It-brugersupport og benchmarking i UVM 29. oktober 2008 1
Vagn Lauersen Drifts- og supportchef Cand.mag. i engelsk, samfundsfag og datalogi Ansvar for UVMs interne it-drift, support og uddannelse 2
Menu Intro til UVM og rammerne Min butik Benchmarking af supporten i UVM Det lange, seje træk Status og perspektiv * * * 3
Intro til UVM Ca. 700 medarbejdere fordelt på 4 adresser omkring Slotsholmen +100fagkonsulenter + 400 hjemmearbejdspladser + 100 mobil-opkoblinger (kalender og mail) + 100 kalenderopkoblinger 4
Opgaverne Ministerbetjening Institutionsforvaltning, taxametertilskud, regnskabsgennemgang, eksamensforvaltning, kvalitetstilsyn, finanslov, rigsrevision, ombudsmand Uddannelses- og strukturreformer Mest politisk konsensus Grundvilkår: Meget hurtige (system)ændringer 5
Datakontoret Koncern-ansvar for it-infrastruktur, kontorsystemer, fagsystemer og systemudvikling Koncern it-strategisk ansvar for UVMs samlede it-anvendelse, incl. institutionsspecifikke systemer og myndighedskrav Systemdrift, brugersupport og -uddannelse 6
Før: mest egenudvikling på alle områder Derefter: skift mod standardløsninger Nu: på vej mod Statens It - SDH // fagsystemer 7
Mange it-systemer - fælles systemer (SDH - MSS) - specifikke systemer (Personale) - økonomisystemer (CØSA) - administrationssystemer (PAS) - eksamenssystemer (XPRS) - indberetning / udmelding )Web) - altid hyppige, hurtige ændringer 8
Udfordringer Stærkt stigende kompleksitet, med nye krav i forbindelse med digitalisering af forvaltning Krav om nye løsninger i takt med tværgående, fleksible og individuelle uddannelser Borgerbetjening med it Total afhængighed af it i alle arbejdsprocesser (= 100% tilgængelighed) 9
Min butik... Hvad er det egentlig der foregår? Den ideelle version Den officielle version Den sande version 10
11
Hovedopgaven Driften Oppetid Tilgængelighed Tilpasningsparat / ændringsvillig 12
De ydre vilkår Outsourcing af drift Outsourcing af applikationsudvikling og systemvedligehold Økonomiske udfordringer Statens it 13
Driften outsources 2001: første aftale 2002-2008: anden aftale Aftale med IBM om on-line backup (2007) 2008- tredje aftale (ODH) Fra 2011: Statens It - - -? 14
Teknisk mellemfase (2004) Serverrummet renoveret Udskiftning af UPS Udskiftning af SAN Etablering af VM-ware 2008: Reinvestering eller outsourcing 15
Brugerservice Kontaktpunktet for brugerne - - - også en lang historie med en happy ending 16
DAKs supportorganisation og superbrugere Teknik - Registrering -Straks-hjælp - Hyldevarer Fagsystemer Brugerservice (1st level) Uddannelse/kurser Support & udd. (2nd level) Eksterne leverandører (4th level) Specialviden om udstyr Ekstern konsulentbistand Infrastruktur Udvikling Drift og udvikling (3rd level) + IBM (uden for alm. arbejdstid) 17
Kom bare ind... Web-adgang døgnet rundt (Hotweb) Mail til Brugerservice (kun hvis der er behov) Telefon Personlig henvendelse Formidling af kontakt til 2nd og 3rd (4th) level 18
Sagerne skal klares - - - 1. Prioritet (< 3 timer): Kritisk fejl (Mange brugere berørt /vigtig for UVM) 2. Prioritet (< 1 dag): Alvorlig fejl (Få brugere forhindret / mange generet) 3. Prioritet (< 3 dage): Ikke for UVM kritisk fejl (En bruger forhindret / nogle er generet) 4. prioritet (<15 dage): Mindre fejl (En bruger er generet) 5. prioritet (Efter aftale): Ønsker ( nice-to-have ) eller når der er tid A: Anvendelseshjælp (< 1 dag)
20
