Indledning Vi gør det sammen åbenhed, respekt, udvik- ling

Indledning Ledelses- og medarbejdergrundlaget i Syddjurs Kommune tager afsæt i kommunens vision Vi gør det sammen. Det betyder, at stærke resultater til gavn for borgere og virksomheder skabes i tæt dialog med dem, det handler om. Samtidig sikrer vi internt en tværgående og koordineret indsats og bruger ressourcerne fornuftigt. Syddjurs Kommune har desuden et velintegreret værdigrundlag med betydning i det daglige arbejde på alle niveauer i kommunen. Værdigrundlaget tager udgangspunkt i fire nøgleværdier åbenhed, respekt, udvikling som alle er integreret i Ledelses- og medarbejdergrundlaget. Styring efter fælles værdier er nødvendigt, og kommunens værdier giver et fælles billede af, hvordan vi skal handle og præciserer, hvilke forventninger ledelse og medarbejdere gensidigt kan stille til hinanden. Dialog og lydhørhed danner dermed grundlaget for vores LMG som en stærk fælles platform for udvikling af vores organisation. LMG er derfor udviklet i dialog mellem ledere og medarbejdere. Ledelses- og medarbejdergrundlaget skal: Tydeliggøre, hvad borgere, virksomheder og politikere kan forvente af ledere og medarbejdere i Syddjurs Kommune. Være et vandmærke for et udviklende og resultatskabende miljø, der sikrer, at direktion, chefer, ledere og medarbejdere arbejder sammen med fokus på samme retning. Være et fælles pejlemærke i dagligdagen. Understøtte implementeringen af Syddjurs Kommunes strategier. Sikre et fælles sammenhængende ledelses- og medarbejdersprog. Sikre klar ansvarsfordeling mellem ledere på forskellige niveauer og mellem ledere og medarbejdere. Ledelses- og medarbejdergrundlaget i Syddjurs Kommune er ikke svaret på, hvordan vi løser vores opgaver og udfordringer, men er et fælles redskab, der sikrer, at vores roller og kompetencer er tydelige, så der til stadighed skabes gode resultater. 2

Indhold Indledning... 2 Hvordan er LMG blevet til i Syddjurs Kommune?... 4 Kommunens værdier kort fortalt... 5 Resulatansvar og syv nøglekompetencer:... 6 Grundlæggende resultatansvar... 6 Kommunikere tydeligt... 8 Være fagligt stærk... 9 Arbejde strategisk... 10 Samarbejde på tværs... 11 Være innovativ... 12 Sikre samskabelse... 13 Være rollemodel... 14 Når høje ambitioner kræver stærkere adfærd... 15 Teorien om Leadership Pipeline kort fortalt... 18 Begrebsafklaring (her kan løbende tilføjes nye forklaringer)... 21 3

Hvordan er LMG blevet til i Syddjurs Kommune? Arbejdet med LMG har været organiseret på nedenstående måde: Ud over involvering af forskellige ledere og medarbejdere fra hele kommenen via ovenstående grupper, er der i udviklingen af Ledelses- og medarbejdergrundlaget afholdt 2 workshops, hvor andre ledere og medarbejdere har deltaget. Endelig har Ledelses- og medarbejdergrundlaget været drøftet i HU. 4

Kommunens værdier kort fortalt Det nye Ledelses- og medarbejdergrundlag er ikke udviklet på baggrund af et tomt stykke papir. Syddjurs Kommune har allerede et velintegreret værdigrundlag, der fortsat har betydning for indsatsen på alle niveauer i det daglige arbejde. Styring efter fælles værdier er nødvendigt, og kommunens værdier udtrykker et fælles billede af, hvordan vi skal handle. Værdierne præciserer, hvilke forventninger og krav ledelse og medarbejdere gensidigt kan stille til hinanden. Og dialog og lydhørhed danner grundlag for at praktisere og videreudvikle værdibaseret personalepolitik. Syddjurs kommune har formuleret sit værdigrundlag med udgangspunkt i fire nøgleværdier: Åbenhed Det sikrer vi gennem: En aktiv dialog indadtil og udadtil Synlighed og klarhed i vores handlinger Tydelig kommunikation i alle situationer Tilgængelighed Respekt Det skaber vi gennem: Tolerance over for andre Anerkendelse af det enkelte menneske Ansvarlighed og loyalitet Tillid og troværdighed Trivsel på arbejdspladsen Ordentlighed over for andre Udvikling Det opnår vi gennem: Evnen til at se nye muligheder Nytænkning og innovation Omstillingsparathed Risikovillighed og mod Kvalitet Det får vi gennem: Helhedsorientering Gøre det bedste i situationen Faglighed, saglighed og professionalisme Læring, refleksion og vidensdeling 5

