløde side af forandringen gjort konkret og håndterbar. Den, der svarer, modtager en rapport på 10-12 sider med anbefalinger. Anbefalingerne giver et stærkere fundament for at skabe fremdrift. Rapporten er funderet i research og erfaringer fra vores arbejde med konkrete forandringer. Det er blandt andet disse resultater, der løbende giver os en unik indsigt i den menneskelige side af forandring. www.pphr.com Torben Nørby Founding Partner/CEO M:+45 2339 7595