Balanced Scorecard I televirksomheden TeleDK Gruppe: 27 Afleveringsfrist: 24. maj 2012 Vejleder: Daniel Harritz Uddannelse: Almen Erhvervsøkonomi Videregående økonomistyring og IT Anslag: 28.647 Martin Kyvsgaard Rune Jensen Mathis Deth Hesselholt Mette Bruun Madsen Malene Vestergaard Christensen
Indholdsfortegnelse 1.0 Resume... 2 2.0 Indledning... 2 3.0 Problemformulering... 3 4.0 Afgrænsning... 3 5.0 Præsentation af teori... 3 5.1 Strategikort... 4 5.2 Finansielle perspektiv... 5 5.3 Kundeperspektiv... 5 5.4 Procesperspektiv... 6 5.5 Lærings- og vækstperspektiv... 7 6.0 Virksomhedscase... 8 7.0 Analyse... 9 7.1 Finansielle perspektiv... 9 7.2 Kundeperspektiv... 10 7.3 Procesperspektivet... 10 7.4 Lærings- og vækstperspektivet... 11 7.5 IT-understøttelse... 12 8.0 Kritik... 12 9.0 Konklusion... 14 10.0 Perspektivering... 15 11.0 Litteraturliste... 16 1
1.0 Resume I denne opgave vil vi belyse teorien bag Balanced Scorecard (BSC) og give et indblik i hvilke virkemidler BSC har, og hvordan disse både giver et økonomisk og et strategisk perspektiv ved en problemløsning. Denne teori vil blive koblet op på en fiktiv virksomhedscase, hvor vi vil påvise hvordan BSC vil blive brugt på en reel problemstilling. For at give et fuldt indblik i vores teori, vil vi påvise flere kritikpunkter ved brugen af BSC, for så at give løsningsmuligheder i form af støtteværktøjer, herunder ABC, som kan løse de kritikpunkter. Sidst i opgaven vil vi gennem vores konklusion vurdere hvorvidt BSC kan bruges som et værdiskabende værktøj i en virksomhed, og om BSC kan stå alene eller om støtteværktøjer er nødvendigt. 2.0 Indledning Økonomistyring er en vigtig del af enhver virksomhed og bruges til at træffe beslutninger og at få disse implementeret i organisationen. Overordnet er det organisationens hensigt at arbejde med økonomistyring som en værdiskabende forbedringsproces hvorved de skal styre virksomheden mod dens strategiske og operationelle mål. Internationalisering medvirker til at produkter, teknologier og konkurrenceforhold ændrer sig hurtigt. Denne udvikling ændrer også kravene og måden en virksomhed ledes, derfor er organisationen også nødt til at anvende nye styringsredskaber. Inden for økonomistyring beskæftiger man sig med de fire områder registrering, rapportering, planlægning og kontrol. Et populært raporteringsredskab til at følge op på disse fire områder er BSC. Balanced scorecard er et ledelsesprincip eller -koncept, der sigter mod at gøre strategi til et centralt organisatorisk tema, hvor virksomhedens målsætninger beskrives og kommunikeres klart, og hvor virksomheden ressourcer fokuseres på de strategisk vigtige aktiviteter, således at hele organisationen arbejder i den samme retning (Bukh). 2
3.0 Problemformulering Hvordan kan Balanced Scorecard bruges som værktøj til værdiskabelse i en virksomhed? Hvilke kritikpunkter er der ved dette og er det nødvendigt med støtteværktøjer? 4.0 Afgrænsning På baggrund af ovenstående problemformulering vil vi i dette projekt begrænse os til brugen af BSC, og hvilke virkemidler det har for virksomheden, fremfor at gå i dybden med det analytiske forarbejde og implementeringen i virksomhedscasen. Grundet det begrænsede omfang af opgaven, holder vi fokus på et beskrivende teoretisk afsnit, med udgangspunkt i teorien fra pensum, samt ekstern litteratur fra Per Nikolaj Bukh. Vores teori vil vi benytte i en fiktiv case, hvor teorien vil blive sat i praksis med fokus på brugen af BSC. Ydermere vil vi anskueliggøre hvilke kritikpunkter der findes ved brugen af BSC og hvilke løsninger der kan være for at mindske disse kritikpunkter. Konklusionen i projektet vil blive brugt på at samle op på hele projektet og gennem de centrale pointer kunne give et bud på hvordan BSC bruges optimalt i et virksomhedsperspektiv samt hvilke støtteværktøjer der kan anvendes til dette. 