Resulatansvar og syv nøglekompetencer: Grundlæggende resultatansvar Ledelses- og medarbejdergrundlaget i Syddjurs Kommune tager afsat i teorien om Leadership Pipeline og er en beskrivelse af, hvordan vi i vores forskellige roller spiller hinanden gode, og er indbyrdes afhængige, når vi skal levere resultater. Nedenfor er angivet, de vigtigste resultater for hver rolle. Grundlæggende resultatansvar - medarbejdere skal levere: Fokus på målet i løsningen af kerneopgaven. Ejerskab for kerneopgaven. Opgaveløsning der virker. Løbende udvikling af opgaveløsningen for at sikre mest mulig kvalitet for ressourcerne. Godt arbejdsmiljø for og i samarbejde med kolleger og leder. Grundlæggende resultatansvar - ledere af medarbejdere skal levere: Definition af målet med kerneopgaven og den enkelte medarbejders ansvarsområde. Optimal anvendelse af kompetencerne, for at sikre mest mulig kvalitet for ressourcerne. 6

Tydelig kommunikation til medarbejderne af sit ledelsesrum. Rum til at medarbejderne kan afprøve tiltag, der forventes at give resultater. Godt arbejdsmiljø i samarbejde med medarbejderne og ledelsesorganisationen. Løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer ift. den enkeltes ansvarsområde. Grundlæggende resultatansvar - ledere af ledere skal levere: Tydelige mål, rammer, retning for og evaluering af opgaveløsningen. Omkostningseffektiv opgaveløsning. En engageret og effektiv ledergruppe Forventninger til egne ledere om, at de skaber et godt arbejdsmiljø og tager ansvar for opfølgningen herpå. Grundlæggende resultatansvar - chefer skal levere: Tydelighed om sammenhæng mellem mål for kerneopgaverne. Tværgående fokus i opgaveløsningen på eget chefområde og i den samlede organisation. Evaluering af og opfølgning på resultater på eget chefområde. Omkostningseffektivitet og styringsudvikling. Tydelige mål, rammer og retning for opgaveløsningen. Forventninger til lederne på eget område om, at de skaber godt arbejdsmiljø, og tager ansvar for opfølgningen herpå. Strategisk rådgivning til byråd og udvalg om den overordnede udvikling på eget chefområde Grundlæggende resultatansvar - direktører skal levere: Tydelighed om sammenhæng mellem målene for den samlede koncern. En omkostningseffektiv drift i den samlede organisation. Styring af den samlede koncern. Helhedsorienterede beslutninger i koncernledelsen. Godt samarbejde mellem det politiske arbejde i byråd og udvalg og det administrative niveau. Strategisk rådgivning til byråd og udvalg om den overordnede udvikling af kommunen som helhed. Signaler til organisationen om, at et godt arbejdsmiljø og kvalitet i kerneopgaven er tæt forbundne 7

