06/01/15 Leadership Pipeline fentlige Leadership Pipelines præcise og praktiske sprog om ledelse på hvert esniveau giver offentlige organisationer og ledere langt bedre mulighed for at ledelse og udvikle ledere og talenter. Teorien kan bruges som afsæt for at bygge mmenhængende professionel værdikæde for ledelse, som alle organisationens aktiviteter til lederne synkroniseres efter (cheflønskontrakter, lederuddannelse, sbeskrivelser, lederrekruttering, lederevaluering m.m.). et væsentligt budskab i teorien er, at offentlig ledelse kræver otte særlige komer. De afspejler det at være leder i en politisk ledet organisation, der er baseret mokratiske principper og en demokratisk kultur, og som er tæt forbundet med og ret af en samlet offentlig sektor. nder sig til ledere på alle niveauer i den offentlige sektor samt HR-ledere og rbejdere, organisationskonsulenter og ledelsesforskere. n Offentlige Leadership Pipeline er ikke en art managementtrend, der kommer og går. Det und fornuft sat på formel. Det er sådan, ledelse t offentlige er, og det er derfor, vi bygger vores anisation på det. LEADERSHIP PIPELINE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR je budskab er, at god offentlig ledelse i høj grad afhænger af, hvilket ledelsesman er leder på. Ledelsesfærdigheder, værdier og prioriteter skal tilpasses den satoriske position, lederen har. Bogen beskriver: de særlige færdigheder, værdier og prioriteter, som offentlige ledere skal mestre på hvert enkelt ledelsesniveau. det, der skal aflæres og tillæres, når den offentlige leder forfremmes. de væsentligste faldgruber for offentlige ledere på hvert ledelsesniveau. LEADERSHIP PIPELINE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR KRISTIAN DAHL OG THORKIL MOLLY-SØHOLM DANSK PSYKOLOGISK FORLAG fentlige Leadership Pipeline er en ledelsesteori målrettet og tilpasset ige organisationer og er resultatet af et stort dansk praksisorienteret forskrojekt. Bogen introducerer teorien med fortællinger fra offentlige ledere og erer konsekvenserne for organisationers praksis med at understøtte, at man gtige ledere og udvikler egne ledere. KRISTIAN DAHL OG THORKIL MOLLY-SØHOLM ERSHIP PIPELINE er en af de sidste 10 års mest indflydelsesrige teorier ift. organisationers måde at forstå ledelse på samt at understøtte dygtige egne og udvikle ledere og talenter. KRISTIAN DAHL er studielektor i erhvervspsykologi ved AAU, cand. psych. og selvstændig ledelseskonsulent. I sit arbejde har Kristian et særligt fokus på, hvorledes der med afsæt i nyeste forskning kan skabes synergi mellem organisationers strategiske målsætninger og organisationers menneskelige ressourcer. I praksis arbejder han bl.a. med dette gennem strategiske organisationsudviklingsforløb, konsulentuddannelser samt uddannelsesforløb for lederteams. Kristian Dahl Studielektor i ledelse, Institut for kommunikation og psykologi. Cand. Psych. THORKIL MOLLY-SØHOLM er cand.psych. og cand.mag., studielektor i ledelse, organisatorisk læring og coaching ved AAU. Thorkil trækker dels på sin forskning i coaching, organisationskonsultation og ledelse, dels på sin erfaring som direktør og underdirektør i Rambøll Management (2007-2009) og ATTRACTOR (2000-2007), samt 12 års erfaring som ledelseskonsulent og erhvervspsykolog. Stifter af LEAD Enter Next Level www.lead.eu ISBN 978-87-7706-666-5 Y CHRISTIANSEN, kommunaldirektør Hjørring kommune www.dpf.dk OGISK FORLAG 9 788777 066665 1
