Konsekvenser ved den internationale fusion Dansk Vindkrafts kommende fusion med Japansk Industri medfører en organisationsforandring, der har strukturelle og kulturelle konsekvenser for virksomheden og medarbejderne Af Dansk Energifagforbund Den danske vindmølleproducent, Dansk Vindkraft, har igennem flere årtier udmærket sig indenfor innovation af vindmølleteknologi og produktion af vindmøller. Virksomheden har de seneste år været influeret af den finansielle krise, der har medført en tilbagegang på vindmøllebranchens markeder. Tilbagegangen på markederne har yderligere haft konsekvenser for Dansk Vindkraft, idet den har forårsaget en nedgang i efterspørgslen. Dette ses i dag på virksomhedens økonomiske udfordringer. Det er udfordringer ledelsen har forsøgt at løse vha. en kommende fusion med Japansk Industri. Denne fusion er til fordel for begge virksomheder, idet Dansk Vindkraft får tilført kapital, der skal forbedre de økonomiske forhold og konkurrenceevnen. Ligeledes vil Japansk Vindkraft, der er et datterselskab i Japansk Industri, til gengæld få indblik i Dansk Vindkrafts førende vindmølleteknologi og knowhow. Derudover giver fusionen mulighed for stordriftsfordele, samt optimering af virksomhedernes komparative fordele, idet en sammenslutning vil styrke deres markedsposition. Den besluttede interaktion mellem vindmølleproducenterne skal være en inkrementel proces, hvor Dansk Vindkraft bliver et datterselskab ligesom Japansk Vindkraft under den markedsførende og kapitalstærke koncern, Japansk Industri. Finanskrisens indtræden kontra fremtidige muligheder Hvorvidt beslutningen om den kommende og gradvise forandringsproces er proaktiv eller reaktiv kan diskuteres. Dette kan gøres ud fra Dansk Vindkrafts baggrund og forudsætninger for sammenslutningen. 1
Figur 1. Forandringstyper (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan. 2007. Kap.11 s. 341) For Dansk Vindkrafts vedkommende kan fusionen både betragtes som værende proaktiv og reaktiv, idet virksomheden kan forvente, at den nuværende situation forværres i forhold til en yderligere nedgang i efterspørgslen på vindmøller. Denne negative fremtidsudsigt indikerer en proaktiv forandringsproces, idet der foretages en forandring på baggrund af forventninger til fremtiden. Derimod kan fusionen være reaktiv på baggrund af deres nuværende markedsposition, der igennem de seneste år har været udsat for en tilbagegang. Dermed kan virksomheden have set sig nødsaget til at handle grundet tidligere hændelser i form af den finansielle krise, der har haft en negativ påvirkning på Dansk Vindkraft. Det tyder på, at forandringsprocessen er proaktiv selvom det har været nødvendigt at handle på tidligere hændelser. Dansk Vindkraft foretager ikke sammenslutningen alene grundet konsekvenserne fra den finansielle krise. Virksomheden foretager i højere grad forandringen pga. mulighederne ved fusionen, hvorved Dansk Vindkraft har forventninger om, at fusionen på sigt vil skabe en dominerende vindmølleproducent. Dermed er den kommende sammenslutning proaktiv, idet forandringen er baseret på forventninger. Den strategiske og proaktive forandring kan karakteriseres som værende en forandringstype kaldet Reorientering, hvor der foretages store og proaktive forandringer, der både kan være interne og eksterne i forhold til virksomheden. (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan. 2007. Kap.11 s. 341) Er forandringen en naturlig proces eller en bevidst ændring Forandringstypen kan videreføres til virksomhedens forandringsperspektiv, der forklarer, hvorvidt forandringen er en livscyklus eller en planlagt forandring. Livscyklussen er inddelt i faser fra fødsel til død, hvorimod planlagt forandring sker på baggrund af aktørers rationelle beslutningsprocesser. Hermed anskues det, at forandringsperspektivet er relateret til mikroper- 2