Kommunikere tydeligt Kommunikation er central i vores opgaveløsning og samarbejdet med borgere og virksomheder. Klar kommunikation er en forudsætning for en konstruktiv dialog med samarbejdspartnere, borgere og virksomheder, og internt mellem kommunens ansatte for en optimal opgaveløsning. Med udgangspunkt i vores værdier skal vi sikre en åben og tillidsbaseret kommunikation både internt og udadtil. Vi skal kommunikere tydeligt og sikre formidling af resultater, strategier, afgørelser, beslutninger og vores mål. Målet er, at dialog både indadtil og udadtil skaber klarhed over roller og forståelse for opgaverne, så beslutninger føres ud i livet og gode resultater formidles. Medarbejder Medarbejdere ledere Chef Direktør Skaber en tydelig og relevant kommunikation indadtil og udadtil. Formidler afgørelser og beslutninger tydeligt med fokus på modtageren borgere og virksomheder. Sikrer at evt. udfordringer ift. opgaveløsningen kommunikeres til lederen. Bidrager til at fortælle den gode historie og tale kommunens styrker op. Sikrer et tydeligt, ordentligt og forståeligt sprog i kommunikationen udadtil og indadtil. Sikrer at medarbejderne ved, hvad, hvordan og til hvem, der kommunikeres om den konkrete opgave. Er åben overfor andres forslag, budskaber og indspil til opgaveløsningen. Har dialog med medarbejdere om de gode historier i opgaveløsningen. Tydeliggør vision og strategi med konkrete eksempler. Kommunikerer forventninger til opgaveløsningen og sætter klare mål for sine medarbejdere. Kommunikerer politiske og ledelsesmæssige beslutninger med fokus på gennemførelse og implementering. Tydeliggør rammerne for den konkrete opgaveløsning. Er lyttende og åben i mødet med forskellige lederperspektiver. Sikrer kommunikation i ledergruppen med fokus på kommunens styrker. Oversætter og fortolker visionen på eget område. Italesætter tydeligt og præcist målsætninger og resultatforventninger. Sikrer dialog og skaber mening i beslutninger og budskaber både oppefra og ned samt nedefra og op. Sikrer tydelige udmeldinger på eget chefområde om mål og forventninger til resultatskabelse. Sikrer at relevante dagsordener, beslutninger og visioner fra byråd og udvalg oversættes og gøres meningsfulde på eget chefområde. Sikrer vedholdende kommunikation om den rette dagsorden for at sikre fokus på gennemførelse og forankring. Sikrer kommunikation, som taler kommunens styrker op. Sikrer et tværgående blik i oversættelsen af visionen på eget område. Oversætter og levendegør visionen for Syddjurs Kommune som helhed. Sender tydelige signaler til organisationen om mål og forventninger til resultater. Sikrer at relevante dagsordener, beslutninger og visioner fra byråd og udvalg oversættes og gøres meningsfulde for organisationen. Sikrer kommunikation på alle niveauer, som taler kommunens styrker op. Kommunikerer strategisk i pressen om enkeltsager, principielle temaer og den langsigtede udvikling i kommunen. 8