Forskningsprojektet Leadership Pipeline i den offentlige sektor 2009-2014, Thorkil Molly- Søholm, Kris9an Dahl AAU 2009 Rette ledelse på rette niveau i den offentlige sektor? Synkroniseret organisatorisk understøttelse i den offentlige sektor? Resultater i det offentlige? Medaktionsforskergruppe HR-chefer og specialister for ledelsesudvikling fra 15 offentlige organisationer bl.a.: 2009: erfaringer i danske private koncerner 2009-10 Forskningsprocesser med ca 100 offentlige ledere fra alle niveauer 2011-13 Aktionsforskningsprojekter (12) Grundtænkning i The Leadership Pipeline Hvad god ledelse er a?ænger af hvad der ledes Ved skib fra et ledelsesniveau Cl et andet ( transiconen, på engelsk passage ) Færdigheder: Nye færdigheder er nødvendige for at kunne udfylde nye ansvarsområder Prioriteter: De Cdsrammer der styrer hvilke opgaver lederen prioriterer. Arbejdsværdier: Det som vi opfaqer som vigcgst, og dermed kommer i centrum af vores indsats Inspireret af charan et al. 2001 2
Leadership pipeline en værdikæde for ledelse Job opslag Test Ledermå ling L US Lederuddanne lse Leder Samtale Resulta tskontrak t Resultatl øn Indkøri ng Fremmer organisationen tværgående ledelsesadfærd? The Leadership Pipeline (Charan et al (2000)) én model med 4 ledelseslag Topleder Funktionsleder (functional leader) Leder af ledere Leder af medarbejdere Medarbejder Toplederen at skabe resultater igennem en organisation Funktionsleder at skabe resultater igennem en sammensat funktion Leder af ledere at skabe resultater igennem ledere Leder af medarbejdere at skabe resultater igennem medarbejdere Medarbejder at skabe resultater igennem egen indsats Inspireret af charan et al. 2001 3
Transition -evnen til at ændre personlig adfærd, selvforståelse og relationer for at kunne udfylde en ny funktion Vertikal transition: Tilpasning til (nyt) ledelsesniveau Horisontal transition: Tilpasning til ny kultur, ny arbejdsfunktion og/eller rolle Fastholde Gøre nyt (eller mere) Gammel rolle Ny rolle Give slip på (gøre mindre) 7 7 Medarbejdere Færdigheder Tekniske /Faglige evner Samarbejdsevner Proceskoordinering af tværgående, tværfaglige processer med fokus på både proces og resultat Prioriteter Daglig mødedisciplin og nå personlige deadlines Værdier At skabe resultater gennem personlig faglig indsats Acceptere organisationsværdierne Selvledelse Rollemodel for offentlig sektor værdier (embedsmandsethos) Inspireret af charan et al. 2001 4
Værdsætte at skabe resultater gennem andre. Relationsopbygning - for organisationens skyld Synlig integritet Leder af medarbejdere Medarbejder Inspireret af charan et al. 2001 Medarbejder Færdigheder Tekniske /Faglige evner Samarbejdsevner Proceskoordinering af tværgående, tværfaglige processer med fokus på både proces og resultat Prioriteter Daglig mødedisciplin og nå personlige deadlines Værdier At skabe resultater gennem personlig faglig indsats Acceptere organisationsværdierne Selvledelse offentlige værdier Leder af medarbejdere Færdigheder Udvikle, udvælge og vurdere Organisere arbejdet og sætte mål Relationsopbygning - for organisationens skyld Procesledelse Kommunikative kompetencer Faglig ledelse Prioriteter Planlægge, sætte mål og give feedback At skabe tid til medarbejdere Værdier At skabe resultater gennem andre. Værdsætte ledelsesarbejdet Synlig integritet Rollemodel Typiske faldgruber i transitionen Værdsætter professionen og det individuelle arbejde over ledelsesarbejdet. ikke at styre egen og andres tid kortsigtet og langsigtet. Over/under-empowering af medarbejderne Kan ikke forstå forskellige mennesker og coache, give feedback Leder af medarbejdere Medarbejder Procesledelse (manglende standarder for de arbejdsprocesser, iscenesættelsen af eks. inddragelses og udviklingsprocesser sejler mm) Kommunikative kompetencer (kan ikke oversætte imellem politisk og faglig niveau) Faglig ledelse ( jeg er ren leder nu, det faglige har jeg ikke forstand på ) Rollemodel Inspireret af charan et al. 2001 5
