Projekt ROSA: Rummelighed og organisationsudvikling i social- og sundhedsarbejdet Afsluttende evaluering Juli 2006
Indholdsfortegnelse Arbejdsliv Indholdsfortegnelse...2 Baggrund og metode...3 Baggrund...3 Aktiviteter...4 Rekruttering...5 Ændringer...6 Evaluering og resultater...6 Effekten af anvendte metoder...7 3.1 Mangfoldighedsspil: Afsæt i deltagernes præmisser...7 3.2 Træning afløst af afprøvning i praksis....7 3.3 Fotosafari...7 3.4 Coachingforløbene på virksomhederne...8 3.5 Samlet vurdering af effekten...9 Bilag A...11 Bilag B...12 Bilag C...17 Bilag D...18 Bilag E...22 \\fildmwta\dmw_docs\1308955-03\859152_evaluering.2.doc 2
Baggrund og metode ROSA-projektet har ved nye uprøvede midler forsøgt at 1) styrke fastholdelsen af nyansatte i sektoren og 2) skabe plads til alternative profiler på området. Projektet har rettet sin indsats mod de processer, der foregår omkring indkøringen af medarbejdere på plejehjemmene i Ringsted Kommune med afsæt i en særlig 'mesterlærermodel'. Modellen har medvirket til at forandre og styrke indsatsen på følgende områder: a) Indføring i Sosu-området ved hjælp af en coach og vejleder b) Udjævning og synliggørelse af 'knaster', der er medvirkende til, at nye aspiranter til området søger andre veje c) Skabe bedre plads og mulighed for, at alternative profiler kan få indpas på området. Der tænkes her blandt andet på personer med erhvervserfaring fra andre områder. Modellen har desuden medvirket til at eliminere udstødningsfaktorer i sektoren ved at introducere ledelse og medarbejdere for mangfoldighedsledelse og konkrete aktiviteter/værktøjer til at imødekomme udfordringerne omkring: Høj personaleomsætning, sygefravær, nedslidning mv. Baggrund Baggrunden for projektet er overvejende motiveret af Sosu-sektorens åbenlyse behov for arbejdskraft. Hertil kommer, at der er en oplagt mulighed for at udjævne balanceproblemer på arbejdsmarkedet for grupper af ledige, der søger et job med faglige og personlige udfordringer med mulighed for opnåelse af en formel uddannelse. Sosu-sektoren i Ringsted Kommune oplever for tiden store vanskeligheder ved at fastholde personalet på sine institutioner. Problemet vedrører særligt gruppen af social- og sund hedshjælpere såvel som social- og sundhedsassistenter. I samarbejde med plejecentrene i Ringsted Kommune søger Teknologisk Institut et projekt, der skal medvirke til at reducere de store rekrutterings- og fastholdelsesproblemer på området. Situationen er ikke et enestående Ringsted-fænomen, men genkendes også i andre dele af regionen såvel som på landsplan. Institut i- onerne i Ringsted gennemførte i 2003 en særlig undersøgelse af problemets karakter. Undersøgelsen viste, at ud af i alt 500 ansatte inden for ældre- og plejeområdet stopper 20-40 % i deres ansættelsesforhold. Det er overvejende de uuddannede/timelønnede afløsere, der holder. Oplæringstiden for en nyansat er typisk 2 måneder. Ved 125 skift svarer det til, at der bruges 20 mandeår til oplæring om året. Det afledte lønspild vurderes af kommunen til at være i størrelsesordenen 3-5 mio. kr. Undersøgelsen fra 2003 viser, at de typiske årsager til, at medarbejderne stopper, er følgende: uformel ledelse barsk tone / hårdt arbejdsmiljø de går i uddannelse de bor for langt væk flytning af 4 plejehjem har skabt en del uro 3
