REFERAT Projekt KL Forandringsteori Kunde KL Dato 28. april 2011 03. maj 2011 Referent Deltagere Kia Schou Borggaard og Ditte Marie Winther Kommuner Ballerup Kommune Brønderslev Kommune Frederikshavn Kommune Frederikssund Kommune Gladsaxe Kommune Guldborgsund Kommune Halsnæs Kommune Herlev Kommune Horsens Kommune Ikast-Brande Kommune Jammerbugt Kommune Nordfyn Kommune Odense Kommune Silkeborg Kommune Skanderborg Kommune Slagelse Kommune Stevns Kommune Sønderborg Kommune Århus Kommune Øvrige Faciliteret af KL Med konsulterende bidrag fra Rambøll Dato 2011-06-10 En helhedsorienteret ungeindsats partnerskab om unge Rambøll Hannemanns Allé 53 DK-2300 København S T +45 5161 1000 F +45 5161 1001 www.ramboll-management.dk 1. Baggrund og formål for indsatsen En helhedsorienteret ungeindsats er et partnerskabet mellem 18 kommuner og KL, som har til formål at hjælpe kommunerne i projektet til at blive bedre til at samarbejde på tværs af forvaltningerne, end tilfældet er i dag. Ungepartnerskabet vil bidrage til en mere helhedsorienteret ungeindsats i kommunerne frem mod en vision om, at alle unge træder ind i voksenlivet med forudsætninger for at blive aktive, demokratisk deltagende samfundsborgere, der kan forsørge sig selv og deres familie. Ungepolitikken skal udmøntes i en handleplan, der beskriver de konkrete tiltag til, hvordan de unge oplever en mere helhedsorienteret indsats. Handleplanen tilrettelægges, så den både indeholder aktiviteter, der umiddelbart kan gennemføres og aktiviteter, som kræver en længere tidshorisont. Handleplanen udgør i en resultatbaseret styringskæde forandringsteorien og dens antagelser om nødvendige handlinger, hvis den helhedsorienterede indsats skal lykkes. Indsatserne kan være borgerrettede, organisatoriske eller faglige. 1/21 Rambøll Management Consulting A/S CVR-NR 60997918
I april/maj afholdte KL tre forandringsteoriseminarer, hvor kommunerne fik inspiration til at arbejde med, hvordan de politiske visioner kan omsættes til en ny praksis. 2. Forandringsteoriseminar april/maj 2011 Et centralt element for at arbejde med resultatbaseret styring er at udvikle en såkaldt forandringsteori, der beskriver, hvilke faglige metoder kan gøre en forskel, hvis kommunerne skal kunne indfri målene i forhold til de unge. En forandringsteori er en logisk kobling af en organisations faktiske aktiviteter, med de mål organisationen efterstræber. En forandringsteori bør ikke forveksles med en organisations strategi, mission eller vision. Hvor en strategi beskriver det overordnede perspektiv for organisationen, er forandringsteorien det systematiske link mellem strategien og hverdagsaktiviteterne, som organisationerne må udføre for at realisere den valgte strategi. Til det formål afholdtes seminarer, hvor den enkelte kommune fik mulighed for at få inspiration til at arbejde med en forandringsteori, hvor den enkelte kommune kunne træffe indledende beslutninger om, hvilke aktiviteter der ønskes at iværksætte for at nå gode resultater på ungeområdet. Professor og tidligere CEO David Hunter, som er en af USA s førende eksperter inden for performance management (resultatbaseret styring) og faciliterede seminaret, præsenterede konceptet og påtog sig rollen som udfordrer, kritisk ven og sparringspartner for kommunerne. David Hunter har de senere år arbejdet en del i Danmark og har bl.a. været involveret i KL s partnerskabsprojekt med de tidligere pilotjobcentre. Se i øvrigt http://www.dekhconsulting.com. 3. David Hunter om performance management 1 Indledningsvist redegjorde David Hunter for en række elementer, som han mener, er afgørende for en succesfuld implementering af resultatbaseret styring. De tre kerneelementer i en forandringsteori Hvis målet ikke er meget specifikt defineret, kan man ikke inddele den berørte gruppe i relevante mindre grupper, som når man skærer skiver af et brød. Ved at specificere målgruppen bliver det lettere at planlægge de nødvendige og passende evidensbaserede aktiviteter, som efterfølgende skal resultere de ønskede effekter. Individer med Individer med særskilte særskilte karateristika karateristika Det kræver Evidensbasered Evidensbasered e indsatser/ e indsatser/ aktiviteter aktiviteter For at opnå Ønskede Ønskede effekter effekter Fig. 1. Oversat fra David Hunters slides 1 I referatet henvises til David Hunters slideshow. Disse er oversat af Rambøll. 2/21
Dertil kommer en række udfordringer, som man sædvanligvis møder ved implementering af performance management. Boks 1: Eksempler på udfordringer: Svag ledelse Varierende engagement fra aktørerne særligt når denne involverer mistet kontrol over budgetterne Fokus på lokale problemer for de respektive deltagere frem for på årsagerne til problemerne Udelukkende fokus på intervention og behandling, for lidt fokus på forebyggelse Modstand over for at skulle overgå til evidensbaserede metoder fra især frontpersonale Svært at nå til enighed om 'governance'-strukturen (risiko for tab af autonomi for de deltagende sektorer/parter) Svært at nå til enighed om 'management'-strukturen (risiko for tab af autonomi for deltagende managere og personalet) Svært at nå til enighed om definitionen af målgruppen og undergrupper Svært at nå til enighed om menuen af effekter (kortsigtede, mellemlangsigtede og langsigtede) Svært at nå til enighed om indikatorer som skal bruges til at sikre og styre kvalitet og måling Fig. 2. Oversat fra David Hunters slides Men det kræver iflg. David Hunter kun 4 ting at arbejde med performance management. Boks 2: Performance management kræver 4 ting: Ledelse o To typer af ledere: Manageren er aldrig tilfreds og leder kontinuerligt efter forbedringspotentiale Lederen er visionær og formår at skabe positiv motivation at og samtidig en brændende platform, så alle forstår, hvorfor der er nødt til at ske forbedringer Resultatbaseret ledelse o Det handler ikke om, hvad de gør, men hvad de opnår med det, de gør Dokumentation og måling o En nødvendighed for at få viden om hvad der virker, og hvad der ikke virker Budgettering o Det er en af de største udfordringer, da det kræver politisk enighed og opbakning. Fig. 3. Oversat fra David Hunters slides 3/21