Være fagligt stærk Syddjurs Kommune leverer en høj kvalitet i vores opgaveløsning, og kvalitet kræver faglighed på alle niveauer i organisationen. Målet er, at både medarbejdere og ledelsesniveauerne bringer deres faglighed i spil for at bidrage til de bedste løsninger og den fortsatte udvikling af vores opgaveløsning. Samtidig skal Syddjurs Kommune sikre, at de rette faglige kompetencer er til stede og udvikles ift. kerneopgaverne. Medarbejder medarbejdere ledere Chef Direktør Omsætter på et fagligt grundlag kerneopgaven til konkrete ydelser. Bringer faglighed i spil i forhold til opgaveløsningen. Følger med i den faglige udvikling på eget område. Tager initiativ og ansvar for opgaveløsningen, og skaber resultater gennem egen faglighed. Deler faglig viden med kolleger også på tværs af områder og fag. Har detaljeret faglig indsigt, og har samtidig fokus på konkrete opgaveansvarsområde og overordnet blik for det samlede fagområde. Har ledelse af medarbejdere som faglighed. Drøfter faglige udviklingspunkter med egne medarbejdere, samt sikrer og udvikler de rette kompetencer til løsningen af kerneopgaven. Inspirerer og motiverer medarbejderne til fagligt engagement i udførelsen af kerneopgaven. Har indsigt i de tværfaglige muligheder omkring opgaveløsningen, og sikrer det faglige afsæt heri. Formidler faglige udfordringer og udviklingspunkter til de øvrige ledelsesniveauer. Har indgående fagligt kendskab til det samlede fagområde. Har ledelse af ledergrupper som faglighed. Sikrer at ledergruppen omsætter de faglige rammer i konkret praksis. Fremmer muligheder for at spotte faglige udviklingspunkter. Sikrer og understøtter de ledelsesmæssige kompetencer. Sikrer et højt fagligt ambitionsniveau og kvalitet i opgaveløsningen, samt har øje for best practice. Skaber motivation og fagligt engagement hos egne ledere. Formidler relevante udviklingspunkter til chefen. Har stor faglig indsigt og evner at sætte den faglige ramme for eget chefområde. Har ledelse af ledere som faglighed. Skaber fagligt fællesskab og opgavesammenhæng på tværs med andre områder. Sikrer et højt fagligt ambitionsniveau i eget områdes opgaveløsning og har øje for best practice. Understøtter og bidrager til rådgivning af byråd og udvalg om faglige spørgsmål i det politisk-faglige krydsfelt. Har politisk tæft og ser de politisk-faglige muligheder, der er i sager og beslutninger. Inspirerer og oversætter mellem det faglige og det politiske niveau på eget Værdsætter hvad områderne i Syddjurs Kommune bidrager med fagligt og mobiliserer styrkerne i de tværgående indsatser. Giver byråd og udvalg rådgivning om den overordnede udvikling i kommunens faglige arbejdsformer og kvalitetsniveauet i opgaveløsningen. Fremlægger og forsvarer enkeltsager med faglig forståelse for byråd, udvalg og pressen. Styrker løbende egne chefer, direktion og koncernledelsen i deres ledelsespraksis. Inspirerer og oversætter mellem områder, byråd og udvalg. 9

Arbejde strategisk Byrådets vision Vi gør det sammen og de vedtagne politikker skal udfoldes og omsættes til levedygtige løsninger til gavn for borgere og virksomheder. Målet er, at alle kender den langsigtede politiske vision og strategier for udviklingen af kommunen, og følgeskabet i organisationen sikrer, at der arbejdes i samme retning. Medarbejder medarbejdere ledere Chef Direktør Orienterer sig om politiske strategier på eget område. Kender sammenhænge mellem visioner og strategier og den konkrete opgaveløsning på området. Efterlever strategier på området. Håndterer hurtige strategiske retningsskifte ift. opgaveløsningen. Har ansvar for at melde tilbage til kolleger og leder om, hvad der fagligt set virker/ikke virker ift. strategien. Bidrager med faglig indsigt til at udvikle nye strategier på eget område. Sikrer kendskab og følgeskab hos egne medarbejdere omkring vedtagne strategier. Udvikler og omsætter strategier i samspil med medarbejdere og andre ledere. Implementerer og følger op på arbejdet med de vedtagne strategier. Understøtter medarbejderne i at omsætte strategierne i konkrete handlinger. Har ansvar for tilbagemeldinger opad og på tværs om, hvad der fagligt set virker/ikke virker ift. strategien. Understøtter medarbejderne i håndteringen af hurtige strategiske retningsskifte. Bidrager til udvikling af nye strategier på eget område, samt medtænker relevans for andre områder. Bidrager i egen ledergruppe med viden om strategier på fagområdet. Udvikler og omsætter strategier i samspil med andre. Udvikler nye strategier på eget område, samt medtænker relevans for andre områder. Har øje og ansvar for at melde opad ift. mulige udfordringer ved implementeringen af en given strategi. Understøtter lederorganisationen ved hurtige strategiskift og implementeringen af strategier. Udfordrer og understøtter eksisterende strategier, herunder har blik for relevansen for andre områder.. Udvikler, motiverer og kommunikerer strategier for området i samspil med egne ledere, chefer og direktørniveauet. Omsætter strategier for eget område og former organisationen efter det. Sikrer bred involvering og følgeskab i gennemførelse af strategier. Tager ejerskab ift. de tilbagemeldinger der kommer ift. vedtagne strategier på tværs af områder. Sikrer et tværgående sigte i strategiudviklingen. Kan skifte strategisk retning hurtigt og forstår at agere i det politiske krydspres. Udvikler nye strategier på eget område med blik for den samlede koncern. Udvikler, motiverer og kommunikerer strategier på koncernniveau. Understøtter at byrådets og udvalgenes idéer og visioner omsættes til strategier. Sikrer at de overordnede strategier føres ud i drift gennem lederorganisationen. Håndterer tilbagemeldinger på effekt og resultater af vedtagne strategier med særligt fokus på det politiske niveau. Sikrer at koncernen er omstillingsparat ved hurtige strategiskift. Sikrer strategiudvikling af Syddjurs Kommune også på tværs af områder. Arbejder med et strategisk og økonomisk langt- og kortsigtet perspektiv samtidigt. 10