Eksempel på en sags liv 0:15 t Kvitteringstid 4:00 t Accept. Tid 10:00 t Reaktionstid 3 dage Løsningstid Modtage Kategorisere Search Knowledge Kvitter Tildel sag (team) Modtage Acceptere og tildele el. yderligere eskalere Evt. omkategorisere Tildel sag Prioritering i forhold til andre opgaver Tildel sag Tildel sag I gang Kommentar Afventer bruger Løst Brugeraccept eller Afvist Lukket Modtagelse Modtagelse 1st line 2nd line Alarm: Kvitteringstidspunkt overskredet (Brugerservice) Advarsel: Unassignet (Teamleder) Sagsbehandling Advarsel: Reaktionstid (advarsel) (Teamleder/ MCH) Alarm: Reaktionstid udløb (Teamleder/ MCH) Levering Alarm: Løsningstid advarsel (Teamleder el. MCH) Alarm: Løsningstid udløb (Teamleder + VL)
Hvordan var det? Stærk personafhængighed Stigende kompetencekrav og problemer med at fastholde et fagligt miljø på et kvalificeret niveau Konstant ressourcepres og oplevelse af at være bagud Faldende motivation og produktivitet Ekspertkultur med egne mål og værdier DAK og UVM to forskellige organisationer uden gensidig respekt
Nye tider Synliggørelse af it-strategi og udvikling af supportkonceptet Strikt arbejdsdeling mellem interne og eksterne ressourcer Færre leverandører krav til styring Fokus på analyse, projektarbejde og support Forretningskendskab er en kernekompetence i DAK Opgavesplit over for forretningen (indholdsansvar / leveranceansvar) 23
Sandheden i en af versionerne Datakontorets opgave er ved at skifte karakter. Fra systemudvikler og driftsenhed til strategisk og politisk medspiller i koncernen. Forretningen kontra it-systemerne. 24
Benchmarking af supporten i UVM En lang udvikling med Westergaard-CSM som medspiller. NB: Drifts-benchmarking ikke med. 25
Benchmark med flere aspekter... Benchmark er et middel til belyse resultatet Udgiften i forhold til udbyttet Overvejelser om outsourcing Interne hensyn og overvejelser - hvad skal prioriteres? - hvad bør vi gøre bedre / anderledes? 26
En lille tænkepause Hvorfor samme benchmark hvert år? Sammenhæng til andre benchmarks? Hvorfor er driften ikke med? 27
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 66 Hovednøgletal 47 59 Benchmark resultat Benchmark 2001 Kunder Serviceorganisation
W-CSM s anbefalinger 2001 1. Revidere og formalisere kunde-sla 2. Udvikle og formalisere OLAer med støttefunktioner 3. Forankre SLA og OLA i sagsstyringsværktøj 4. Revidere DSU struktur i lyset af revideret SLA 5. Konsolidere (alle) støttefunktioner i en homogen struktur 6. Udvikle og forankre supportprocesserne 7. Etablere fælles sagsstyringsværktøj i hele supportorganisationen Forudsætninger: Ledelsesopbakning, ressourcer, kompetence og styring!
I forhold til den seneste måling er der tale om en lille tilbagegang: Kundernes mening Benchmark 2002 Nøgletal 2002 2001 Hele målingen 56 59 Kundetilfredshed 61 66 30
Sagsbehandlingstid og Selvbetjening udviser den største fremgang. Tilgængeligheden ligger nu i Godkendt. Det er både spørgsmålet om åbningstid samt tiden det tager at komme igennem til en medarbejder som ligger i dette interv Benchmark 2005 Nøgletal UVM 2005 UVM 2004 UVM 2003 Referencebase gns. Samlet 74 71 68 71 Tilgængelighed 81 78 74 75 Sagsbehandlingst 70 65 61 69 id Ydelseskvalitet 71 68 65 71 Servicekvalitet 72 69 66 71 Selvbetjening 75 70 70 68 31
Interessant - - - (2005) DSU vs. DAF Vedr. Interne serviceaftaler Både DSU og DAF er usikre på om der findes interne serviceaftaler imellem de to funktioner. Vedr. Lokalisering af kompetencer Når det drejer sig om at lokalisere hinandens faglige kompetencer, er dette ikke udpræget let. Begge funktioner er usikre i navigationen i forhold til hinanden. Vedr. Arbejdsprocesser Både DSU og DAF giver udtryk for stor usikkerhed om der findes fælles arbejdsprocesser og om der arbejdes efter dem. Vedr. Værktøjer og viden DSU er forholdsvis sikker på at samme IT-system til styring af brugerhenvendelser benyttes, hvorimod DAF er usikre på dette spørgsmål. DSU mener i rimeligt omfang at relevant viden findes tilgængelig via egen PC, men at denne viden ikke er hverken tilstrækkelig, overskuelig eller let forståelig. DAF mener hverken at relevant viden er tilgængelig via egen PC eller den viden der måtte findes er tilstrækkelig, overskuelig eller let forståelig. 32