Leder af ledere Leder af medarbejdere Lede ledere og ledelsesteam Arbejde mere horisontalt Leder af medarbejdere Færdigheder Udvikle, udvælge og vurdere Organisere arbejdet og sætte mål Relationsopbygning - for organisationens skyld Procesledelse Kommunikative kompetencer Faglig ledelse Prioriteter Planlægge, sætte mål og give feedback At skabe tid til medarbejdere Værdier At skabe resultater gennem andre. Værdsætte ledelsesarbejdet Synlig integritet Rollemodel Leder af ledere Færdigheder Udvælgelse, monitorering og udvikling af ledere og ledelsesteam At være en silobuster Strategisk arbejde -Procesledelse - Kommunikative kompetencer - Strategiarbejde Prioriteter Bidrage til at finde svar på strategiske spørgsmål samt implementering Coache ledere af medarbejdere Deltage i tværorganisatoriske aktiviteter Værdier Værdsætte LaM s ledelsesarbejde Værdsætte Ren ledelse Rollemodel Ledelse af det tværgående og snitfladerne Klargør ansvarsområder og snitflader (i lederteamet) Særligt fokus på afhængigheder, gråzoner, terrorbalancer, snitflader i stor forandring Organiser de tværgående snitflader tværgående teams/tastforces? tværgående roller? tværgående mødestrukturer? Opbyg tværgående praksis Arbejdsgange og samarbejdsflader (Metoderne Lean, Relationel koordinering mm) Afdeli ng A Afdeli ng B Afdeli ng C Afdeli ng D 6
Typiske faldgruber i transitionen Leder lederne som om de var medarbejdere. Skaber ikke et samarbejdende lederteam. Fokuserer på det konkrete og glemmer det strategiske. Vælger kloner fremfor talenter Procesledelse Kommunikative kompetencer Rollemodel Leder af ledere Leder af medarbejdere Inspireret af charan et al. 2001 Skiftet til at blive funktionel chef Når du træder et trin ned fra topchef-niveauet, så får du udfordringen omkring faglighed og løsninger meget tæt ind på kroppen. Mange borgmestre siger vi vil kun have direktørerne med til budgetforhandlingerne, for de ved ikke så meget, at det forhindrer os i at gennemføre vores politiske projekter. De funktionelle chefer har så megen faglig og organisatorisk viden, at de ved, hvad der ikke vil fungere. Omvendt ved de også, at det er den politiske magt, der hersker, så de er nødt til både at leve op til det, magten vil, og til det, fagligheden tilsiger dem. Det er noget af et krydspres. Kommunaldirektør 7
Lede ukendte områder Deltage i beslutninger for hele organisationen Funktionsleder Leder af ledere Inspireret af charan et al. 2001 Leder af ledere Færdigheder Udvælgelse, monitorering og udvikling af ledere og ledelsesteam At være en silobuster Strategisk arbejde -Procesledelse - Kommunikative kompetencer Prioriteter Bidrage til at finde svar på strategiske spørgsmål samt implementering Coache ledere af medarbejdere Deltage i tværorganisatoriske aktiviteter Værdier Værdsætte LaM s ledelsesarbejde Værdsætte Ren ledelse Rollemodel Funktionsleder Færdigheder Kunne udvikle og implementere strategi Kunne lede områder uden for egen erfaringshorisont Kommunikation gennem mange lag Kommunikative kompetencer Ledelsesrum Strategiarbejde Politisk tæft Prioriteter Deltagelse i kryds-funktionelle aktiviteter Bruge tid på strategisk arbejde (op og ned) Politisk tæft Værdier Modenhed (ydmyg, evne tillid) Værdsætte andre divisioner Værdsætte strategi Politisk tæft Funktionsleder Leder af ledere Typiske faldgruber i transitionen Manglende skift fra operationelt mindset til et strategisk tværfunktionelt mindset Kan ikke lede områder uden for egen erfaringshorisont uinteresseret i dem Umodenhed og manglende tillid Kommunikative kompetencer Ledelsesrum Strategiarbejde Politisk tæft 8