Samarbejde på tværs Samarbejde på tværs i organisationen er centralt for at vi opnår de bedsteløsninger af kerneopgaverne. Ved hele tiden at have øje for og arbejde systematisk med at finde samarbejdsområder i kommunen, kan vi styrke vores fælles opgaveløsning og spille hinanden gode. Vi skal sikre et tværfagligt fokus i den borgernære indsats. Målet er at sikre sammenhæng i ydelser og en koordineret indsats på tværs i organisationen. Medarbejder medarbejdere ledere Chef Direktør Tager ansvar for en fælles opgaveløsning. Har fokus på at drage nytte af kollegers kompetencer, og spiller hinanden gode. Videndeler og samarbejder med andre for at sikre en professionel og kvalificeret opgaveløsning. Deler ud af konkrete erfaringer med tværgående samarbejde, og er åben overfor nye idéer. Prioriterer samarbejde på tværs i opgaveløsningen. Understøtter egne medarbejdere i at spille hinanden gode, og fastholder samtidigt blikket for den samlede koncern. Skaber mulighed for og understøtter at medarbejdere mødes på tværs, styrker deres samarbejdsrelationer og deler erfaringer. Stiller mål for den konkrete tværfaglige indsats. Har fokus på at samarbejdsrelationerne skaber resultater i opgaveløsningen. Er tydelig i sine forventninger til og mål for ledergruppens tværgående samarbejde. Udvikler og understøtter tværfagligt samarbejde i ledergruppen med fokus på den samlede opgaveløsning. Styrker systematisk egne ledere og ledergruppers ledelsespraksis med fokus på de resultater, der kan skabes via tværgående samarbejder. Sikrer sammenhæng på tværs af faglige områder gennem relevante samarbejder med øvrige chefer. Er tydelig i sine forventninger til og mål for det tværgående samarbejde. Sætter eget område i spil, så det bidrager til løsningen af tværgående udfordringer i kommunen. Sikrer at koncernledelsen tager beslutninger ud fra Syddjurs Kommune som helhed. Skaber de organisatoriske rammer, der sikrer systematisk tværgående samarbejde med fokus på resultater. Understøtter det politiske fokus på resultater ved tværgående samarbejder. Sikrer en kultur i hele lederorganisationen, der værdsætter tværgående samarbejde. Stiller krav om og mål for det tværgående samarbejde for den samlede koncern. 11

