Virksomhedens sociale kapital

Virksomhedens sociale kapital

Virksomhedens sociale kapital Af Jesper Bach Pedersen 2

Virksomhedens sociale kapital Af Jesper Bach Pedersen 9. semesters praktikprojekt Cand.merc. i organisation og strategi Afleveringsdato: 6. jan 2011 Vejleder: Kjeld Nielsen Normalsider: 52 Tegn: 123.731 3

Forord Denne rapport er skrevet som praktikprojekt på 9. semester ved Aalborg Universitets cand.merc.- linje i organisation og strategi. Ifølge praktikordningen ved Aalborg Universitet skal den studerende skrive et praktikprojekt om et emne, der er relevant for praktikken. Rapportens emne er Virksomhedens sociale kapital. Formålet er at beskrive, hvordan en række institutioner i Jammerbugt Kommune arbejder med social kapital, og hvilken effekt dette har på arbejdsmiljøet og institutionernes performance. Undersøgelsens empire er indsamlet gennem interview med ledere og medarbejdere fra syv af kommunens institutioner. I forbindelse med udarbejdelsen af denne rapport skal der rettes en stor tak til min kontaktperson i Jammerbugt Kommune, arbejdsmiljøchef Børge Lindegaard, som aktivt har bidraget til frembringelsen af rapporten gennem løbende sparring og vejledning. Der skal også lyde en stor tak til de ledere og medarbejdere i de deltagende institutioner, som har taget sig tid til at deltage i undersøgelsen. Til sidst skal der lyde en stor tak til min vejleder, Kjeld Nielsen, for kyndig, konstruktiv og fleksibel vejledning. Aalborg, januar 2011. 4

INDHOLDSFORTEGNELSE 1. INDLEDNING 7 2. PROBLEMSTILLING 8 2.1 Problemformulering 8 2.2 Afgrænsning 9 3. METODE 10 3.1 Interviewdeltagere 10 3.2 Udvælgelse af institutioner 10 3.3 Interview guide 11 3.4 Etiske overvejelser 11 3.5 Reliabilitet og validitet 12 4. VIRKSOMHEDENS SOCIALE KAPITAL 13 4.1 Kapital 13 4.2 Social kapital 13 4.3 Virksomhedens sociale kapital 14 5. ANALYSE 19 6. KONKLUSION 24 7. DISKUSSION AF METODIK 26 8. LITTERATURLISTE 27 5

BILAG 1 - INTERVIEWGUIDE LEDER 28 BILAG 2 - INTERVIEWGUIDE MEDARBEJDERE 29 BILAG 3 - SUNDHEDSAFDELINGEN 30 BILAG 4 - PANDRUP PLEJECENTER 36 BILAG 5 TANDPLEJEN 41 BILAG 6 BØRNEHAVEN KERNEHUSET & BJESSINGBO 47 BILAG 7 BØRNEHAVEN SKOVHUSET 55 BILAG 8 GJØL FC 60 BILAG 9 GJØL SKOLE 66 6

1. Indledning I de senere år er der kommet stort fokus på og interesse omkring virksomhedens sociale kapital. Selvom begrebet har været kendt i samfundsvidenskaben i mange år er det først gennem de sidste 10-15 år, at begrebet er blevet anerkendt. I denne periode er der sket en kraftig stigning i antallet af forsknings- og udviklingsprojekter, som tager udgangspunkt i begrebet social kapital (Kristensen m.fl., 2008). Teorierne om social kapital anvendes tværfagligt, og flere videnskaber beskæftiger sig med det. Alt afhængigt af forskeres forskellige opfattelser og definitioner af begrebet er det stadig muligt at fremdrage nogle fælles grundpræmisser inden for teorierne. Centralt i de fleste definitioner er, at begreber som netværk, tillid og normer anvendes til at forklare social kapital. I 2008 offentliggjorde Det Nationale Center for Arbejdsmiljø (NFA) en hvidbog om virksomhedens sociale kapital. Her beskrives hvorledes social kapital kan være metoden eller værktøjet til at løse de udfordringer, som både offentlige og private organisationer står over for nu, som globaliseringen og sikring af velfærden. Forfatterne bag bogen påpeger, at der er en klar sammenhæng mellem social kapital og virksomhedens performance (Kristensen m.fl., 2008). Virksomhedens sociale kapital defineres således: Virksomhedens sociale kapital er den egenskab, der sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgaver (Kristensen m.fl., 2008). Som definitionen påpeger, er den sociale kapital ikke en egenskab hos det enkelte individ, men derimod kendetegnet ved samspillet mellem alle aktører i en organisation. Fundamentet i virksomhedens sociale kapital er baseret på de tre dimensioner; tillid, retfærdighed og samarbejde (Kristensen m.fl., 2008). For bedst muligt at kunne løse virksomhedens kerneopgave er det nødvendigt at dens medlemmer evner at samarbejde, og at samarbejdet er baseret på et højt niveau af tillid og retfærdighed. Er den sociale kapital høj i en virksomhed, er samarbejdet mellem leder og medarbejder godt, og der er tillid imellem dem. Det gør dem bedre til i fællesskab at finde løsninger, som kan give produktiviteten og kvaliteten et løft uden det går ud over arbejdsmiljøet. Social kapital kan også være et godt fundament for at få noget konstruktivt ud af uenighed og interesseforskelle i virksomheden. Der accepteres fra både ledelse og medarbejdere, at der både er fælles og forskellige meninger og interesser og at begge dele er legitime. Ydermere påpeger forfatterne bag hvidbogen, at social kapital og arbejdsmiljø er tæt forbundet. Et godt arbejdsmiljø fremmes af en høj social kapital. Det gør det nemmere at få gennemført tiltag, som skal forbedre arbejdsmiljøet. Der er således gode argumenter for, at virksomheder arbejder med at forbedre og vedligeholde deres sociale kapital. 7