Topleder Funktionsleder Forstå forretningsmodellen, hvert led i organisationen og organisationens fit med omverdenen. Funktionsleder Færdigheder Kunne udvikle og implementere strategi Kunne lede områder uden for egen erfaringshorisont Kommunikation gennem mange lag Kommunikative kompetencer Ledelsesrum Strategiarbejde Politisk tæft Prioriteter Deltagelse i kryds-funktionelle aktiviteter Bruge tid på strategisk arbejde (op og ned) Politisk tæft Værdier Modenhed (ydmyg, evne tillid) Værdsætte andre divisioner Værdsætte strategi Politisk tæft Topleder Færdigheder arbejder bæredygtigt med komplementære kortsigtede indtjeningsmål og langsigtede mål for organisationen. bygger og driver et stærkt lederteam skaber mulighed for at få feedback Politisk tæft Strategiarbejde Navigere på den offentlige scene Prioriteter bruger tid med funktionslederne skaber tid til refleksion og analyse kan prioritere det absolut vigtigste i helheden Politisk tæft Værdier er brændende interesseret i det tværgående og i organisationens strategiske fit med omverdenen. - værdsætte alle organisatoriske funktioner - Politisk tæft Fokus på sikker drift og at det faglige og lovgivningsmæssige er i orden Fuck! Jeg skal have skidtet til at hænge sammen og holde ministeren glad! Produktiviteten og kvalitet falder hvis vi skal bruge så meget tid på registrering Projekt borgerdialog er bare enormt vigtigt!! Vi skal indføre det nye Performancemanagement-system Kunde- og udviklingschefen Drifschef A Økonomi- og HRchef Direktør Drifschef B Drifschef C Ekstremt behov for: At TC sætter retning At TC tager konflikter og kampe i chefteamet Koncernmindset I øverste chefteam Organisationens indbyggede terrorbalancer 9
06/01/15 Typiske faldgruber i transitionen: Manglende indsigt i funktioners bidrag i værdikæden værdsætter ikke alle funktioner Kan ikke sætte og drive et velfungerende lederteam. Kommunikerer uinspirerede. de samme spørgsmål/kampe forbliver urørte. Politisk tæft Strategiarbejde Navigere på den offentlige scene e led Top r Fun ktio nsle der Inspireret af charan et al. 2001 Kædetræk i lederorganisationen Mindset og praksis Kædetræk i lederorganisationen: - Ledelseskædens implementeringskraft, evne til at lede opad og kvalificere beslutninger. - ledelseskædens evne til at skabe sammenhæng imellem politik, faglighed og virkelighed Executive-Team.jpg (JPEG Billede, 1024 789 pixels) http://www.actuationconsulting.com/blog/wp-content/uploads... Mindset: Psykologisk kontrakt om at være politisk ledet Lederorganisationen har et fælles mindset om at binde den politiske ledelse og den fagprofessionelle organisation sammen Forståelse for Ledelseskerneopgaven og -rollen på hvert niveau Lederne har et fælles mindset om at skabe resultater igennem andre og for at gøre hinanden gode i ledelseskæden 1 af 1 10/06/14 11.47 10
06/01/15 Praksis - hvor ledere gør hinanden gode i ledelseskæden A: God styring og opfølgning klart overblik med systemacsk opfølgning? B. Stærke ledergrupper for meningsskabelse og oversæqelse af beslutninger og mål for understøqelse af den enkelte leder C. Stærk dobbeltposi9onsledelse den gode balance imellem inddragelse og ejerskab (Pull) og at dirrigere beslutninger ud (Push) A. Styring og opfølgning - 2 hyppige praksisser i de mest effektive ledergrupper Systematis k anvendelse af rullende beslutnings - og dagsordens -dokument Systematis k anvendelse af overbliksmodel Det kommende møde 1. 2. Dette møde 1. 2. Forrige møde 1. 2. Praksis til ledermøderne - Følger systematisk op på beslutninger fra forrige møde - Skriver beslutninger til referat real time - Laver dagsordenspunkter til kommende møde på mødet Tiltag 1 Tiltag 2 Tiltag 3 Tiltag 4 11
