Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden dbio s Lederforum 13. marts 2013 v/bettina Skårup aksia-institute.dk bettinaskaarup.dk
Lyn-baggrund 27 dybdegående interviews i kommuner og regioner Ledere og chefer på alle niveauer Fokus på hændelser og begivenheder oplevet af ledere og chefer Evt. påvirket af hårde sparetider aksia-institute.dk/bettinaskaarup.dk 2
Oplevelsen af en stærk sammenhængskraft giver bl.a. følgende effekter/resultater: Øget overblik, øget videndeling og styrket faglighed i beslutningerne fordi lederne kender hinanden bedre, interagerer mere, har fælles fokus og tør tænke ud over egne formelle beføjelser. Større beslutningskraft og mere effektive beslutningsgange fordi det er lettere at samle og mobilisere lederne om fælles udfordringer og opgaver på tværs af områder og niveauer. Større motivation, arbejdsglæde og engagement, fordi der ofte leveres en ekstra indsats, når man oplever, at man gør en forskel og bliver anerkendt for det. Bedre ressourceudnyttelse, fordi fleksibilitet og generøsitet bliver vigtigere end formalisme og kassetænkning, når lederne har personlige relationer til hinanden og agerer ud fra fælles mål aksia-institute.dk/bettinaskaarup.dk 3
So ein Ding Som beslutningstager/leder/chef vil man gerne vide: Hvordan opstår sammenhængskraft? Hvad er forudsætningerne for at opnå eller skabe en stærk sammenhængskraft? Hvem skal gøre hvad? Kan det overhovedet lade sig gøre, aktivt at gøre en forskel ift. sammenhængskraften? aksia-institute.dk/bettinaskaarup.dk 4
Det handler ikke om - sammenhængskraft i Danmark (politisk/socialt) - sammenhængskraft i hele sundhedssektoren (patientforløb, kommuner/regioner, fag/professioner) - sammenhængskraft i hele organisationen (ikke ift. medarbejderne og ikke org.analyser) - sammenhængskraft på tværs af sektorer (off./priv/friv.) Men om: - Sammenhængskraft mellem ledelseslagene - primært horisontalt - og på tværs af ledelsesområderne (afd./fag) aksia-institute.dk/bettinaskaarup.dk 5
For lige at få jer lidt på sporet Reflektér med sidemanden: Hvornår har jeg selv oplevet situationer med en stærk sammenhængskraft mellem ledelseslagene i egen organisation? Fx i relationen til egen chef/direktion, i egen ledergruppe eller i forhold til lederne under mig? Hvem bidrog? Hvordan? Hvorfor? Hvordan påvirkede det min ledelse? aksia-institute.dk/bettinaskaarup.dk 6
Hændelser og begivenheder fra virkeligheden Mange små hændelser og begivenheder har gjort en stor forskel for den faktiske sammenhængskraft At chefen samler alle relevante beslutningstagere, for at tage med ud til en ny enhed, der skal etableres At toplederen oplever, at en mellemleder tør tage bladet fra munden i en konkret situation At man overnatter og har en intens og arbejdsom aften i uformelle omgivelser At teamlederne også inviteres med til lederseminar At få ros aksia-institute.dk/bettinaskaarup.dk 7
Afgørende fællestræk fra alle interviews: At være en del af en helhed Vi-følelsen må være stærkere end silo-tænkningen, hvis der skal kunne skabes sammenhængskraft horisontalt og vertikalt mellem ledere og chefer. Silotænkningen tager naturligvis også over indimellem, men hverken chefer eller ledere må hytte sit Familiefølelsen kan også udfordres, når nogle ikke bidrager til de fælles udfordringer Sårbarheden ligger i organisationskulturen og viljen og kompetencerne til at arbejde med kulturen aksia-institute.dk/bettinaskaarup.dk 8
Afgørende fællestræk: Generøsitet Sammenhængskraft kan opstå, når man som leder bidrager med mere eller andet end det, der formelt forventes af én. Når man deler ud af sine ressourcer, hvis andre er pressede Når man som enhed dropper at fakturere hinanden Når man tager sig tid til at lytte ordentligt til hinanden Når man har blik for og handler i henhold til de andres udfordringer: Hvordan kan jeg hjælpe min lederkollega eller min chef med at lykkes? Igen ligger sårbarheden i, hvis generøsiteten ikke bliver mødt over tid. aksia-institute.dk/bettinaskaarup.dk 9
Afgørende fællestræk: Dialog og kommunikation Evnen til at lytte, spørge samt meddele sig præcist, ærligt og respektfuldt er afgørende for, om der kan skabes sammenhængskraft mellem ledelsesniveauer og ledelsesområder Basale sociale færdigheder gælder også for ledere ;o) Walk the talk ellers falder respekten og sammenhængskraften udfordres Åben dialog og klar kommunikation Samtal fx med IT-afdelingen, frem for at sende sure mails! aksia-institute.dk/bettinaskaarup.dk 10
Afgørende fællestræk: De organisatoriske rammers betydning Naturligvis skal der være organisationsdiagrammer med klare kommandoveje og ansvarsfordeling MEN dialogen om snitfladeproblematikker kan også ses som en mulighed for nytænkning og en måde at holde organisationen i live Uklarhed fører til konstruktive dialoger på tværs Viljen til at arbejde med og brydes på tværs af organisatoriske rammer aksia-institute.dk/bettinaskaarup.dk 11
Sammenhængskraft - fællestræk Del af helheden at se sig selv som del af en større helhed Generøsitet at give mere end der forventes Dialog og kommunikation der viser respekt, åbner og involverer De organisatoriske rammer hvor uklarhed og snitfladeproblematikker bidrager Sammenhængskraften er også en vigtig forudsætning for udvikling og innovation aksia-institute.dk/bettinaskaarup.dk 12