4. Fokuspunkter på forandringsteoriseminaret v. David Hunter Nedenstående fokuspunkter blev introduceret for kommunerne, hvorefter grupperne arbejdede ud fra eget udgangspunkt. Hvert punkt beskrives kort og suppleres med et par konkrete eksempler fra workshoppene. 1. Formål 2. Målgruppe 3. Effekter (Outcomes) 4. Aktiviteter 5. Komponenter af et integreret servicesystem for unge 6. Dataindsamling Ad. 1 Formål Hvorfor gør vi som vi gør? Overordnede centrale mål for dette projekts succes 1. Færre unge på overførselsindkomste 2. Færre unge i førtidspension 3. Flere unge i ungdomsuddannelse Eksempel 1.1: Ikast-Brande Kommune Vores mål er at forsøge at få alle de unge til at kunne mestre eget liv og blive aktive samfundsmæssige borgere. Disse mål er sat fra centralt hold, og alle kommuner har forpligtet sig til at arbejde efter dem i projektet. Herudover kan kommunerne vælge at opsætte supplerende lokale mål. Målene bør afspejle, hvad den brændende platform består af (hvad man gerne vil tage afstand fra), samt hvad der er den positive drivkraft (hvad man gerne vil opnå). Hvordan ved vi, at det er en succes? Det er nødvendigt at have indikatorer for, hvad der virker, og ikke mindst hvad der ikke gør. De aktiviteter, som ikke fører til det ønskede resultat (forbedringer for borgeren), skal stoppes (dér kan man spare penge) og så skal man derimod investere i de indsatser, som resulterer i dokumenteret effekt. Det er et spørgsmål om at administrere pengene ansvarligt og ordentligt. Endvidere er det nødvendigt at vide, hvad der karakteriserer en succes, således at både det kommunale system, og ikke mindst også den unge ved, hvornår målet er nået. Ad. 2 Målgruppe Man er nødt til at vide, hvem man tilbyder ydelser, og hvorfor det er netop disse og ikke andre, man tilbyder ydelserne, da denne afgrænsning har stor betydning for udførelsen af processen. Førend at en større gruppe er inddelt i tyndere 'skiver', er det uklart, hvilke effekter der ønskes for de respektive skiver, og dermed hvilke aktiviteter de skal tilbydes. Jo tyndere og dermed mere specifikt man kan kategorisere en gruppe, jo lettere vil det være at målrette aktiviteter og dermed nå de intenderede effekter. Når man skærer en skive, skal man skære ud fra 4 vurderingskriterier: a) Demografiske karakteristika (stabile) - De skal bo i jeres kommune - Aldersgruppe 4/21
- Etnicitet b) Status (hvor er man i sit liv) - I skole - Efter skole og arbejder - Efter skole og arbejder ikke c) Tilstand (hvordan klarer vedkommende sig) - Har det godt - Har det ikke godt - Klarer sig godt - Deltager aktivt - Deltager ikke aktivt d) Risikofaktorer (indikerer at personens liv ændrer sig til det værre i forhold til målet) - Pjækker - Gravide ugifte teenagere - Bliver bandemedlem. De fagligt professionelle gør sig disse overvejelser konstant. Men det bliver ikke gjort systematisk, således at man kan følge årsag-effekt-sammenhængen. Det er vigtigt i denne proces at fokusere på, hvad der er fælles frem for forskelligt, da det er let at falde i den fælde, hvor man synes, at hvert enkelt individ er i en så kompleks situation, at man ikke kan lave en gruppe. Der må nødvendigvis være en kritisk masse. Hvis alle var deres egen skive, er det ikke anvendeligt. Det er en balance mellem at gøre skiven så tynd, at den bliver virksom, men samtidig så tilpas fyldig, at det er operationelt og forsvarligt at investere i. Man må gøre sig det helt klart, selvom det kan være lidt ubehageligt, hvilken gruppe man vælger at prioritere, hvilket betyder, at man dermed må vælge andre grupper fra. Kommunerne er nødt til at målrette deres indsatser, og det betyder, at nogle vil blive prioriteret i denne omgang, mens andre må vente lidt. Dette må dog ikke forveksles med den misforståelse, at en særlig gruppe er for svær at hjælpe og derfor bliver sorteret fra. I udgangspunktet kan og skal alle hjælpes. Eksempel 2.1: Ikast-Brande Kommune valgte at fokusere på a) De 14-20-årige i kommunen b) Herunder specificerede de yderligere tre tynde statusskiver: 1) unge i ungdomsskole/videregående uddannelse 2) unge i arbejde 3) unge som hverken er i skole eller job c) Her var fokus især på unge som hverken er i skole eller uddannelse d) Risikofaktorer kunne her være i) "hard skills"/faglige kompetencer, ii) "soft skills" sociale kompetencer, iii) misbrug, iv) motivation og v) familieomstændigheder. 5/21
Eksempel 2.2: Halsnæs Kommune valgte at fokusere på: a) De 15-24-årige i kommunen b) Herunder specificerede de yderligere fire tynde statusskiver 1) unge i ungdomsskole 2) unge i arbejde 3) unge i et videregående uddannelsesforløb 4) unge som hverken er i skole eller job, men som har en plan c) Der var især fokus på den sidste gruppe, hvor tilstanden kan være ustabil d) Risikofaktorer kunne her være i) har de et socialt sundt netværk, ii) lever de sundt (spisevaner, motion), iii) har de et misbrug og iv) skolastiske kundskaber. Eksempel 2.3: Frederikshavn Kommune valgte at fokusere på: a) De 15 17-årige i kommunen med særlige udfordringer b) Herunder specificerede de yderligere 10 tynde statusskiver for 15-17-årige 1. Unge mødre 2. Unge med misbrug 3. Selvskadende 4. Deprimerede unge 5. Kriminelle 6. Unge uden uddannelse eller job 7. Natteravne 8. Unge med støttebehov for at kunne gennemføre skole 9. Selvmordstruede 10. Fysisk og psykisk syge c) Her fokuserede de primært på de unge mødre uden uddannelse d) Risikofaktorer kunne her være: i) Har de et socialt sundt netværk, ii) har de styr på økonomien, iii) har de et misbrug, iv) skolastiske kundskaber og v) har de ubeskyttet samleje og risikerer at få flere børn inden gennemført uddannelse. Ad. 3 Effekter/Outcomes Effekter defineres som 'målbare forandringer hos dem I laver ydelser for'. For at forstå effekten, må man forstå den målbare forandring, som organisationen er ansvarlig for. 2 2 Se evt. den indiske forfatter Atul Gawandes "The check list manifesto". 6/21
