1 EXCOM-Aalborg Du er 1. marts 2006 tiltrådt som chef for EXCOM-Aalborg, der har 140 medarbejdere. EXCOM- Aalborg arbejder med udvikling af soft-ware til telefoni og telefoni-systemer. EXCOM-Aalborg er en del af EXCOM-Danmark s udviklingsenhed, Global Product Center (bilag 1). EXCOM- Danmark, har foruden medarbejderne i Aalborg, cirka 250 medarbejdere i København og cirka 200 medarbejdere i Århus. EXCOM-Danmark indgår som en del af EXCOM-koncernen, der har 55.000 medarbejdere fordelt på 89 lande. EXCOM-koncernen arbejder med flere forretningsområder inden for elektronik og telekommunikation. EXCOM-Aalborg har i en periode bestået af to units: Wireless Multimedia Solutions (75 medarbejdere) og Mobile Research Center (65 medarbejdere) med hver sin leder med reference til udviklingschefen i Global Product Centre i Århus. I forbindelse med din ansættelse lægges de to units sammen. General Manager for Wireless Multimedia Solutions flyttes til en tredje EXCOMenhed. Stillingen som General Manager for Mobile Research center nedlægges og du bliver General Manager for hele EXCOM-Aalborg med reference til EXCOM-Danmarks hovedkvarter i København. Den hidtidige indehaver af stillingen som General Manager for Mobile Research Center blev placeret i stillingen som Project Office Manager (Bilag 2). De to units, som er blevet lagt sammen, arbejder i et vist omfang med de samme teknologier desuden har de haft noget samarbejde omkring udviklingsprojekter. Begge units havde en matrixpræget organisation med gruppeledere og grupper omkring teknologier på den ene led og projekter og projektledere på den anden led. De havde desuden begge små stabe med nogenlunde det samme indhold. De er nu samlet (bilag 2). De to tidligere unit-ledere havde deres styrke på teknologi og intern salg kunderne er hovedsagelig andre dele af EXCOM, men der er dog andre kunder i et vist omfang, specielt inden for Bluetooth-teknologi. Ved din ansættelse blev der lagt vægt på, at din opgave er at skabe synergi mellem de to units og at trimme EXCOM-Aalborg. Du har en uddannelsesmæssig baggrund som civilingeniør og har siden din eksamen for 10 år siden arbejdet med telefoni i to andre virksomheder. De sidste 5 år har du arbejdet som projektleder. Du har netop afsluttet en HD(O)-uddannelse din hovedopgave handlede om styring af projektporteføljer. Du skal om nogle dage mødes med Country Manager for EXCOM-Danmark. Nogle uger senere vil du få lejlighed til sammen med din Country Manager at møde en række mennesker i EXCOMhovedkvarteret i Stockholm, som er nøglepersoner i forbindelse med udviklingsprojekter i EXCOM. I den anledning er du blevet bedt om at udarbejde et oplæg med følgende tre punkter, som samtidigt er de tre eksamensspørgsmål, du skal besvare. Vægtningen af eksamensspørgsmålene i procent fremgår i parenteserne bag hvert eksamensspørgsmål. 1. Din Country Manager ønsker et oplæg om, hvordan du har tænkt dig at trimme EXCOM- Aalborg og gøre EXCOM-Aalborg mere forretningsorienteret. Det drejer sig om, hvordan du vil skabe synergi mellem de to units, som tidligere opererede hver for sig men det
2 drejer også om hvad du i øvrigt vil gøre. Der ønskes et oplæg med en analyse af problemer og muligheder internt i EXCOM-Aalborg. På det grundlag ønskes desuden forslag til indsatsområder på kort og lidt længere sigt diskuter eventuelt alternativer. (50%) 2. Din Country Manager vil også på mødet drøfte med dig, hvordan EXCOM-Aalborg kan indgå i samarbejdsrelationer med andre units i EXCOM-koncernen. Du skal derfor udarbejde et oplæg, hvor principielle muligheder og problemer diskuteres. I den forbindelse skal du også diskutere muligheder og problemer i at dele af arbejdet med udviklingsprojekter udføres i samarbejde med konsulenter i Danmark og Sverige eller i samarbejde med underleverandører i Indien eller Kina. (20%) 3. Din Country Manager ønsker endvidere en foreløbig plan for, hvordan du vil implementere de nødvendige forandringer. Du skal overveje, hvilken modstand, du kan forvente fra ledere og medarbejdere i forbindelse med de forandringer, som du anser for nødvendige og du skal på det grundlag tage stilling til, hvordan du mest hensigtsmæssigt kan forberede og gennemføre forandringerne.