Være innovativ Syddjurs Kommune har kontinuerligt have blik for at forbedre vores opgaveløsning. Målet er, at levere ydelser af høj faglig kvalitet og sikrer samtidig, at vi udnytter ressourcerne bedst muligt. Det kræver, at der løbende ses på, hvordan vi kan løse opgaverne på nye og smartere måder, så der skabes merværdi i opgaveløsningen. Idéerne opstår ofte i det direkte møde med borgeren eller virksomheden, og det er derfor vigtigt, at der skabes en kultur som fremmer nytænkning og giver rum for at afprøve nye måder at løse opgaverne på. Medarbejder medarbejdere ledere Chef Direktør Spotter egne og andres gode idéer, og omsætter dem i praksis. Bærer gode idéer videre til nærmeste leder mhp. at udbrede dem i organisationen. Er åben og nysgerrig overfor egen og andres opgaveløsning. Tør tage chancer, og udfordre daglig praksis. Bidrager til at skabe en kultur, der er åben overfor innovation. Skaber gode rammer og betingelser for hverdagskreativitet. Er opfindsom og nysgerrig overfor gode idéer og giver sparring på medarbejdernes idéer. Prioriterer de gode idéer og understøtter afprøvning i praksis. Anerkender og bakker op om medarbejdernes mod til at afprøve nye tiltag, selvom det ikke altid lykkes. Skaber en kultur præget af åbenhed for innovation. Understøtter lederne i, at der skal være rum for nytænkning. Skaber rammer og betingelser for ledernes hverdagskreativitet og opfindsomhed. Prioriterer de gode idéer på eget område. Understøtter lederne i at omsætte nye idéer til drift med forventning om at skabe merværdi i opgaveløsningen. Fremmer en kultur præget af åbenhed for innovation.. Afkoder samfundsmæssige tendenser på eget område. Griber og videreformidler nye værdiskabende idéer, der kan bruges bredt set i kommunen. Prioriterer de gode idéer på eget chefområde. Kommunikerer tydeligt hvorfor opfindsomhed, kreativitet og innovation er vigtige elementer i opgaveløsningen på tværs af områder. Optimerer kommunens organisering og styring til at fremme innovation. Afkoder samfundsmæssige tendenser for at skabe merværdi for kommunen som helhed. Udvikler kommunens organisering og styring, så den fremmer innovation. Kommunikerer tydeligt, hvorfor opfindsomhed, kreativitet og innovation er vigtige elementer i opgaveløsningen for Syddjurs Kommune. Går i spidsen for en organisationskultur med et stærkt innovationsfokus. Fremmer og understøtter en kultur med et stærkt innovationsfokus. 12

Sikre samskabelse Med visionen Vi gør det sammen har Syddjurs Kommune signaleret, at vi ønskerat gå i dialog og skabe et tæt samarbejde med borgere, civilsamfund, virksomhederog andre samarbejdspartnere om at skabe de bedste opgaveløsninger. Jo mere visamarbejder på tværs af sektorerne og inviterer til at indgå i samarbejde, jo stærkerebliver båndende og de alliancer kommunen skaber. Vi skal arbejde for, at borgere/ virksomheder medvirker til at finde løsninger for på udfordringer, og at vi derved forvandler dem til aktive samarbejdspartnere i opgaveløsningen. Medarbejder Medarbejdere ledere Chef Direktør Er bevidst om værdien ved at inddrage borgere, civilsamfund og virksomheder i opgaveløsningen. Forholder sig aktivt til og er opsøgende omkring mulighederne for samskabelse om kerneopgaven. Samarbejder med borgere, virksomheder og andre interessenter i opgaveløsningen. Er åben over for input fra eksterne samarbejdspartnere. Er bevidst om eget og andres ansvar, når opgaver løses sammen med andre. Formidler værdien af samskabelse overfor medarbejderne. Skaber relationer opad, nedad og på tværs med fokus på samskabelse. Er bindeled mellem medarbejdere og eksterne samarbejdspartnere. Inddrager samarbejdspartnere i konkrete initiativer. Videreformidler og fastholder nye lokale og nationale tendenser og best practice. Skaber rum for at medarbejderne samarbejder med eksterne samarbejdspartnere. Understøtter ledergruppen i at se værdien i samskabelse, og sikrer at samskabelse tænkes ind i opgaveløsningen. Definerer rammerne for samskabelse for egne ledere. Kommunikerer tydeligt til både interne og eksterne om forventninger til og ansvar i samskabelse. Opsøger best practice og sikrer, at det bruges i omsætningen af konkrete initiativer. Indgår i samarbejdsfora på eget område. Sikrer at nye samarbejder med borgere og virksomheder harmonerer med opfyldelsen af de politiske og strategiske mål på eget område. Definerer retning, ansvar, rammer for og forventninger til samskabelse. Sikrer en aktiv dialog med borgere og virksomheder om samskabelse på eget chefområde. Sikrer udvikling og gennemførelse af tiltag på tværs af områder for at styrke opgaveløsningen. Opsøger og udbreder relevant viden om muligheder for samskabende opgaveløsning på eget område. Sikrer at nye samarbejder med borgere og virksomheder harmonerer med opfyldelsen af de politiske og strategiske mål for kommunen. Inspirerer og sætter de strategiske rammer for samskabelsen internt i koncernen, og eksternt med borgere og virksomheder. Sikrer en aktiv dialog mellem borgere, virksomheder, ledere og medarbejdere om samskabelse. Sikrer udvikling og gennemførelse af tiltag, der skaber stærke velfærdsalliancer. Spotter og illustrerer for andre, hvor fremtidens muligheder for samskabelse ligger for kommunen. 13