Boks 3: 5 ting kommunen skal være opmærksom på - Er forandringen meningsfuld for borgeren - Hvis det ikke er målbart, eksisterer det ikke. Mål det I er ansvarlige for - 'Ja-'/'nej'-spørgsmål (gode til langsigtede effekter) - Numre - Skalaer. Fx: Hvor mange dage om ugen går den unge i skole 0 5, hvor 5 er det bedste og 0 er problematisk. Hver uge, hvor det er 0 eller i princippet bare under 5, er det jeres ansvar 1 - Hvis det ikke er vedvarende, er det ikke en effekt (går børnene i skole, selv hvis det er produktionsskole, hvis de dropper ud efter 14 dage, er det ligegyldigt) - Der skal være en sammenhæng mellem aktivitet og effekt - Medarbejderne skal holdes ansvarlige for effekterne Fig. 4. Oversat fra David Hunters slides En typisk fejl er, at man måler for meget og for længe. 200 mål er for mange. 6 mål er ofte tilstrækkeligt. Man er nødt til at have fokus på de få simple indikatorer, som giver en ide om progressionen. Realistisk set går det sjældent bare kontinuerligt fremad i udviklingen, det afhænger selvfølgelig meget af borgeren. Misbrugere falder fx som regel altid i minimum én gang, og i USA regner man med, at det er normalt at have tilbagefald op til 12 gange. Således giver man plads til, at vedkommende ikke fyres fra programmet ved første tilbagegang. Der vil være vekslen mellem frem- og tilbagegang, men det er tendensen, der er vigtig at sikre. I det tilfælde, at udviklingen stagnerer eller bevæger sig i negativ retning over en periode (tre fem dage el.lign.), samler man et støtteteam, som kritisk vurderer, hvad personen har brug for, som denne ikke får nu, samt hvordan kommunen kan give vedkommende den mulighed. Derfor er det afgørende, at man kontinuerligt måler fra begyndelsen af indsatsen (dagligt hvis muligt), så man hurtigt opdager, om der er behov for alternative tiltag, og indtil til man slipper dem. Langsigtede, mellemlange og korte effekter Man kan ikke købe effekter. Men man kan tilrettelægge aktiviteter således, at sandsynligheden, for at en bestemt effekt sker, øges. Der er ofte en række forudsætninger, der skal opfyldes, for at den pågældende person vil kunne opnå den ønskede effekt. Dette sker ved en tilrettelægning af aktiviteter, som sigter mod hhv. korte, mellemlange og langsigtede effekter, hvor det er muligt undervejs i forløbet at vurdere, om personen bevæger sig i den tilsigtede retning. Langsigtede effekter defineres som den forandring du ønsker at se hos den enkelte. Her er det ikke relevant at tale om procenter eller tal, det drejer sig oftere om ja/nej-spørgsmål. Eks.: Er borgeren kommet ud af sit misbrug? Har den unge gennemført sin uddannelse? Er den unge overgået fra overførselsindkomst til at være selvforsørgende. 7/21
Mellemlange effekter defineres som et delmål, der nødvendigvis må opfyldes inden det langsigtede mål kan opfyldes. Eks.: Har den unge påbegyndt sin uddannelse? Går den unge stabilt i skole/møder stabilt på job (5 dage om ugen, perfekt 0 dage om ugen, slet ikke klar)? Har den unge kvalificeret sig tilstrækkeligt, så denne kan tage en række forskellige job? Er den unge stoffri/har den unge sit stofforbrug under kontrol i en grad, så denne alligevel har et funktionsniveau, der tillader uddannelse/skole? Kortsigtede effekter defineres som de umiddelbare effekter af de iværksatte aktiviteter. Ofte er de kortsigtede mål "blot", at den unge er motiveret til at finde et job, eller at den unge erkender sit misbrugsproblem og er villig til at arbejde med det. Er den unge klar til at trække sig ud af bande-/kriminelt miljø? I arbejdet med at nå de kortsigtede effekter er det hensigtsmæssigt at arbejde med skalaer eller trapper, der lader den professionelle vurdere den unges tilstand og behov for hjælp samt skaber gennemsigtighed over den unges udvikling og progression. Eksempel 3.1: Gladsaxe Kommune valgte at fokusere på de unge i kommunen, som er mellem 15 21 år og går i skole, men som ikke har det godt, og som har ADHD. På langt sigt er det målet at de bliver selvforsørgende. Det mellemlange mål og forudsætningen for at blive selvforsørgende er, at de gennemfører skole, folkeskole, ungdomsuddannelse. Målet på kort sigt er at den unge kan håndtere sit ADHD, så det er muligt at tage en uddannelse. En potentiel trappe ville således kunne handle om den unges forhold til sit ADHD og gå fra "Kaotisk ved intet om emnet og er umotiveret for at indgå i behandling for det" "Viden om ADHD og behandling" "Ønsker at håndtere" "Håndterer nogenlunde" til "Håndterer tilstrækkeligt til at kunne tage uddannelse". En supplerende trappe kunne handle om motivationen for at påbegynde en uddannelse Skalaen kunne gå fra "Ikke motiveret for at tage en ungdomsuddannelse" "Overvejer fordele ved uddannelse" "Har viden om forskellige uddannelsesmuligheder" "Kunne godt finde på at tage en uddannelse" "Undersøger, hvilke kvalifikationer der er påkrævet for interessante uddannelser" "Har besluttet sig for at søge ind på en uddannelse" "Glæder sig til at starte uddannelse" til "Kan slet ikke vente medl at komme i gang med en uddannelse". 8/21
Eksempel 3.2: Brønderslev Kommune valgte at fokusere på de unge i kommunen, som er mellem 15 og 24 år, og som risikerer ikke at få en uddannelse På langt sigt er det målet, at de gennemfører en uddannelse eller et oplæringsforløb Det mellemlange mål er de er klar til uddannelse og søger ind Målet på kort sigt er at motivere den unge til at indgå i aktiviteter med henblik på at blive fagligt og socialt uddannelsesparate En potentiel trappe ville kunne handle om den unges (faglige eller sociale) kompetencer og gå fra "Har lavt selvværd mht. kompetencer og har endvidere ingen lyst til at opsøge det" "Har et ønske om en særlig uddannelsesretning, men mangler særlige faglige kompetencer" "Indsamler information om muligheder" "Forsøger at opnå de manglende kompetencer" til "Har opnået de nødvendige kompetencer til at kunne indgå på ønsket studie". I det tilfælde man som Brønderslev (Eksempelboks 2.3) vælger at arbejde præventivt, så handler det i lige så høj grad om at arbejde præventivt og måle unge, inden de bliver 15 år, så det bliver muligt at screene dem og fange dem, som befinder sig i eller er på vej ud i en risikozone. Trappen skal være enkel, så den kun måler én ting ad gangen. Ved anvendelse af denne type skalaer kan man spore de små skridt på vejen til forbedring, hvilket er positivt, da man ellers risikerer en stagnerende udvikling i redskabet, som vil være demotiverende for den unge. Endvidere er det vigtigt, at hvert trin defineres grundigt, og at folk trænes og testes i deres evner til at følge trappen korrekt. Det er meget vigtigt, at alle de professionelle inden for kommunens regi, som er i kontakt med den unge, arbejder ud fra samme trappe. Det er først når alle arbejder ud fra den samme forståelse af, hvad der er "et godt liv" for den unge, hvilke evner den unge må have for at opnå det ønskede, samt hvordan man kan hjælpe den unge på vej. Der findes meget forskning om, hvilke evner man som menneske må besidde i for at blive egnet til job, uddannelse, etc. Eks.: sociale kompetencer, faglige kompetencer, personlige kompetencer, evner til at tage imod ordre fra en chef, evne til at komme til tiden etc. www.equippedforthefuture.com er et site, der tilbyder en række forslag til værdier, som man i kommunerne kan lade sig inspirere af. På hjemmesiden finder man et hjul delt ind i seks kategoriske effekter, hvor man har mulighed for at klikke på dem hver især, hvor man så ledes hen til indikatorer først, og hvor man så kan klikke igen for at blive ledt hen til relevante målingsredskaber. Undervejs i processen er det naturligvis muligt at ændre aktiviteterne, dog kun såfremt de nye tiltag på samme måde eller i højere grad forventes at understøtte de samme effektmål. 9/21