normeringerne er ringe - det er hårdt arbejde. For at imødegå ovennævnte udfordringer har plejehjemmene iværksat forskellige aktiviteter, der skal mindske problemerne. Disse projekter vedrører blandt andet: pjece om introduktion af nye projekt fravær - samtaler i forbindelse med sygdom netværk med private virksomheder voksenelevprojekt. En konsekvens heraf er, at nye medarbejdere, der oplever de aktuelle forhold på plejehjemmene i Ringsted og i sektoren generelt, udstødes og kun vinder kortvarigt fodfæste på arbejdspladsen. Denne konsekvens er særligt uheldig i forhold til de grupper af ledige, der i fo r- vejen har vanskeligt ved at få indgreb med arbejdsmarkedet. For dem vil sosu-området som udgangspunkt være et reelt og vedkommende sted at komme ind. Aktiviteter Projektet har været opdelt i følgende faser: Visitation: Oprindeligt var det hensigten, at et samarbejde med AF og anden aktør skulle sikre, at de 10 praktikpladser på KLC blev besat. I praksis er rekrutteringen sket ved annoncering i lokale medier. Tanken har været, at de ledige startede i praktik eventuelt afløst af løntilskud. Analysefase: Inden projektets handlingsfase påbegyndtes, blev der gennemført en styret dialog omkring udstødningsfaktorer på KLC. Aktiviteten indeholder bidrag til at synliggøre udstødningsmekanismer såvel som at motivere til forandringstiltag, der er båret af medarbejdere og ledelse. Handlingsfase: I handlingsfasen blev der udvalgt 8 integrationsagenter, som skulle deltage i udviklingsforløbet. Agenterne blev i handlingsforløbet uddanne t i håndteringen af introduktions- og integrationsrollen. Aktiviteterne omkring uddannelsen bliver: Kommunikation, vellykket instruktionsteknik, kollegial supervision, arbejdsorganisering, forhindring af nedslidning og sygefravær. Integrationsagenten blev desuden klædt på til at introducere de nye medarbejdere i forhold til det konkrete arbejde. Agenterne blev også uddannet i at træne den nyansatte i korrekt brug af diverse hjælpemidler, metoder, adfærd, faglige områder og udviklingsmuligheder. Derudover blev integrationsagenten sat i stand til at skabe gode forudsætninger for, at de nye integreres i virksomhedens kultur og får kendskab til det sociale liv i organisationen og mulighed for at træde ind i dette fællesskab. Efter integrationsagenternes oplæringsforløb er de ledige begyndt i praktik. Aktue lt er 4 personer i praktik. Heraf er den ene kort tid efter sin start blevet ansat som vikar. Det ventes, at yderligere 6 personer vil tiltræde i praktik på KLC. 4
Foruden træningsaktiviteterne for integrationsagenterne blev der også gennemført en 'fotosafari', hvor integrationsagenterne via digitale fotos synliggjorde forskellige udstødningsfaktorer og indsamlede inspiration og ideer til, hvordan gode introduktionsforløb kan fremmes. Aktiviteten blev gennemført i samarbejde med integrationsagenter fra plejesektoren i Roskilde Kommune. Undervejs i forløbet har integrationsagenterne modtaget coaching fra Teknologisk Instituts konsulenter, ligesom der vil være et opfølgningsmøde, hvor agenterne får mulighed for at dele erfaringer med deres kolleger. Afslutnings- og formidlingsfase: Projektet blev afsluttet med en fælles temadag for sosubranchen med deltagelse af de deltagende institutioner. Her blev læringspointer, som projektet har genereret via faglige oplæg, samt demonstration af pointer og situationer ved skuespillere formidlet. Generelt er alle aktiviteter blevet gennemført helt som planlagt. Tidligt i forløbet blev der indledt et meget frugtbart samarbejde med plejesektoren i Roskilde. Det betød blandt andet, at der blev skabt mere dynamik i forbindelse med de enkelte træningsaktiviteter. Det betød også, at medarbejderne fra KLC kunne spejle sig i kolleger fra andre plejecentre og lære af deres erfaringer. Der har hele vejen igennem projektet været opbakning til aktiviteterne fra medarbejdere såvel som ledelse. Rekruttering Det har været vanskeligere at rekruttere ledige til projektet, end vi havde regnet med. Projektet har givet plads til, at 10 ledige kunne komme i praktik på KLC. Det var vores forventning, at AF i en vis udstrækning ville bidrage til, at der blev skabt synlighed omkring projektet i forhold til de ledige i området. Det stod dog hurtigt klart, at dette ikke ville ske. I stedet for søgte vi kontakt til alle relevante aktører i området med henblik på at få deres