Lad os ikke begynde med at fastlægge rammer! Lad os begynde med det som skal indrammes! Lad os genskabe den menneskelige 5lværelse og lad rammen elas5sk følge med udviklingen i denne 5lværelsens manifesta5oner, så livet kan præge rammen, i stedet for at rammen tvinger og former livet. De>e er en høj5delig og indtrængende opfordring her5l Asger Jorn
Yderligere inspira-on Rela-onel Koordina-on: kortlink.dk/hornstrup- partners/e2fp Strategisk rela-onel ledelse kortlink.dk/hornstrup- partners/e2fn CARST EN H ORNST R U P THOMAS JOHANSEN STRAT E G I S K RELAT IONEL LEDELSE Systemisk ledelse af forandringer DANSK PSYKOLOGISK FORLAG
Vi begynder i det nære: Relationel Koordination Jody Hoffer Gittell Professor of Management and Director of the Relational Coordination Research Collaborative and Acting Faculty. Mød Jody Gi+ell d. 12. maj i Odense - og hør om konkrete danske erfaringer: h<p://kurserogkonferencer.dk/rela-onel- koordina-on- i- praksis/
Formiddagens temaer Forandringer i et systemisk rela-onelt perspek-v Baggrund for interessen i strategi og forandringer En kort introduk-on -l rela-onel koordina-on Strategisk rela-onel ledelse systemisk ledelse af forandringer
Lidt mere inspira-on h+p://hornstrup- partners.dk
Baggrund og ambi-oner 70% af forandringsprocesser der stander En manglende fokus på og forståelse for kommunika-onens og rela-onernes betydning En manglende viden om og brug af systemisk tænkning på de øverste ledelsesniveauer Et behov for at videreudvikle systemisk ledelsestænkning og - praksis CARST EN H ORNST R U P THOMAS JOHANSEN STRAT E G I S K RELAT IONEL LEDELSE Systemisk ledelse af forandringer DANSK PSYKOLOGISK FORLAG Strategisk relationel ledelse systemisk ledelse af forandringer. Carsten Hornstrup & Thomas Johansen. http://hornstrup-partners.dk/inspiration/
Spøgelserne fra det ledelsesmæssige maskinrum I vid udstrækning bliver ledelse i din organisation guidet af en lille gruppe af for længst afdøde praktikere og teoretikere, der opfandt disciplinen moderne ledelse i den første del af det 20 ende århundrede. De er de spøgelser som bebor det ledelsesmæssige maskinrum. (Gray Hamel (2009), professor of Strategic Management, London Business School, fra The Future of Management p.ix)
Strategi Det kan synes fristende at konkludere, at strategi e4erhånden anvendes så o4e, at det er ordet, man skal have med for at få sit budskab betragtet som betydningsfuldt - eller måske mere passende formuleret: begrebet er så strategisk at det skal med. (2010: 10) Elmer Steensen er Assistant professor ved Department of Business AdministraSon, Aarhus Universitet
Kvalitet og effektivitet i netværkssamarbejde Koordinatorer Sagsbehandlere Fysioterapeuter Teknikere Patienten Sygeplejesker Kirurger Eksempel fra forskning på 9 sygehuse i USA (Gittell 2012) Henvisende læge SOSU er
Rela-onel Koordina-on KommunikaSon: Hyppig kommunika-on ReSdig kommunika-on Præcis kommunika-on Problemløsende kommunika-on Den posisve sløjfe EffekSvitet & kvalitet RelaSoner: Delte mål Delt viden Gensidig respekt Den negasve sløjfe Kommunikation: Sjælden kommunikation EffekSvitet & Forsinket kommunikation kvalitet Upræcis kommunikation Fingerpointing kommunikation RelaSoner: Funk-onelle mål Specialiseret viden Manglende gensidig respekt
Effektivitet/kvalitet vs. relationel koordination Tilfredshed, smerteniveau, funk-onsniveau og sengedage Kvalitet/effektivitet 0,48 4 6 8 5 0 = gennemsnit 3 9-0,43 2 1 7 3,84 Relationel Koordination 4,21
