Reservatet ledelse og erkendelse side 1 Del 2 Bevidstheden om valget! Vi har gennem Del 1 fokuseret på det erkendelsesteoretiske og på de overvejelser af mere akademisk karakter, du som leder kan lægge til grund for dine handlinger. Det har været, hvad vi kan kalde for skrivebordsøvelser, som har skullet tjene til at gøre dig opmærksom på, at det som leder ikke blot drejer sig om at lære sig nogle metoder og værktøjer og dermed blive en god håndværker. Vi har lagt vægt på, at det er vigtigt, at du tilegner dig en bevidsthed om, hvilke grundlæggende udgangspunkter, der kan skitseres for at betragte verden, organisationer og mennesker. På den baggrund har det været tanken at vise dig, hvad der ligger i at være værktøjsmager, som selv former sine værktøjer, der passer til præcis den situation, som du står i. Ja, så er der lige ydmygheden! Du kan aldrig sige, præcist hvilket værktøj der passer i en given situation! Men du kan opnå en højere grad af bevidsthed om dine valg, når du kender til det erkendelsesteoretiske skema og de implikationer det giver. Tanken med Del 2 er at vise cases fra eksisterende virksomheder og for hver case at sætte to ledelsesperspektiver i spil, så du kan se, hvad man kan få øje på i den pågældende case, ved henholdsvis at anvende det ene og det andet perspektiv som optik. Hver case slutter med en anden ordens refleksion, for at give afsæt til yderligere diskussioner. Vi har forsøgt at fokusere på de elementer fra hvert af de fire perspektiver, som for os at se giver mening, når de bringes i spil med hinanden. I figur 8.1 har vi forsøgt at uddrage de vigtigste hovedpunkter for hvert perspektiv, som vi tænker, bør have din opmærksomhed, når du i en given situation skal træffe et valg om ledelse. Vi kan sige, at figur 8.1 kan du betragte som en huskeliste for dine refleksioner, når du tilstræber at opnå en bevidsthed om valget.
Reservatet ledelse og erkendelse side 2 Rationelle valg Analytisk perspektiv Reflekterende perspektiv Systemperspektiv Kvanteperspektiv Systematisering Kommunikation Refleksion Komplementaritet Din bevidsthed om valget! Figur 8.1 Bevidstheden om valget! I huskelisten i figur 8.1 har vi valgt nogle få kodeord for hvert perspektiv, som vi har brugt som indfaldsvinkel til vores valg af cases og som udgangspunkt for den måde, vi har valgt at sætte lys på de enkelte cases. Nedenfor vil du kort kunne læse om sammenhængen mellem denne huskeliste og de enkelte cases. Vi har forsøgt at gøre vore beskrivelser af de efterfølgende cases og perspektiveringen af dem så praksisnære som muligt for at vise, hvordan vi tænker at en værktøjsmager bør arbejde med sin profession. At vi aldrig når frem til at kunne pege på specifikke handlinger ligger i den erkendelse, at en værktøjsmager har svært ved at forlade sit tegnebord, for at gå til essen og smede sit nye værktøj. Ofte er det heller ikke tilrådeligt, at værktøjsmageren selv smeder værktøjet. Ofte er det at foretrække, at lade håndværkerne selv forme deres værktøj, ud fra den rådgivning og de forstyrrelser som værktøjsmageren kan give. Det er med andre ord svært at få løsningerne ud over kanten på skrivebordet og få dem gjort til handlinger. Det er det ikke mindst fordi, vi i samme øjeblik vi starter på en kommunikation om den løsning, vi har tænkt at tage udgangspunkt i, er overladt til det uforudsigelige i en kommunikation. Ved starten af en kommunikation kan vi ganske enkelt ikke sige, hvor og hvordan den slutter, det kommer an på hvilke tilslutningsmuligheder, der vælges undervejs og hvilke refleksioner, der opstår. På samme måde kan vi heller ikke give konkrete bud på handlinger ud fra casebeskrivelserne.
