God ledelse på KU Fælles ledelsesgrundlag for Københavns Universitet
Indhold Medarbejder om leder: Hun lægger mærke til de mindste detaljer i min dialog med andre. En søndag havde jeg i en mail haft en kritisk dialog med en anden overordnet, og der tog hun straks fat i mig, gav sig tid til at støtte mig i min håndtering af sagen. 1. Et grundlag for god ledelse... 4 En fælles virkelighed... 5 Sådan er ledelsesgrundlaget blevet til... 6 2. Ledelsesopgaven på KU... 8 Generelle ledelsesopgaver... 8 Særlige vilkår for universitetsledelse... 10 Fremtidens udfordringer på KU... 12 3. Ledelseskompetencer på KU... 16 Målrettet handlen... 18 Organisatorisk fokus... 18 Engageret indlevelse... 19 Personlig integritet... 19 Rettidig problemhåndtering... 20 Involverende kommunikation... 20 Citaterne i ledelsesgrundlaget stammer fra en interviewrunde på KU, gennemført af HR & Organisation maj-juni 2008 4. Ledelsesudvikling på KU... 22 2 God ledelse på KU God ledelse på KU 3
fastholde og styrke det bedste i universitetets lange tradition for akademisk ledelse og grundig inddragelse af medarbejdere og studerende. en fælles virkelighed I dette hæfte præsenteres KU s første fælles ledelsesgrundlag. Det beskriver, hvad der kendetegner ledelsesopgaven på KU, og hvilke kompetencer det kræver at løse den. Et fælles ledelsesgrundlag fører ikke i sig selv til bedre ledelse. Men det udgør et godt fundament for: 1. Et grundlag for god ledelse Københavns Universitet har i mere end 500 år spillet en markant rolle i Danmark og i det internationale akademiske samfund. I dag er KU landets største vidensvirksomhed, hvor over 7.500 engagerede medarbejdere dagligt er med til at løfte arven og hæve ambitionerne inden for universitetets tre kerneopgaver forskning, uddannelse og formidling. Kravene til universitetets virke har aldrig været højere end i dag. Det gælder ikke blot samfundets forventninger om mere forskning, flere kandidater, bedre formidling, stærkere internationalisering og et mere intensivt samspil med forskningens aftagere. KU har også selv sat sig det høje mål at blive et af de absolut førende universiteter i Europa. Disse forventninger og ambitioner er det kun realistisk at opfylde, hvis ledelse udøves med samme engagement og professionalisme som universitetets kerneopgaver. Dermed øges også forventningerne til KU s ledere. Formålet med et ledelsesgrundlag er at sikre et fælles afsæt for en løbende ledelsesudvikling, der modsvarer disse forventninger. Samtidig skal ledelsesgrundlaget at drøfte god ledelse på KU med fælles begreber at drøfte og afklare forventningerne til ledere på KU at evaluere på hvilke områder der er brug for at styrke ledelsesindsatsen at tilrettelægge ledelsesudvikling og andre aktiviteter, der kan bidrage til at udvikle bedre ledelse. Ledelsesgrundlaget henvender sig især til de mere end 600 ledere på KU, der har personaleansvar eller på anden vis udøver en særlig ledelsesrolle. Det gælder både på de otte fakulteter og i fællesadministrationen og såvel VIP- som TAP-ledere. Men også universitetets medarbejdere vil have interesse i ledelses grundlaget, fordi det kaster lys over det ledelsesarbejde, lederne udfører, og universitetets forventninger til det. Hverdagens opgaver ser umiddelbart meget forskellige ud for en institutleder, en prodekan, en forskningsgruppeleder, en it-chef og en sektionsleder i fællesadministrationen. For blot at nævne nogle af de mange ledelsesfunktioner, der findes på KU. Men hverdagens opgaver er også kendetegnet ved en række fælles ledelsesvilkår og -udfordringer, der gør det menings fuldt at formulere et fælles ledelsesgrundlag for hele universitetet. For det første er alle lederne fælles om det overordnede formål, de grundværdier, den rammestrategi og de tværgående politikker, der er 4 God ledelse på KU God ledelse på KU 5