5.0 Præsentation af teori BSC er et velkendt økonomistyringsværktøj som ses anvendt i både store og små virksomheder. Da Robert S. Kaplan og David P. Norton i 1992 præsenterede et nyt præstationsmålingssystem, havde ingen regnet med at det i dag er det mest anvendte styringsværktøj i hele verdenen. (Atkinson et al., 2012, side 43) Per Nikolaj Bukh beskriver BSC som en form ledelsesmetodik hvor der anlægges et bredt, integreret og helhedsorienteret syn på virksomhedens processer, således de kritiske forhold bringes i fokus. (Bukh & Christensen., 2010, side 1) BSC tager altså sit afsæt i en virksomheds mission, vision og strategi hvor man på baggrund af disse udvælger de kritiske succesfaktorer indenfor fire perspektiver. Disse perspektiver viste sig at være nytænkende og anderledes i forhold til de tidligere og mere traditionelle styringsværktøjer, ved at inddrage et finansielt 3
perspektiv og tre non- finansielle perspektiver. De kritiske succesfaktorer og målsætninger indenfor hvert af de fire perspektiver skal i relation og tæt sammenhæng afspejle virksomhedens strategi og dermed danne grundlag for scorecardet. BSC bruges i dag som ledelsesværktøj på alle operative niveauer i en virksomhed, og har til formål at danne bindeled mellem strategi, den daglige drift og resultater. (Bukh & Christensen., 2010) I det efterfølgende afsnit, vil vi lave en kort redegørelse af strategikortet og de fire perspektiver. 5.1 Strategikort Strategikortet er organisationens visuelle beskrivelse af hvad det er de vil og hvordan de vil komme der til. Det er strategikortets opgave at oversætte vision til strategiske temaer og målsætninger og kortlægge hvordan disse indfries. Strategikortets store styrke er illustrationen af årsags-virknings-sammenhængene. De skal vise medarbejderne hvordan deres arbejde indgår i de overordnede strategiske målsætninger, således alle på tværs at organisation arbejder mod samme mål. I store organisationer kan det være nødvendigt med flere strategikort, idet strategikortet på "øverste niveau" ikke nødvendigvis kan indeholde alt det som der fokuseres på i de enkelte divisioner, afdelinger mv. Strategikortene skal være præcise, fokuserede og ambitiøse. Strategikortet er på den måde med til at forme organisationens BSC, som så er værktøjet der skal bruges til at oversætte de strategiske målsætninger fra strategikortet, til nogle resultatmålepunkter (KPI) og på den måde rapportere tilbage til ledelsen. Det er vigtigt at pointere, at strategikortet ikke skal afspejle alle dele af organisationen, men udpege de områder, der skal have et specielt fokus set i lyset af organisationens aktuelle strategiske udfordringer. 4
5.2 Finansielle perspektiv (Atkinson et al., 2012, side 51) I det finansielle perspektiv søger man profit maksimering, hvor det handler om at virksomhedens strategi og selve implementeringen skal skabe merværdi for virksomheden og dens investorer. For at skabe en merværdi i en virksomhed er der forskellige fremgangsmåder; som det ses af modellen kan virksomheden vælge at blive mere produktiv eller at skabe større omsætning. Til venstre i modellen vælger man at fokusere på at gøre en virksomhed mere produktiv, ved at kigge på både de direkte og de faste omkostninger. Her handler det om at minimere enhedsomkostninger, samt omkostningerne til den administrative del af virksomheden. Virksomheden kan også skabe produktivitet gennem en bedre udnyttelse at både medarbejdere og maskiner. Hvis man derimod vil øge omsætningen skal man henvende sig til den nuværende kundekreds eller nye potentielle kunder som der illustreres i højre side af modellen. Her handler det om at få ens eksisterende kunder til at købe mere, det kan man ved at udvide sit sortiment og derved skabe nye behov hos kunden. Ved at udvide sortimentet vil man også kunne komme ind på nye markeder og dermed tiltrække nye kunder. Et andet tiltag for at få nye kunder, kan også være at udvide sin kundekreds geografisk så man dækker et større område. (Atkinson et al., 2012, side 50-51) 5.3 Kundeperspektiv Kundeperspektivet skal beskrive hvordan virksomheden vil tiltrække sig kunder, skabe dybere relationer til dem og differentiere sig fra sine konkurrenter i branchen. 5