Dækning It-servicemålene omfatter følgende: SLA 2005 It-support opgaver Dækning Henvendelseshåndtering Omfatter modtagelse og registrering af alle henvendelser, der er omfattet af it-servicemålene. Problemhåndtering Omfatter løsning og omgåelse af tekniske problemer samt svar på spørgsmål omkring anvendelse. Problemhåndteringsopgaverne opdeles som følger: Teknisk hjælp Supporten omfatter hardware og software. For nærmere specifikation, se bilag 5, Servicekatalog. Teknisk hjælp er defineret ved, at hardware eller software ikke opfører sig i henhold til deres specifikationer, dvs. at noget, der tidligere har fungeret, ikke længere fungerer. Supporten ydes via telefon eller mail, på indleveret udstyr eller hos brugeren. Anvendelseshjælp Supporten omfatter UVMs hardware og software. For nærmere specifikation, se bilag 5, Servicekatalog. Anvendelseshjælp er defineret ved, at en bruger har spørgsmål vedrørende anvendelsen af hardware og software. Supporten ydes via telefon, mail eller hos brugeren. Bestillingshåndtering Omfatter bestillinger, der kræver godkendelse, i henhold til Servicekatalog., se bilag 5. Bestillingshåndtering opdeles som følger: Udstyrsbestilling Omfatter bestilling af udstyr, herunder konfiguration og opsætning af udstyr. 33
ITIL er en del af løsningen Så gik vi i gang første gang Nogle medarbejdere på ITIL-foundation En-mandsbutikkerne... Tøvende accept 34
ITIL s Process Overview Business Consumer Customer Service Desk Incident Management Change Management Release Management Service Level Management Availability Management Capacity Management Service Continuity Management Financial Management Problem Management Service Support Service Delivery Configuration Management 35
Faglig forankring Fra studenter til fastansatte i Brugerservice Øget straksløsning (fra 15 til 50 %) Kortere åbningstid men fuld bemanding 36
Knowledge management Knowledge Management - et afgørende led i ITIL Den umiddelbare gevinst - adgang til løsninger på FAQs - hurtigere reaktionstid Sammenhængen til SLA 37
ITIL og benchmark Problem: Indarbejdede rutiner og vanetænkning. Vi plejer det virker jo. Ledelsesforankring afgørende Udpegning af ansvarlige (managers) er et godt middel Stigende accept af metoden. Budskabet er klart: Målet er at indrette supporten, så brugerne opdager en forskel. 38
Organisatorisk forankring Procesforståelse (!) Systematisk rapportering Sammenhæng til benchmark / synliggørelse 39
UVM 2007 Nøgletal 2007 2005 2004 2003 Reference Samlet 79 60 56 50 71 Serviceniveau 81 56 38 31 75 Organisation 66 53 53 43 69 Værktøjer 88 53 69 62 70 Medarb.tilfredshed 82 79 65 64 71 Selvbetjening 77 75 70 70 68 40
2007 - effekten Beslutning om fuld indførelse af ITIL ITIL-kursus for alle i supporten (Foundation med certificering) Etablering af manager-gruppe Planlægning af det videre forløb... 41
42
43
44
45
\ÇzxÇ uxçv{åtü~ ECCK 46
Hvad kan vi så lære af det? Vælg en strategi og hold fast At vælge er vigtigere end at vælge rigtigt In- eller outsourcing to sider af samme sag Topledelsen skal være med Se altid it fra forretningssiden det er forudsætningen for at være en troværdig medspiller Benchmarking er umagen værd det er sammenligningen, som tæller. - - - også med andre!
Perspektiv I de kommende år skal ITIL-processerne vise deres værdi Afgrænsningen til Statens It og de nye administrative centre er vigtig Brugerne forventer selvfølgelig den support, som de plejer at få - - - 48
Man kan altid kende en tilfreds bruger 49