opbakning i formidlingen af projektet og de ledige praktikpladser. Vi har ikke kendskab til, hvilken indsats aktørerne har ydet for at synliggøre de ledige pladser for de ledige. Vi kan blot konstatere, at ingen ledige er blevet visiteret fra aktørerne. Formidlingscenteret i Ringsted Kommune forespurgte i marts måned om muligheden for at visitere 2-3 ledige til projektet. Forespørgslen er blevet videregivet til AF. Formidlingscenteret har fortsat ikke modtaget et svar. I april/maj blev der indrykket 2 annoncer for projektet i lokalavisen i Ringsted. Det har hidtil givet adgang for 4 personer til KLC. KLC ønsker dog fortsat at tage imod ledige. I det parallelle projekt i Roskilde var målet ligeledes, at 10 ledige skulle indgå i projektet. I alt har 12 ledige været tilknyttet dette projekt. Et samarbejde med AF Roskilde har her betydet, at projektets tilbud om praktik er nået ud til den relevante målgruppe. 5
Hvorvidt et lignende samarbejde med AF i Vestsjællands Amt ville have resulteret i, at flere vil vælge praktikmuligheden, kan vi kun gætte om. Det er dog vores formodning, at tilbuddet om praktik og eventuel ansættelse vil have bedre vilkår for at nå ud til den relevante målgruppe ved en mere målrettet orientering af de ledige, end hvad to annoncer har kunnet opnå. Ændringer Som beskrevet ovenfor viste det sig at være vanskeligere end forventet at rekruttere ledige vikarer. Derfor har det været nødvendigt at justere en smule på ambitionerne i forhold til hvilke øvemuligheder integrationsagenterne har haft sammen med nye ledige. Det har været nødvendigt at fokusere integrationsagenternes træning på de integrationsopgaver, de varetager i det daglige, nemlig introduktion af (øvrige) nye medarbejdere, elever samt introduktion af kolleger i forbindelse med for eksempel ændret organisering (rokering af medarbejdere) eller nye arbejdsopgaver på afdelingerne. Erfaringerne med introduktion af de ledige vikarer, som det lykkedes at etablere kontakt til, har dog været meget positive, og såvel integrationsagenter som ledere udtrykker mod på opgaven og ønske om at integrere flere nye ledige, hvis det lykkes at rekruttere dem. Evaluering og resultater Evaluering af projektet har bestået af en procesevaluering, hvor der i tilknytning til gennemførte projektaktiviteter er foretaget en kvalitativt baseret evalueringsproces primært med udgangspunkt i projektkonsulenternes erfaringer og overvejelser. Endvidere har resultaterne af gennemførte aktiviteter løbende været forelagt for projektets styregruppe. Der er således gennemført en startmåling vedrørende potentialer og barrierer for succesfuld integration (i forbindelse med de gennemførte mangfoldighedsspil), der er løbende samlet op på erfaringer med de anvendte pædagogiske og didaktiske metoder i forbindelse med træningsforløbene, og endelig er design og udbytte af coaching mellem medarbejdere blevet vurderet i forhold til, hvor godt det er lykkedes integrationsagenterne at integrere, blandt andet de nye medarbejdere. I tilknytning til de gennemførte coaching forløb undersøgte konsulenterne sammen med de deltagende integrationsagenter hvilke rammer, der skal være til stede for at sikre en god integration, herunder fastholde praksis omkring coaching blandt integrationsagenterne. Denne evalueringsmetode har givet plads for de fornødne tilretninger af undersøgelses- og arbejdsmetoder og deltagervinkler, så projektets målsætninger herigennem bedre kunne nås. Afslutningsvist er der gennemført en spørgeskemaundersøgelse blandt projektets deltagere ved projektets afslutning om udbytte og proces. 6