Her er en oversigt over online-tilgængelige redskaber, som David Hunter har arbejdet med tidligere, og som han anbefaler og opfordrer kommunerne til at se nærmere på i den kommende proces: Målgruppe Fokus Webadresse For fastsættelse af fælles værdisæt Psykisk syge Mødre og børn Rocas målgruppe er unge i højrisikokategorien. Rocas mission er at hjælpe umotiverede og uengagerede unge ud af voldelige miljøer og fattigdom Værdisæt med dertil hørende indikatorsæt samt målingsredskaber The Global Assessment Scale: A procedure for measuring overall severity of psychiatric disturbance. Maternal and child health nurses are the backbone of Nurse-Family Partnership. A nurse-led maternal health and home visitation program, Nurse-Family Partnership partners low-income, first-time moms with maternal and child health nurses. The resulting trusted relationship gives these moms the support they need to have a healthy pregnancy, improve their child s health and development, and become more economically self-sufficient. Roca is a performance-based and outcomes-driven organization that helps young people to change their behavior and shift the trajectories of their lives through a High-Risk Youth Intervention Model. www.equippedforthefuture.co m Det anbefales at google eller finde materiale på biblioteket www.nursefamilypartnership.o rg/ www.rocainc.org/ Kommunerne Generelt hher kan man bl.a. finde 12 links til evidensbaserede redskaber www.dekhconsulting.com Misbrugende unge MST-CM (Multisystemisk terapi Contingency Management) er med en overbygning som fokuserer på misbrugsbehandling. Ud over de gængse MST problemfelter skal den unge også være stærkt præget af bastante misbrugsproblemer. Contingency Management kan på dansk oversættes til håndtering af uforudsete hændelser/eventualiteter og dækker over, at der i MST-CM arbejdes intenst med de komplekse situationer, der bidrager til, at en ung misbruger stoffer og/eller alkohol. mst-danmark.dk/mst-cm Sagsbehandlere, so- Solution focused interviewing Det anbefales at google eller 10/21
cialrådgivere o.a. i kontakt med de unge motivational interviewing. Dokumenteret effektive løsningsorienterede samtaler finde materiale på biblioteket. Ad 4/Aktiviteter Når kommunerne skal iværksætte aktiviteter i overensstemmelse med forandringsteorien, skal beslutningen støttes op enten af forskning foretaget på området eller af egen dokumenterede erfaring. Hvis et sådant materiale ikke foreligger, er det vigtigt at være bevidst om, hvilke antagelser der ligger til grund for de valg, man træffer. Det bør her være de professionelles opgave at formulere disse antagelser. Uanset hvordan man vælger at udforme aktiviteterne, skal de testes efterfølgende, og det vurderes løbende, om det giver de ønskede effekter. I det tilfælde, at de ikke skaber de forventede effekter, skal aktiviteten udfordres, og det genovervejes, hvad man så kan gøre for at skabe den ønskede effekt. Boks 4: Det er nødvendigt at vide følgende: 1. Hvad (eks.: fodboldcamp styrke, samarbejde, teknik hvilke øvelser laves der?) 2. Hvor meget (om dagen ligesom når lægen ordinerer piller 2 eller 3 gange om dagen, så gør han det også ud fra en faglig vurdering) 3. Hvor ofte? (Hvor mange dage om ugen/måneden?) 4. Hvor længe? (Antal minutter eller timer) 5. Hvem? i. Baggrund ii. Kompetencer (Ikke bare hvad man ved, men også hvad man kan dvs. her anbefales at indføre supervision i undervisning af personalet) 6. Hvor? (I konsultationen? I hjemmet? På torvet? Under broen?) Fig. 5. Oversat fra David Hunters slides Eksempel 4.1: Skanderborg Kommune: Aktivitet for ung som netop er kommet ud af et misbrug. 1. Ved ingen kontakt bliver første skridt for det assertive outreach team at søge at få kontakt med personen 2. En time 3. Indtil den første kontakt er etableret 4. En gang om dagen 5. Baggrund er ikke så vigtig, socialrådgiver eller pædagog, men de personlige og kommunikative evner er meget vigtige, ligesom kontinuiteten spiller en væsentlig rolle. Det er et krav at de har relationsevner og motiverende kompetencer. 6. Hvor den unge end måtte befinde sig Især ved beskrivelsen af 'Hvad' er det meget vigtigt at formulere elementerne meget klart, da der kan være mange forskellige involveret i leveringen af tilbuddet. Når I sender borgerne ud i forskellige tilbud, er det derfor meget vigtigt, at underviseren af den pågældende ak- 11/21
tivitet er indforstået med, hvad I gerne vil have, at borgeren får ud af det. Uanset hvilke kompetencer det er meningen borgeren skal opnå, så ligger der sædvanligvis også en række implicitte evner sociale evner, at komme til tiden etc., som underviseren bør have en nøje beskrevet manual i samt træning i at udføre. 'Hvad' afhænger af de kortsigtede effekter. Når man bliver spurgt, hvad I egentlig laver med borgeren, er det ikke nok at sige: "Vi hjælper dem. Der mangler muligvis et 'Hvordan' hvordan gør du det? Med hvilken attitude eller antagelse? David Hunter nævnte i denne forbindelse eksemplet med Cystisk Fibrose-patienter. 3 Er der metodefrihed? I en vis grad. I princippet kan der anvendes en hvilken som helst metode, så længe den er evidensbaseret. David Hunter har fx haft rigtig gode resultater med konceptet om 'Motiverende samtaler', hvor behandleren systematisk går efter en løsningsorienteret samtale med den unge. Eksempel 4.2: Slagelse Kommune: Aktivitet for unge som har højt fravær i folkeskolen 1. Møde med vejleder 2. 1 gang 3. En gang om året fra 7. 10. klasse 4. 