Perspektivet skal ydermere beskrive kernen i virksomhedens strategi, og forklare hvorledes de er bedre end lignende virksomheder på markedet, samt hvordan de skiller sig ud og opfylder forbrugernes behov bedre end konkurrenterne. Hvis der er succes i kundeperspektivet, vil det også påvirke det finansielle perspektiv ved at øge profitten. En mulig måde at opnå succes i kundeperspektivet og derved også det finansielle, er at vælge en værdileveringsstrategi. Værdileveringsstrategi har til formål at levere den bedste mulige sammensætning af forskellige tiltag. Alt efter hvordan man vil positionere sig er der forskellige strategier. Vil man være billigst på markedet, førende på markedet eller tilbyde kunderne komplette løsninger? Nedenstående skema viser at virksomheden kan vælge forskellige strategier og de underpunkter som udgør den valgte strategi. (Atkinson et al., 2012, side 51-55) (Atkinson et al., 2012, side 54) 5.4 Procesperspektiv Under procesperspektivet bliver der lagt fokus på hvilke forretningsprocesser og aktiviteter der er særlige vigtige at have vægt på, for at skabe merværdi for kunder og aktionærer. Overordnet fokuseres der på to mål; ét at producere og levere et godt produkt til kunden, og to at reducere omkostninger via forbedring af produktionsprocesser. 6
I det finansielle og kundeperspektivet beskrives hvilke målsætninger og resultater organisationen ønsker at opnå og i procesperspektivet beskrives hvordan og hvilke aktiviteter der skal arbejdes med for at målsætningerne kan indfries. Inden for procesperspektivet findes der fire grupper af processer: Produktionsprocesser Kundestyringsprocesser Innovationsprocesser Lovgivnings- og sociale processer Hver af disse grupper har forskellige strategifokus og tidshorisont. De fire grupper fokuserer derfor på de processer, forretnings- og arbejdsgange der har størst betydning for, at virksomheden når de fastsatte økonomiske målsætninger. BSC vil derfor kunne være medvirkende til, at der identificeres nye arbejdsgange og processer til at opnå målsætningerne. (Atkinson et al., 2012, side 55-58) 5.5 Lærings- og vækstperspektiv Dette er det sidste perspektiv der skal tages højde for, men også det perspektiv der er vigtigst at have med for at støtte og forbedre de tiltag der ønskes i virksomheden. Komponenterne der som udgangspunkt hører ind under læring og vækst er; Human Resources (HR), Informationsteknologi (IT), Organisationskultur og tilpasning. Under HR delen er det vigtigt at sørge for at man har nogle medarbejdere med de korrekte kompetencer og færdigheder som deres job kræver, så man bedst muligt kan opnå virksomhedens mål. IT kan være med til at gøre virksomhedens vej til et mål mere effektiv. Jo flere informationer vi har i systemet, jo lettere bliver processen fra leverandør til kunde. Der skal også tages højde for organisationens kultur, da man er mest effektiv hvis alle medarbejdere arbejder for det samme formål. Derfor skal man sørge for at virksomheden har en fælles vision og strategi som gælder på alle niveauer i virksomheden. Samtidig er det også er vigtigt at man spreder sin viden ud i virksomheden, så alle har samme baggrund for at opnå det mest effektive resultat. (Atkinson et al., 2012, side 59-60) 7
6.0 Virksomhedscase Den fiktive virksomhed vi har valgt, er televirksomheden TeleDK. Virksomheden udbyder mobilabonnementer og har været på markedet siden 2000. Virksomheden er en mellemstor virksomhed og har i 2012 en markedsandel på 15 %, men har siden 2008 oplevet et frafald i kunder. Før de internetbaserede mobilselskaber trådte ind på markedet havde virksomheden en markedsandel på 25 %. TeleDK udbyder abonnementer samt mobiltelefoner og har flere butikker rundt i Danmark. Med den øgede konkurrence og de stadigt faldende abonnementspriser som bliver udbudt af de mindre selskaber har TeleDK mistet en stor markedsandel og har derfor brug for nye tiltag ikke kun i form af deres produkter, men også internt i virksomheden. Rent prismæssigt ligger TeleDK i den dyre ende af markedet, dette skyldes til dels de store udgifter til en velanset og effektiv kundeservice, men også at TeleDK rent fysisk har filialer rundt om i landet. Virksomheden har egne netværksmaster, som kræver support og