Effekten af anvendte metoder ROSA-projektet har anvendt en række metoder, der er blevet bearbejdet gennem projektevalueringen. Disse metoder vil blive beskrevet i de følgende afsnit. Mangfoldighedsspil: Afsæt i deltagernes præmisser Indledningsvist blev der gennemført en række mangfoldighedsspil med deltagerne i projektet og deres kolleger samt interview med ledere. Mangfoldighedsspillene satte fokus på praksis omkring introduktion og fastholdelse, jobindhold og kompetenceudvikling. Resultaterne af mangfoldighedsspillene fremgår af bilag A og B. Træning afløst af afprøvning i praksis Integrationsagenterne har deltaget i et modulopbygget forløb á hhv. 1, 2, 2 og 1 træningsdag. Midtvejs i forløbet blev endvidere afholdt en fotosafari (se nedenfor). Mellem træningsforløbene har der været perioder, hvor deltagerne hjemme på egen arbejdsplads har afprøvet nogle af de værktøjer, de har modtaget træning i. Træningsdagene bestod af træning i emnerne kommunikation, vellykket instruktionsteknik, kollegial supervision, viden om arbejdsorganisering, forebyggelse af nedslidning og betydning og konsekvenser af sygefravær. Der har været lagt stor vægt på inddragelse af deltagernes egne erfaringer, såvel som praktisk afprøvning af de modeller og teorier, som blev fremlagt deltagerne blandt andet gennem inddragelse af skuespillere. Her er en række udsagn fra deltagerne om udbytte af træningsforløbene i relation til projektets målsætning om bedre integration: Hvad er det vigtigste, du har lært om at tage imod og integrere nye medarbejdere? Kommunikation Har fået nogle fif /redskaber til en bedre måde at spørge på /kommunikere Intro program Kropssprog (mit eget) Fra spørgeskemaundersøgelse gennemført 19.6.2006 Der har været gennemført vellykkede træningsforløb for deltagerne i ROSA. Konsulenterne oplevede, at forløbet med skuespillerne gav træningen en ekstra dimension, som forstærkede læringsprocessen for deltagerne. Deltagerne lægger ligeledes vægt på udbyttet af samarbejdet med skuespillerne (se bilag C). Fotosafari Fotosafarien blev gennemført som et besøg på dels KLC i Ringsted, og dels plejehjemmet Margrethehjemmet i Roskilde. Der blev brugt en hel dag, så alle deltagerne kunne følges ad i safarien. 7
Fotosafarien blev gennemført i fire grupper, der gik rundt sammen på de 2 arbejdspladser. De valgte motiver skulle afspejle de temaer, som projektet sætter fokus på; nemlig hvad der fastholder, og hvad der kan gøre, at man som medarbejder kan blive afstødt fra virksomheden. På den måde blev der skabt en struktur i fotosafarien. Efter at billederne var taget, blev de fremkaldt til brug ved 2. træningsforløb, hvor det var meningen, at deltagerne i den enkelte gruppe skulle samles for at vælge billeder ud. Billederne skulle vises i et samlet slideshow, når deltagerne mødtes til det næste træningsforløb. Deltagerne lærte af hinanden, mens de tog billederne. De iagttog ikke blot det fremmede sted, men de iagttog også sig selv og fik ideer til, hvordan de kunne arbejde anderledes og bruge andre metoder, når de så på de situationer, der skulle fotograferes. Det er karakteristisk, at alle kan huske de historier, der ligger bag hvert eneste billede, de har taget. Der bliver fortalt historier fra virksomhedens kultur, når der tages billeder, fordi det er oplagt at fortælle de andre, hvad der sker på arbejdspladsen. Det lykkedes således at give deltagerne et kendskab til og en indsigt i arbejdslivet og hverdagen på den besøgte arbejdsplads, og dermed også nye vinkler på egen arbejdsplads. Men det viste sig, at det blev vanskeligt helt at komme dybt nok i illustrationerne af frastødende og tiltrækkende forhold på arbejdspladsen i relation til selve arbejdet og til integrationsopgaven. Konsulenternes hypotese om årsagen til dette kan være, at der kom for meget fokus på de ydre forhold og de mere æstetiske dimensioner ved arbejdspladsen, blandt andet fordi der var en så stor kontrast imellem de to deltagende arbejdspladsers fysiske rammer. Læs den uddybende besøgsrapport fra fotosafarien, vedlagt i bilag D. Coachingforløbene på virksomhederne