06/01/15 B. Stærke ledergrupper - for meningsskabelse og oversættelse af beslutninger og mål - for understøttelse af den enkelte leder 3 nøgleresultater med effek9ve ledergrupper 1. Det tværgående OpCmering af tværgående Cltag og tværgående arbejdsgange2. 2. Implementerings- og udviklingskraq Kvalificering, udvikling og implementering af strategier og beslutninger opad i ledelseskæden, på ledergruppens samlede område og på hver enkelt leders område. 3. UnderstøRelse og udvikling af den enkelte leder Model for effekcve ledergrupper Bang & Midelfart (2012) - Bygger på udvalg af 40 års empirisk forskning i ledergrupper & lederteam, beslutningsteam, og udvalgt relevant arbejdsgruppeforskning Bang, Midelfart, Molly- Søholm & Elmholdt (2014) - en dansk undersøgelse af 82 danske offentlige og private ledergrupper Forudsætninger * Klart formål * Rig9ge opgaver * Balanceret sammen- sætning * StøRende omgivelser Processer Klare bes9llinger Resultater Fokuseret kommunika9on Merværdi for organisa9onen Kon9nuerlig gruppelæring Ak9v rela9on 9l omverdenen UdnyRelse af forskellige kompetencer Gode beslutnings- processer Merværdi for ledergruppen Merværdi for deltageren 12
Ledergrupper som nøglen Cl den reqe balance imellem Push og Pull - topdown implementere mål og beslutninger (Push) - kvalificere beslutninger og skabe ejerskab/eberspørgsel (Pull) Pull De relevante ledergrupper involveres i at kvalificere/belyse en beslutning Gruppeleder Ledergruppemedlemmer Gruppeleder Direktør Gruppeleder Push Beslutning på rette niveau og de relevante ledergrupper får til opgave at implementere beslutningen SCller krav Cl, understøqer og følger op på mål i forhold Cl ledergruppen under! SCller krav Cl, understøqer og følger op på mål i forhold Cl ledergruppen under! Etc... C. Stærk balance imellem Pull og Push - Dobbeltposi9onsledelse Push topdown beslutning og dirrigere beslutninger ud - Fordrer følgerskab Pull kvalificere beslutninger og skabe ejerskab/ eberspørgsel - fordrer akcv deltagelse 13
Hvorfor fokus på grænsekrydsende ledelse? Øget specialisering og arbejdsdeling i den offentlige opgaveløsning må modsvares af øget fokus på etablering af gode betingelser for tværgående samarbejde og innovation, ellers går det galt! Effektiv ressourceudnyttelse Kvalitetssikring gennem tværgående videndeling og samarbejde Trivsel og engagement gennem oplevelsen af at lykkes med tværgående opgaver Frigøre kreativitet og innovationskraft Grænsebegrebet Vi definerer grænser som sociale og kulturelle forskelle, der fører Cl diskoncnuitet i handlinger og samspil mellem mennesker (Akkerman and Bakker, 2011). Grænser er af natur flertydige Adskiller og forbinder Både/og; hverken/eller 14
Klassiske organisatoriske grænser 1. Ver9kale grænser på tværs af hierarkiske niveauer i organisaconen 2. Horisontale grænser på tværs af organisatoriske funkconer og enheder 3. Interessentgrænser på tværs af organisaconens ydre rammer Cl partnere, kunder, borgere etc. 4. Demografiske grænser på tværs af forskelle i køn, alder, etnicitet, naconalitet 5. Geografiske grænser på tværs af lokaliteter, regioner, lande og Cdszoner Et uudnyret poten9ale Centre for Creative Leadership (128 offentlige og private topledere): 86% påpeger at det er ekstremt vigtigt for dem at skabe gode forudsætninger for samarbejde og innovation på tværs af grænser. 7 % mener, at der på nuværende tidspunkt praktiseres effektiv grænsekrydsende ledelse i deres egen organisation (Yip, Ernst and Campell, 2011, p. 4). Mandag Morgen (2011): tværgående samarbejde er i top 3 af lederes vurdering af deres væsentligste udfordringer (www.mm.dk). 15