formuleret for hele Københavns Universitet. For det andet er de ledere ved en institution, der adskiller sig fra næsten alle andre, både når det gælder kerneopgaver, organisationskultur og ledelsestradition. Ledelsesgrundlaget udgør det fælles fundament for god ledelse. På de enkelte fakulteter og institutter, afdelinger mv. kan der sagtens være særlige vilkår, ledelsesopgaver og kompetencer, som man lokalt ønsker at supplere det fælles grundlag med. sådan er ledelsesgrundlaget blevet til Ledelsesgrundlaget er resultatet af en proces, der har involveret et stort antal ledere og medarbejdere. Målet har været at identificere og kombinere det særlige ved ledelsesopgaven på KU, det bedste i den hidtidige ledelsestradition samt det nye, ledere skal kunne for at bidrage til at indfri fremtidens krav til universitetet. Leder: Det var nødvendigt at bryde med den servicekultur, der havde udviklet sig, hvor én gruppe havde vænnet sig til, at få andre til at lave alting for sig. Derfor var jeg nødt til at være barsk i den periode og er det stadigvæk ind i mellem. De vigtigste kilder i processen har været: Grundige interview med en række ledere samt deres overordnede chef og udvalgte medarbejdere om lederens praksis i alt 42 interview En serie workshops, hvor over 100 ledere og medarbejdere sammen har formuleret ønsker til fremtidens ledelse på KU En scanning af andre danske og udenlandske universiteters principper for ledelsesudvikling KU s strategier og principper, der er relevante for god ledelse især Destination 2012 og de personalepolitiske grundprincipper. Chef om leder: På mindre end et halvt år har hun formået at skabe et godt samarbejdsklima i et område, der tidligere var kendt for det modsatte. Hun viser selv vejen for den nye stil og tager personligt fat på dem, der ikke viser respekt for andre. Arbejdet med ledelsesgrundlaget er gennemført af HR & Organisation og har været ledet af en styregruppe med rektor som formand. God læse- og ledelyst. Ralf Hemmingsen & Niels Wendelboe, december 2008 6 God ledelse på KU God ledelse på KU 7
Faglig ledelse at sikre høj faglig kvalitet og kapacitet og stræbe efter fortsat faglig udvikling. Personaleledelse at fremme arbejdsglæde, samarbejde og kompetencer og stræbe efter at udvikle de menneskelige ressourcer. Administrativ ledelse at styre organisationens kompleksitet og stræbe efter stadigt mere effektiv drift. Strategisk ledelse at foregribe og forme fremtiden og stræbe efter organisationens langsigtede målsætninger. Hvor meget hver dimension fylder i lederjobbet, afhænger blandt andet af ledelsesfunktion og -niveau. Alle ledere må løbende prioritere deres tid og kræfter mellem de fire områder samt balancere mellem hensyn, der kan være modsatrettede. KU s ledere skal således have ledelsesmæssig spændvidde til samtidigt at lede et videnskabeligt miljø og en administrativ organisation. 2. Ledelsesopgaven på KU De ledelseskompetencer, der præsenteres i ledelsesgrundlaget, skal forstås i lyset af den ledelsesopgave, de skal bruges til at løse. Derfor indkredses ledelsesopgaven i dette afsnit ud fra tre forskellige vinkler: Generelle ledelsesopgaver Særlige vilkår for universitetsledelse Fremtidens udfordringer på KU generelle ledelsesopgaver Ledere på KU har typisk en vifte af opgaver, der spænder over alle fire gængse områder inden for ledelse: Heri ligger også, at vilkårene for at udøve god ledelse sjældent er optimale. Der vil næsten altid være forhold, der forhindrer den perfekte løsning. Lederens opgave er at kende sit ledelsesrum dvs. de givne rammer og vilkår for ledelse og anvende det bedst muligt. Også ledelse er det muliges kunst. Som leder har man desuden altid en vis mulighed for at fortolke og udfylde rammerne på sin måde. Man er med andre ord medskaber af vilkårene for sin egen indsats som leder og i høj grad også af rammerne for sine medarbejderes og lederkollegers virke. Derfor er det vigtigt, at alle ledere formår dels at tydeliggøre deres eget ansvarsområde dels at delegere opgaver og beslutningskompetence til rette niveau. 8 God ledelse på KU God ledelse på KU 9