vedligeholdelse hvilket også giver en ekstra udgift. Virksomhedens mission er defineret som TeleDK er på markedet for at forbinde Danmark gennem en stabil og kompetent kommunikationsløsning. TeleDK har haft deres force i form af en hurtig og effektiv kundeservice, samt en stabil og god service, både på mobiltelefoner (forsikring, reparation og support) og ligeledes på deres mobiltelefoni (netværksreparation og almen kundeservice). Til trods for dette mister TeleDK stadig kunder og står derfor overfor en ændring rent strategisk for at kunne holde på deres kunder og tiltrække nye. Ledelsen har valgt at benytte BSC til at implementere og udvikle den nye strategi som virksomheden gerne vil arbejde med. Første skridt på vejen mod at implementere BSC er at definere mission og vision for virksomheden, og missionen er som tidligere beskrevet, og virksomhedens vision vil derfor nu skulle definere fremtidige målsætninger. Derfor arbejder TeleDK nu ud fra en vision der hedder: TeleDK ønsker at opnå 25 % eller større markedsandel indenfor 5 år og ligeledes opretholde denne markedsandel over de følgende årrækker. TeleDKs strategi består i en række mål inden for de fire perspektiver; finansiel, kunde, proces og læring og vækst. 8
7.0 Analyse Vi vil i vores analyse beskrive hvordan BSC kan bruges i tilfældet med vores fiktive virksomhedscase. Her vil de fire forskellige perspektiver blive analyseret og brugt på vores case. Vi vil derudover inddrage ABC som støtteværktøj og kort beskrive hvordan det vil kunne støtte BSC til en mere holdbar og bred løsning. 7.1 Finansielle perspektiv Under det finansielle perspektiv, som har udgangspunkt i TeleDKs bundlinje og dermed altså lavere omkostninger eller højere omsætning, vil TeleDK arbejde med flere tiltag. Virksomheden vil minimere omkostningerne ved at outsource deres kundeservice til et firma der specialiserer sig i dette. Det vil give en lavere omkostning til kundeservicen og samtidig spare virksomheden for en del administrative opgaver. TeleDK ligger på nuværende tidspunkt i den dyre ende af telemarkedet, og dette ønsker de at ændre for både at tiltrække nye kunder, samt at holde på de nuværende. Dette vil de gøre ved at ændre deres produkter. De ønsker ikke at kunne konkurrere med de internetbaserede selskaber, men at være den billigste af de selskaber der rent fysisk har butikker og eget netværk. Målet er her at lave nye pakkeløsninger til hele husstande, sådan at de får samlet deres mobiltelefoni ved ét selskab. Dette giver mindre administration for TeleDK da de enkelte husstande vil modtage deres regninger samlet. Ved at bruge Activity based costing (ABC) som støtteværktøj får man overblik over hvor virksomhedens omkostninger ligger. Metoden gør det nemt at måle på de forskellige tiltag man vil implementere ved hjælp af BSC, og bliver derfor lettere at træffe de mest lønsomme beslutninger. ABC modellen supplerer BSC godt ved at den giver et godt indblik i hvilke finansielle tiltag og aktiviteter der påvirker virksomheden positivt eller negativt, da den måler på de enkelte ressourcetræk og processer. For TeleDK betyder det at man ved hjælp af ABC som støtteværktøj får et overblik over om det vil være lønsomt at vælge et familiebaseret abonnement frem for de enkelte kunder (Bukh et al.,2000, side 15-21). 9
7.2 Kundeperspektiv Gennem kundeperspektivet får TeleDK også en mulighed for at forbedre det finansielle perspektiv yderligere. Den værdileveringsstrategi som virksomheden ønsker at arbejde ud fra er at levere komplette løsninger. Det er her de kan differentiere sig fra de billigere internetbasserede selskaber. TeleDK har muligheden for både at sælge mobiltelefoner og samtidig servicere disse gennem deres butikker rundt om i landet. TeleDK ønsker at holde fokus på de store husstande, da de dermed kan få en hel husstand som kunde, hvilket både gør det sværere for kunden at flytte selskab men også lettere at holde styr på regningerne, da de alle sammen kommer samlet på en faktura. Kunden opnår dermed en komplet familieløsning, med både telefoner, forsikring, reparation, abonnement og