(30%) EXCOM-Aalborg opstod i 1997 under et andet navn som et joint venture mellem EXCOM, Tele Danmark og flere andre virksomheder. Den nye virksomhed havde til huse i NOVI og havde fra starten 9 medarbejdere. Lederen af WMS var med fra starten. Den nye virksomheds primære opgave var at udvikle software til mobiltelefoner. I slutningen af 2000 overtog EXCOM den nye virksomhed. Den blev organisatorisk i første omgang lagt ind under EXCOM s afdeling i Århus. Antallet af medarbejdere var i mellemtiden vokset til 15. I begyndelsen af 2002 gøres EXCOM-Aalborg til en unit i EXCOM-Danmark s udviklingsdivision og i den forbindelse vokser antallet af medarbejdere til 35. EXCOM-Aalborg har på det tidspunkt én kunde, nemlig et EXCOM-selskab i Holland. Atmosfæren i EXCOM-Aalborg er meget åben og uformel. Sammenholdet er godt, og der er stor social aktivitet blandt medarbejderne. Man har stadig til huse i NOVI. Organisationen er opbygget efter matrixprincippet med grupper omkring teknologier og projekter på tværs. Projektgrupperne er på mellem 5 og 10 personer. Den enkelte medarbejder kan godt optræde i flere projektgrupper men er hjemmehørende i én teknologigruppe. I 2002 og 2003 vokser virksomheden kun lidt til 40 medarbejdere. Det sker i forbindelse med at et nyt forretningsområde omkring en ny teknologi muliggøres. Arbejdet med softwarekvalitet går i gang i denne periode. I slutningen af perioden udvikles der endnu et nyt forretningsområde omkring en anden ny teknologi. I slutningen af 2003 opdeltes EXCOM-Aalborg i to units med hver sin leder med reference til Global Product Centre, som er udviklingsdivisionen i EXCOM-Danmark. I den forbindelse voksede EXCOM-Aalborg over det næste år fra 40 til 130 medarbejdere og flyttede til et nyt stort hus med plads til begge units og op til 200 medarbejdere. Bygningerne, som fortsat anvendes, er indrettet med stor-kontorer. Der er to kontorer med plads til 50 i hver og 4 kontorer med plads til 25 i hver samt en række møderum. Medarbejderne flytter rundt, når de indgår i nye samarbejdsrelationer. Kun de to General Manager s fik eget kontor. I begge units blev der etableret grupper, oprindeligt med udgangspunkt i teknologi, men efterhånden er grupperne også blevet gjort kundeorienterede og dermed projektorienterede. Kommunikationen mellem de to units, Wireless Multimedia Solutions og Mobile Research Centre og mellem grupperne i hver af de to units var efterhånden begrænset meget i forhold til tidligere.
3 Sociale aktiviteter foregik efterhånden mest mellem de, som samarbejder om projekter. Ved din ansættelse blev de to units som nævnt lagt sammen under din ledelse. I den forbindelse blev de to units stabe og deres Project Office sammenlagt. Grupperne fra de to units er i første omgang indgået uforandret i den nye organisation. Grupperne fra det tidligere Mobile Research Centre er GSM og UMTS. Væksten i antallet af medarbejdere er udtryk for succes. Kvaliteten har været i top, men der har jævnligt været problemer med ressourceforbrug og overholdelse af terminer for udviklingsprojekter. EXCOM-Aalborg modtager midler fra EXCOM 1) dels til teknologiudvikling generelt for at kunne opretholde et ajourført beredskab, blandt andet i en form for samarbejde med Aalborg Universitet og 2) dels som betaling for udviklingsprojekter, som EXCOM-Aalborg leverer til andre enheder i EXCOM. Den generelle bevilling udgør 25 % og projekterne bidrager med 70 % af budgettet. EXCOM-Aalborg har kun i meget begrænset omfang kunder uden for EXCOM det drejer især om BlueToothTechnology projekter fra eksterne kunder bidrager i øjeblikket kun med 5% af budgettet. -udvikling i EXCOM foregår ikke alene i Aalborg, men mange andre steder. EXCOM er således i en stadig konkurrence med andre EXCOM-units om at få andel i udviklings-projekterne. Dertil kommer, at man i stigende grad anvender udefrakommende konsulenter på dele af projekterne og en række