særlige vilkår for universitetsledelse De generelle ledelsesopgaver skal løses under hensyntagen til universitetets tredelte formål forskning, uddannelse og formidling. Det er tre selvstændige og ligeværdige opgaver, der kalder på forskellig ledelsesmæssig opmærksomhed. En stor del af lederstillingerne på et universitet skal besættes med anerkendte forskere. Derfor vil der i mange tilfælde være særlige krav til lederens akademiske meritter. Desuden skal universitetsledelse udøves under følgende særlige vilkår: De mange interessenter: Universitetet er kendetegnet ved at have betydelige public service-forpligtelser og være underlagt en strammere politisk-administrativ styring end private virksomheder. Desuden nyder universitetet en stærk bevågenhed fra en bred kreds af eksterne interessenter: borgere, andre forsknings- og uddannelsesinstitutioner, erhvervsliv, kulturliv, eksterne bevillingsgivere m.fl. Det betyder, at man som leder både skal kunne agere politisk udadtil og være nærværende som leder på de indre linjer for medarbejdere og studerende. universitet er opgaven at udnytte fordelene ved at have medarbejdere, der tænker selv og udfordrer løsninger, og samtidigt fastholde retten til at træffe beslutninger. Den akademiske ledelsestænkning: Universitetet har en tradition for, at forskere leder sig selv og hinanden. Ledelse er historisk set kun sjældent blevet betragtet som et fag på linje med andre fag. Der skal derfor skabes et nyt sprog og nye traditioner for professionel ledelse. Det skal medføre, at både medarbejdere og ledere har et klart billede af, hvilke forventninger de med rimelighed kan have til hinanden. Det gælder ikke blot medarbejdernes krav om god ledelse, men også hvilket ansvar medarbejderne selv har for at lade sig lede. Den demokratiske ledelsestradition: Medarbejdere og studerende har en naturlig forventning om at blive inddraget i og få indflydelse på vigtige ledelsesbeslutninger både i organisationens daglige liv og i de råd, udvalg og nævn, de er repræsenteret i. Det kræver, at lederen uden at indskrænke sit legitime ledelsesrum involverer disse grupper på en hensigtsmæssig måde i relevante spørgsmål. Selvstændighedskulturen: De videnskabelige medar bejdere brænder hver især stærkt for deres faglige felt og er vant til både at motivere og lede sig selv inden for relativt frie rammer. Selvstændighed og frihed er udtalt positive værdier i den akademiske kultur. Selv om selvstændighedskulturen ikke nødvendigvis er lige udtalt blandt alle medarbejdergrupper, præger den organisationen som helhed. Som leder på et universitet er det vigtigt, at være sig denne kultur bevidst, da den er en uundværlig drivkraft i universitetets kerneopgaver. Den kritiske ånd: Kernen i al videnskab og videnskabsbaseret uddannelse er kritisk og systematisk at efterprøve holdbarheden af andres vurderinger og udsagn. Denne kritiske ånd findes naturligt nok også i beslutningsprocesserne på universitetet. Som leder på et 10 God ledelse på KU God ledelse på KU 11