kundeservice hos samme selskab. ABC kan bruges som et værktøj til at måle på hvilke kunder det egentlig er man skal fokusere på. Selvom TeleDK tjener flere penge på at have en hel familie frem for en enkelt kunde, skal man ind og måle hvor stort serviceniveauet er i forhold til enkeltkunder. Selvom TeleDK vælger at outsource deres kundeservice, er det stadig vigtigt for dem at holde styr på hvilke kunder der tager flest ressourcer, så man ved hvilke kunder der er mest rentable at have. TeleDK vil lave flatrate pakkeløsninger hvor kunden får et hvis forbrug inkluderet i en fast pris, og denne pris ønsker de skal ligge i den billige ende af markedet (dog ikke i forhold til de mindre internetbaserede selskaber) sådan at de kunder der ønsker at benytte et selskab med eget netværk og reelle butikker vil bruge TeleDK på baggrund af en lav pris og en effektiv kundeservice. Målet med denne strategi er at flere kunder vil benytte sig af virksomhedens ydelser. For at stoppe de kunder der flytter fra TeleDK, vil de foretage regelmæssige serviceopkald til deres nuværende kunder, og holde dem opdateret med de nyeste services, de billigste priser og samtidig forsøge at oprette familiepakker til dem. 7.3 Procesperspektivet Under procesperspektivet bliver der lagt fokus på hvilke forretningsprocesser og aktiviteter der er særlige vigtige at have vægt på, for at skabe merværdi for kunder og aktionærer. Overordnet fokuseres der på to mål; ét at producere og levere et 10
godt produkt til kunden, og to at reducere omkostninger via forbedring af produktionsprocesser. I det finansielle og kundeperspektivet beskrives hvilke målsætninger og resultater organisationen ønsker at opnå og i procesperspektivet beskrives hvordan og hvilke aktiviteter der skal arbejdes med for at målsætningerne kan indfries. Som beskrevet i teorien findes der fire grupper af processer indenfor procesperspektivet; produktionsprocesser, kundestyrringsprocesser, innovationsprocesser og lovgivnings-/sociale processer. Hvert af disse områder vil have deres eget strategifokus hvorefter man typisk vil ligge hovedvægt på én, alt efter hvad det er organisations overordnet målsætning er. Da TeleDK ændrer nogle af deres processer, vægter målingen af omkostningerne meget. Det er vigtigt for TeleDK at anvende ABC metoden til at overveje om de tiltag de stiller op overhovedet er lønsomme. De skal måle og sammenligne de nuværende omkostninger med de nye omkostninger, men samtidig også tage hensyn til de ændringer der er i kvaliteten, eksempelvis ved procesændringen af deres kundeservice. TeleDK har som beskrevet tabt en del af deres kunder til de billige internetbaserede mobilselskaber, derfor har de har valgt at ligge særligt fokus på innovationsprocessen da man her arbejder med aktiviteter som, produktudvikling, idégenerering og partnerskab. Man har udviklet nye produkter i form af pakkeløsnings abonnementer samt der arbejdes med udvikling af netværksteknologien så kunderne vil opleve den hurtigste og bedste forbindelse. Et partnerskab med et andet teleskab kunne i denne forbindelse være en mulighed således man deles om masterne og på den måde opnår en bredere dækning samt lavere omkostninger til vedligeholdelse og opførelse af master. 7.4 Lærings- og vækstperspektivet Her er medarbejderen i fokus, da det er vigtigt at alle arbejder mod samme mål, og at alle i virksomheden har én strategi, ét mål de kan identificere sig med. Det er også det perspektiv hvor at videreudvikling af medarbejderne er vigtigt, sådan at alle har de bedst mulige kompetencer til de opgaver de arbejder med. 11