90 minutters varighed 5. Vejledere eller andet pædagogisk personale a. Pædagogisk eller sundhedsfagligt uddannet b. Kender til børns og unges fysiske og psykiske udvikling og er trænet i at anvende motiverende samtaler 6. På vejlederens kontor på skolen (evt. i hjemmet hos den unge). Det er ekstremt vigtigt at følge op på effekterne af de iværksatte aktiviteter, hvordan ved man ellers om de i det hele taget gavner borgeren Eller i værste skader borgeren? David nævnte i denne forbindelse eksemplet med Forældreundervisningen 4. 3 Cystisk fibrose-patienter dør i løbet af 7 år af vand i lungerne. På 124 klinikker har man 4 ting, de skal gøre hver dag. Diætplan, inhalator, vibrerende jakke, piller. På 117 af klinikkerne lever man i gennemsnit til man bliver 35 år. Behandlingen virker. Men i 7 andre klinikker lever man i gennemsnit til man bliver 55 år. De 7 sidste steder studerede ved den samme professor. Denne professor lærte dem, at hvis man tænker på det som en genetisk sygdom, accepterer man udviklingen og dermed lader det ske. Hvis man derimod tænker på den som en progressiv sygdom, vil man blive ved med at kæmpe imod progressionen. Disse lægers attitude var endvidere, at når patienterne mistede lungekapacitet, var det ikke bare patientens problem og endda skyld (er du nu sikker på at du har taget din medicin rigtigt), men det var et fælles problem, hvorfor de reagerer på det omgående. Motivationen for at holde hver patient i live så længe som muligt gør, at deres attitude og dermed også performance er anderledes end de 117 andre. 4 Forældreundervisning er et amerikansk projekt iværksat for lavindkomst, spansktalende førstegangsforældre. Den tilstræbte effekt er succesfuldt forældreskab. Projektet blev bedt om at tilføje forhindring af hustruvold på kursets dagsorden. Projektet efterkom ønsket, men det viste sig desværre at volden steg, efter at de havde tilføjet det ekstra modul om forhindring af hustruvold. Hvis de ikke havde fulgt op på kortsigtede effekter, ville de ikke have vidst, at det havde den effekt. De gjorde det rigtige: De lyttede, de fulgte op og de lærte. De fik vendt udviklingen ved at erkende deres manglende viden og ved at hente en ekspert, som kunne påpege, hvad der manglede. I dag er kurset meget effektivt. 12/21
Ad 5 Komponenter af et integreret servicesystem for unge Boks 5: Komponenter der bør være til stede i et Performance management-baseret system: 1. Governance-struktur (tydeligt hvem der har ansvaret) skal være juridisk bindende Enten: a. Partnerskab ved separate enheder eller b. Én enhed skabt af tidligere separate enheder 2. Overblik over lokale kapabiliteter/ydelser hvor er der huller i serviceydelserne, hvor er der overlappende ydelser? 3. Profitallokering og planlægning med skriftlig og mundtlig politik og procedurer 4. Management-strukturen (organisering af serviceudbuddet) skal kodes ind i politik og procedure skal sikre ækvivalent kvalitet for alle borgere a. vedvarende kvalitetssikring (fx evidensbaserede praksisser) b. personalesupervision c. personaleudvikling og teknisk assistance Fig. 6. Oversat fra David Hunters slides 1. Der skal først og fremmest være en helt klar struktur for jeres servicesystem. Er det en afdeling, som andre afdelinger laver ydelser for, eller er det et partnerskab? Refererer de afdelinger til en eller flere ledere, og hvordan kan man i så fald skabe samarbejde mellem de respektive ledere. Er det i bund og grund et partnerskab eller en helhedsorienteret organisation? Kommunerne må tage stilling til, hvordan dette projekt ledes. 2. Dernæst skal alle services være kortlagte. Har I dem, hvis ikke, kan I lave dem? Eller skal I købe dem? I så fald overvej "Due Dilligence" 5. 3. Redesign hvordan kommunen bruger pengene. For at kunne styre en serviceorganisation skal det ledes samlet. Man kan ikke lede et system, og ikke vide hvem der betaler for det. Det er nødvendigt at vide, hvor pengene skal komme fra, og hvad der går til hver aktivitet. Lad pengene følge borgeren, selvom det er nemmere at lade pengene følge forvaltningerne! 4. Den ledelsesmæssige struktur skal sørge for, at de forskellige strukturer taler sammen og holde afdelingerne ansvarlige for, at de når deres mål. Når en borgers udvikling stagnerer, indkaldes der til møde, hvor et tværfagligt team bliver enige om, hvad der skal gøres anderledes over for vedkommende. Det kræver ledelse at få de møder muliggjort og istandsat. Alle borgere har ret til den samme screening, vurdering og mulighed for udvikling og forskellige aktiviteter. Det kan gøres på følgende vis: 5 "Due diligence" er et begreb, som ofte bruges om en handling udført med særlig grundighed og omhyggelighed. 13/21
Ensartet indgang til service, vurdering og aktiviteter Boks 6: Ensartet tilgang til: a. Serviceudviklings- og implementeringsstruktur, politik og procedurer b. Indgangsmuligheder (hvordan holder man styr på dem som kommer ind) muligheder: Én dør, centralt styret, centralt ansvar Flere døre, centralt styret, centralt ansvar Flere døre, separat styret, centralt ansvar c. Ensartet modtagelsesvurdering (multidisciplineret) d. Ensartet serviceplanlægning herunder: Serviceplanlægningsteam ledelse og sammensætning Ensartet menu af effekter bundet tydeligt op på klart identificerede og definerede undergrupper (vurderet på baggrund af indgangsvurderingen) Ensartet menu af services/aktiviteter, inkl. opfølgning på progression, behov for justering af serviceplan etc. Fig. 6. Oversat fra David Hunters slides Som nævnt skal alle have den samme mulighed. Det er ikke nemt. Hvis I har flere indgange, skal borgeren, uanset hvilken en af dem denne anvender, screenes på samme måde, vurderes efter den samme skala og tilbydes de samme ydelser for de samme behov. Det skal bare ske på samme måde og med samme kvalitet, uanset hvilken måde man gør det på. Begge er besværlige at lede, men man kommer ikke uden om det. Forskellige aktiviteter appellerer til forskellige folk, derfor er det vigtigt, at have en hel menu af tilbud, som man kan vælge mellem. Ad 6/Databasesystem Systemet skal være webbaseret: - fordi først da kan man have distribueret datatilgang - og først da kan man have distribueret dataanvendelse. Det er afgørende, at systemet er webbaseret. Det er taktisk smart, fordi frontpersonalet får fælles adgang til information og borgeren, og management-niveauet, som har behov for at kunne trække politisk relevante mønstre ud, får mulighed for og nem adgang til det. Det kræver, at alle har egen computer, eget password, og at alle registrerer hver dags arbejde. Det er nødvendigt, og der er ingen vej udenom, hvis vi virkelig mener, at vi vil borgeren det bedste. Set i forhold til hvor meget tid det tager at dokumentere på papir og i Excel, og hvor lidt nytte det er til, bliver fordelene ved et webbaseret databasesystem mere åbenlyse. Limesurvey.com eller et andet opensource-program er tilstrækkeligt. Det kræver ikke en itekspert og behøver ikke koste en bondegård. Informationssystemet må altså ikke være på papir, og det skal være de professionelle selv og ikke en sekretær eller andre, der taster ind for hvis andre gør det, bliver det forsinket og vil betyde en større fejlmargin, og informationen vil ikke være af tilstrækkelig kvalitet. 14/21