Mangel på innovationskraft Når nogen i organisationen begynder at tale om mistillid, mangel på motivation eller illoyalitet, så kan man glemme alt om sammenhængskraft. Så ved folk godt, at det handler om at beskytte sit. Så dør al innovationskraft. Ligesom et vandløb, hvor alt dør, alle farver er væk og der er hældt gift i. Det kan godt tage et halvt år at bygge det op igen Kommunaldirektør aksia-institute.dk/bettinaskaarup.dk 13
Tilbage til starten Mellemlederens markering af pligten til at interessere sig for, hvad der foregår på chefgangene Budskaber: Vær opsøgende opadtil Sæt dig for at ville forstå, når du ikke kan se mening i chef/- toplederperspektivet Spørg og skab strategiske muligheder for at kunne stille spørgsmål Skriv den næste projektopgave på lederuddannelsen om din irritation ift. chefperspektiver/-krav aksia-institute.dk/bettinaskaarup.dk 14
Tilbage til starten Afdelingslederens ønske om at kende de andre lederes holdninger og vide hvad de tænker mhp. at finde veje sammen Budskaber: Spørg dine (tavse) lederkolleger eller chefer direkte på møderne! Arbejd for en fælles mødekultur, hvor alle bidrager og deltager aktivt og ingen fylder for meget Chefen (ledere for ledere) har et stort ansvar her ligesom mellem-lederen selv Tjek evt. Ledelse er (også) en holdsport i Væksthus for ledelse. aksia-institute.dk/bettinaskaarup.dk 15
Tilbage til starten Afdelingslederen der igen gad at bidrage konstruktivt, fordi hun følte sig mødt og forstået af ny chef i direktionen, der prioriterede tid til at lytte og vise interesse for enheden Budskaber: Til cheferne: Vis interesse for de faglige udfordringer også og lyt. Det kommer mangefoldigt igen! Undgå kun at tale om økonomi og måltal. Lad resultaterne af fx lederseminarer gælde lad involveringen være reel Til afd.lederne: Invitér chefen ud i egen afd. eller invitér dig selv opfind en anledning, der er tilpas vigtig aksia-institute.dk/bettinaskaarup.dk 16
Tilbage til starten Om direktøren der ser hvordan al innovationskraft dør, når ledere eller chefer begynder at tale om mistillid og illoyalitet Budskaber: Overvej hvad det koster/kan koste organisationen, hvis du som leder taler om direktionen/cheferne og ikke med direktionen/chefniveauet Vær god til at spotte om ledelsesniveauerne under dig mister tilliden eller loyaliteten lyt og observér God ledelse af ledere handler også om at undgå mistillid trods nødvendigheden af at skifte kurs aksia-institute.dk/bettinaskaarup.dk 17
Andre budskaber: Ros lederne på alle niveauer så gider man én gang til Gå off pist og skab sociale settings, hvor der kan samtales på andre præmisser end i mødelokalerne eller på mailen men vær ekstra opmærksom i sparetider, så dem der skal spare mest ikke provokeres unødigt Vær modig/gå forrest opad, til siden og nedad Deltag i receptionerne for det er dér, man får noget ekstra at vide Søg selv indflydelse og informationer, deltag i tværgående projektgrupper for at vise dit engagement i helheden Lad ikke sammenhængskraft være målet, men et af flere midler til at nå målene aksia-institute.dk/bettinaskaarup.dk 18
Manglen på sammenhængskraft Når man oplever at man tales ned til, ikke respekteres, ikke lyttes til, ikke involveres eller bedes om det umulige... Signalerne har ofte afgørende betydning Direktør der ifm. ny rapport/udredning oftest møder ukonstruktiv brok og forudindtaget modstand Lederen der reelt hader at lave udendørs teambuildingøvelser især midt i en sparetid/spild af ressourcer Når alt fedtet ér skåret væk tre gange før skal der ikke holdes skåltaler om sammenhængskraften aksia-institute.dk/bettinaskaarup.dk 19
Et par popcorn Jf. refleksionen med sidemanden: Hvornår har jeg selv oplevet situationer med en stærk sammenhængskraft mellem ledelseslagene i egen organisation? Fx i relationen til egen chef/direktion, i egen ledergruppe eller i forhold til lederne under mig? Hvordan påvirkede det din ledelse? aksia-institute.dk/bettinaskaarup.dk 20
Sammenhængskraft i virkeligheden Det er i praksis og i det daglige samspil at sammenhængskraften mellem ledelseslagene skabes og her den skal plejes Det er nødvendigt med en løbende opmærksomhed og vilje til handling, hvis en stærk sammenhængskraft skal opretholdes Det er nødvendigt også at acceptere, at nogle handlinger skaber manglende sammenhængskraft Ledere på alle niveauer kan gøre en forskel i hverdagen og i virkeligheden aksia-institute.dk/bettinaskaarup.dk 21
Eget bidrag Reflektér over: Hvordan kan du selv bidrage aktivt til at skabe øget sammenhængskraft mellem ledelseslagene i din egen organisation? Øget generøsitet? Hjælpe andre med at lykkes? Nedprioritere silo-tænkningen? Mere åben og mundtlig dialog? Søge større indflydelse og mere information? Invitere en direktør til dialogmøde sammen med lederkollegerne? aksia-institute.dk/bettinaskaarup.dk 22
Tak! Bettina Skårup, tlf. 2992 1861 bsk@bettinaskaarup.dk bs@aksia-institute.dk aksia-institute.dk/bettinaskaarup.dk 23