Reservatet ledelse og erkendelse side 3 8.1 Rationelle valg Casen i kapitel 9 drejer sig om en produktionsvirksomhed med potentiale for udvikling. Her foretages en lang række analyser, der skal kunne belyse dækningsbidrag for de enkelte produkter og lønsomheden i de forskellige kundegrupper. Yderligere fokuseres på omstruktureringer i virksomheden, og at den får sat sig nogle mål, visioner og strategier. Alle disse tiltag en meget fornuftige og helt nødvendige i enhver virksomhed. At de i sig selv måske ikke er hele løsningen er netop det, vi ønsker, at du kan få øje på ved at kaste et blik på huskelisten i figur 8.1, så du som leder dermed får en bevidsthed om det valg, du har truffet ved at handle ud fra rationelle valg. I kapitel 9 sætter vi det analytiske perspektiv og systemperspektivet i spil. 8.2 Systematisering I kapitel 10 beskriver vi -production, der er en virksomhed, som er i hastig vækst inden for oplevelsesøkonomien og som forsøger at holde trit med udviklingen ved at anvende rationelle valg og at sætte struktur på hverdagen. Faktisk burde -production også nævnes under punkterne kommunikationen i centrum og refleksion, idet kompleksiteten i virksomheden stiger så voldsomt, at en værktøjsmager kan have svært ved at følge med ved essen, når nye værktøjer skal fremstilles. Essensen bliver, at vi som værktøjsmagere bør holde os ved tegnebordet og sørge for, at medarbejderne sættes i spil, så de kan medvirke til selv at forme de stykker værktøj, der kan hjælpe dem med at møde den komplekse hverdag. I -production bringes det analytiske perspektiv, systemperspektivet og det reflekterende perspektiv i spil 8.3 Kommunikationen i centrum Kapitel 11 drejer sig om dialogbaseret kontraktstyring i Hvidovre kommune. Når vi gennem casen analyserer dialogbaseret kontraktstyring, så når vi frem til, at det i sig selv er et selvmodsigende begreb, idet det dialogbaserede i høj grad søger at fremme kommunikationen i virksomhederne, og dermed kan belyses af det reflekterende perspektiv. Kontraktstyringen er af natur rationelt bygget op og fokuserer på strukturering og standardisering, som belyses med systemperspektivet. Hvordan kommunikationen sættes i centrum? Vi når ikke frem til et svar, men lægger med modsætningsforholdet mellem struktur i hverdagen og kommunikationen i centrum op til en god diskussion om emnet. I kapitel 11 om dialogbaseret kontraktstyring sættes systemperspektivet og det reflekterende perspektiv i spil. 8.4 Refleksion I kapitel 12 drejer casen sig om samarbejdet mellem pædagoger og lærere i en nye indskolingsafdeling på en landsbyskole. Udfordringen er her, at pædagoger og lærere hver især tidligere har haft deres egen profil i forhold til elever og forældre (og tildels også i forhold til ledelsen). Nu er kravet, at
Reservatet ledelse og erkendelse side 4 de skal arbejde sammen om at skabe en ny form for indskoling, der forener det bedste fra de to lejre. Strukturelt betyder det en sammenlægning af pædagoger og lærere som et team, og det endda til at håndtere. På det kommunikative og menings-dannende plan betyder det, at de to tidligere grupper af ansatte skal finde sammen som en samlet gruppe og sammen danne en fælles meningsdannelse. Det kræver refleksion af anden orden, som sætter nye positioner i spil i forhold til de oprindelige måder at se både indskoling og SFO på. I kapitel 12 sættes systemperspektivet og det reflekterende perspektiv i spil. 8.5 Komplementariteten I kapitel 13 tager vi begrebet medarbejderdreven innovation under lup, for at se hvor meget kreativitet, der kan siges at være i innovation. Vi forestiller os en skala, hvor innovation og nyttiggørelse kan ses som den ene ende af skalaen, og kreativitet og kaos kan ses som den anden ende. Medarbejderdreven innovation befinder sig i den ende af skalaen, hvor ny viden umiddelbart kan nyttiggøres, og hvor søgning efter ny viden tager udgangspunkt i de rammer, der er givet. I lyste af kvanteperspektivet vil vi kalde det for indenfor-boksen-tænkning og det at være skuespiller. I kapitel 14 tager vi et andet begreb under lup, nemlig kreativ ledelses- og forvaltningsudvikling. Begrebet er nyt og referer til, at offentlige virksomheder og virksomheder bør udvikle sig i takt med det omgivne samfund. Det kræver en nytænkning af fleksibilitet, ledertyper, samarbejdsformer og organisationsmodeller. Her må kreativiteten slippes løs i en ud-af-boksen-tænkning. Kreativiteten skal, for at kunne nyttiggøres også på et tidspunkt formaliseres til et rollehæfte, men alt andet lige så vil dette rollehæfte sammenlignet med det, der bliver skabt i innovationens rammer, ligge meget nærmere den ende af skalaen, hvor kreativiteten befinder sig end den ende af skalaen, der er præget af innovationen. I kapitel 13 og 14 sættes det reflekterende perspektiv og kvanteperspektivet i spil. 8.6 Bevidstheden om valget! Lad os atter vende tilbage hvor vi startede nemlig i reservatet. Her havde vi skitseret 4 fugletårne, fra hvilke man ville kunne se forskellige dele af reservatet og fra forskellige vinkler. Allerede her blev det klart, at det selvfølgelig ikke ville være muligt at befinde sig i to tårne på en gang. Du er nødt til at vælge hvilket perspektiv på ledelse, du ønsker at tage i anvendelse i en given situation. Det betyder samtidig, at det valg, du træffer, ville kunne have været gjort anderledes og dermed med et andet resultat. Det er både muligheden og risikoen i situationen. Uanset hvad du gør, hvilke rationelle beregninger du lægger til grund, hvilke professionelle rådgivere de rådfører dig med, eller hvilke medarbejdere du inddrager, og uanset hvor dybt du vil inddrage dem i beslutningsgrundlaget, så vil der altid være tale om et valg der kunne have været anderledes!
Reservatet ledelse og erkendelse side 5 DET der dermed bliver vigtigt for dig som leder er, at kunne foretage dette valg med en så stor bevidsthed om de øvrige mulige valg, som det er opnåeligt, i erkendelse af, at du aldrig vil kunne finde frem til DEN rigtige løsning. Vi har gennem bogen forsøgt at vise, hvad der ligger til grund for professionen som værktøjsmager, der er en metafor for netop at kunne træffe et valg med så stor bevidsthed som muligt om de øvrige valg, der også kunne komme på tale i situationen. Længere kan man ikke komme i sine erkendelser som leder: At kunne træffe et valg i erkendelse af bevidstheden om valget!