Borgeren må gerne se vurderingen, og samtaler kan endog sagtens tage udgangspunkt i dem, men det er væsentligt, at datasystemet tjener medarbejderne. Systemet skal være så enkelt, at det kun indeholder få trin. Det skal for det første indeholde baggrundsoplysninger, såsom demografi (navn, bopæl, fødselsdato), kontaktperson, familiedata, men hverken mere eller mindre end at det er nok til at sikre, at det er den rigtige person, man sidder med. For en amerikansk webbaseret For det næste skal det indeholde en oversigt over ønskede effekter på kort sigt, hvor man i en drop-down demonstration, gå til www.aeffortstooutcomes.com. menu kan vælge kategori efter, om der er sket en udvikling siden sidste møde. Så skal der være en oversigt over effektmålene 1, 2, 3 etc. i kolonner, og skal det være indrettet således, at når cursoren holdes hen over mulighederne, vises en ballon med forklaringer, så ingen er i tvivl. Tastes der ingenting, måles der ingen forandring på trappen, dvs. at den professionelle skal aktivt ind og markere en forandring. Det skal endvidere fremgå, hvilke ting der skal gøres den pågældende dag samt registrere, hvor mange minutter der bruges på at arbejde med hvilken effekt. Sidst men ikke mindst skal der være plads til noter (ubegrænset plads). Det vil tage tid, men sammenlignet med papirformat vil det være betydeligt lettere. Det giver medarbejderen mulighed for selv at prioritere sit arbejde og selv vurdere, hvor de skal sætte ind, og så kan man bruge det som udgangspunkt for samtale med lederen om, hvilke tiltag man har forsøgt sig med indtil da. Hvis det er ordentligt sammensat, vil man kunne se, om der sker fremskridt eller tilbagegang, og så vil man kunne gå tilbage og se noterne fra den dag, hvor udviklingen er vendt. Der er nogle praktiske overvejelser, man må gøre sig, når man arbejder med datadistribution, fx ang. dataintegritet: 1. Er alt indtastet? 2. Præcision er det indtastede rent faktisk korrekt. Derfor skal der være validitetstjek. 3. Timeliness hvis alt bliver indtastet om fredagen, ved du, at alt er forsinket. I kan have en margin, fx er det ok med 20 %, men ikke 80 %, det er for meget. Med datasystemer som disse må man udvikle systemer, der kontinuerligt kvalificerer dataintegritet. I systemet vil det være muligt at generere rapporter og designe dem, så nye kommuner, i det tilfælde at borgeren flytter, får overført de informationer, de skal bruge. Det bedste ville være elektronisk overførsel fra et system til et andet, men det findes desværre ikke endnu. Det næstbedste er gennem et Excel-ark, som hentes af et andet system. Den sidste og ringeste mulighed er en hardcopy, som sendes til kommunen. Det kan være en barriere, hvis man ikke på forhånd er enige om, hvem der gør hvad hvem udfylder hvad i skemaet, hvem bruger hvilke data, hvordan bruges det til supervision etc. Alt skal være transparent, så alle kan se, hvor borgeren befinder sig. 15/21
5. Sædvanlige udfordringer og gode råd David Hunter har gennem sit mangeårige virke gjort sig mange erfaringer, og mange af dem blev på workshopdagene videregivet i form af gode råd til, hvordan man overkommer nogle af de udfordringer, som de fleste højst sandsynligt vil støde på undervejs. Implementering Det er meget almindeligt, at det er ekstremt svært at være konkret, når man er vant til at tænke aktivitet frem for effekt. Dette gør sig gældende, især når den brændende platform ikke er tydelig. Dette kan især være udfordrende, hvis argumenterne drejer sig om økonomiske forbedringer. Det er nødvendigt at være helt klar over, hvad problemet er (ikke bare at kommunen skal spare, men at det er et stort problem, at unge ikke får de tilbud og muligheder, de har ret til), og hvor man gerne vil hen (at den unge får øget livskvalitet gennem uddannelse og job). Anden bistand Erfaringen viser, at der som regel er brug for konsulentbistand. Det bør kommunerne være forberedt på at sætte ressourcer af til. Politisk opbakning Deltagerne fra forandringsteoriseminarerne skal være parate til at møde deres kollegaer med et udgangspunkt og en holdning, som kan præsenteres for politikerne. Politikernes og ledelsens opbakning er afgørende at få på plads. Tal med politikerne om deres prioriteringer. Unge er en vigtig prioritet i dag. Men det er svært i dag at se, hvornår en indsats er en succes. Derfor vil det også vil en fordel at fremhæve, at performance management bl.a. vil gøre det nemmere at genkende egentlige resultater, som betyder noget for borgerne. Vær specifik, og link formålet med projekterne med politikernes prioriteter, og link derefter indikatorer for succes med deres prioriteter. Involver jeres professionelle med respekt Det er helt essentielt at involvere frontpersonalet. De skal have lov at vise deres evner og være en central det af projektet, ellers vil deres faglighed ikke blive respekteret, og det vil fratage dem deres motivation for at samarbejde. Det er dog vigtigt at bemærke, at det ikke handler om, at de professionelle og deres metoder ikke respekteres Det at uddanne dem til at foretage effektiv og meningsfuld måling gør dem til mere effektive professionelle. Højt trænede professionelle i andre brancher fx læger eller piloter ser ikke tjeklister, dokumentation, tydelig og ensartet faglig praksis som en belastning, men som en sikkerhed 6. Vi er alle mennesker, og vi har alle brug for vejledning og støtte, og vi laver alle sammen ind imellem fejl. 6 Professionelle piloter har også tjeklister, de præsenterer sig for hinanden, og så aftaler de, i tilfælde af at noget går galt, på forhånd, hvem der gør hvad. De føler ikke at der bliver taget noget fra dem. Den amerikanske pilot Sullenberger blev kåret som helt efter at have landet et fly i Hudson River, men hans egen forklaring er, at det kun lod sig gøre, fordi de på forhånd havde aftalt, hvem der skulle gøre hvad. Piloterne spørger endvidere stewardesserne inden de letter 5 spørgsmål, hvis de svarer forkert, bliver de sendt hjem for at læse på lektien. 16/21