spektivet, idet forandringen umiddelbart forstås og analyseres ud fra den enkelte organisation, Dansk Vindkraft. Dermed konkretiseres forandringsperspektiverne til livscyklus eller planlagt forandring. Figur 2. Forandringsperspektiver (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan. 2007. Kap.11 s. 342) Forandringen kan betragtes som en livscyklus, idet ledelsen i Dansk Vindkraft muligvis vurderede, at virksomheden har været igennem henholdsvis fødsels- og vækstfasen, hvorved den befinder sig i slutningen af indhøstningsfasen eller i dødsfasen. Det betyder, at virksomheden i sin oprindelige tilstand nedlægges, grundet dette har ledelsen indgået fusionen for at undgå en total nedlæggelse af virksomheden. Derimod kan forandringen være planlagt, idet Dansk Vindkraft ikke opfattes som en virksomhed der grænser til en nedlægning, men nærmere som en optimering af den nuværende virksomhed. Hermed sagt, at Dansk Vindkraft foretager en bevidst forandring, der aktivt skal styres og ledes af mennesker i organisationen. Det vurderes, at forandringsperspektivet er planlagt, idet Dansk Vindkraft stadig er en førende vindmølleproducent på trods af tilbagegangen, hvorved der umiddelbart ikke vil være tale om en potentiel afvikling af virksomheden. Dette understøttes af forandringstypen, der er strategisk og proaktiv, hvorved forandringen foretages grundet forventninger til fremtiden. Dermed foretages forandringen på baggrund af den enkelte organisation i form af Dansk Vindkraft. Endvidere er forandringen ikkedeterministisk, idet virksomhedens centrale aktører koordinerer og implementerer den. Det vil sige, at de centrale aktører studere de indre og ydre organisatoriske rammer, hvor der efterfølgende konstrueres en strategi og dertilhørende konkretiserede og operative planer. Til sidst tilpasses organisationens struktur og kultur for at etablere de bedste forudsætninger for gennemførelsen af den konstruerede strategi, der er baseret på den nuværende struktur og kultur. Det forudsættes, at de centrale aktører har relative klare målsætninger, samt en viden om potentielle komplikationer, løsningsmuligheder og en forståelse af konsekven- 3
serne af tiltagene. Til sidst forudsættes det, at aktørerne i Dansk Vindkraft er i stand til at gennemføre den planlagte forandring. (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan. 2007. Kap.11 s. 347) Implementering af forandring Den planlagte forandring udføres vha. en evolutionær forandringsstrategi, der enten er en tvungen udvikling eller en deltagende udvikling, idet forandringen som tidligere nævnt er gradvis. For Dansk Vindkrafts vedkommende kan forandringen være en tvungen udvikling, idet ledelsen kan diktere, hvad der skal foretages af forandringer før, under og efter fusioneringen med Japansk Industri. Dette kan dog være problematisk grundet den omfattende forandring, der i højere grad påvirker både struktur og kultur, hvorved der er en øget sandsynlighed for modstand mod forandring. Denne modstand kan forøges på baggrund af medarbejdernes nationale og kulturelle diversitet i Dansk Vindkraft og Japansk Vindkraft. Dermed vurderes det, at forandringsstrategien er en deltagende udvikling, idet det er en forudsætning, at medarbejderne i Dansk Vindkraft er interesserede og villige til at foretage forandringen, således at implementeringen af fusionen optimeres. Figur 3. Forandringsstrategier (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan. 2007. Kap.11 s. 353) Hermed menes, at komplikationerne ved fusionen reduceres. (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan. 2007. Kap.11 s.357) Det er f.eks. essentielt for fusionens succes, at de højtuddannede medarbejdere er indstillede på at være deltagende i forandringen. Disse medarbejdere er specielt vigtige, idet de er omdrejningspunktet for knowhow. Det er dog vigtigt at have i mente, at forandringstypen, forandringsperspektivet og forandringsstrategien samlet set forudsætter fuldkommen information, hvilket er problematisk, idet mennesker er rationelt begrænset. (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan. 2007. Kap.9 s. 273) Som tidligere nævnt er forandringen i forhold til forandringstype og forandringsperspektiv en planlagt reorientering, hvor den kommende forandring på disse punkter primært er strukturelle og sekundært kultu- 4