Det tyder på at social kapital stadig bliver et vigtigere begreb inden for samfundsdebatten. Der er i løbet af de seneste år opstået større faglig interesse for både teorierne og for anvendelsen. For organisationer er det vigtigt at medarbejderne er i stand til at samarbejde og koordinere, så man i fællesskab kan løfte og kvalitetssikre organisations kerneopgaver. Her bliver social kapital et centralt begreb. 2. Problemstilling Den sociale kapital indgår i alle institutioner uanset om det er noget, som man bevidst arbejder med eller ej. Den eksisterer som en del af kulturen, og kommer i spil gennem ledernes og medarbejdernes måde at mødes på, opfatte hinanden på og løse opgaver på. Ofte er det noget der bygges op over længere tid gennem samarbejde og erfaringer med hinanden. Social kapital udspiller sig således mellem mennesker og er et udtryk for den måde hvordan man i fællesskab løfter virksomhedens kerneopgaver. I hvidbogen har forfatterne beskrevet de positive fordele ved aktivt at opbygge og vedligeholde den sociale kapital, og de virkninger det har på arbejdsmiljø, produktivitet og kvalitet. Flere undersøgelser og studier på landsplan har også vist, at ved at arbejde med social kapital opstår der bedre trivsel og sundhed hos medarbejderne. Virksomheden har lavere fravær, højere motivation, højere produktivitet, lavere personaleomkostninger osv. Der opstår bedre kvalitet i ydelserne og større tilfredshed hos kunderne. Og til sidst giver det et bedre image for virksomheden. Men der forefindes på nuværende tidspunkt ikke tilstrækkelig dokumentation for effekten ved at beskæftige sig med det. Der er derfor stor interesse i at få dokumenteret fordelene ved at arbejde med social kapital inden for Jammerbugt Kommune. Formålet med denne rapport er at undersøge og dokumentere hvorledes der i forskellige institutioner og arbejdspladser i Jammerbugt Kommune arbejdes med social kapital og hvilken effekt dette har på arbejdsmiljøet og institutionens performance. 2.1 Problemformulering På baggrund heraf (indledning og problemstilling) opstilles rapportens problemformulering: Hvordan arbejdes der i Jammerbugt Kommune med social kapital, og hvilken effekt har det på arbejdsmiljøet og institutionernes performance? 8

2.2 Afgrænsning Der findes mange teorier og definitioner af begrebet social kapital inden for litteraturen. I denne rapport anvendes en hvidbog, som er udgivet af Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. Denne bog menes at give en fyldestgørende behandling af social kapital, som er tilstrækkelig for denne rapport. Derudover inddrages Pierre Bourdieu og hans forståelse af kapitalbegrebet. Arbejdsmiljø er et meget bredt begreb, som dækker både det fysiske og psykiske arbejdsmiljø. I denne rapport vil sammenhængen mellem den sociale kapital og arbejdsmiljø primært blive undersøgt gennem parametre som: - Tillid - Samarbejde - Trivsel - Information - Anerkendelse - Måden tingene foregår på (retfærdighed) Virksomhedens performance er ligeledes et vidt begreb og kan måles på flere forskellige måder. I denne rapport afgrænses virksomhedens performance til at omhandle: - Kvalitet og produktivitet - Videndeling - Hjælp og støtte fra kollegaer - Motivation - Sygefravær - Fejl og ulykker 9

3. Metode For at komme frem til et svar på rapportens problemstilling og problemformulering anvendes en kvalitativ metode og dermed kvalitative interviews. Det kvalitative interview en metode, som kan anvendes til at få en forståelse for interviewpersonernes livsverden, og dermed de bagvedliggende handlinger og synspunkter. Interviewformen egner sig til at få en mere dybdegående forståelse for, hvorfor interviewpersonerne mener eller handler som de gør. Kvalitative metoder er relevante at anvende når subjektive vurderinger og erfaringer udforskes, og valget af det kvalitative interview som metode giver mulighed for uddybninger, nuanceringer og løbende tolkninger af centrale emner. Der findes flere former for kvalitative interview. Oparbejdelsen af data i denne rapport vil ske gennem det semistrukturerede livsverdensinterview. Kvale (2009) definere denne interviewform, som et interview, der har til formål at indhente beskrivelser af den interviewedes livsverden med henblik på at fortolke betydningen af de beskrevne fænomener. 3.1 Interviewdeltagere Interviewpersonerne består af ledere og medarbejdere fra forskellige institutioner og arbejdspladser i Jammerbugt Kommune. Fra hvert sted deltager lederen, tillidsrepræsentanten og arbejdsmiljørepræsentanten. Hvis nogle af de deltagende institutioner ikke har de nævnte tillidsvalgte, vil en repræsentant for medarbejderne deltage i stedet. Lederen og medarbejderne interviewes ikke sammen, dvs. at lederen interviews alene, mens de to repræsentanter fra medarbejderstaben interviewes på samme tid. 3.2 Udvælgelse af institutioner De deltagende institutioner og arbejdspladser er ikke valgt helt tilfældigt. Udvælgelsen er sket i en proces i samarbejde med arbejdsmiljøchefen i Jammerbugt Kommune, som har et særligt kendskab til institutionerne. De er valgt ud fra den formodning, at der eksisterer en høj social kapital disse steder. Dette er helt bevidst, da det netop er effekten af at have en høj social kapital, der ønskes undersøgt og dokumenteret. 10

Empirien i denne rapport kommer dermed til at bestå af interviews med ledere og medarbejdere fra en række institutioner og arbejdspladser i Jammerbugt kommune. Institutionstyperne varierer meget i antallet af medarbejdere, og tilbyder vidt forskellige ydelser. De deltagende institutioner er: - Sundhedsafdelingen, Brovst Sygehus Bilag 3 - Pandrup Plejecenter Bilag 4 - Tandplejen Kaas Bilag 5 - Børnehaven Kernehuset & Bjessingbo Bilag 6 - Børnehaven Skovhuset Bilag 7 - Gjøl FC Bilag 8 - Gjøl Skole Bilag 9 3.3 Interview guide Forud for interviewene udarbejdes der en interviewguide til hvert interview, jf. bilag 1 og 2. En interviewguide et er script, der strukturerer interviewforløbet mere eller mindre stramt (Kvale 2009:). Guiden vil indeholde en oversigt over emner, der skal dækkes, og forslag til spørgsmål. Spørgsmålenes og deres rækkefølge er ikke forudbestemt og bindende, men i stedet vurderes det i interviewsituationen, hvor tæt der henholdes til guiden, og hvor meget der bliver fulgt op på de interviewedes svar og de nye retninger, som de kan åbne. For at få den bredeste forståelse for interviewpersonernes livsverden er det imidlertid vigtigt, at intervieweren aktivt følger op på svarene og søger at afklare og nuancere udtalelser i interviewet. 3.4 Etiske overvejelser I forbindelse med det kvalitative interview, er der flere etiske overvejelse intervieweren skal tage stilling til. Etiske spørgsmål er med til at præge hele interviewforløbet. Der er flere mulige etiske problemer, som man bør tage hensyn til lige fra begyndelsen af en undersøgelse til den endelige rapport (Kvale, 2009). Alle interviewdeltagerne, som deltager i udarbejdelsen af denne rapport, informeres om undersøgelsens overordnede formål. De informeres om, hvad hensigten er, hvem der 11

ellers deltager og hvem der får adgang til det. Interviewdeltagerne vil desuden før interview få tilsendt en kopi af interviewguiden, så de kan se hvilke spørgsmål og emner, der vil blive spurgt ind til. Interviewet bliver optaget på diktafon, hvis interviewdeltagerne tillader det, og vil kun blive hørt af intervieweren i forbindelse med analysen. Ingen af interviewpersonerne vil blive nævnt ved navn i rapporten, dog vil navnet på den pågældende institution blive nævnt. 3.5 Reliabilitet og validitet I forbindelse med kvalitative metoder og studier bliver vurderingen af undersøgelsens reliabilitet og validitet et centralt punkt. Reliabilitet vedrører spørgsmålet om troværdigheden af forskningsresultatet. Det indebærer spørgsmålet om hvorvidt et resultat kan gentages på andre tidspunkter og af andre forskere (Kvale, 2009). Validitet knytter sig til sandheden, rigtigheden og styrken af et udsagn (Kvale, 2009). Det indebærer hvorvidt en metode undersøger det, den foregiver at undersøge. Vurderingen af reliabilitet og validitet vil blive diskuteret i kapitel 7. Diskussion af metodik. Da formålet er at få undersøgt og dokumenteret effekten af at have en høj social kapital, vil analysen bestå af en samlet vurdering af alle institutionerne. Analysen af de enkelte institutioner er vedlagt som bilag. Inden analysen, vil der blive udviklet en model for virksomhedens sociale kapital, som giver en teoretisk forståelse af begrebet. 12