Man må acceptere, at alle ikke kan alt. Derfor er det så vigtigt at supervise medarbejderne, opbygge deres kompetencer og kontinuerligt kvalitetssikre praksis. Det er ikke top-down, som nogen måske kan frygte. Men det er heller ikke total frihed. Det er guidet self-management inden for et sæt rammer. Professionelle uddannes til at vide, hvad der er den bedste praksis, så det er klart, at hvis de ikke inddrages og får indflydelse på udformningen af redskaberne, så vil det blive mødt med modstand. De er eksperterne. Den organisatoriske struktur Systemerne er organiseret i afdelinger, fordi det på den måde er lettere at organisere aktiviteter. Det er let at måle aktiviteter. "Vi har aktiveret 600 borgere.".. Og hvad så, når vi ikke ved hvad der er sket med dem, eller hvad det har ført til, så det er faktisk meningsløs information. Det bliver hårdt arbejde at ændre afdelingerne. I skal regne med, at det vil kræve Hannibals viljestyrke 7. Det er ikke let, men det er det, I får løn for. Ledelsen Ledere skal være villige til at sætte deres job på spil. De har tre muligheder: 1) Kæmp for det du tror på, selvom det får dig fyret. 2) Kæmp for det, du tror på, og sørg for at gennemføre. Fyr andre om nødvendigt. 3) Fortsæt og vær tilfreds med, at tingene forbliver, som de plejer. Det er styrkende at have nogle helte (champions) til at stå i front. Når kommunerne efterfølgende breder dette ud, bør de forskellige medarbejdere mødes til en fælles workshop på tværs af afdelinger og niveauer. Her skal det gøres klart fra starten, at hvis der i slutningen af dagen/mødet ikke er nået en konklusion eller beslutning, er det det højeste niveau repræsenteret, der har ansvar for at træffe den efter at have hørt og vurderet hele gruppens argumenter. Måling Husk, at det ikke er kontrol, der er formålet, det er ledelsesinformation, der skal gavne borgeren i sidste ende. Alle er enige om, at for meget måling er spild af tid og ressourcer. Man skal altid være parat til at ændre, hvad man gør, og det vil være en evig kontinuerlig proces fra nu af. Men man kan ikke ændre noget intelligent, hvis det ikke er på et oplyst grundlag. "Learn to measure measure to learn." Da vi for tiden ofte diskuterer, hvordan man reducerer måling, og kommunerne så vil indføre mere måling, vil det blive mødt med modstand. Så forbered jer med argumenterne og formålene for, hvorfor performance management er nødvendigt. Overbevis først toppen af organisationen, bestyrelsen etc. til at investere i projektet, fordi det på længere sigt ikke bare vil skabe gode økonomiske resultater, men også give kommunen og kommunens politikere et bedre omdømme. Overbevis dernæst frontpersonalet om, at det ikke bare vil gavne dem som medarbejdere, men borgerne, som det hele jo handler 7 Hannibal (247 f.kr.-183 f.kr.) var en hærfører fra det antikke Kartago. Han er kendt for sine bedrifter i den anden puniske krig: Han førte på utrolig vis en hær med elefanter fra Spanien over Pyrenæerne og Alperne ind i det nordlige Italien i 218 f.kr. 17/21
om. Uden borgerne ville kommunen slet ikke have en eksistensberettigelse. Lad herefter ledere og medarbejdere mødes og få truffet de nødvendige beslutninger. Det kan virke utilstrækkeligt at sammenligne de professionelles metoder med lægers eller piloters praksisser, men faktum er, at vi i dag allerede stiller krav til de unges skolegang. Selvom børn er forskellige, kan man godt tillade sig at sige, at de skal komme og læse historie, matematik og dansk, de skal være der 5 dage, i seks timer og x uger om året i skolen med lærere, der er uddannet specielt til formålet. Det giver anledning til refleksion over, hvorfor det er så ubehageligt at tale om at stille krav til de unge eller borgerne generelt. Kultur Der er en tendens til, at vi er meget opmærksomme på, at vi alle sammen er forskellige individer. Men mon ikke vi ofte overser, at der er mange ting, vi alligevel har til fælles. Det er meget vigtigt i arbejdet med målgruppen, at man ikke stirrer sig blind på, at de alle sammen er forskellige, for det er ikke operationaliserbart. Ofte opstår der modvilje over at skulle måle på hinanden, måske fordi det let kan føles som mistillid. Men hvis det betyder, at ingen måler, og at ingen derfor ved, hvad der egentlig foregår, eller hvad effekten af vores handlinger er, kan vi jo ikke lære og blive klogere. Det handler om læring, og det er så vigtigt, at det er dét, der er i fokus, og at det ikke handler om at få fejl frem i lyset. Vi ved rent faktisk ikke, om vi skader borgerne mere end vores handlinger gavner dem, og det er lidt skræmmende 8. En strategi for modstand mod forandring: Der vil som regel altid være 20 %, der er vildt begejstrede beløn dem! Brug dem som missionærer. Så vil der være omkring 20 %, der er stærkt imod ideen ignorer dem! I midten befinder der sig som regel 60 %, som er dem, man burde fokusere på at overbevise. Desværre kommer man ofte til at bruge 80 % af energien på at overbevise de 20 %, som er stærkere modstandere af ideen. 6. Spørgsmål og svar Selvom mange af David Hunters gode råd dækker bredt, blev der stillet en række relevante spørgsmål, som her er inddraget i referatet. Der har været rigtig mange gode og relevante spørgsmål, men mange af dem er dækket i ovenstående, så i det følgende nævnes de spørgsmål, som faldt lidt uden for kategori. "Vi lever i en politisk verden, hvor der ofte er økonomiske mål på listen. Hvordan overbeviser vi politikerne om, at der er behov for et andet fokus?" De bør automatisk være interesserede, når I vil gøre noget for borgerens bedste. Men en anden ting er, at alle 98 kommuner skal spare. Vi er nødt til at opnå gode resultater på trods af, at der er færre penge til det. Hvis man gør det her rigtigt, så stopper man med at 8 I et af Davids tidligere projekter etablerede man kurser for unge nye forældre. Kursusholderne blev gjort opmærksomme på, at mange af kvinderne var udsat for hustruvold, og at der således var en efterspørgsel på uddannelse og viden om forebyggelse og håndtering af dette. Eftersom at en af effekterne, der blev målt på, var antal kvinder udsat for vold, kunne de se en stigning efter indførelse af dette ekstra modul om hustruvold. Dette var ikke blevet opdaget, hvis man ikke havde målt effekten af kurset. Kurset blev efterfølgende tilpasset, så volden reduceredes som ønsket. 18/21