relle. Det skyldes, at de centrale aktører studerer de indre og ydre organisatoriske rammer og efterfølgende etablerer en strategi, der udmunder i strukturelle ændringer. Det kan være strukturelle ændringer i form af virksomhedernes konfiguration, samt forskellige arbejdsinddelinger m.m. Dette påvirker efterfølgende de kulturelle aspekter, idet sammensætningen af medarbejdere med forskellige baggrunde i form af nationalitet, kultur og samfundsmæssige stratifikationsniveauer påvirker medarbejdernes grundlæggende antagelser, normer og værdier. Derimod er forandringen i forhold til den deltagende udvikling primært kulturel og sekundært strukturel, idet den deltagende udvikling kræver samarbejde om implementeringen af fusionen med Japansk Industri. Dette samarbejde forudsætter, at medarbejderne som tidligere nævnt er interesserede og villige til at deltage aktivt i forandringen. Dermed ligger de interne normer og værdier mellem medarbejderne til grund for den deltagende udvikling. Disse forandringstiltag i form af type, perspektiv og strategi påvirker struktur og kultur. Metaforisk kan strukturen og kulturen illustreres vha. et isbjerg, hvor den synlige del af isbjerget karakteriserer de formelle elementer, hvorimod den ikke synlige del af isbjerget betegner de uformelle elementer i organisationen. Denne metafor tydeliggør kausaliteten mellem de uformelle og formelle elementer, idet de er betinget af hinanden. Interdependensen mellem det formelle og uformelle kan karakteriseres som et system, hvor struktur og kultur udgør subsystemer, der tilsammen skaber en synergi på betingelse af en overensstemmelse mellem struktur og kultur.(arbnor, Ingeman; Bjerke, Bjørn. 2009. Kap 5 s.114) Figur 4. Illustration af isbjerg Virksomhedernes forskelle og ligheder Dansk Vindkraft har en funktionsbaseret inddeling af arbejdsopgaverne, hvilket vil sige, at organisationsstrukturen er konstrueret på baggrund af opgavernes formål og den dertilhørende viden og teknologi. (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan. 2007. Kap.3 s. 64) Det vil sige, at Dansk Vindkraft har afdelinger, der f.eks. arbej- 5
der med innovation, produktion eller markedsføring. Denne inddeling foretages for at optimere den enkelte afdeling vha. opgavespecialisering og viden specialisering, hvilket skal resultere i omkostningsminimering eller produktdifferentiering. (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan. 2007. Kap.3 s.65) Her kan der være tale om Dansk Vindkrafts specialisering indenfor 2MW og 3MW Wind Turbines, der er den førende teknologi indenfor vindmøllebranchen. Endvidere er virksomhedens strukturelle konfiguration karakteriseret som værende Det Professionelle Bureaukrati i forhold til Mintzbergs strukturelle konfigurationer. Det skyldes, at virksomheden er decentraliseret og medarbejderne er højtuddannet, hvorved virksomhedens afdelinger består af specialiseret arbejdskraft. Dermed har medarbejderne i den operative kerne beslutningskompetencer og handlefrihed, der styres af formelle retningslinjer. Dansk Vindkrafts normer og værdier er baseret på den ovennævnte strukturelle konfiguration, idet normer er principper og retningslinjer, der kan relateres til virksomhedens decentralisering. Decentraliseringen giver medarbejderne handlefrihed, hvilket er en norm, idet empowerment styres af formelle og uformelle retningslinjer. I modsætning til Dansk Vindkrafts strukturelle konfiguration er Japansk Industri Den Divisionaliserede Organisation, hvor Japansk Vindkraft er et datterselskab med den strukturelle konfiguration betegnet Maskinbureaukrati. Dansk Vindkraft fusionerer med Japansk Industri, hvorved Dansk Vindkraft på sigt bliver et datterselskab på lige fod med Japansk Vindkraft. Det er imellem datterselskaberne det egentlig samarbejde vil forekomme. Dette samarbejde medfører en række konsekvenser, idet japanske medarbejdere og danske medarbejdere skal komplementere og muligvis substituere hinanden, hvilket gøres for at effektivisere virksomhederne. Effektiviseringer i dette tilfælde opnås, idet medarbejderne fra henholdsvis Danmark og Japan får indblik i hinandens eksplicitte viden, der kan bruges til at optimere Dansk Vindkraft og Japansk Vindkraft. Organisatoriske konsekvenser af forandringen Der kan som sagt forekomme positive og negative konsekvenser, der påvirker organisationerne, idet medarbejderne fra hvert datterselskab skal komplementere hinanden. Der kan bl.a. forekomme strukturelle konsekvenser, der påvirker datterselska- 6