Relationel Koordination og arbejdsmiljø Relationel Koordination Delte mål, delt viden og gensidig respekt Hyppig, reydig, præcis og problemløsende kommunikason -.90***.39**.37**.26** Udbrændthed Professionel effektivitet Jobtilfredshed Karriere tilfredshed
Symmetrisk og asymmetrisk Relationel Koordination Mine erfaringer viser, at der er en tendens til at den relationelle koordination kan opleves ret forskelligt afhængig af hvem man spørger: Lederne opleve den relationelle koordination højere end medarbejdere De faggrupper, der er øverst i det faglige hierarki, opleve den relationelle koordination højere end deres kolleger længere nede i hierarkiet Det kan være en stor udfordring fordi de grupper, der oplever den højeste relationelle koordination ofte ikke har samme opmærksomhed på/incitament til at udvikle den. Gruppe 1 Gruppe 5 Opgaven Gruppe 2 LAV RK MIDDEL RK HØJ RK Gruppe 4 Gruppe 3
Rela-onel Koordina-on på tværs af sektorer (rehabilitering)
MEGET lav RelaSonel KoordinaSon mellem enhederne Høj RelaSonel KoordinaSon internt i enhederne Det er de pårørende/familien, der skaber sammenhæng!
Hvordan udvikler vi Rela-onel Koordina-on lokalt og på organisatorisk niveau? Når den posisve sløjfe skal etableres - EffekSvitet & kvalitet Den negasve sløjfe Eller Den posisve sløjfe EffekSvitet & kvalitet? EffekSvitet & kvalitet
Fire udfordringer, der gør det vig-gt: Utidssvarende mentale modeller? Stigende forandringshastighed? Øget kompleksitet? Ressourcepres?
At håndtere forandringer kompetent Forandringskapacitet handler om at udvikle evnen @l at håndtere planlagte og ikke- planlagte forandringer på en kompetent måde (Hornstrup & Johansen 2013) Organisatorisk sammenhængskraa: En høj kvalitet i rela-oner og kommunika-on horisontalt og ver-kalt i organisa-onen Strategisk kompetence: Forståelse for vision og strategier og helhedstænkning og helhedsansvar Ansvarlighed og ejerskab: En insisterende involvering i beslutnings- og implementeringsprocesser.
Og den gensidige forbundethed Ansvarlighed og ejerskab Strategisk kompetence Strategisk forandrings- kapacitet Organisatorisk sammenhængskra^
Organisatorisk sammenhængskraft Organisatorisk sammenhængskraft kan ses som Relationel Koordination på organisatorisk niveau. Det inviterer til en særlig opmærksomhed på de organisatoriske huller hvor kvaliteten af kommunikationen og relationerne skaber uhensigtsmæssige huller. Forbindende Brobyggende Omgivelser Omgivelser Samlende
Strategisk kompetence Strategisk kompetence har fokus på om den enkelte person og den enkelte enhed agerer ud fra en systemisk opmærksomhed. Den strategisk kompetente bidragyder er derfor den leder eller medarbejder, der ser egne opgaver i et helhedsperspek-v og ak-vt understø<er at andre lykkes.
At få kæderne til at hænge sammen Når det handler om at udvikle den organisatoriske sammenhængskraft og strategisk kompetence er det helt centralt at få de ORGANISATORISKE KÆDER til at hænge sammen det gælder i særlig grad DEN LEDELSESMÆSSIGE KÆDE.
Typiske udfordringer den konkrete forandringsproces Strategisk beslutningsproces 1 2 Taktisk konkretiseringsproces 1 2 Operationel implementeringsproces 1. Processerne hænger ikke sammen i overgangene. 2. En svag eller fraværende direkte kommunikation mellem besluttende og implementerende ledelsesniveauer. 3. Mangelfulde strategier for kommunikation og deltagelse/indflydelse 4. Manglende systematik (og tålmodighed?) i opfølgning.