bruge penge på nogle ting (dem med dårlige resultater) og prioriterer andre (dem med gode resultater). "Det er svært på daglig basis at finde ressourcer til præventiv indsats. Fx gadevold, hvis støtten flyttes fra gaden til familierne vil vi nok først se resultaterne om flere år, men medierne vil fremhæve resultaterne på gaden i dag." Det handler ikke om ikke have nok, men om hvordan man bruger det 9. Vi er nødt til at bryde mønstrene for, hvordan tingene er i dag I har ressourcerne til det! Hvis I omorganiserer. Ved at prioritere anderledes og det bliver I i stand til, når I begynder at måle og effekterne bliver tydelige vil I kunne stoppe meningsløse eller effektløse aktiviteter og begynde at prioritere dem med målbar effekt. Det er en politisk proces, hvor man enten kan tilsætte flere ressourcer, begynde at prioritere andre tiltag eller købe ydelsen fra andre. "Danskere er blandt nogle af de bedste i verden til at indhente data på strategisk niveau, men knap så gode til at indhente og justere efter data på taktisk niveau. Det er meget fordelagtigt på nationalt niveau, men problematisk på kommunalt niveau." Det handler om compliance management vs. performance management. Dvs. at medarbejderne holdes ansvarlige for enten aktiviteterne (compliance) eller effekterne (performance). Danskere er nødt til at flytte fokus over på effekterne af aktiviteterne. I har en meget stærk national evalueringskapacitet, men meget svag lokal evalueringskapacitet. Dvs. I er gode til at måle på nationalt niveau, men I kan lære meget endnu, når det kommer til fx sygeplejersken, socialrådgiveren, lægen, læreren etc. "Skal man måle selv eller købe ydelsen hos nogen?" Det er bedst, hvis I gør det selv. Ved at købe ydelsen får I kun det, man kalder skalerede data (opsummerende viden), som er det, jeg kalder strategiske data. Ved at gøre det selv, lærer I mere og hurtigere og har direkte adgang til jeres data. Det giver endvidere transparens på alle niveauer. Alle bør kende definitionen på succes. "KISS Keep it simple, stupid. " "Hvor lang tid tror du, det vil tage at implementere et system som det, du foreslår?" Det tager tid det her, men hvis I ikke ved, hvor I vil hen, tager det endnu længere tid. Det her kan I nok regne med vil tage mellem 3 6 år. "Det er svært, fordi kommunerne virkelig skal spare disse dage " Stop the 'crazy talk'. Det er skørt at tale om meget det koster se på hvad det kan bidrage med, og så kan man spørge: 'Hvad koster det i forhold til hvor meget det gavner slutbrugeren.' Og pas på med at falde i den fælde, hvor man ender med at vælge et billigere tilbud med lavere effekt "Even cheap uses up money!". 9 Teenagekriminalitet. Hvis det er teenagere der er ansvarlige for 80 %, er det dem, jeg vil fokusere på og så i første omgang glemme de andre. Hvad får dem til at gå ind i bander. Der er processer uden for familien, så hvad er de skridt er der noget, man kan gøre ved et af de skridt. Hvor foregår rekrutteringen, hvilke alternativer kan vi tilbyde, som trækker dem væk fra bandemiljøet. Det koster ikke nødvendigvis meget, men det bliver muligvis nødvendigt at ændre prioriteter. Se på evidensbaseret teknikker for bandekriminalitet. Man kan gøre noget utraditionelt og prøve at lave en aftale med bandelederen. 19/21
7. Davids anbefalinger til det videre arbejde Kommunerne bør fremlægge performance management-konceptet på en af følgende tre måder: 1. For dem som ikke havde ledere til stede ved forandringsteoriseminarerne: Forbered jer på at forklare en enkelt skive, som politikerne vil være interesserede i der må være noget, de er mere bekymret for end andet. Kom med en meget præcis beskrivelse af den skive og med meget specifikke effektmål. Foreslå præcis, hvordan I vil screene og identificere målgruppen, hvordan I vil udvikle screeningværktøjet, og hvordan I vil foretage en baselinevurdering. Så foreslå en sammensætning af et team, som vil være nødvendigt for at gennemføre opgaven lærere, pædagoger, socialrådgivere etc. Find ud af, hvem af de professionelle der skal indgå i dette arbejde. Så foreslå menuen af aktiviteter, der vurderes vigtige for at skubbe folk videre op ad trappen. Så foreslå præcis, hvordan du vil måle hvert trin af trappen. Så forklar politikerne, at der er behov for ressourcer til at realisere og styre projektet for at sikre, at hver person i skiven indregistreres og får den service, I foreslår, og foreslå endvidere, at politikerne støtter jer i det de næste to år, og forpligt jer på at følge og studere resultaterne. Så to år senere kan I gå tilbage og vise, hvilken forskel I ser, og så kan I foreslå at udvide skiverne. Hvis I gør det med nok skiver, vil det med tiden skabe en organisatorisk forandring. Vær opmærksom på, at selv denne ene skive har brug for en chef. 2. For de kommuner der er repræsenteret med ledelsesniveau, er der større chance for, at I kan gå tilbage og sige, at I skal begynde at om organisere servicesystemet med det samme, I kommer tilbage. Hvis I går den vej, er I nødt til at lave en række workshops, der er horisontalt og vertikalt sammenhængende. Fra frontpersonale til topledelse. De skal gå ud over afdelingerne. Hvilken som helst arbejdsgruppe inden for en afdeling vil ikke være i stand til at tænke ud over afdelingen. Arranger deltagere fra alle niveauer og fra alle afdelinger. Og så definer sammen de samme ting, vi har defineret på denne workshop. Pointen er at skabe konsensus. Udarbejd er screeningsredskab, som kan garantere, at borgerne anbringes i den rette skive. Træn folk, og udvikl deres kompetencer, så det stemmer overens med behovet, og sørg for, at de har de rigtige redskaber. Så foretager I en vurdering af alle borgerne (som behøver hjælp), hvor befinder de sig på trapperne. Iværksæt omgående involverende processer, hvor medarbejderne superviserer hinanden. 3. Mulighed find den mest motiverede afdeling fx et jobcenter, følg udviklingen, og vis så efterfølgende de gode resultater til de andre afdelinger, og lad dem blive inspireret, og lad resultaterne tale for dem selv. 20/21