Være rollemodel Medarbejdere på alle niveauer er med til dagligt at levendegøre Syddjurs Kommunes vision og værdier. Gensidig tillid og respekt, tydelig og rettidig kommunikation og involvering er forudsætninger for et godt samarbejde mellem ledere og medarbejdere om løsning af kerneopgaverne. Vi er alle bevidste om, at vi er en del af en politisk styret organisation med stor bevågenhed, og at den politiske vision og retning sætter rammerne for løsning af kerneopgaverne. Målet med at stille krav til alle om at være rollemodel er, at Syddjurs Kommune skal være en attraktiv arbejdsplads. Det gode samspil på alle arbejdspladser bidrager til, at vi som én samlet organisation løser vores kerneopgaver og skaber de ønskede resultater for borgere og virksomheder. Medarbejder medarbejdere ledere Chef Direktør Efterlever kommunens værdier i ord og handling i mødet med borgere, virksomheder m.v. Giver konstruktivt med- og modspil overfor sine kollegaer og leder. Arbejder aktivt for arbejdspladsens målsætninger og formidler de gode eksempler. Bidrager til at skabe et godt arbejdsmiljø i afdelingen. Efterlever og formidler kommunens værdier i ord og handling. Giver konstruktiv feedback og feedforward til medarbejdere og ledelseskolleger. Motiverer og samler medarbejdere omkring de konkrete mål. Er resultatorienteret i sin ledelsespraksis. Reflekterer over egen ledelsespraksis i relation til medarbejdere og kerneopgaven. Er bevidst om at egen adfærd påvirker medarbejdernes motivation og handlinger. Skaber og understøtter et godt arbejdsmiljø i afdelingen. Efterlever og understøtter at kommunens værdier efterleves på området. Understøtter og motiverer en feedback og en feedforwardkultur i det daglige. Inviterer til dialog om mål, udvikling af kerneopgaven og arbejdsmiljøet. Understøtter en resultatorienteret ledelsespraksis på eget område. Er bevidst om at egen adfærd påvirker ledernes motivation og handlinger. Reflekterer over egen ledelsespraksis i relation til andre ledere og medarbejdere. Efterlever, oversætter og levendegør værdigrundlaget på eget chefområde. Motiverer og understøtter en feedback og feedforward-kultur på eget chefområde. Motiverer og samler ledere og medarbejdere om fælles mål på såvel eget område som Syddjurs Kommune som helhed. Skaber resultater via sin konkrete adfærd og ledelsespraksis. Sikrer at egen praksis påvirker ledernes motivation og handlinger positivt. Reflekterer over egen ledelsespraksis i relation til andre ledere og medarbejdere. Efterlever, oversætter og levendegør værdigrundlaget for hele Syddjurs Kommune. Signalerer vigtigheden af en feedback og feedforward-kultur i den samlede organisation. Samler Syddjurs Kommune om en fælles værdimæssig, organisatorisk og resultatorienteret udvikling. Styrker løbende koncernledelsens ledelsespraksis og adfærd. Er rollemodel for hvordan byrådets vision afspejles i organisationens konkrete adfærd. Giver et klart signal om at refleksionstid og fokus på de tillidsfulde relationer prioriteres bredt i Syddjurs Kommune. Sikrer rammerne og understøtter lederne i at skabe et godt arbejdsmiljø. Sikrer rammerne for et godt arbejdsmiljø på chefområdet. Signalerer vigtigheden i at fokusere på et godt arbejdsmiljø i hele organisationen, og sikrer understøttende rammer til at lykkes med dette.. 14