Der er gennemført flere coachingforløb på virksomhederne i projektforløbet. I de gennemførte forløb har konsulenterne hentet inspiration fra systemisk teori og anvendelse af anerkendende spørgeteknik, og har i den forbindelse foretaget en række tilpasninger til målgruppens behov, herunder udformet en håndbog, som deltagerne efterfølgende kan anvende. Se bilag D. Coachingen var anlagt som en slags sidemandsoplæring, idet konsulenterne først demonstrerede en række forskellige metoder, som kan anvendes i coachingforløb, hvorefter deltagerne afprøvede metoderne over for hinanden. Det var metoder, som deltagerne havde stiftet bekendtskab med ved de gennemførte træningsforløb. Læringspointer fra coachingen på virksomhederne er trukket frem i følgende punkter: Det er vigtigt, at coaching resulterer i brugbare handlingsmuligheder, men man skal passe på ikke at gå for hurtigt frem og komme med ideer til handlinger. Der skal være tid og rum til at brede problemstillingen helt ud, før coachen sammen med den enkelte kan konkludere og foreslå handlinger. Den, der coaches, skal have mulighed for at se på sig selv og forstå sig selv; det er et vigtigt formål med coachingen. Det er vigtigt at være meget konkret, f.eks. inddrage konkrete eksempler, når man coacher. Det kan også ske ved at bruge de ord, som deltagerne selv har anvendt under coachingen. Som coach skal man være opmærksom på, at man ikke lader sine egne ideer og intentioner være for styrende for coachingforløbet. 8
Coaching stiller krav til tydelighed omkring rammen, både hvad angår deltagerne i coachingen og deres roller, og i forhold til, hvad der overhovedet kan tales om i en coaching. Se også håndbog bilag D. I Bilag E er gengivet, hvad deltagerne siger om mulighederne for at fortsætte med at anvende coaching som element i bedre integration og fastholdelse. Samlet vurdering af effekten Det samlede indtryk opnået gennem evalueringen er, at der er fundet en god balance mellem ambitionerne hos ROSA-projektets deltagere og deltagernes mulighed for at modtage og bearbejde de påvirkninger, som projektet indebærer. Den samlede effekt af projektet kan sammenfattes således: I projektet har 20 personer deltaget i træningsforløb og temadage, og 16 personer har gennemført træning i integration og nye metoder til konflikthåndtering og kommunikation. Der er uddannet 11 integrationsagenter. Der er gennemført en introduktion til integrationsagentkonceptet og uddannelse af yderligere 5 ledere. Blandt deltagerne udtrykkes der generelt en god tilfredshed med tilrettelæggelse af projektforløb og træningsforløb. Se bilag B Resultater af spørgeskemaundersøgelse. Deltagerne vurderer, at de og deres arbejdsplads har rykket sig i en positiv retning, hvad angår evnen til at integrere og fastholde nye medarbejdere. De angiver endvidere en række konstruktive forslag til, hvordan den gode udvikling kan fastholdes. Se bilag B Resultater af spørgeskemaundersøgelse. Der er blevet tilknyttet fire ledige som vikarer. Ved projektets afslutning vurderes det, at der på baggrund af gode erfaringer med integrationen af dem er gode muligheder for at fastholde dem i job. Der er en parathed til at modtage flere ledige, hvis det kan lykkes at rekruttere. Der er udformet diverse delrapporter om projektforløbet. Følgende punkter opsamler effekten af de enkelte temaer og processer, der er gennemgået i denne evalueringsrapport: En god begyndelse på et integrationsprojekt, som det, der er gennemført her, forudsæ t- ter, at der skabes gode relationer mellem deltagere og konsulenter/undervisere inden de første læringsseancer påbegyndes. Det kræver et godt kendskab til kultur og omgangsformer at kunne anvende metoder som eksempelvis teater i træningsforløbene, hvis det skal være en effektiv læringsform. Kulturen på arbejdspladsen bør have særlig opmærksomhed, fordi den kan