4. Virksomhedens sociale kapital Formålet med dette kapitel er at få klarlagt, hvad der menes med begrebet virksomhedens sociale kapital. 4.1 Kapital For at forstå begrebet social kapital, er det nødvendigt først at få klarlagt hvad der menes med kapital. Til trods for, at social kapital går langt tilbage i samfundslitteraturen, er det først fra midten af 1980 erne, at den franske sociolog Pierre Bourdieu som en af de første udvider kapitalbegrebet. Med kapital menes en værdi eller ressource som aktøren er i besiddelse af. Styrken eller værdien af kapitalen afhænger af det felt, som den bringes i spil i. Gennem sin kapital har aktøren mulighed for at opnå indflydelse på feltet og derved magt. (Bourdieu & Wacquant, 1996). Kapital kan fremtræde i meget forskellige former, når man undersøger strukturer og dynamikker i forskellige samfund. Således vil der være stor forskel på den kapital, som man finder frem til, alt efter hvilket samfund man undersøger (Bourdieu & Wacquant, 1996). Ifølge Bourdieu eksisterer kapital i tre grundformer: økonomisk kapital, kulturel kapital og social kapital. Økonomisk kapital er penge og materielle goder. Kulturel kapital dækker over dannelse og sproglige kompetencer, som er afgørende for, at aktøren kan begå sig i samfundet. Den sidste af de tre grundformer er social kapital, som er den værdi aktøren har i kraft af sit sociale netværk eller gennem tilhørsforhold til bestemte grupper. Derudover eksisterer der en fjerde kapitalform, som de tre grundtyper kan fremtræde i - den symbolske kapital. Når en kapitalform tillægges en symbolsk værdi, optræder den altså som en særlig kapitalform. Det, der skaber denne symbolske kapital, er netop, at individernes opfattelser tillægger kapitalen noget mere. Bourdieu opererer således med fire kapitalbegreber. 4.2 Social kapital Fra midten af firserne og frem til i dag er der - i takt med at begrebets popularitet er steget kraftigt - kommet mange forskellige bud på definitionen af social kapital. Trods de mange bud ligner de fleste dog hinanden med enkelte nuanceforskelle alt afhængig af den videnskabelige tradition og empirisk materiale. Bourdieu definerer social kapital som: [ ] summen af aktuelle eller potentionelle ressourcer som afhænger af ens deltagelse i varige netværk af mere eller mindre institutionaliserede relationer med 13

fælles anerkendelse (Kristensen m.fl., 2008). Hvor Bourdieu hovedsageligt fokuserer på den enkelte aktør og dennes adgang til ressourcer i de netværk, som aktøren har adgang til (Kristensen m.fl., 2008), fokuserer den amerikanske politolog Robert D. Putnam mere på kollektivet i hans definition af social kapital: Social kapital er de træk ved en organisation, fx netværk, normer og tillid, som fremmer koordinering og samarbejde til det fælles bedste (Kristensen m.fl., 2008). Til forskel fra eksempelvis økonomisk kapital, som blandt andet kan udbydes og købes på markedet, er social kapital mindre flydende. Social kapital er et kollektivt gode, hvilket også gør det til en sårbar størrelse. Den sociale kapital er afhængig af, at aktørerne i netværket bidrager og gør en indsats (Kristensen m.fl., 2008). Social kapital er nemlig ikke en egenskab hos den enkelte aktør, men derimod kendetegnet ved samspillet mellem alle aktører i netværket. Det vil sige, at social kapital bliver indlejret i relationerne, og ikke i den enkelte aktør (Kristensen m.fl., 2008). Set ud fra et virksomhedsmæssigt perspektiv er der med social kapital ligesom med andre former for kapital tale om en ressource, som en organisation bygger op, og som man efterfølgende kan anvendes af organisationen. En virksomhed kan som ved fx økonomisk kapital foretage relevante investeringer i social kapital. Dermed kan den sociale kapital styrkes og udgøre en større ressource for virksomheden (Kristensen m.fl., 2008). En virksomhed kunne eksempelvis fokusere på, at de ansatte på tværs af forskellige afdelinger lærer hinanden at kende. Dette vil muligvis fremme mere tværfagligt arbejde og videndeling, hvilket ville give en bedre løsning af kerneopgaverne, som ville være til gavn for virksomheden. 4.3 Virksomhedens sociale kapital Efter at have beskrevet social kapital generelt fra litteraturen forsøges det nu at komme nærmere en definition af virksomhedens sociale kapital. Kristensen m.fl. (2008) har udviklet en model for virksomhedens sociale kapital. Her er der taget udgangspunkt i Putnams definition af begrebet. Modellen består af tre komponenter. Den første er tillid, som er en central og afgørende faktor i forhold til kvalitet i arbejdet, jobtilfredshed og helbred samt at indbyrdes tillid er afgørende for at kunne samarbejde. Putnam fokuserer i sin definition ikke på den magtmæssige asymmetri, der er i en virksomhed, hvor ledelsen altid har den formelle magt. Af denne grund tilføjes retfærdighed, som det andet element i modellen. Med retfærdighed er det muligt at undersøge hvordan virksomheden agerer i den magtmæssige asymmetri og om tingene foregår på en ordentlig og fair måde. I stedet for netværk kommer begrebet samarbejdsevne ind i modellen. Med samarbejdsevne 14

kan de interne dynamikker i relationerne blandt medarbejderne og mellem ledelse og medarbejdere, der er med til at udvikle den sociale kapital i virksomheden, beskrives. Normer, som er det sidste element i Putnams definition, kommer i denne model ind under samarbejdsevne, idet normer kan ses som et afgørende element, der understøtter samarbejdet (Kristensen m.fl., 2008). Modellen for virksomhedens sociale kapital kommer derfor til at bestå af de tre komponenter: tillid, retfærdighed og samarbejdsevne. Figur 1: Virksomhedens sociale kapital Retfærdighed Tillid Samarbejdsevne Kilde: Kristensen, 2008: 43 Samarbejdsevne Samarbejdsevnen kan defineres som medarbejdernes evne og vilje til at indgå i sociale interaktioner, samt at bidrage konstruktivt til et fælles arbejde. En forudsætning for, at ledelsen og medarbejderne udvikler et godt og holdbart samarbejde er, at der opbygges normer og gensidige forpligtigelser. Samarbejdsevnen påvirkes også gennem skabelsen af rammer, hvor samarbejdet kan udfolde sig. Det er ikke den enkelte medarbejders samarbejdsevne, der er det centrale, men den samarbejdsevne, som udvikles i relationerne og interaktionerne blandt medarbejdere og ledere. Over tid udvikles samarbejdskompetencerne, idet interaktionerne danner normer for gensidige forpligtigelser. Her vil indarbejdede reaktionsmønstre i relationerne mellem parterne påvirke interaktionen (Kristensen m.fl., 2008). 15