større, men mere rutineprægede projekter er blevet udliciterede til virksomheder i Indien og Kina. Siden din tiltrædelse for næsten tre måneder siden har du afholdt møder med de enkelte gruppeledere og projektledere og du har haft lejlighed til at møde en række af medarbejderne i forskellige sammenhænge. Ledere og medarbejdere, som for de flestes vedkommende er ingeniører, lægger stor vægt på fagligheden. Der skal i organisationen skabes det rigtige miljø for innovation, kompetenceudvikling og videndeling, mener de. Den fortsatte faglige udvikling omkring den nyeste teknologi er afgørende for medarbejdernes engagement. Den er også en forudsætning for at kunne levere udviklingsprojekter af høj kvalitet. Din forgænger havde sidste år planer om at indføre en form for kvalitets-system en model for udførelse af procesforbedringer med henblik på softwarekvalitet, men planerne blev ikke gennemført. Medarbejderne er i stand til at arbejde meget selvstændigt og værdsætter den frihed, som det giver dem. Ledelseshierarkiet er meget fladt, og omgangsformen mellem ledere og medarbejdere er meget uformel. En stor af det daglige liv leves i de undergrupper, der fremgår af bilag 2. I praksis har de enkelte undergrupper en meget stor kompetence, både de faglige og de personlige relationer i undergrupperne tillægges derfor stor betydning blandt både medarbejdere og ledere. Så vidt du kan høre, er der en del kritik af, at ledelsen er for usynlig og at rollefordelingen mellem gruppeledere, projektledere og undergrupper ikke er særlig klar og jævnligt giver anledning til konflikter. Alle mener, at det er behageligt at arbejde i EXCOM og sådan skal det fortsat være, hvis man skal kunne tiltrække, udvikle og fastholde medarbejdere. Der er i branchen for tiden en vis konkurrence om arbejdskraften, men EXCOM har ikke nogen stor personaleomsætning. For medarbejderne er lønnen ikke den vigtigste faktor. Mulighederne for fortsat udvikling, den faglige kvalitet i det, som virksomheden laver og det behagelige arbejdsklima er det, som betyder mest.
4 De to units, som i forbindelse med din tiltrædelse er lagt sammen, ligner på mange måder hinanden, både med hensyn til arbejdsopgaver og med hensyn til medarbejdere, men alligevel er kulturen lidt forskellig. I Wireless Multimedia Solutions, som er den ældste, har man i et vist omfang udviklet og formaliseret nogle rutiner. Det gælder i mindre grad Mobile Research Centre. Selvom forskellene set udefra ikke er så store, opleves de indefra som meget væsentlige. De har arbejdsmæssigt og socialt ikke haft ret megen kontakt med hinanden, selvom de har siddet i samme bygning, og der er opstået en række myter om hinanden. En del af din opgave som General Manager er at få de to u nits til at fungere som én. Som det fremgår af bilag 2 er der i øjeblikket 6 små stabsfunktioner. De har udviklet sig ved knopskydning over årene. De har i et vist omfang indsamlet og formidlet viden til grupperne, de har formuleret nogle fælles retningslinier for grupperne og har løbende opsamlet en række data om projekt-aktiviteterne i grupperne. I praksis er der et meget tæt samarbejde mellem Organization Quality Manager og Organization Process Manager, og der er tilsvarende et meget tæt samarbejde mellem Technology Management og Innovation Management. Rollefordelingen mellem disse stabsfunktioner og grupperne er imidlertid uklar. De fleste ledere og medarbejdere i grupperne mener, at grupperne selv bedst er i stand til at arbejde med teknologi/innovation og kvalitet/processer inden for hver deres område, og at stabsfunktionerne skal blande sig mindst muligt. HR Support tager sig af løn- og personaleadministration og var til stor hjælp, da organisationen voksede meget hurtigt. De fleste mellemledere (s og Project Office Manager) mener, at der fremover bør gøres mere ud af HR-området, for ar sikre fortsat rekruttering, udvikling og fastholdelse af medarbejdere. Det indebærer personalepolitik og personaleplanlægning. De mener, at det er helt afgørende for EXCOM-Aalborg s fremtid, at man har de rigtige kompetencer. Der