Den strategiske mellemleder 1. Oktober 2014 Ole Friis

Den strategiske mellemleder 1. Oktober 2014 Ole Friis

Agenda sådan cirka De nye ledelsesudfordringer Strategi og fremtiden Den strategiske mellemleder Strategi-arbejdet i danske virksomheder værktøjer til den strategiske mellemleder en mulig vej

De nye ledelsesudfordringer Et års vækst i den amerikanske økonomi i 1830 svarer til en enkelt dag i år 2000. Hele verdenshandelen i 1949 finder i dag sted på en enkelt dag. Der var flere telefonsamtaler i går end i hele 1984. Der vil blive sendt flere e-mails i dag end i hele 1989. En computer, som man kan have i hånden, har større kapacitet end hele NASAs kontrolapparat havde i forbindelse med Apollo 11 s landing. 95% af den teknologi, der anvendes i dag, vil være forældet om 10 år. EU-rapport om arbejdsorganisering 2001

7. Sikkerhedskrisen 1 Finanskrisen 6. Ressourcekrisen Ledelseskrise 2. Klimakrisen 5. Fattigdomskrisen 3. Fødevarekrisen 4. Sundhedskrisen

Den nye verdensorden Paradigmeskifte, der rimer på værdiskifte. Den nye globale bølge Økonomiske interesser har været globaliseringens vigtigste drivkraft Adam Schmidt Bevægelse mod den værdidrevne globalisering Den nye konkurrencekraft markant ændrede præmisser forener en stærk velfærd med en stærk konkurrenceevne. Uanset hvor nybrud sker, så anføres de af personligheder med en mission og passion.

Hvad er strategi? Særlige kendetegn Kendetegnende for strategi er... At det er komplekst at arbejde med. At hovedproblemstillingen drejer sig om koblingen mellem organisationens ressourcer og de omgivelser den opererer i eller omvendt. At arbejdet med strategi er en blanding mellem videnskab og kunst. At strategi drejer sig om at være excellent og anderledes. At der er stor usikkerhed. At strategi drejer sig om fremtiden. At strategi både er noget man har og noget man gør.

Det strategiske lederskab omfatter som minimum Udvikle meningsfulde strategier Udvikle og fastholde organisationens commitment Udvikle organisationens handlekraft Frembringe, teste og udfordre de mentale modeller Bidrage til at udvikle og styre en strategiproces Gøre alle personer med lederansvar i stand til at kommunikere strategien Otte centrale lederegenskaber: Overbevisning, Energi, Vision, Passion, Ydmyghed, Intuition, Perspektiv, Læring

Strategisk mellemlederskab Ovennævnte strategiske ledelsesopgaver er for omfattende til at øverste ledelse kan udføre dem alene. Mellemleder som barriere (Rockwoll-lag) eller potentiale (nøglen) for effektiv implementering af strategien Spørgsmålet er i den forbindelse, om mellemlederne i virkeligheden selv får den hjælp, support, coaching og feedback som skal til for at forbedre deres bidrag til implementeringen af strategien.

Den strategiske mellemleder Udvikler sig løbende (kompetenceudvikling) Holder sig orienteret Er også optaget af de større linjer ikke kun dagligdagen! Kender forretningen Tager initiativ(er) ud fra den overordnede strategi Vil udvikle forretningen - Innovation Er selvledende

Vi vil gerne involveres Mening, commitment og handlekraft Mening Forståelse og personlig rolle i strategien er vigtig Commitment Strategisk målopfyldelse Forretningsresultater Handlekraft Når forandringen giver mening oppe i hovedet vil de fleste også i højere grad have hjertet med og brænde for sagen Skal man finde mening, skal man enten være med til at træffe beslutningen eller gives mulighed for at forstå beslutningen.

Undersøgelse af strategiarbejdet i danske virksomheder - PIF (PAF PUF) HVORDAN Skabe rammer Performancekultur HVAD Eksekvering Fra tanke til handling Fleksibilitet

5,0 Det samlede resultat Eksekvering 4,0 3,0 2,0 4,2 4,3 4,2 3,3 3,73,8 4,74,64,7 3,7 3,8 3,6 2,8 2,6 2,6 3,6 3,4 3,4 3,2 3,2 3,2 3,8 3,7 3,7 3,5 3,5 3,33,4 3,4 3,3 3,4 3,1 3,2 1,0 Topleder 0,0 1. Topledelsen bruger løbende tid på at diskutere vækstmuligheder og udviklingstendenser i branchen 2. Mellemledelsen bruger løbende tid på at diskutere vækstmuligheder og udviklingstendenser i branchen 3. Topledelsen er involveret i udviklingen af virksomhedens strategi 4. Mellemledelsen er involveret i udviklingen af virksomhedens strategi 5. Medarbejderne er involveret i udviklingen af virksomhedens strategi 6. Strategien er kendt på alle niveauer i virksomheden 7. Strategien er omsat til handlingsplaner på alle niveauer i virksomheden 8. Der sikres finansielle ressourcer til gennemførelse af aktiviteterne planlagt i forbindelse med strategien 9. Samarbejde med eksterne nøglepartnere sker på baggrund af strategien 10. Medarbejderressourcen allokeres i overensstemmelse med strategien 11. Leder- og medarbejderkompetencer vedligeholdes og udvikles i overensstemmelse med strategien Mellemleder Medarbejder