Den aktuelle organisatoriske udfordring: at koble hierarki, matrix og netværksorganisering Ledelsesopgaven vertikalt og horisontalt Ledelse til siden: Aktivt samarbejde på tværs tværgående koordinering. Sikre vilkår for godt samspil på tværs af organisationen gensidig hjælp og støtte, undgåelse af suboptimering Ledelse op ad: Hjælpe og være til rådighed, autorisere og give opbakning: mod og medspil. Give aktivt følgerskab, byde sig til. Tage imod og løse opgaver. Aktivt søge vertikal alignemt fra det politiske niveau og hele vejen ned i organisationen fælles kurs Ledelse udadtil: Selvledelse: Fokus på og arbejde med egne personlige styrker og udviklingsområder i forhold til ledelse. Ledelse ned ad: I forhold til egne medarbejdere. Ansvar for medarbejdere og opgaver. Sikre motivation, fremdrift, kvalitet i produkter/services og arbejdsliv Udenfor eget område, udenfor egen organisation - repræsentanten for egen organisation: profil og image. I forhold til medier/borgere/ brugere: Sikre salg, aftaler, forhold til kunden. Sikre forretningen. 16
Rette tværgående ledelse/arbejde på rette niveau Definere overordnede mål for og bygge den tværgående bane Mål? Samarbejdsorg? Tværgående teamstruktur? Andet? Regler? Oversætte og tilpasse til eget område Organisere lokale samarbejdsflader Lave lokale strukturer og udviklingstiltag Spille på den bane der er bygget udvikle konkret praksis for tværgående hverdagsopgaver, Grænsefællesskab undersøgelse af potentialer for styrket tværgående samarbejde Opgave: Undersøgelse af, hvordan vi tænker og taler om grænser, og hvilke muligheder der ligger for transformation af grænser fra barrier til broer for samarbejde og innovation. Metode: 1. IdenCficer to cases. Én case hvor grænser bliver Cl broer, og én case hvor grænser bliver Cl barrierer for tværgående samarbejde og/eller innovacon 2. Analyser årsager og konsekvenser! 3. Uddrag læringspointer hvad kan vi lære af de to cases? Produkt: Fasthold hovedpointer på en flip- over der præsenteres for de andre i plenum 17
06/01/15 Styrk de tværgående medarbejdersamarbejder med Relationel koordinering (Gittell 2012) Definition: Relationel koordinering er med afsæt i den faglige funktion at kommunikere og handle med henblik pa at integrere egen opgaveløsning ind i den store opgaveløsning. Det er koordinering af arbejdet gennem relationer præget af fælles accepterede mål, delt viden og gensidig respekt Viden: Produktivitet, kerneydelsens kvalitet samt arbejdsglæde korrellerer højt med 7 egenskaber ved frontliniemedarbejdernes koordinering og kommunikation Koordinering er ikke kun en teknisk proces, men også en relationel proces. Mens koordinering er ledelse af sammenhængen mellem opgaver er relationel koordinering ledelse af relationen mellem de mennesker der udfører opgaverne Høj relationel koordinering Relationer 1. Fælles accepterede mål 2. Delt viden 3. Gensidig respekt Kommunikation 4. Hyppig 5. Rettidig 6. Præcis 7. problemløsende Skaber høj faglig kvalitet (kliniske indikatorer, patienttilfredshed, smertelindring etc.) Skaber høj effektivitet (liggetider, ressourceforbrug etc) www.lead.as Skaber høj jobtilfredshed 18
Lav relationel koordinering Relationer 1. Funktionsorienterede mål 2. Specialiseret viden 3. Manglende gensidig respekt Kommunikation 4. Sjælden 5. Forsinket 6 Upræcis 7 Fingerpegende Teorien er særlig relevant for arbejdsprocesser med: 1) Gensidig afhængighed mellem de fagprofessionelles udførelse af opgaveløsningen 2) En høj grad af uforudsigelighed 3) Tidspres Skaber ringe faglig kvalitet (kliniske indikatorer, patienttilfredshed, etc.) Skaber ringe effektivitet (liggetider, ressourceforbrug etc) Skaber lav jobtilfredshed www.lead.as At skabe ledelseskvalitet og talentflow i pipelinen kræver: Ledere der kan: understøtte de rigtige færdigheder, prioriteter og værdier i de underordnedes jobvaretagelse. give feedback og coache teste evner og forberede transitionen. Coache på at lykkes med transitionen. En organisation der: har defineret succeskriterier for ledelse på alle niveauer rekrutterer, belønner og evaluerer ledere efter disse kriterier. træner trænere/tilbyder transitionsprogrammer. har støtteværktøjer til lederne. 19