bernes organisatoriske og arbejdsmæssige rammer. Det skyldes ændringer i fokusering, koordinering og stabilitet, der påvirker organisationens adfærd. (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan. 2007. Kap.3 s. 59) Disse indvirkninger bestemmes bl.a. af datterselskabernes strukturelle konfigurationer. Hermed menes, hvorvidt de er centraliseret/decentraliseret, formaliseret og specialiseret, samt deres konfigurationer i form af topledelse, mellemledelse, operativ kerne, teknostruktur og støttestruktur. Figur 5. Teknostrukturen er en gruppe der ikke indgår i produktionen, men administrerer den. Støttestrukturen indgår ligeledes ikke i produktionen, men er nødvendige for virksomhedens drift. (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan. 2007. Kap.3 s.84) Som tidligere nævnt har Dansk Vindkraft Det Professionelle Bureaukrati, hvorimod Japansk Vindkraft har et Maskinbureaukrati (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan. 2007. Kap.3 s.86). Denne forskel kan medføre komplikationer, hvis en medarbejder fra det ene datterselskab skal komplementere eller substituere en medarbejder fra det andet datterselskab. Der kan opstå komplikationer, idet en medarbejder fra f.eks. den operative kerne i Japansk Vindkraft komplementerer eller substituerer en anden medarbejder i Dansk Vindkrafts operative kerne. Det skyldes, at den japanske medarbejder er vant til en stor teknostruktur, der yder støtte. Derudover er det generelt svært at integrere den japanske medarbejder i Det Professionelle Bureaukrati, idet et Maskinbureaukrati er meget standardiseret og formaliseret, hvilket gør det svært at ændre på organisationen og medarbejdernes adfærd. I Dansk Vindkraft er der stort set ingen teknostruktur, hvilket kan relateres til Dansk Vindkrafts decentralisering, idet der ikke forekommer særligt mange planer og procedurer fra teknostrukturen til den lille mellemledelse og til sidst til den dominerende og operative kerne. Dog er der mulige ulemper ved Det Professionelle Bureaukrati, idet der er større tilbøjelighed til dannelse af grupperinger, der er relateret til forskellige faggrupper (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan. 2007. Kap.3 s.88). Her kan der opstå konflikter og rivalisering på tværs af faggrupperne. Denne potentielle komplikation kan skyldes grupperingernes 7
forskellige opfattelser af, hvad der bør præfereres først. Ingeniørerne kan prioritere innovation meget højt, hvorimod økonomerne i Dansk Vindkraft i højere grad prioriterer budgettet. Her kan der opstå en konflikt i forhold til virksomhedens økonomi. Til gengæld opnås der en højere succesrate i forhold til formalisering og specialisering, idet datterselskaberne til dels ligner hinanden på disse punkter. Selvom datterselskabernes konfigurationer er forskellige i forhold til centralisering og decentralisering, så skaber formalisering og specialisering bedre vilkår for integrationen af f.eks. en japansk medarbejder. Det er grundet, at der er fastlagte retningslinjer og konkrete arbejdsopgaver, hvilket også er tilfældet i Japansk Vindkraft. Dermed kan de strukturelle konfigurationer påvirke datterselskabernes fokusering, koordinering og stabilitet i både en positiv og negativ retning, idet forskellighederne i form af centralisering og decentralisering skaber mulige komplikationer. Derimod vil lighederne i form af formalisering og specialisering forøge succeskriterierne for integrering af