udgøre en barriere for deltagerne i udviklingsprojekter både undervejs i forløbet, og når deltage r- ne vender tilbage til hverdagen. Dette kan blandt andet ske gennem anvendelse af værktøjer som mangfoldighedsspil, som eventuelt kan gentages undervejs i forløbet med tilpassede (nye) vinkler og formuleringer. Der bør være opmærksomhed på, hvilken rolle deltagerne i et udviklingsprojekt spiller, både i de fælles læringsseancer og når deltagerne er tilbage i egen organisation, da manglende afklaring ellers kan skabe frustrationer og modvirke en god udvikling. Forankring af læringsforløb kræver opmærksomhed på den enkelte deltagers forudsætninger for overhovedet at kunne formulere en handlingsplan og samtidig evnen til 9
at kunne omsætte det lærte i praksis. Der er behov for kontinuerlig opbakning fra den lokale ledelse. Fotosafari og lignende metoder er egnede til praktisk videndeling mellem deltagere i udviklingsforløb, fordi der herigennem gives konkret indsigt i forskellige arbejdspladskulturer og arbejdsgange, der tilsammen kan give grundlag for at udvikle nye kompetencer. Coaching er en egnet metode til at skabe forankring af læring i egen organisation, når deltageren får indsigt i betydningen af rammer, forventninger og roller i organisationen. Samtidig kan coaching være med til at opløse en konflikt ved at sætte fokus på det, der lykkes, og det, der er ønskerne til den fælles fremtid, da problemer herved mister betydning, og integrationsagenten får bedre fat i brugbare redskaber. Evalueringen giver grundlag for at vurdere projektmetoderne som velvalgte og egnede i det integrationsforløb, som projektet har skullet bidraget til. 10
Bilag A 11
Bilag B Deltagerevaluering Tilfredshed med projektet som helhed Integrationsagenter Ledere Meget godt tilfreds 6 1 Godt tilfreds 3 1 Meget dårligt tilfreds/dårligt tilfreds 1 6. juli 2006 1 Deltagerevaluering Din arbejdsplads evne til at tage imod (et år siden) Integrationsagenter Ledere Meget god 1 God 1 Middel 2 1 Dårlig 5 1 Meget dårlig 1 6. juli 2006 2 12
Deltagerevaluering Din arbejdsplads evne til at tage imod (i dag) Integrationsagenter Ledere Meget god 4 God 2 2 Middel 2 Dårlig 1 Meget dårlig 1 6. juli 2006 3 Deltagerevaluering Din egen evne til at tage imod (i dag) Integrationsagenter Meget god God 6 Middel 2 Dårlig (1) Meget dårlig (1) 6. juli 2006 4 13
Deltagerudsagn - ledere Kan du kort beskrive det indtryk, du har fået af integrationsagenternes proces og udbytte i projektet?: Det har været godt at få fokus; det har været udviklende og lærende for os alle Mit indtryk er, at proces og udbytte af projektet har været godt. Der er kommet glade medarbejdere hjem fra kurset 6. juli 2006 5 Deltagerudsagn - ledere Et godt råd eller forslag til ændringer, hvis projektet skulle gøres om? Klarhed over fagforeningens (FOA) holdninger til integration i aftenvagt (ledige). Vi har for mange agenter i AV i forhold til, at FOA synes læringen skal ske i dagvagt. Lederne skulle være med i flere dage, så medarbejderne kunne understøttes i deres tvivlsspørgsmål. 6. juli 2006 6 14
Deltagerudsagn - IA Hvad er det vigtigste du har lært om at tage imod og integrere nye medarbejdere?: Åbenhed, god introduktion Vigtigheden af gensidig forventning, åbenhed og god kommunikation At en god information er vigtig for et fortsat samarbejde Det er vigtigt, at der er ro, og at man får medarbejderne til at føle sig velkomne Det er, at man skal tackle de forskellige medarbejdere som de kommer ind Kommunikation Har fået nogle fif /redskaber til en bedre måde at spørge på /kommunikere Intro program Kropssprog (mit eget) 6. juli 2006 7 Deltagerudsagn - IA Et godt råd eller forslag til ændringer, hvis projektet skulle gøres om? Fortsætte med at have skuespillere med Lederne bør også undervises i coaching Evalueres måske om 3 måneder Nej Skuespillerne må gerne være med hver gang Andre kommentarer? Godt kursus Superprojekt 6. juli 2006 8 15