fremtidens udfordringer på ku Ledelsesopgaven rammes også ind af en række af de aktuelle krav og fremtidige udfordringer, KU står over for. Samlet set står KU midt i en forandringsproces uden sidestykke i universitetets lange historie. Det gælder ikke mindst på følgende seks punkter: At højne uddannelsernes kvalitet Stadigt flere ønsker og får en videregående uddannelse. Dette må ikke svække KU s position som en førende uddannelses institution eller kvaliteten i uddannelserne. De skal fortsat bygge på ny forskning og tidssvarende undervisningsmetoder. Det er forudsætningen for at kunne tiltrække dygtige studerende. I et miljø, hvor forskning betragtes som hovedaktiviteten, kræver det en betydelig ledelsesindsats at styrke prioriteringen af undervisningen og udviklingen af uddannelsernes kvalitet. At sætte grundforskningen i centrum Fri forskning af højeste kvalitet er rygraden i KU s virke. Men forskningen indgår i en stadigt bredere sammenhæng, der også omfatter kommercialisering, formidling samt efter- og videreuddannelse. Det skærper det ledelsesmæssige behov for både at tage hensyn til forskningens nye opgaver og sikre, at KU fortsat kan varetage fri grundforskning. At styrke samarbejdet og dialogen med omverdenen Det er en strategisk prioritet for KU at styrke samspillet med private såvel som offentlige virksomheder på områder, hvor en fælles indsats kan skabe ny viden. Parallelt med det strategiske samarbejde med andre vidensmiljøer, skal KU intensivere sin dialog med den brede offentlighed. Det indebærer klare ledelsesmæssige opgaver blandt andet at prioritere tid og ressourcer til det udadvendte arbejde, samt at spille en aktiv rolle i at etablere og vedligeholde gode relationer til omverdenen. At sikre en systematisk internationalisering KU kan kun levere fri forskning og uddannelser af højeste internationale kvalitet ved at lade internationaliseringen præge hele universitetets virke fra forskning og uddannelse til erhvervssamarbejde, formidling og personalepolitik. Det er således ikke blot et anliggende for den enkelte forsker, men kræver også, at ledelsen aktivt sikrer opbygningen af internationale kompetencer og relationer. At skabe et godt økonomisk grundlag for kerneopgaverne En voksende del af midlerne til forskning skal i dag søges eksternt og i konkurrence med andre forskningsmiljøer. Dygtigt håndteret kan markedsorienteringen give den enkelte enhed et stærkere økonomisk fundament. Samtidig er fagenes bevillinger i høj grad knyttet til deres produktion af studenterårsværk, og KU har sat fokus på at løse de administrative opgaver så effektivt som muligt. At tænke i finansiering og effektivitet er derfor blevet en vigtigere del af ledelsesopgaven, end dengang ressourcerne blev udløst mere automatisk. At udvikle en attraktiv arbejdsplads KU mærker allerede konsekvenserne af den generelt stigende efterspørgsel efter kvalificeret arbejdskraft. Som enhver anden organisation må KU gøre en aktiv indsats for at skabe en bæredygtig arbejdsplads, der kan tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere. Al erfaring viser, at god ledelse er helt afgørende for at nå dette mål ikke mindst kompetent personaleledelse. Chef om leder: Selv om der var virkelig komplekse forhold på dagsordenen, gav lederen et samlet overblik og præsenterede mål og udfordringer for de enkelte områder klart. Det var tydeligt, at der lå en detaljeret forberedelse bag, som vi ikke er vant til. 12 God ledelse på KU God ledelse på KU 13
Chef om leder: Da en af forskerne havde afsluttet et vigtigt projekt, holdt lederen en meget personlig tale og havde selv købt en symbolsk gave. Mange vil gerne være en del af hans hold, selvom han stiller store krav til deres indsats og ansvar for helheden. Chef om leder: Det er tydeligt for alle, at han er leder, for han bevæger sig hele tiden rundt og snakker med folk i området. Jeg kan se, hvordan han hele tiden fanger problemerne, mens de er små, og lynhurtigt justerer noget, hvis det kræves. 14 God ledelse på KU God ledelse på KU 15