Typiske udfordringer forandringskapacitet 2 1 1 2 1. Manglende systematik i samspil mellem faggrupper og søjler 2. Afstande/huller vertikalt mellem ledelsesniveauerne (forvaltning/drift). 3. Fag- og søjleopdelte mål. 4. Lille eller manglende vaner/kulturer ift. at arbejde med evidens.
Ansvarlighed og ejerskab Ejerskabet til forandringer hænger nøje sammen med muligheden for deltagelse og indflydelse. Ansvarligheden påvirkes desuden af afstanden mellem beslutningstagerne og udførende aktører den direkte dialog er den mest effektive vej til at udvikle ansvarlighed. Deltagelse i forandringsprocesserne? Direkte Stor ansvarlighed og stort ejerskab Indirekte Nogen ansvarlighed og ejerskab Ingen Lidt eller ingen ansvarlighed og ejerskab Ingen Stor Indflydelse i forandringsprocesserne?
Den store (mis)forståelse modstanden mod forandringer?!? De skeptiske De neutrale De positive Ledelsesopmærksomhed: Hvordan sikrer jeg at få alle vigtige aktører med specielt de skeptiske, som ikke deltager og bidrager af sig selv? I stedet for at tale om modstand mod forandringer vil det mange tilfælde vil det være mere korrekt at tale om meningsløse forandringer Det betyder, at der både kan være tale om ledelsesskabt modstand og ledelsesskabte omkostninger fordi forandringerne tager længere tid og har mindre effekt
Sagt på en lidt anden måde 3 x 15 dilemmaet Topledelser bruger i omegnen af 15 dage -l at diskutere, analysere og planlægge forandringerne Mellemledere bruger i gennemsnit 15 -mer -l at ly<e -l og diskutere forandringerne Medarbejderne bruger i gennemsnit 15 minu<er på at ly<e (Børsen)
Medarbejdernes oplevelse af forandringskapacitet Forandringskapacitet hos ledelsen 100 90 80 En afdeling Signifikant sammenhæng: r = 0,532 p = 0,001 70 60 50 40 60 70 80 90 100 Forandringskapacitet blandt kollegerne
Tegn jeres eget relations diagram Samarbejdspartner Samarbejdspartner Samarbejdspartner Egne opgaver Samarbejdspartner Samarbejdspartner Samarbejdspartner Samarbejdspartner 1. Lav yderste cirkel, med alle de samarbejdspartnere du har 2. Tegn relasonerne mellem dig og dem og vælg de 5 6 relasoner, der skal fungere for at du kan lykkes med dine opgaver 3. Tegn de relasoner mellem samarbejdspartnerne, der er skal fungere for at du kan lykkes med dine opgaver. Hornstrup & Partners
Tegn jeres eget relations diagram XX XX XX Egne opgaver XX XX XX XX 1. Brug farverne -l at bedømme sammenhængskra^en MELLEM de forskellige enheder. 2. Brug farverne -l at bedømme den strategiske kompetence I de forskellige enheder. LAV MIDDEL HØJ Sammenhængskraa Er det tydeligt hvad xx forventer af andre? Er xx med -l at understø<e de fælles mål? Respekterer xx andres bidrag -l udviklingen? Strategisk kompetence Er de med -l at understø<e at andre lykkes? Understø<er de ak-vt det tværfaglige samarbejde? Understø<er de ak-vt det tvær- organisatoriske samarbejde? Hornstrup & Partners
Eksempel - Strategisk kompetence LAV MIDDEL HØJ Ledelse Ledelse Ledelse Gruppe 1 Gruppe 5 Gruppe 2 Arbejdsproces Gruppe 4 Gruppe 3 Strategisk kompetence = Helhedstænkning, Ak-v stø<e -l tværfaglig og tværorganisatorisk samarbejde Ledelse Hornstrup & Partners
Eksempel - Sammenhængskraft LAV MIDDEL HØJ Ledelse Ledelse Ledelse Gruppe 1 Gruppe 5 Gruppe 2 Arbejdsproces Gruppe 4 Gruppe 3 Organisatorisk sammenhængskra^ = Tydelige forventninger, fælles mål og gensidig respekt. Ledelse Hornstrup & Partners