Værdier og normer er centrale begreber, når man snakker om samarbejdsevne. Hvor værdier vedrører det grundlæggende og ønskværdige på en arbejdsplads, er normer et udtryk for værdiernes praktiske udfoldelse. Udviklingen af gensidigt forpligtende normer sker, når medarbejderne og lederne reflekterer over deres måde at samarbejde på (Kristensen m.fl., 2008). Tillid Tillid er en relation mellem aktører. Det er ikke noget man kan pålægge andre at have til en. I en virksomhed gælder tilliden både medarbejderne indbydes, ledelsen indbyrdes og mellem medarbejderne og ledelsen. Tillid er en meget vigtig faktor i en virksomhed. Dels fordi tillid påvirker kvalitet, jobtilfredshed og helbred, men også fordi tillid er afgørende i situationer, hvor en virksomhed skal gennemfører forandringer eller nye tiltag. Manglende tillid kan i en forandringssituation føre til destruktive konflikter, hvilket mindsker det udbytte, som forandringen skulle skabe (Kristensen m.fl., 2008). Tillid er et spørgsmål om, at ledelse og medarbejdere stoler på hinanden uden at skulle kontrollere hvert eneste udført stykke arbejde. Det eneste et eneste som ledelse og medarbejdere kan gøre for at skabe tillid hos hinanden er at optræde troværdigt. Det er derfor centralt at både ledelsen og medarbejderne kontinuert arbejder med at opbygge deres troværdighed og opbygge et solidt tillidsbånd. Retfærdighed Hvad er retfærdighed? Det kan være meget individuelt hvordan retfærdighed på arbejdspladsen opfattes om man føler sig retfærdigt behandlet eller ej. Oplever man at blive retfærdigt behandlet, er det nemmere at acceptere, at andre har magt til at bestemme over dele af ens liv. Ifølge Kristensen m.fl. (2008) er retfærdighed med til at skabe social kapital i virksomheden, da medarbejdernes oplevelse af at blive retfærdigt behandlet er med til at fremme deres lyst og vilje at samarbejde. Ydermere er det med til at medarbejderen orienterer sig mod fælles handlinger og mål i virksomheden. 16

Den hidtidige forskning har identificeret en række aspekter ved retfærdighed, som er nødvendigt at skelne imellem (Kristensen m.fl., 2008); Fordelingsmæssig retfærdighed Handler om hvorvidt fordelingen af beslutninger (fx løn, forfremmelse, ros) opleves retfærdigt af medarbejderne. Processuel retfærdighed Omhandler de processer, som finder sted på arbejdspladsen, fx i forbindelse med fyringsrunder eller organisationsændringer går det ordentligt til? Interpersonel retfærdighed Handler om personlig behandling af de ansatte. Fx om fejl bliver påpeget på en ordentlig eller ydmygende måde. Informativ retfærdighed Handlet om de former for information, der gives løbende til de ansatte. Fx om den nødvendige information gives på det rette ridspunkt. Det kan medføre mange negative konsekvenser, hvis tingene på arbejdspladsen ikke foregår retfærdigt. Forskning på området har konkluderet, at manglende retfærdighed på arbejdspladsen øger risikoen for helbredsproblemer hos de ansatte, dvs. depressioner, hjertesygdomme, søvnbesvær, stress og sygefravær. Manglende retfærdighed går også ud over motivation, engagement og involvering i arbejdspladsen (Kristensen m.fl., 2008). Med de tre komponenter tillid, retfærdighed og samarbejdsevne, defineres virksomhedens sociale kapital som; den egenskab, som sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgaver (Kristensen m.fl., 2008). For at løse denne kerneopgave er det nødvendigt, at personerne i organisationen evner at samarbejde og at samarbejdet er baseret på et højt niveau af tillid og retfærdighed. Hermed påpeger forfatterne bag hvidbogen, at det er tillid, retfærdighed og samarbejde virksomheden skal fokusere på, hvis den vil opbygge en høj social kapital og vedligeholde den. 17

Der er mange grunde til at virksomheder investerer i tid og ressourcer i at opbygge en høj social kapital på arbejdspladsen. Der er nemlig en klar sammenhæng mellem social kapital og arbejdsmiljø, produktivitet og kvalitet i arbejdet: Resultater fra både international og dansk forskning i arbejdsmiljø og social kapital viser, at der er meget vægtige grunde til at styrke virksomhedernes sociale kapital. Det vil blandt andet øge virksomhedernes omstillingsevne, kvalitet og produktivitet, og det er med til at øge virksomhedernes konkurrenceevne - Tage Søndergaard Kristensen, professor hos NFA (arbejdsmiljoforskning.dk, 2007) Derudover spiller social kapital en central rolle for medarbejdernes arbejdsmiljø og helbred. Forskningen viser, at motivation, jobtilfredshed og selvvurderet helbred forbedres, når der på arbejdspladsen er en høj social kapital. Vi kan se, at både produktiviteten og kvaliteten af arbejdet er højere, når virksomheden har en høj social kapital. Medarbejderne er mere tilfredse, når de oplever, at tingene foregår på en ordentlig måde og at de bliver mødt med tillid. Det betyder også at de får præsteret mere - Peter Hasle, seniorforsker fra NFA (arbejdsmiljoforskning.dk, 2008) 18