3. Ledelseskompetencer på KU Det kræver en bred vifte af kompetencer at løse den beskrevne ledelsesopgave. Lederne på KU skal have kompetencer til at beslutte og gennemføre indsatser på så forskellige områder som gode rammer for forskningen, kvalitetsudvikling af uddannelserne og implementering af administrative rutiner. På baggrund af interview og dialog med KU-ledere, -chefer og -medarbejdere kan der opstilles følgende seks kernekompetencer. Det vil sige kompetencer, som alle ledere på KU skal besidde, hvis de skal løse deres ledelsesopgave med succes. Hertil kommer ofte en række mere specifikke kompetencer, der knytter sig til særlige krav og opgaver i det enkelte lederjob. Kompetencerne skal ses som et ideal for måden at udøve ledelse på, som det er værd at stræbe efter. Afhængigt af ledelsesfunktionen vil nogle kompetencer være vigtigere end andre. Medarbejder om leder: Jeg havde skrevet en mail til hende og brokket mig over en bestemt sag. Fem minutter efter stod hun i døren til mit kontor og sagde, at hvis hun skulle have klø, så kunne det lige så godt være med det samme. De seks kernekompetencer er: Målrettet handlen: Lederen sikrer tydelige beslutninger, der skaber gode rammer og resultater. Organisatorisk fokus: Lederen forbedrer enhedens interne processer og styrker eksterne relationer. Engageret indlevelse: Lederen udviser interesse for medarbejdernes udvikling og trivsel. Personlig integritet: Lederen handler konsistent og demonstrerer indsigt i egne styrker, begrænsninger og værdier. Rettidig problemhåndtering: Lederen griber hurtigt og sikkert ind i problemer og konflikter. Involverende kommunikation: Lederen informerer og involverer relevante interessenter. De seks kernekompetencer defineres på de følgende sider ved hjælp af en række udsagn, der beskriver den kompetente leders praksis. Det er tydeligt, at der er mange og høje krav til, hvad en leder ideelt set skal kunne. Derfor er det vigtigt at se kompetencerne som et udgangspunkt for udvikling og som en personlig inspiration i udøvelsen af lederrollen. Samtidig er det en vigtig fælles opgave for universitetet at sikre, at lederne har de rammer, værktøjer og udviklingsmuligheder, der gør dem i stand til bedst muligt at leve op til forventningerne. 16 God ledelse på KU God ledelse på KU 17
Prioriterer og planlægger enhedens opgaver på kort og langt sigt Delegerer tydeligt opgaver og ansvar til andre Bidrager aktivt til at skabe sammenhæng og fælles identitet i eget område Arbejder på at styrke enhedens økonomiske fundament Sikrer sig, at relevante interessenters behov er afspejlet i opgaveløsningen Tager initiativ til og ansvar for tværorganisatoriske aktiviteter ud over egen enhed Sørger for, at der løbende er fokus på enhedens eksisterende og potentielle internationale aktiviteter og relationer. målrettet handlen Lederen sikrer tydelige beslutninger, der skaber gode rammer og resultater Skaber klarhed om de strategiske mål og rammer for enhedens udvikling Oversætter vision og strategi til konkrete målsætninger og succeskriterier Sikrer, at der træffes tydelige beslutninger Sikrer, at der bliver fulgt op på de beslutninger, der træffes Fastholder fokus på enhedens fremdrift Sikrer at enheden når sine mål Søger aktivt indflydelse på beslutninger, der påvirker enheden Integrerer hensigtsmæssigt ydre krav og trufne beslutninger Sætter til stadighed høje kvalitetsmål. organisatorisk fokus Lederen forbedrer enhedens interne processer og styrker eksterne relationer Handler ud fra et realistisk billede af enhedens styrker, svagheder og ressourcer Stræber efter at gøre enhedens interne processer og metoder mere effektive Arbejder på at sikre gode betingelser for at løse enhedens kerneopgaver engageret indlevelse Lederen udviser interesse for medarbejdernes udvikling og trivsel Anerkender løbende den enkeltes indsats og resultater Påskønner synligt enhedens indsats og resultater Giver konkret og konstruktiv feedback, når opgaver ikke er løst tilfredsstillende