Eksekvering svar 1 og 2 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 3,5 4,2 3,9 3,1 3,4 3,5 4,6 4,5 4,5 3,7 3,4 3,3 3,1 2,2 2,1 Execution 1&2 answers 3,7 2,8 2,8 2,9 2,6 2,3 3,6 3,2 2,6 3,4 3,3 3,4 3,1 3,0 3,2 2,6 2,7 2,6 1,5 1,0 0,5 0,0 1. Top management is continuously spending time on discussing growth opportunities and development trends in the industry 2. Middle management is continuously spending time on discussing growth opportunities and development trends in the industry 3. Top management is involved in developing the strategy for the business 4. Middle management is involved in developing the strategy for the business 5. The employees are involved in developing the strategy for the business 6. The strategy is known at all levels in the company 7. The strategy is translated into action plans at all levels in the company 8. Financial resources are allocated to the implementation of the activities planned in the strategy 9. Collaboration with external key partners is based on the strategy 10. The employee resource is allocated in agreement with the strategy 11. Management and employee competences are maintained and developed in agreement with the strategy Top management Middle management Employees 13

Mellemleder dilemmaer og udfordringer Generelt Krydspres mellem stigende forventninger og begrænsede ressourcer. Opgavernes karakter der er et voksende antal wicked problems Tiltagende globalisering Mere specifikt Forskellige opfattelser mellem topledere og mellemledere: Diskutere vækstmuligheder Om strategien er kendt på alle niveauer Allokering af ressourcer Bliver mere udpræget ved dårlig performance (svar 1 og 2) 14

At lykkes Der er flere aspekter der skal gå op i en højre enhed Der skal laves en rigtig strategi Der skal være en kultur der understøtter strategien Strategien skal eksekveres (af mennesker) Performancekultur Eksekvering Fleksibilitet

Hvad ser I her?

Bias og begrænsninger i dømmekraft 90 % af al information vi søger sigter mod at bekræfte, støtte vores egne opfattelser, overbevisninger og hypoteser. Vi husker information, der bekræfter vores opfattelser og overbevisninger. Et godt spørgsmål er: Hvad kan vi så gøre ved vanetænkning?

Landkortet er SANDHEDEN for den enkelte! Dit landkort er skabt på baggrund af: Generisk arvemateriale Erfaringer og tolkninger Social fællesskaber Dine overbevisninger, teorier og din kultur! Alle har disse landkort og INGEN er ens Vi agerer bare som hovedregel ud fra en forestilling om at alle landkort er ens eller i hvert fald tæt på at være ens!! Det er vigtig at være bevidst om som strategisk mellemleder

Den strategiske medarbejder Hvordan fordeler du tiden mellem disse 4 positioner? Positivt dømmende Negativt dømmende Observerende Læringsorienteret (op i helikopterne med læringsspørgsmål i baghovedet)

Den strategiske medarbejder Opfattepositioner Tag en situation og se på den fra flere vinkler! 1. position din virkelighed 2. position du går i en anden persons sko, og ser verden herfra 3. position meta-perspektiv eller helikopterperspektivet

Fra perception til adfærd I dag ved vi at ALLE følelser er til stede HELE TIDEN Du kan selvfølgelig kun være bevidst om nogle få af gange. Men fordi du har adgang til alle følelser hele tiden kan du i alle situationer vælge en anden følelse end den du fokuserer på lige nu du kan reframe Der med skabes sammenhængen mellem perception tanke følelse krop - adfærd

Den strategiske medarbejder Din magiske brøkdel af et sekund Et magisk brøkdel af et sekund hvor vi kan vælge at standse en ødelæggende følelsesimpuls! Disse følelser suger næring fra vore skemaer (mentale modeller af vore erfaringer) eller en vane der er indlært i sindet. Skemaet sorterer information og skaber derved orden og en forklaringsramme for vore handlinger Bevidstheden rabler nemt det rigtige skema af når en vane er automatiseret! Andre skemaer sender os direkte tilbage i amygdalas usikre reaktion på noget nyt

Tak for kampen olefr@auhe.au.dk Mobil: 4098 2160