5. Analyse Dette kapitel vil bestå af en samlet analyse af alle institutionerne, som bygges op omkring de emner og spørgsmål, som blev stillet i interviewene med lederne og medarbejderne. Analysen af institutionerne hver for sig kan som nævnt tidligere læses i bilagene 3 til 9. Rolle- og ansvarsfordeling Alle lederne er klar over vigtigheden i at have en klar og tydelig rolle- og ansvarsfordeling. Det er fundamentalt, at medarbejderne kender forrentningsgangene, idet dette giver ro på bagsmækken både for lederen, men også for medarbejderne. Alle institutionerne giver på forskellig vis udtryk for, at der er en klar og tydelig rolle- og ansvarsfordeling. Endvidere er der et kendetegn, som går igen ved de fleste af lederne. De forsøger at være en god rollemodel/norm- og kulturbærer, hvor man er meget bevist om, at man som leder har stor indflydelse på medarbejdernes adfærd og hverdag - at deres humør, adfærd og beslutninger påvirker alle dem, der er i institutionen. Værdier På de fleste af institutionerne arbejder man efter de værdier, som er udstukket fra Jammerbugt Kommunen. Derudover har lederen og medarbejderne på mange af institutionerne yderligere i fællesskab udviklet et værdisæt specielt til deres arbejdsplads. På alle institutionerne er man klar over, at der kontinuerligt skal arbejdes med værdierne, og at de skal integreres i de daglige rutiner. Ellers er værdierne bare tomme ord nedfældet på papir. Der er især én værdi, som går igen hos alle institutionerne, og det er tillid. Tillid er en central dimension, og er helt afgørende for at en arbejdsplads kan fungere. Samarbejdet Både ledere og medarbejdere i alle institutionerne udtaler, at der er et godt samarbejde mellem dem, samt medarbejderne imellem. Institutionerne er kendetegnet ved, at det gode samarbejde fører til, at man deler viden, hjælper andre i afdelingen og arbejder på tværs i afdelingerne. 19

Tillid I alle interviewene bliver der givet klart udtryk for en gensidig tillid mellem ledere og medarbejdere. Yderligere er der en stor grad af åbenhed og ærlighed, hvilket medfører, at det er lettere for både lederen og medarbejderne at forholde sig kritisk til hinanden. Man går meget op i at have en kultur, hvor der er plads til at være ærlige over for hinanden, og hvor man kan sige tingene, som de er. Det gælder faglige såvel som personlige ting. Måden tingene foregår på Det kan være meget forskelligt, om man føler sig retfærdigt behandlet på en arbejdsplads. Der vil altid være forskellige opfattelser af tingene, men det, at medarbejderne oplever, at tingene foregår på en ordentlig måde, er noget, der i høj grad påvirker trivslen og deres lyst til at møde op på arbejdspladsen hver dag. I alle institutionerne gives der udtryk for, at processerne på arbejdspladsen foregår på en ordentlig måde. Langt de fleste oplever retfærdighed omkring opgavefordelingen, og man oplever, at man får den nødvendige information i rette tid. Omkring anerkendelse udtalte stort set alle medarbejdere, at deres leder er god til at anerkende, når man har lavet et godt stykke arbejde. Er der derimod tale om, at man har lavet et mindre godt stykke arbejde eller håndteret en situation forkert, bliver man ikke udstillet offentligt. I stedet tager lederen en samtale med vedkommende under fire øjne og forklarer, hvordan tingene skal håndteres fremover. Omkring ømtålelige emner som fx nedskæringer og organisationsændringer oplever medarbejderne, at beslutningsprocessen er gennemskuelig, og at man har mulighed for at blive hørt. Medarbejderne er ikke altid enige i de beslutninger, som bliver taget på arbejdspladen, men man får lov til at udtrykke sine holdninger, og man får en forklaring på, hvorfor beslutningerne er, som de er. Det, at man får en forklaring, gør, at tingene er nemmere at acceptere. Åbenhed Som nævnt i rapporterne over institutionerne, står et par af institutionerne også over for den problemstilling, at man i en nær fremtid vil være nødsaget til at skære nogle af medarbejderne ned i tid eller ligefrem helt at afskedige en medarbejder eller to. 20

I disse tilfælde har lederen meldt klart og ærligt ud, hvordan situationen er, og hvad der skal ske. Det medfører, at medarbejderne får den oplevelse, at lederen spiller med åbne kort, og at der ikke foregår skjulte dagsordener. Medarbejderne har endda mulighed for at komme med løsningsforslag til problemstillingerne. Ved, at lederen er åben og giver den nødvendige information, er det med til at tage brodden af fortvivlelsen og uvisheden om, hvad der skal ske. Igen er det måden, som tingene foregår på, der er det centrale. Selvom det er nogle svære og følsomme problemer, meldes det ud, hvordan situationen er. Det medfører, at medarbejderne har tillid til, at beslutningerne bliver truffet på et retfærdigt grundlag. Trivsel Det er forskelligt, hvordan lederne forsøger at holde gryden i kog omkring trivsel ude på de forskellige institutioner. Men fælles for dem er, at man er klar over, hvor vigtigt det er hele tiden at arbejde med trivsel på arbejdspladsen. Der er imidlertid flere ting, som går igen hos de fleste institutioner: - Anerkendende tone - Vigtig med humor på arbejdspladsen - Tilgangen til hjælpemidler - Mulighed for faglig og personlig udvikling - Trivslen er oppe på personalemøder - Skal være plads til alle - Plads til at komme men sin mening De ovenstående er alle sammen parametre, som er med til at påvirke trivslen - og det er noget, der virker. Både lederne og medarbejderne giver alle udtryk for, at der en rigtig god trivsel på de forskellige institutioner. Konflikter Det er selvfølgelig ikke rosenrødt det hele. Interviewdeltagerne giver udtryk for, at der selvfølgelig også er uoverensstemmelser, konflikter og forskellige problemstillinger på deres arbejdspladser. Det er der bestemt - og det ville også være mærkeligt andet. Det interessante er imidlertid måden, man håndterer konflikterne på. Stort set alle institutionerne giver udtryk for, at man er god til at tage 21

konflikterne i opløbet, så de ikke eskalerer. De fleste har en kultur, hvor man går til hinanden, hvis der opstår uenigheder eller konflikter både personlige og faglige. Man arbejder således efter værdien her på arbejdspladsen taler vi til hinanden, og ikke om hinanden. Mange medarbejdere gav udtryk for, at man ikke altid er enige i de beslutninger, som bliver truffet at lederen, men man dog får en forklaring på, hvorfor tingene er, som de er, og det gav flere udtryk for var meget vigtigt for dem. Kvalitet og produktivitet Effekten af den høje sociale kapital er også noget som institutionerne giver udtryk for kan mærkes på kvaliteten og effektiviteten. Flere af interviewdeltagerne er inde på, at hvis man føler, man har det godt på arbejdspladsen, er man heller ikke ked af at gøre en ekstra indsats. Desuden er de inde på, at jo bedre de ansatte har det, jo bedre har brugerne det. På flere af arbejdspladserne sker der endvidere tværfagligt arbejde og videndeling, som i høj grad også styrker kvaliteten og produktiviteten i de ydelser, man leverer. Fastholdelse Institutionerne er alle kendetegnet ved, at der er utrolig stor grad af fastholdelse af medarbejderne. De fleste har været ansat på arbejdspladserne i rigtig mange år, hvilket de fleste giver udtryk for skyldes glæden ved at komme på arbejde. Sygefravær Den hidtidige forskning om social kapital har konkluderet, at virksomheder med en høj social kapital har mindre sygefravær. Sammenhængen mellem social kapital og sygefraværet er også tydelig at se hos de deltagende institutioner, idet alle har et lavt sygefravær. Et par af institutionernes samlede sygefravær lå imponerende omkring de to procent. Lederne og medarbejderne oplever ikke nogle negative mønstre i sygefraværet. Flere gav udtryk for at trivslen, måden tingene foregår på, et stærkt fællesskab og ansvarsfølelse over for sine kollegaer kan være forklaring på de positive tendenser i sygefraværet. Fejl og ulykker Der er stort set ingen, der oplever, at der bliver begået mange faglige fejl. Det er da også yderst sjældent, at der sker ulykker på arbejdspladserne. Institutionerne har meget fokus på nærved 22