Håndterer fleksibelt medarbejdernes forskelligartede behov for ledelse Tager initiativer til at forbedre samarbejde, trivsel og arbejdsmiljø Viser tydeligt engagement i medarbejdernes kompetence- og karriereudvikling Skaber gode rammer om medarbejdernes engagement og selvstændighed Arbejder aktivt for at tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere. personlig integritet Lederen handler konsistent og demonstrerer indsigt i egne styrker, begrænsninger og værdier Opsøger løbende feedback på egen ledelse og egne ideer Søger sparring fra andre 18 God ledelse på KU God ledelse på KU 19
Værdsætter andres gode ideer og forslag Lytter til kritik og vurderer den sagligt Giver sparring og støtte til andre Er tro mod sine værdier og holdninger, også når de møder modstand Udviser et personligt ansvar for enheden og opgaverne Respekterer grænserne for egen arbejdskapacitet. rettidig problemhåndtering Lederen griber hurtigt og sikkert ind i problemer og konflikter Engagerer sig via dialog i at forebygge problemer og konflikter Går faktuelt og systematisk til værks i forbindelse med indgriben Bruger sin indlevelsesevne til at løse problemer smidigt Tager fat i problemer i tide og får dem løst Har en sikker sans for sammenhænge og proportioner i en sag. Leder: En række uklare snitflader gjorde det svært for alle at passe deres arbejde. Det var ret kaotisk, men jeg tog én kamp ad gangen, satte mig ind i sagerne og foreslog løsninger, som tog hensyn til alle de berørte områder og personer. involverende kommunikation Lederen informerer og involverer relevante interessenter Kommunikerer systematisk og rettidigt om væsentlige forhold Involverer relevante parter og fora, inden beslutninger træffes Gør det klart for de involverede parter i en sag, hvad de har indflydelse på Arbejder aktivt for at sikre bred tilslutning til væsentlige initiativer og beslutninger Opmuntrer med sin kommunikationsform til dialog og deltagelse Bidrager aktivt til netværk og videndeling. Medarbejder om leder: Jeg kunne se, at hun havde travlt. Men hun kunne alligevel se, at jeg havde akut brug for hendes opmærksomhed. Så da jeg stod i døren, afbrød hun sit arbejde, før jeg havde sagt noget, og spurgte, om jeg ikke ville komme ind. 20 God ledelse på KU God ledelse på KU 21
4. Ledelsesudvikling på KU Med afsæt i ledelsesopgaven og de beskrevne kompetencer arbejder KU systematisk med at udvikle ledelse. Hjørnestenene i dette arbejde er: Udarbejdelsen af fælles KU-principper for god ledelse og for KU som en attraktiv arbejdsplads. Et fælles og tværgående ledelsesudviklingsprogram for alle ledere på KU. Udviklingsprogrammet starter med en 360 graders feedback til lederen ud fra de beskrevne kernekompetencer. Etablering af tværgående netværk / læringsgrupper for ledere. Løbende udbud af kurser og seminarer til opfølgning og mulighed for supplerende kompetenceudvikling. Den lokale indsats for at realisere fælles tiltag i det daglige samarbejde mellem lederen og dennes chef, lederkolleger og medarbejdere. Jævnlige undersøgelser af trivsel og arbejdsmiljø for alle ansatte og studerende på KU (arbejdspladsvurdering og undervisningsmiljøvurdering). Medarbejderudviklingssamtaler for alle ansatte også for lederne. En række forskellige tilbud om dialogmøder, seminarer mv. for ledere. Læs mere om aktiviteterne inden for ledelsesudvikling på www.hr.ku.dk 22 God ledelse på KU God ledelse på KU 23
Leder: Beslutningerne på et fælles ledermøde gik isoleret set imod mit eget fakultet. I pausen spurgte flere, hvorfor jeg ikke kæmpede mere for egne interesser. Jeg svarede, at alle måtte give noget for at realisere den fælles strategi, vi var enige om. HR & Organisation 2008 Design: Kliborg Fotos: Jacob Helbig, Christoffer Regild og 24 Heine God Pedersen ledelse på KU