Det er vigtigt fra ledelsens side at få formidlet den overordnede mission og vision ud til alle medarbejdere i virksomheden på et plan hvor de kan identificere sig med den og dermed tage ejerskabsfornemmelse for deres arbejdsplads. Derfor er det vigtigt at ledelsen kan få kommunikeret målene ud til alle afdelinger, netop for at det ikke bare er et økonomisk resultat alle arbejder imod, men et forståeligt og konkret mål for den enkelte medarbejder. 7.5 IT-understøttelse Et ERP-system er et integreret virksomhedssoftware, altså en database som virksomheden både bruger til ordrebehandling men også til at måle på de interne parametre. Når TeleDK ønsker at bruge mange ressourcer på indførelse af BSC, og samtidig have ABC som muligt støtteværktøj vil det være optimalt at indføre et ERPsystem til henholdsvis målstyring men også som værktøj til at måle på både filialer og medarbejdere. I analysen er der beskrevet at outsource kundeservicen er en mulighed, og benytter de denne vil det eksterne selskab stå for måling af denne afdeling gennem eget ERP-system. TeleDK vil kunne bruge et ERP-system til at måle på de nye abonnementspakker samt de store familieløsninger, for netop at kunne se resultatet af de nye tiltag rent finansielt. Virksomheden har i forvejen et EPR-system til måling af medarbejderne og ordrehåndtering, så det vil ikke være en stor omkostning for virksomheden, når dette system bare skal opdateres til de nye mål og nye produkter. 8.0 Kritik I det følgende afsnit vil der blive præsenteret nogle af de væsentlige kritikpunkter af BSC, hvor der vil blive taget udgangspunkt i en videnskabelig artikel af Hanne Nørreklit. Samtidigt vil vores virksomhedscase blive inddraget til at skabe en bedre forståelse. En central dimension i BSC er sammenhængen mellem årsag og virkning, mere specifikt skal der altså være sammenhænge mellem de strategiske beslutninger og dens resultater. Netop denne centrale del af BSC tager Hanne Nørreklit op til eftertanke, da hun mener at BSC mangler en tidsdimension mellem årsag og virkning. Perspektiverne vil i mange tilfælde være forskellige og en indsats vil derfor 12
have afvigende tidshorisonter. Derved vil man ikke kunne give nogen konkret tid på sammenhænge mellem årsag og virkning. I eksemplet omkring TeleDK, så vil de med deres implementering af BSC kunne opleve, at man ved et eller flere af perspektiverne vil have svært ved at se sammenhæng mellem tiltag og virkning. I forlængelse af dette kan man rette et kritisk syn på BSC er den manglende måling. TeleDK har lavet en række tiltag der skal give virksomheden økonomisk overskud. Disse tiltag skal måles, for at kunne se om de har den ønskede virkning på virksomheden. En anden central kritikpunkt er brugen af BSC som strategisk styringsinstrument, her mener Hanne Nørreklit at BSC har flere mangler både hvad angår de interne og eksterne interessenter. I artiklen skriver hun Modellen har således også her et statisk frem for et dynamisk fokus (Nørreklit, 2005), mere uddybende menes der at man er nød til at tage højde for især den teknologiske og konkurrenternes udvikling. TeleDK vil med deres implementering af BSC måske erfare en manglende opmærksomhed på de eksterne omgivelser. I en branche med stor konkurrencedygtighed og teknologisk udvikling, skal man især være opmærksom på ens omgivelser. TeleDK vil måske derfor være nødsaget til at inddrage et strategisk værktøj som kan understøtte BSC mangler, så virksomhedens omgivelser samtidigt bliver iagttaget. Ligeledes er det vigtig at være opmærksom på sine interne omgivelser, hvor det er vigtigt at få modellen implementeret både hos ledelsen og medarbejderne. Denne top-down styring som anvendes i BSC mener Hanne Nørreklit vil kunne give problemer. Medarbejderne bliver underlagt et system der hermed skaber eksternt engagement 1. Det eksterne engagement vil være skabt på baggrund af ledelsens opfordring og styring. Medarbejdernes ageren og gøren i virksomheden vil derfor være skabt af pålagte regler, krav og belønninger. Dette vil begrænse kreativitet og aktivitet hos medarbejderne, hvilket kan resultere i reaktive handlinger frem for proaktive. Ydermere vil for høj grad af eksternt engagement motivere medarbejderen til at det der bliver målt får opmærksomheden. Medarbejderen vil derfor være villig til at opnå den målte faktor, på bekostning af andre faktorer og 1 Eksternt engagement skabes hos et individ hvis denne bruger sin energi og opmærksomhed på henvisninger fra variable udenfor sig selv(nørreklit, 2005) 13