ulykker og sørger dermed for at få gjort noget ved mulige problemer så hurtigt som muligt, hvilket bl.a. har en stor positiv effekt på sygefraværet. Samfundet Det er både ledernes og medarbejdernes indtryk, at deres respektive institutioner har et godt image. De giver udtryk for, at man blandt andet kan mærke det i responsen fra fx forældre i børnehaven, eller pårørende til patienterne osv. De fleste påpeger også, at der ligger en faglig stolthed i at have et godt rygte, hvilket også gør, at man har lyst til at yde mere. Som udefrakommende er det også tydeligt at mærke en god stemning og trivsel, når man kommer rundt på de forskellige institutioner. 23

6. Konklusion Formålet med denne rapport var at undersøge, hvordan der i forskellige institutioner i Jammerbugt Kommune arbejdes med social kapital (måden tingene foregår på, og ikke hvad der bliver lavet) og hvilken effekt dette har på arbejdsmiljøet og institutionernes performance. De interviewede i denne rapport kommer fra forskellige typer af institutioner, der adskiller sig fra hinanden blandt andet med hensyn til arbejdsopgaver, hvilket påvirker lederne og medarbejderne forskelligt både fysisk og psykisk. Fælles for alle institutionerne er, at der alle steder eksisterer en høj social kapital - og effekten er ikke til at tage fejl af. Analysen af de syv institutioner viser, at der er en klar sammenhæng mellem social kapital på den ene side og arbejdsmiljø samt virksomhedens performance på den anden. Den høje sociale kapital udspringer af, at der i institutionerne er et godt samarbejde mellem ledere og medarbejdere, og at samarbejdet er baseret på en høj grad af tillid og retfærdighed. Der er to ting, som i alle interviewene træder tydeligt frem ordentligheden og at tingene bliver lavet i fællesskab mellem leder og medarbejdere. Sammenhængen mellem det at have en høj social kapital og dennes påvirkning på arbejdsmiljøet kan ses på flere måder. Boksen til venstre angiver hvordan der i de forskellige institutioner arbejdes med social kapital, og boksen til højre illustrerer påvirkningen på arbejdsmiljøet. - Alle kender forretningsgangene - Der arbejdes efter fælles værdier og mål - Anerkendende miljø - Fokus på trivsel - Social støtte - Relevant information gives i rette tid - Åbenhed - Plads til at udtrykke sine holdninger - Mulighed for faglig og personlig udvikling - Medarbejderne trives - Medarbejderne har overskud - Lavt sygefravær - Ingen mønstre i sygefravær - Fastholdelse af medarbejdere - Lav personaleomsætning 24

Sammenhængen mellem social kapital og kvaliteten/produktiviteten ses på flere måder, blandt andet gennem det tværfaglige arbejde og den videndeling, som finder sted i institutionerne. Dette medfører, at kvaliteten og produktiviteten af de ydelser, som man leverer, stiger. Man har nemmere ved at løse problemstillinger ved svære arbejdsopgaver. Det har også vist sig, at medarbejderne hjælper hinanden og oplever støtte, hvis der er brug for det. Havde institutionerne derimod haft en lav social kapital, havde medarbejderne passet hvert sit og holdt sin viden og ideer for sig selv. Uddelegeringen af kompetencer og ansvarsområder er også noget, der styrker medarbejdernes motivation. Der sker stort set ingen faglige såvel som personlige fejl, hvilket igen er med til at løfte kvaliteten. Det er yderst sjældent, at der sker arbejdsulykker på institutionerne, og man er meget opmærksom på, at der skal gøres noget ved nærved ulykker så hurtigt som muligt, hvilket også har en positiv indvirkning på sygefraværet. De syv institutioner, der har deltaget til udarbejdelsen af denne rapport, har vist, at det kan betale sig at investere tid og ressourcer på dette område, idet det medfører positive effekter, som påvirker hele organisationen. En høj social kapital er imidlertid ikke noget, som pludselig opstår fra den ene dag til den anden. Det tager tid at opbygge den, og det kræver, at medlemmerne i organisationen kontinuerlig arbejder på at vedligeholde og styrke den sociale kapital. 25

7. Diskussion af metodik I forbindelse med kvalitative metoder og studier bliver vurderingen af undersøgelsens reliabilitet og validitet et centralt punkt. Validiteten i denne rapport knytter sig blandt andet til sandheden, rigtigheden og styrken af interviewdeltagernes udsagn. Ved at lederen og medarbejderne i hver institution stort set har fået de samme spørgsmål, er det muligt at sammenholde udsagnene. Ved på forhånd at fremsende interviewguiden til interviewdeltagerne vil de have tid til at tænke over svarene, og måske svare anderledes end hvis spørgsmålene først blev fremlagt i interviewøjeblikket. Men ved at interviewdeltagerne er klar over, at både lederen og medarbejderne får stillet nogenlunde ens spørgsmål, er det med til at give en form for social kontrol, som er med til at sikre, at personernes udtalelser ikke er væsentligt afvigende i forhold til personens faktiske holdning. I forlængelse heraf kan der nævnes reliabilitet, der i traditionel forstand omhandler, at der skal bruges metoder, der sikrer, at undersøgelsen er pålidelig. Metoden skal måle det samme hver gang, og give det samme resultat, hvis undersøgelsen gentages. Dette er ikke muligt i en kvalitativ undersøgelse i og med, at individers hverdagsvirkelighed ændrer sig hele tiden. For at vurdere reliabiliteten i rapporten tages der i stedet udgangspunkt i Bente Halkiers diskussion af begrebet: I dag handler reliabilitet om at gøre sine måder at producere og bearbejde data på eksplicitte og gennemskuelige for andre, så de kan vurdere, om der er lavet et ordentligt stykke håndværk (Halkier, 2008). Dette menes at være opfyldt, hvorfor rapporten betegnes som værende både troværdig og pålidelig. 26