er imidlertid forskellige meninger om rollefordelingen i forbindelse med nye initiativer på HRområdet. Uenigheden drejer sig især om hvem der skal have ansvar for hvad. Hvad skal en stabsfunktion i EXCOM-Aalborg have ansvar for, hvad skal Human Ressources i EXCOM- Danmark have ansvar for, og hvad skal de selv som ledere tage sig af? EXCOM-Aalborg har ikke selv en stabsfunktion på økonomiområdet, men har et samspil med Finance & Internal Services i EXCOM-Danmark, som på grundlag af input fra s og Project Office Manager udarbejder årsbudgetter for EXCOM-Aalborg, projektbudgetter, regnskaber og visse former for ledelsesinformation. I de sidste par år er luften i nogen grad gået ud af den oprindelige matrixstruktur. Udviklingsprojekterne udarbejdes hovedsageligt inden for teknologigrupperne. I EXCOM-Aalborg ses indplaceringen af den tidligere General Manager i stillingen som Project Office Manager som et forsøg på at styrke de tværgående elementer i organisationen. Der er delte meninger om det hensigtsmæssige heri. Din Country Manager gav i forbindelse med din tiltrædelse udtryk for, at der er mange uudnyttede muligheder for innovation i kombinationer af forskellige teknologier i EXCOM. Det er derfor afgørende, at du styrker projektarbejdet på tværs i din organisation. Du skal også opsøge samarbejdsmuligheder med andre dele af EXCOM, både i Danmark og i resten koncernen. Konkret pegede hun på en mulighed for et samarbejde mellem dine UMTS-folk og dele EXCOM-Århus og en unit i Holland.
5 Din Country Manager sagde ved din tiltrædelse, at man generelt i EXCOM havde været særdeles tilfreds med kvaliteten af de udviklingsprojekter, som EXCOM-Aalborg har gennemført. Der har dog jævnlig været problemer med at overholde tidsplanerne. Der har også været problemer med ressource-forbruget på mange af udviklings-projekterne. Selvom budgetterne har ligget ret højt, sammenlignet med andre dele af EXCOM, har der alligevel ofte været budgetoverskridelser. Du skal derfor sikre en langt bedre styring af tidsplaner og ressourceforbrug, og du skal skabe produktivitetsforbedringer i form af en nedbringelse af ressourceforbruget til udviklingsprojekter med omkring 10%, hvis EXCOM-Aalborg, uanset kvaliteten, skal foretrækkes frem for andre units i EXCOM, når nye udviklingsprojekter skal igangsættes. Din Country Manager varslede endvidere en reduktion af din generelle bevilling fra hovedkvarteret til 4/5 af det nuværende niveau for næste år og gjorde dig samtidigt opmærksom på, at dele af udviklingsprojekterne også kunne udarbejdes af konsulenter og af virksomheder i Indien og Kina. Til gengæld er det din Country Manager s opfattelse, at der er muligheder for at øge salget af udviklingsprojekter til kunder uden for EXCOM. Erfaringerne med at benytte indiske og kinesiske underleverandører er blandede. Der er store besparelser, de er meget kompetente, men der har været problemer med kommunikation vedrørende kundebehov og med de mere innovative og kreative elementer i projekterne. Endvidere har det givet støj på de interne linjer i EXCOM, idet andre udviklingsafdelinger i EXCOM har krævet, at de får tilbudt opgaverne på lige fod med de indiske og kinesiske partnere. Både mellemledere og medarbejdere tillægger teknologigrupperne meget stor betydning, når de taler om EXCOM-Aalborg s organisation. Du ser det som udtryk for, at teknologien af alle tillægges stor betydning, og det afspejler også, at de tværgående projektgrupper efterhånden har fået en mindre betydning. Du kan imidlertid tydeligt fornemme, at undergrupperne er meget selvstyrende. Det indebærer, at der også inden for teknologi-grupperne kan være utilstrækkeligt samarbejde mellem undergrupperne. Hele organisationen er præget af konkurrencen om ressourcer til udviklingsprojekterne. Der er således kamp om at få lov til at være med i de mest spændende udviklingsprojekter. Der er kamp om at få tilstrækkeligt mange ressourcer til hver enkelt projekt for at kunne give den størst mulig kvalitet. Der er konkurrence om at få de bedste medarbejdere til at medvirke i