modpartens medarbejdere. Derudover opnår organisationen en række positive konsekvenser på baggrund af fusionen, idet der er mulighed for at udnytte og lære af hinandens komparative fordele, samt udnytte stordriftsfordele. F.eks. forekommer der en vidensdeling mellem organisationerne og medarbejderne, hvilket bør optimere datterselskaberne, idet de lærer af hinanden. Disse positive konsekvenser er med til at øge selskabernes generelle effektivitet. Det er som sagt ikke kun strukturelle organisationsforandringer, der kan medføre konsekvenser, idet kulturen er et subsystem, der også påvirker strukturen og omvendt. Kultur er fundamentet for styring, samarbejde og koordinering, der er udgjort af artefakter, normer og værdier samt grundlæggende antagelser, der tilsammen skaber retningslinjer for medarbejdernes ageren. Derudover influerer kultur på menneskers tilhørsforhold og fælleskab, idet kultur skaber fælles rammer igennem standardiserede normer og værdier. Til sidst kan kultur være motiverende, idet en interaktion skaber fælles mål og værdier, hvilket i sig selv kan være motiverende. (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan. 2007. Kap.4 s.114) Her er Geert Hofstedes undersøgelser relevante, idet de illustrerer forskellige kulturers karakteristika på national plan. Disse undersøgelser kan understøtte, hvorvidt der forekommer positive 8
og negative konsekvenser ved fusionen i forhold til virksomhedernes grundlæggende antagelser, normer og værdier samt artefakter. Geert Hofstedes undersøgelser indebærer fem dimensioner: magtafstand, individualisme/kollektivisme, maskulinitet/femininitet, usikkerhedsvægring og tidsorientering. (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan. 2007. Kap.4 s.131) Figur 6. Geert Hofstedes dimensioner i forhold til Danmark og Japan (Link; Geert Hofstede) Dansk Vindkraft og Japansk Vindkraft har f.eks. nogle forskellige grundlæggende antagelser om, hvordan den daglige drift skal foregå. Det vil sige, at Dansk Vindkraft som tidligere nævnt er decentraliseret, hvorimod Japansk Vindkraft er centraliseret. Hermed har Dansk Vindkraft taget for givet, at medarbejderne kan kommunikere på kryds og tværs med hinanden. Derimod har Japansk Vindkraft taget for givet, at medarbejderne skal kommunikerer trinvist igennem hierarkiet for til sidst at få sine budskaber igennem til ledelsen. Dette kan relateres til Geert Hofstedes dimension om magtafstand, idet den centraliserede virksomhed har en høj grad af magtafstand mellem den operative kerne og topledelsen. Derimod har den decentraliserede virksomhed en lav magtafstand, idet den bl.a. har en lille mellemledelse i Det Professionelle Bureaukrati. Denne understøttelse af virksomhedernes kultur ud fra Geert Hofstedes undersøgelser er brugbar, idet undersøgelser viser en stærk sammenhæng mellem nationalkultur og organisationskultur. (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan. 2007. Kap.4 s. 131) Endvidere har Dansk Vindkraft og Japansk Vindkraft nogle artefakter, der har forskellige symbolske betydninger. Disse håndgribelige symboler bygger på virksomhedernes grundlæggende antagelser samt normer og værdier (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan. 2007. Kap.4 s.123). Dansk Vindkraft har f.eks. skulpturen kaldet Viljen, der symboliserer, at hver eneste medarbejder har vilje og passion for at opnå virksomhedens målsætninger (Link; Vestas). Til gengæld har Japansk Vindkraft en statue af virksomhedens grundlægger, 9