8. Litteraturliste o Bourdieu, Pierre & Wacquant, Loic (1996): Refleksiv sociologi mål og midler. 1. udgave. Hans Reitzel Forlag, København. o Halkier, Bente (2008): Fokusgrupper. 2. udgave. Forlaget Samfundslitteratur, Frederiksberg. o Kristensen, Tage Søndergård m.fl. (2008): Virksomhedens sociale kapital - hvidbog. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA), København. o Kvale, Stinar (2009): Interview Introduktion til et håndværk. 2. udgave, 1. oplæg. Hans Rietzels Forlag, København. Internetkilder: o Arbejdsmiljoforskning.dk, 2007: http://www.arbejdsmiljoforskning.dk/nyheder/nyhedsarkiv/2007/fokus_paa_social_kapital.aspx?lang=da o Arbejdsmiljoforskning.dk, 2008: http://www.arbejdsmiljoforskning.dk/nyheder/nyhedsarkiv/2008/hoej_social_kapital_ruste r_virksomheden_til_forandringer_og_konkurrence.aspx?lang=da 27

Bilag 1 - Interviewguide leder Social kapital Hvilke værdier arbejdes der efter på arbejdspladsen? og hvordan? Hvordan fungerer samarbejdet mellem leder og medarbejdere? og ledelsen imellem? Stoler du på, at dine medarbejdere gør et godt stykke arbejde? hvorfor? Er der bevidsthed omkring ansvar/rollefordeling? Hvordan håndteres evt. konflikter? Forbliver de uløste, eller håndteres de med det samme? Informeres medarbejderne i god tid omkring vigtige beslutninger, ændringer, fremtidsplaner osv.? Hvordan arbejder du til daglig med at holde gryden i kog vedr. trivsel på arbejdspladsen? Hvordan er trivslen blandt medarbejderne? Hvordan arbejdes der med sygefraværet? Anerkender du medarbejderne når de har gjort et godt stykke arbejde? Fortæller du når de har gjort et mindre godt stykke arbejde? Hvordan foregår det? Hvad er effekten af at have en høj social kapital? Trivsel Hvordan opleves trivslen? ændrer den sig i positiv retning? Samarbejde Hvordan påvirkes de daglige relationer på arbejdspladsen? Tillid Hvordan oplever du medarbejdernes tillid? og medarbejdernes tillid til hinanden? Kvalitet. Kan det mærkes i kvaliteten af de ydelser i leverer? Kan du mærke forskel i responsen fra kunderne? Produktivitet Har det nogen effekt på produktiviteten? - hvordan? Motivation Oplever du at motivationen er blevet større blandt medarbejderne? Sygefravær Kan du se det på sygefraværet? - Hvordan har det udviklet sig? Fastholdelse Er det nemt at fastholde/tiltrække kvalificerede medarbejdere? Fejl og ulykker Bliver der lavet færre fejl / sker der færre ulykker? Samfundet Oplever du, at arbejdspladsens image er blevet forbedret? Hvordan? 28

Bilag 2 - Interviewguide medarbejdere Social kapital Hvilke værdier arbejdes der efter på arbejdspladsen? og hvordan? Kan man stole på de udmeldinger, der kommer fra lederen? hvorfor? Hvordan oplever medarbejderne samarbejdet med lederen? og medarbejderne imellem? Stoler medarbejderne på at lederen gør et godt stykke arbejde? hvorfor? Hvordan håndteres evt. konflikter? Forbliver de uløste, eller håndteres de med det samme? Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig/ordentlig måde? hvordan? Føler medarbejderne, at de bliver retfærdigt/ordentlig behandlet? hvordan? Er der bevidsthed omkring ansvar/rollefordeling? Foregår kommunikationen på en ordentlig måde? Er meldingerne tydelige? Informeres medarbejderne i god tid omkring vigtige beslutninger, ændringer, fremtidsplaner Hvordan oplever medarbejderne, at der er fokus på trivsel på arbejdspladsen? Hvordan er trivslen blandt medarbejderne? Hvordan oplever medarbejderne sygefraværet i institutionen? Er medarbejderne stolte over at være på arbejdspladsen? hvorfor? Er der støtte og hjælp fra leder/kolleger, når der er brug for det? hvordan? Oplever medarbejderne at lederen anerkender / værdsætter arbejdet? hvordan? Hvad er effekten? Trivsel Samarbejde Tillid Kvalitet Produktivitet Motivation Sygefravær Fastholdelse Fejl og ulykker Samfundet Hvordan opleves trivslen? ændrer den sig i positiv retning? Hvordan påvirkes samarbejdet mellem leder og medarbejdere, og medarbejdere imellem? Hvordan oplever medarbejderne lederens tillid, og tillid til hinanden? Kan det ses i kvaliteten af de ydelser i leverer? hvordan? Kan I mærke forskel i responsen fra brugerne? hvordan? Oplever medarbejderne at produktiviteten er øget? hvordan? Er motivationen blevet større hos medarbejderne? hvordan kommer det til udtryk? Hvordan oplever medarbejderne sygefraværet? - hvordan har det udviklet sig? Oplever medarbejderne, at det er nemmere at fastholde/tiltrække kvalificerede medarbejdere? Bliver der lavet færre fejl / sker der færre ulykker? Oplever medarbejderne, at arbejdspladsens image er blevet forbedret? 29

Bilag 3 - Sundhedsafdelingen Introduktion Sundhedsafdelingen er en arbejdsplads, hvor der er omkring 40 medarbejdere. Ud over afdelingen i Brovst har man en afdeling i Pandrup og en lille satellit i Aabybro. Ledergruppen består af to, hvor den ene er den overordnede leder, og den anden er teamsleder. Desuden er der en række koordinatorer, som står for de forskellige aktiviteter. Spørgsmålene i interviewene med lederen og de to repræsentanter fra medarbejderstaben er stillet under nedenstående overskrifter. Værdier Som udgangspunkt arbejder man efter kommunens fem værdier (Vi sætter borgeren i centrum; vi har fokus på opgaven; vi er én virksomhed; vi udvikler Jammerbugt Kommune; og vi har fokus på trivsel, arbejdsmiljø og samarbejde). Derudover har sundhedsafdelingen brugt et seminar på at finde frem til de værdier, som man ville arbejde efter på stedet. Det skete blandt andet gennem et værdispil, hvor man fokuserede på, hvad der var vigtig for de ansatte. Nogle af de værdier, som man kom frem til, var åbenhed, troværdighed, respekt, imødekommenhed, humor, tryghed og tillid. Værdier, som man gerne skulle se i hverdagen. Rolle- og ansvarsfordeling Der er meget bevidsthed omkring rolle- og ansvarsfordelingen, forklarer lederen; De basisydelser, som folk er i, er rolle og opgavefordelingen helt klar. Medarbejderne er heller ikke i tvivl om rolle- og ansvarsfordelingen. De fortæller, at efter den store omstrukturering i lederstaben, hvor der blev skåret ned fra seks ledere til to, er det blevet mere tydeligt. Før omstruktureringen var der en del uklarheder om hvem, der havde ansvaret for de forskellige områder; Nu ved vi hvem der har ansvaret for hver enkelt gruppe. Der er også en nemmere vej til ledelsen, fortæller de. Samarbejde Samarbejdet med medarbejderne er godt, vurdere lederen. Denne opfattelse bliver bekræftet af medarbejderne. Begge repræsentanter fra medarbejderstaben udtrykker, at der er et rigtig godt samarbejde med lederen; Vi har en god ledelse. Og en ledelse, der forstår os. 30