projekter og til at være aktive i projekter på de rigtige tidspunkter, idet næsten alle medarbejdere deltager i flere projekter. Medarbejderne er meget engagerede, men det er også på mange måder et hårdt arbejdsmiljø. Tidligere var der indimellem meget lange arbejdsdage, og af og til blev også weekender taget i brug. Af hensyn til at det også skal være muligt at have et familieliv, er der nu i hvert fald i Wireless Multimedia Solutions lavet aftaler om arbejdstid. En del medarbejdere savner rammer, i form af medarbejderudviklingssamtaler og andet, for at drøfte sammenhængen mellem EXCOM-Aalborg s kompetencebehov og deres egne udviklingsønsker, på kort og mellemlangt sigt. Flere medarbejdere, heraf nogle af de allerbedste, er rejst til andre virksomheder i branchen inden for det sidste halve år, fordi der var en langt bedre dialog. For EXCOM-Danmark foreligger ikke nogen formuleret strategi, som du kan tage udgangspunkt i og implementere i EXCOM-Aalborg. Du er nødt at overveje de strategiske problemer og muligheder set fra EXCOM-Aalborg og på det grundlag drøfte med din Country Manager, hvad der
6 kan og skal gøres på de ydre og på de indre linier. Nogle nøglepersoner i din enhed mener, at I skal satse på at blive den bedste udviklingsenhed i EXCOM. De to, som har været General Managers før dig, har mest arbejdet med at skaffe udviklingsprojekter til Aalborg og med teknologiudvikling. Grupper, projektgrupper og undergrupper har været meget selvstyrende, og det vil de også meget gerne fortsat være. I et vist omfang er de også i stand til det. De giver dog udtryk for, at der er behov for en større koordinering i den efterhånden meget store unit, og også for at der tegnes et klarere billede af, hvor organisationen skal bevæge sig hen. Mange mellemledere og medarbejdere mener, at der er behov for at gå videre med det kvalitetsudviklingsprojekt, som blev igangsat, men gik i stå. Kvalitetsudviklingsprojektet handlede om udvikling af projektprocesserne med henblik på at opnå softwarekvalitet. Alle er stolte over den faglige kvalitet, og er overbevist om, at det er kvaliteten, man skal leve af fremover. Imidlertid er man meget i tvivl om, hvordan man kommer videre, og om man i sin tid fik startet arbejdet med systematisk kvalitetsudvikling på den rigtige måde. Der er også efterhånden en forståelse af, at det er nødvendigt med en systematisk kompetenceudvikling i virksomheden, hvis den fortsat skal kunne levere god kvalitet. Mellemlederne og medarbejderne tænker mest på ny teknologi i den forbindelse, men du kan se, at der blandt andet også er behov for en bedre forståelse af, hvordan kunder og andre interessenter inddrages i projektarbejdet. Du kan også se, at erfaringer fra gennemførte projekter i alt for ringe grad opsamles og anvendes til forbedringer af nye projekter. Det gælder både for den teknologi, som indgår i projekterne, og for projektledelsen. Ressourcerne er ofte knappe sidst i projektforløbet, og dertil kommer at projektdeltagerne længe har været i gang med at bringe sig i position til nye projekter, når projekterne nærmer sig deres afslutning.
7 Bilag 1: EXCOM-Danmark 1.1.2006 Sales Country Manager Communication Human Ressources Finance & Services International Relations Global Service Centre Global Product Centre EXCOM København Business Performance Development Datacom Network And IP-services Call Centre Solutions Access Network Management Solutions Wireless Multimedia Solutions Mobile Research Centre EXCOM Aarhus EXCOM Aalborg
8 Bilag 2: EXCOM-Aalborg 1.3.2006 Homenet * (8) Bluetooth 1 (23) System System Hardware Noter: (x) Tallene i parentes angiver antal ansatte *) Produkter vedrørende den intelligente bolig General Manager EXCOM Aalborg Secretary (2) Quality Manager (1) HR Support (2) Process Manager (2) Technology Management (3) Innovation Manager (2) Bluetooth 2 (25) GSM (36) System Radio Frequency Base Band Hardware Man/Machine Interface UMTS (19) Radio Frequency Base Band Man/Machine Interface Protocols (3) System Project Office Manager (12) Project Managers Project Assistents
9