Udvikling fremover.... Jo, jeg synes der er sket noget. Jeg ved ikke om det har noget med kurset at gøre, men jeg er blevet hurtigere til at udtrykke mig om hvad jeg tænker, i stedet for at gå og ruge over det. Så melder jeg ud, så vi har fået det bedre i vores gruppe. Vi er blevet bedre til at tale om tingene.. 6. juli 2006 9 16
Bilag C 17
Bilag D ROSA Kogebog for Coaching på KLC På baggrund af møder med integrationsagenterne 1. juni 2006 Coaching Coachens vigtigste rolle er at få fokuspersonen til at finde sine egne bedste løsninger på den problemstilling han eller hun har valgt. Temaet for coaching er en arbejdsmæssig problemstilling, hvor fokuspersonen ønsker at få kollegernes hjælp til at komme videre med noget der er svært, besværligt, suger energi. Personkonflikter, som er gået i svær hårdknude, egner sig ikke godt til coaching. Der skal fordeles roller inden coaching starter, og gruppen beslutter sig for hvem der er fokusperson. Der skal aftales spilleregler, som en deltager ved mødet sørger for bliver overholdt. Der er tavshedspligt. Coachingen er et arbejdsrum et sted hvor man professionelt hjælper hinanden videre. 18
Coaching mellem kolleger 2 interviewere Formålet med øvelsen er at træne i at stille spørgsmål ud fra en ressourcetænkning således, at fokuspersonen opdager flere tanker og flere handlemuligheder og føler sig anerkendt. Fase 1 (fem minutter) Fordel først rollerne mellem jer. Fokus personen og 2 interviewere. Fokuspersonen skal vælge en arbejdsopgave eller en situation, som han/hun har brug for at få talt om. Den ser pt. Vanskelig, irriterende eller belastende ud. Fase 2 (fem-10 minutter) Fokuspersonen fremlægger sin problemstilling og gør rede for, hvad det er han/hun især synes er svært. De 2 interviewere lytter. De forholder sig nysgerrigt og anerkendende. Fase 3 (10 minutter) De to interviewere diskuterer for åbent tæppe, hvilke spørgsmål de kan stille, som kan hjælpe fokuspersonen til at forstå konflikten bedre, komme ind på en mere positiv tankegang og opdage egne ressourcer. Fokuspersonen har vendt sig væk fra de to interviewere. Hun/han må kun lytte og evt. tage noter om noget han/hun kunne tænke sig at kommentere senere. Fase 4 (15 minutter) Nu begynder interviewet. De 2 interviewere hjælpes af med at stille de bedste spørgsmål, og stille uddybende spørgsmål til de svar, som fokuspersonen komme med. Fase 5 (10 minutter) Fokuspersonen fortæller om, hvilke spørgsmål, der især virkede godt- og om hvilke tanker, interviewet satte i gang. Uddrag til slut ét godt eksempel på, hvordan det lykkedes 19
Coaching mellem kolleger 1 interviewer og 1 eller flere observatører Fase 1 (fem minutter) Fordel først rollerne mellem jer. Fokus personen, 1 interviewer og 1 observatør Fokuspersonen skal vælge en arbejdsopgave eller en situation, som han/hun har brug for at få talt om. Den ser pt. Vanskelig, irriterende eller belastende ud. Fase 2 (fem-10 minutter) Fokuspersonen fremlægger sin problemstilling og gør rede for, hvad det er han/hun især synes er svært. Intervieweren stiller uddybende spørgsmål. Observatør lytter. Begge forholder sig nysgerrigt og anerkendende. Fase 3 (10 minutter) Intervieweren vil nu vende sig mod observatøren. Fokuspersonen sætter sig med ryggen til. Hun/han må kun lytte og evt. tage noter om noget han/hun kunne tænke sig at kommentere senere. Intervieweren beder observatøren åbent fortælle om sine tanker og overvejelser ift hvad han/hun har hørt fokuspersonen fortælle. Fase 4 (15 minutter) Anden interviewrunde af fokusperson. Intervieweren stiller fokuspersonen nye spørgsmål til problemstillingen, og stiller uddybende spørgsmål til de svar, som fokuspersonen komme med. Disse spørgsmål er mere fremad- og løsningsrettede, og kan hjælpe fokuspersonen til at forstå konflikten bedre, komme ind på en mere positiv tankegang og opdage egne ressourcer. Fase 5 (10 minutter) Fokuspersonen fortæller om, hvilke spørgsmål, der især virkede godt- og om hvilke tanker, interviewet satte i gang. Uddrag til slut ét godt eksempel på, hvordan det lykkedes 20