Tillid Jeg har tillid til mine medarbejdere, udtaler lederen. Hun har stor tiltro til, at de gør et godt stykke arbejde. Lederen fortæller, at hun kan godt finde på at spørge ind til opgaverne, men det er ikke for at kontrollere medarbejderne, men af den simple grund, at hun interesserer sig for det. Lederen fortæller i den forbindelse, at det er en afdeling, hvor der er en meget høj faglighed. Tilliden går også den anden vej. Der er stor tillid til ledelsen, fortæller medarbejderne og det er deres opfattelse, at hele medarbejderstaben respekterer de to ledere. Medarbejderne vurderer, at hele staben respekterer ledelsen. De to ledere beskrives som nogle ildsjæle, der kæmper for det medarbejderne laver. Trivsel For at skabe og fastholde en god trivsel er det vigtigt at søger for, at der er godt humør og en god humor på arbejdspladsen, fortæller lederen. For hende gælder det også om at nå den enkelte medarbejder og være anerkendende. Når medarbejderne skal forklare, hvordan der på arbejdspladsen er fokus på trivsel, udtales der; Vi gør en stor dyd ud af, at vi skal kunne være her alle sammen. Og at vi har lov til at sige vores mening. Medarbejderne nævner også, at det er vigtigt med god humor på arbejdspladsen, og forklarer i den forbindelse, at der i sundhedsafdelingen er en meget speciel intern humor. Måden tingene foregår på Medarbejderne oplever, at tingene på arbejdspladsen går til på en ordentlig måde. Selvfølgelig kan man godt være uenige om tingene, men man får en forklaring på, hvorfor tingene er som de er. Det er en arbejdsplads, hvor der er stor støtte fra lederne, hvis der er problemer - både på det faglige og personlige plan. Der bliver taget hånd om os. Der er generelt en anerkendende tone, og de værdsætter os til dagligt, udtaler medarbejderne. Afdelingen beskrives også som et sted, hvor man er meget opmærksomme på hinanden; Vi er ikke kede af at gå hen og sige; Jeg synes du hænger lidt med skuffen, er der noget galt? Det er en afdeling, hvor der er mange forskellige typer medarbejder. Der gives udtryk for, at der skal være plads til forskelligheden, og det gælder om at udnytte den. Ethvert individ har en værdi i 31

sig selv, og hvis man som leder er god til at zoome ind på det, så udvikler medarbejderen sig, udtaler lederen. Konflikter På arbejdspladsen er der ikke særlige ofte konflikter, fortæller lederen; Det er dæleme lange siden jeg har været ude i noget, det har været en konflikt. Selvfølgelig er der lidt kurer på tråden, og hvis vi ikke havde det, var det nok også et faretegn. Hun fortæller, at hvis der opstår nogle konflikter, så snakker man om det, og der bliver håndteret med det samme. Medarbejderne er af samme opfattelse; De (konflikterne) får ikke lov til at eskalerer; Lige så snart, at ledelsen gøres opmærksom på det, tager de den med det sammen. Det er medarbejdernes fornemmelse, at det er en arbejdsplads, der ikke har særlig mange interne konflikter. Vi snakker sammen og vi får ordnet det, hvis der er noget. Der er en kultur, hvor man går til hinanden, hvis der er uoverensstemmelse; Vi er ret gode til at gå til hinanden, hvis der er noget, udtaler medarbejderne. Information Lederen fortæller, at videregivelse af relevant information er noget, der er meget fokus på. Hvorvidt de bliver givet i god tid, udtaler lederen; I svingende grad det har noget med tid at gøre. Det er medarbejdernes oplevelse, at der er nogle blandt medarbejderne, som måske føler, at informationen nogle gang bliver givet for sent. De understreger dog, at det ikke altid er lederens skyld, da informationerne ofte ikke kan gives før. Og med 40 ansatte, vil der altid være forskellige meninger og behov. Hvad er effekten? Efter interviewene med lederen og repræsentanterne fra medarbejderstaben står det helt klart, at arbejdspladsen har en høj social kapital. Det interessante er så hvordan lederen og medarbejderne kan mærke effekten ved at have en høj social kapital. Trivsel Fantastisk! Sådan beskriver lederen trivslen på arbejdspladsen. Der kan være perioder, hvor kæden hopper af, men så må vi sørge for den kommer på igen. 32

Medarbejderne er også enige om, at der er en stor trivsel. Der er generelt en god omgangstone blandt os alle sammen. En af medarbejderne fortæller, at trivslen også har ændret sig i en positiv retning i takt med, at ledelsen blev reduceret. Der var mange frustrationer før. Hvem hører man til? Hvem skal man henvende sig til? Lederen og medarbejder er desuden enige i, at de seminarer, som man har været på, er noget som også påvirker trivslen positivt. Her er man både sammen på en anden måde, som er godt for det sociale på afdelingen, og man får nogle nye redskaber, som man kan anvende i det daglige. Tillid Som nævnt fremgår det gennem de to interview, at der er stor tillid mellem ledelsen og medarbejderne. Tilliden gør at man kan tillade sig at sige tingene, som de er, overfor hinanden. Der beskrives også en arbejdsplads, hvor det ikke er nogen skam at bede om hjælp til nogle opgaver, hvis man føler, at man har behov for det, hvilket også et tegn på tillid kollegaerne indbyrdes. Samarbejde Samarbejdsevnen i sundhedsafdelingen beskrives som værende rigtig god, og hvor man bruger hinandens ressourcer. Medarbejderne fortæller, at man er god til at hjælpe hinanden på tværs af afdelingerne og trække på hinandens erfaringer. Også i stressede perioder er man gode til at hjælpe til, hvis man ikke selv har så meget at lave. Der er ingen som går og slapper af, mens andre knokler, udtaler medarbejderne. Der beskrives en kultur, hvor man er gode til at hjælpe hinanden, og hvor man også tør spørge andre om hjælp, hvis man har problemer med en borger. Lederen og medarbejderne er også enige om, at man er gode til at dele viden på arbejdspladsen. En af deres værdier lyder vi deler viden og information med hinanden, og samarbejder gennem dialog. Til det udtaler en af medarbejderne; Det gør vi rigtig meget! I forbindelse med samarbejdet nævnes igen den specielle interne humor, som er vigtigt for samarbejdet; Internt har vi det rigtig godt med humor. Det har vi meget af. Kvalitet og produktivitet Både lederen og medarbejderne er inde på, at der generelt er et højt fagligt niveau hos de ansatte i sundhedsafdelingen. Det gode samarbejder og det, at man arbejder tværfagligt, er noget som positivt påvirker de ydelser, som man leverer. 33