der symboliserer konform og sammenhold, der gør medarbejderne i stand til at nå virksomhedens målsætninger. Dette kan ligeledes understøttes af Geert Hofstedes undersøgelser, idet Dansk Vindkrafts skulptur, der symboliserer vilje og passion, kan relateres til Geert Hofstedes dimension om individualisme. Det skyldes, at den symbolske værdi forholder sig til individet, der skal skabe grundlag for virksomhedens succes. Derimod er Japansk Vindkrafts skulptur relateret til kollektivismen, idet den symboliserer konform og sammenhold. Disse kulturelle forskelle har som tidligere nævnt både positive og negative konsekvenser, hvoraf de forskellige grundlæggende antagelser i virksomhederne kan være en komplikation i forhold til integrationen af medarbejdere fra modparten. Det skyldes, at medarbejderne skal tilpasse sig nye arbejdsmæssige forhold, hvilket kan være en udfordring. Ligeledes kan de grundlæggende antagelse være en fordel, idet medarbejdere fra det andet selskab kan tilføre nye normer og værdier, der kan give nye perspektiver på driften af organisationen. Dette gælder også for artefakterne, der kan give nye synspunkter på, hvad der er af vigtig symbolsk værdi. Disse strukturelle og kulturelle forandringer påvirker organisationernes effektivitet, idet fusionen som tidligere nævnt giver mulighed for at lære af hinandens komparative fordele og udnytte stordriftsfordele. Ligeledes påvirkes effektiviteten af, hvor gode selskaberne er til at integrere hinandens medarbejdere, samt udveksle informationer og samarbejde på tværs. Dette skal efter hensigten udmunde i en forbedret konkurrenceevne på baggrund af øget kapital og effektiviseringer, som yderligere skal resulterer i en bedre markedsposition. Hvordan påvirker fusionen medarbejderne Der kan ligeledes forekomme positive og negative konsekvenser, der påvirker medarbejderne, hvor der yderligere kan forekomme modstand mod forandringerne grundet negative konsekvenser primært for medarbejderne. Fusionen kan for nogle af medarbejdernes vedkommende skabe en frygt for det ukendte og samtidigt for andre skabe en begejstring for en potentiel kommende gevinst. Medarbejderne kan vurdere, at fusionen skaber udviklingsmuligheder, der gør det muligt at forbedre deres kompetencer, hvilket forøger deres potentiale for at få en bedre stilling og dertilhørende goder. Omvendt kan andre vurdere, at der er større tab end gevinster ved fusio- 10
nen, hvorved disse medarbejder vil gøre modstand mod forandringerne. Det kan f.eks. være frygt for at miste eller forringe ens stilling i Dansk Vindkraft. Ligeledes kan det være lønnedgang eller arbejdsmæssige komplikationer. Denne frygt for at miste eller få forringet ens stilling kan relateres til modstand mod forandring igennem ændring af magtforhold, idet arbejdsvilkårene og magtafstanden er forskellig i Dansk Vindkraft og Japansk Vindkraft (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan. 2007. Kap.11 s.351). I tilfælde hvor en dansk medarbejder skal flytte til Japan, vil det umiddelbart være problematisk for vedkommende at integrere sig i Japansk Vindkraft. Problematikken skyldes, at medarbejderen er vant til en decentraliseret arbejdstilværelse, hvor vedkommende har indflydelse på den daglige drift. Dette er ikke tilfældet i Japansk Vindkraft, hvorved den danske medarbejder skal indfinde sig med en lavere hierarkisk position, samt mindre indflydelse. Udover den ovennævnte risiko for forskubbelse af magtbalancen fremgår det også igennem dimensionen om personlige tab og gevinster.( Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan. 2007. Kap.11 s.352) Ganske som der skabes muligheder for udvikling, skaber frygten for økonomisk tilbagegang eller lønnedgang, en naturlig modstand til kommende forandringer i virksomheden. Udover en risiko for nedgraderinger i stillingerne hos Dansk Vindkraft, vil medarbejderne stå overfor endnu et dilemma igennem deres arbejdsindsats effekt på virksomhedens resultater. Gennem en international fusion vil den enkelte medarbejder risikere, at det stykke arbejde der tidligere gjorde en forskel, ikke længere har samme effekt på virksomhedens endelige resultat. Hermed vil den personlige gevinst af arbejdet, der ikke kan måles i kroner og ører, ikke længere være tilfredsstillende for medarbejderne. Altså tabes den identitet der tidligere var at finde i arbejdet og motivationsniveauet risikerer at opleve en tilbagegang. Dette kan relateres til dimensionen om tab af identitet i forhold til modstand mod forandring. Hvad angår selve fusionen vil der være udsigt til dobbelt arbejde, idet indførelsen af eksperter fra den japanske virksomhed kan resultere i nye arbejdsformer. Dobbeltarbejdet skyldes, at der fortsat vil blive arbejdet på eksisterende processer, samtidig med at der bliver implementeret nye processer. Dette er dimensionen om dobbeltarbejde i forhold til modstand mod forandring. (Ingvar 11
Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan. 2007. Kap.11 s.351) Fusionen der må ses som værende uundgåelig for virksomheden, vil kunne skabe resultater der kan hjælpe virksomheden videre. Samtidig vil forandringerne også kunne bryde de normer medarbejderne tidligere har arbejdet under. De daglige rutiner og uskrevne regler der er at finde i de enkelte afdelinger vil muligvis ikke længere være gældende, hvilket igen kan medføre tab af den identitet der tidligere har været lagt i arbejdet. Samtidig kan det også fjerne forholdet imellem de ansatte, der hidtil har skabt grundlag for arbejdspladsens sammenhold. Dette kan betegnes som en forskydning af den symbolske orden på arbejdspladsen og er betegnet som værende endnu en baggrund for modstand til forandring fra medarbejdernes side. (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan. 2007. Kap.11 s.350) Medarbejdernes muligheder ved fusionen Den kommende fusion er som tidligere nævnt en planlagt reorientering, der implementeres vha. forandringsstrategien kaldet den deltagende udvikling. Det betyder, at forandringen er proaktiv og strategisk, samt relateres til den enkelte organisation og det ikke-deterministiske perspektiv. Endvidere er forandringsstrategien en evolution, der er baseret på samarbejde og drøftelser. Disse karakteristika for organisationsforandringen indikerer, at Dansk Vindkraft er bevidst om, at fællesskabet skaber forandringen. Det skyldes, at forandringsstrategien er baseret på den deltagende udvikling, hvor alle i organisationen skal pålægges et ansvar for udviklingen og derved aktivt deltage i forandringsprocessen. Derudover tyder det på, at virksomheden er bevidst om, at organisationen og medarbejderne skal være forandringsparate og endnu vigtigere er det at være forandringsskabende, idet forandringen er proaktiv og dermed agerer på forventninger til fremtiden, hvorved organisationen er forandringsskabende. Dermed er det essentielt for Dansk Vindkraft at skabe en forandringskultur, hvor det er naturligt at skabe forandringer, samt hvor der fokuseres på muligheder frem for trusler og risici. Forandringen skal betragtes som værende positiv selvom der både kan forekomme positive og negative konsekvenser ved gennemførelsen af fusionen. Det er som tidligere nævnt vigtigt at se muligheder frem for begrænsninger. Dette gælder både or- 12
ganisationen, Dansk Vindkraft, og især dens medarbejdere. Det er vigtigt at huske, at organisationsforandringen medfører både strukturelle og kulturelle forandringer, der er interdependente. Her er struktur og kultur subsystemer, der tilsammen skaber det samlede system i form af organisationen. Disse subsystemer kan relateres til organisationen og medarbejderne, idet Dansk Vindkrafts beslutninger primært resulterer i strukturelle forandringer, der efterfølgende kan påvirke medarbejdernes kultur. Ligeledes kan medarbejdernes kultur påvirke organisationens struktur igennem grundlæggende antagelser, normer og værdier samt artefakter. Hermed er budskabet fra Dansk Energifagforbund, at Dansk Vindkrafts medarbejdere må være forandringsskabende og fokusere på muligheder frem for begrænsninger. 13
Litteraturliste: Arbnor, Ingeman; Bjerke, Bjørn. (3. udg. 2009): Methodology for creating business knowledge. London, Sage publications Ltd. Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan (2. udg. 2007): Hvordan organisationer fungerer: en indføring i organisation og ledelse. København, Hans Reitzels Forlag. Geert Hofstede hjemmesiden: Countries. u.å. u.s. Senest set den 12/11-2012 på http://geert-hofstede.com/denmark.html Vestas hjemmesiden: Kultur. u.å., u.s. Senest set 06/11-2012 på http://www.vestas.com/da/om-vestas/strategi/kultur.aspx 14