Forslag til spørgsmål ved coaching Fase 1 Detektiv spørgsmål Hvad handler situationen om? Hvad er sket hidtil? Hvilke personer/grupper er del i denne problemstilling? Fase 2 Udforskning af relationer og sammenhænge Hvordan tror du, at andre ser det problem med? Hvad har du allerede forsøgt at gøre som fungerede godt? Fase 3 Nye perspektiver Hvilke erfaringer fra lignende situationer kan du måske bruge? Hvad vil du se som et fremskridt Hvad vil de øvrige se som et fremskridt? Fase 4 Målsætning Hvad skal være mest forskelligt fra situationen i dag til om et år? Hvad kunne det første skridt i den rigtige retning være? Hvad skal gøres hvornår og af hvem? Hvad skal der til for at du omsætter det, du gerne vil, i handling? HJÆLPESPØRGSMÅL Hvilke personer/grupper er del i denne problemstilling? Hvordan tror du, at andre ser det problem med? Hvad har du allerede forsøgt at gøre som fungerede godt? Hvilke erfaringer fra lignende situationer kan du måske bruge? Hvad vil du se som et fremskridt Hvad vil de øvrige se som et fremskridt? Hvad skal være mest forskelligt fra situationen i dag til om et år? Hvad kunne det første skridt i den rigtige retning være? Hvad skal gøres hvornår og af hvem? Hvad skal der til for at du omsætter det, du gerne vil, i handling? \\fildmwta\dmw_docs\1308955-02\820810_kogebog_rosa.doc 21
Bilag E Coaching på KLC Coachens vigtigste rolle er at få fokuspersonen til at finde sine egne bedste løsninger på den problemstilling, han eller hun har valgt. Temaet for coaching er en arbejdsmæssig problemstilling, hvor fokuspersonen ønsker at få kollegernes hjælp til at komme videre med noget, der er svært, besværligt, suger energi. Personkonflikter, der er gået i svær hårdknude, egner sig ikke godt til coaching. 6. juli 2006 1 Coaching på KLC Der skal fordeles roller inden coaching starter, og gruppen beslutter sig for hvem, der er fokusperson. Der skal aftales spilleregler, som en deltager ved mødet sørger for bliver overholdt. Der er tavshedspligt. Coachingen er et arbejdsrum - et sted, hvor man professionelt hjælper hinanden videre. 6. juli 2006 2 22
Hvad skal der til for at Coaching fremover kan anvendes på KLC? Elevsamarbejde, værktøjer til at 'spørge ind' Integrationsagenterne skal mødes en gang om måneden og bruger teknikkerne (tovholder) At vi holder hinanden fast på at bruge det og træne Et forum for udveksling af erfaringer At vi anvender en kogebog 6. juli 2006 3 Hvad skal der til for at integrationen kan blive bedre end den er i dag? Vi skal være hurtigere med at sige, hvad vi forventer Vi er gode til elevsamtalerne (forventningssamtaler) - hvorfor bruger vi ikke dem? Målsætning - værdier - leve-bo - det enkelte afsnit har ret til selv at beslutte praksis - medarbejderinvolvering 6. juli 2006 4 23
Hvad skal der til for at integrationen kan blive bedre end den er i dag? Balancen mellem læring fælles og individuelt - plads til forskellighed (hvor meget har man lyst til at gøre selvstændigt mv.?) Del af et fællesskab Kom en måned før og få taget mål, så tøjet er parat, når medarbejderen kommer Præsentationsrunde - den nye skal have lov at fortælle om sig selv 6. juli 2006 5 Hvad skal der til for at integrationen kan blive bedre end den er i dag? Krus med navn på Buket - kaffebord Deltage i møder - være en del af huset Fælles introduktionsmøder (om hele huset) om målsætning for KLC m.m. At vi som kolleger giver hinanden luft til introduktion (at man bakker op ved arbejdsopgaverne, når der skal introduceres) Aflaste hinanden (deles om introduktionsopgaven) 6. juli 2006 6 24