dermed vil der foreligge risiko for at tilsidesætte betydningsfulde faktorer for virksomheden. (Nørreklit, 2005) Ovenstående kritikpunkter giver anledning til eftertanke omkring brugen af BSC som økonomistyring og strategiværktøj, da brugen af BSC har sine mangler og i nogle tilfælde resulterer i effekter som ikke er ønsket eller medregnet. For at mindske BSC mangler og begrænsninger ville det kunne gavne TeleDK, samtidig med brug af BSC at implementere en eller flere støtteværktøjer til måling af de nye tiltag som virksomheden har brugt. 9.0 Konklusion Projektets udgangspunkt har været at finde ud af hvordan Balanced Scorecard kan bruges som værktøj til værdiskabelse i en virksomhed og undersøge hvilke kritikpunkter der er ved denne model og om det er nødvendigt med støtteværktøjer. Ud fra teorien og den fiktive case har vi vist hvordan BSC kan bruges som værdiskabende værktøj i en virksomhed. Balance Scorecard fokuserer på de materielle og imaterielle aktiver og hvor man udpeger de kritiske succesfaktorer. Disse kritiske succesfaktorer skal sættes i fokus. Ud fra dem skal der laves klare mål som skal kommunikeres ud i hele virksomheden. BSC er derved medvirkende til at skabe værdi i virksomheden, idet den får startegien ned på et operationelt plan med konkrete mål. For at kunne finde ud af om BSC kan stå alene, har vi set på de kritikpunkter, som Hanne Nørreklit mener der er ved BSC, samt Per N. Bukhs artikel om samspillet mellem ABC og BSC. Vores vudering er at BSC vil virke mest optimal med et eller flere støtteværktøjer. Som vi er kommet ind på i vores kritik har BSC flere mangler. En del af kritikken ligger på det strategiske plan, hvor andre strategiske modeller vil kunne suplere BSC. Set ud fra et mere økonomisk perspektiv bygger kritikken på den manglende måling af de nye tiltag. Det vil her gavne modellen og virksomheden hvis der bliver suppleret op med en økonomistyringsmodel, dette kunne eksempelvis være ABC. Derved vil man have muligheden for at kunne se om de nye tiltag har givet økonomisk 14
overskud, samtidig med at man får et overblik over hvordan omkostningerne er alokeret. 10.0 Perspektivering I konklusionen kom vi frem til at BSC virker mest optimalt med støtteværktøjer. Inden for økonomistyring vil ABC være oplagt at benytte sammen med BSC, som vi har beskrevet gennem opgaven. Ser man BSC ud fra et strategisk syn, vil en virksomhed også få gavn af støtteværktøjer. BSC kan have nogle mangler, da der ikke tages hensyn til de hurtigt skiftende omgivelser som er vigtigt for de fleste virksomheder. Omgivelserne påvirker blandt andet kundernes købekraft og dermed virksomhedens omsætning. Her kunne man supplere BSC med en strategisk PEST analyse, som kigger på de forhold i omverdenen, der påvirker virksomhederne. Ændringen i eksempelvis de teknologiske forhold er stor. Samtidig skal der også tages højde for et lands politiske, sociale og økonomiske forhold, som BSC metoden ikke vælger at medtage, selv om det kan have stor betydning for om virksomheden kan opnå sit mål. For at få overblik over de tiltag der evt. kunne implementeres i BSC, kunne virksomheden vælge at anvende en SWOT analyse som hjælp til at få de svage og stærke sider frem i virksomheden, og herved enten satse mere på de stærke sider eller forbedre de svage sider. 15
11.0 Litteraturliste Atkinson, Anthony A.; Kaplan, Robert S.; Matsumura, Ella Mae og Young, S. Mark (2012) Management Accounting: Pearson International Edition, 6. Udgave Bukh, Per Nikolaj og Christensen, Karina Skovvang(2010)Balanced scorecard og strategikortlægning Principper og metode: Controlleren Bukh, Per Nikolaj D; Gormsen, Peter og Johansen, Mette Rosenkrands(2000), Activity Based Costing i en Balanced Scorecard virksomhed: Aarhus Universitet http://www.pnbukh.com/files/pdf_artikler/bal.06.02_bsc_og_abc.pdf (set d. 02/05-2012) Bukh, Per Nikolaj. Balanced scorecard og strategikortlægning, http://www.pnbukh.com/balanced_scorecard-10164.htm (set d. 21/05 2012) Nørreklit, Hanne(2005)Det balancerede scorecard en undersøgelse af nogle centrale dimensioner, MAGMA http://www.magma.no/det-balancerede-scorecard-en-undersoegelse-af-noglecentrale-dimensioner (set d. 18/04-2012) 16