Når høje ambitioner kræver stærkere adfærd Af Stephanie Bäckström, cand. psych. og chefkonsulent i LEAD Syddjurs Kommune er en kommune med klare og høje ambitioner for, hvad der skal leveres til borgere og virksomheder og det er man ikke bange for at stå på mål for. Dette var udgangspunktet for Syddjurs Kommunes nye ledelses- og medarbejdergrundlag, som i daglig tale kaldes LMG. Denne artikel er en beskrivelse af forløbet set fra konsulentens vinkel. Fra ambitioner til tydelige forventninger Både forskning i internationalt og dansk offentligt regi peger på, at alle roller i organisationer rummer særlige opgaver og udfordringer, som ikke kan løses med samme færdigheder og adfærd 1. Herved gør man op med antagelsen om, at god ledelses- og medarbejderadfærd er det samme. Uanset hvem eller hvad du leder eller har ansvaret for. En kommunaldirektør eller chef skal altså ikke udmønte den samme form for ledelse, som en medarbejder eller leder af medarbejdere skal for at kunne lykkes i sin rolle. På samme måde er man nødt til at have målmand, forsvar og angreb med hver deres fokusområder på en fodboldbane. Vi skal alle spille hver vores rolle på banen for sammen at kunne lykkes med at få bolden i mål og i sidste ende skabe succes for borgere og virksomheder i kommunen. Disse klare forventninger til hvad hver rolle skal lykkes med i Syddjurs Kommune, har vi de sidste par måneder arbejdet på ved at diskutere og skrive ned. Dette er sket med tæt involvering af mere end 100 mennesker fra forskellige områder i kommunen. Denne involvering understreger kommunens vision Vi gør det sammen, hvor ambitionerne er høje, men midlet og vejen frem er klar. Vi skal gøre det sammen! Beskrivelserne af hvad man kan forvente af en medarbejder, leder af medarbejdere, leder af ledere, chef og direktør i Syddjurs Kommune skal være med til at skabe øget kvalitet og bevidsthed om egen adfærd. Ifølge kommunaldirektør Jesper Hosbond Jensen skal: LMG et give os nogle pejlemærker som betoner sammenhængene imellem de forskellige roller, vi har i vores store virksomhed. Dertil skal det tydeliggøre de fælles mængder, der er i de enkelte roller og opgave. Det skal muliggøre, at vi kan spille hinanden bedre. Det er ikke vigtigt, at vi gør det ens, men at vi kan se, at måden, vi arbejder med forskellige roller og opgaver på, er med et ensartet afsæt. Vi skaber plads til forskellighed, men på den samme spilleplade!. Kigger vi på, hvad forskningen siger om denne øvelse, er toningen klar: En tydelighed over hvad hver rolle skal lykkes med, vil mindske risikoen for fejlprioriteringer, afsporing i egen udvikling og i sidste ende fejl. Her går vi ind og styrker produktiviteten i både ledelse og medarbejderadfærd. Det vil også give en bedre mulighed for at kunne ansætte de profiler, der er brug for både internt og eksternt 2. 1 Rob Kaiser, 2005; Dahl og Molly-Søholm, 2012 2 Grojsberg, 2011; Charan et al., 2011; Conger & Fishelb, 2007 15

Noget af det jeg som konsulent ofte oplever i udviklingssamtaler med ledere og medarbejdere er, at uklare rammer giver stor mistrivsel for både medarbejdere og ledere. Både for hvad der forventes af én selv, men også hvad man kan forvente af sine kollegaer. Fællestillidsrepræsentant Kim Ager fortsætter: Når vi er skarpe på hver vores rolle, vil det både betyde, at vi ved, i hvilken retning vi skal udvikle os som ledere eller medarbejdere i kommunen men også hvad vi kan forvente af vores omgivelser. Dette kan LMG være med til at tydeliggøre og starte dialoger omkring lokalt i Syddjurs Kommune. Den Syddjurske model Ved åbningen af den store fælles workshop i Rønde var 200 ledere og medarbejdere inviterede til at udtrykke deres holdning til, hvad vi kan forvente af hinanden i Syddjurs Kommune. Her rundede Jesper Hosbond Jensen dagen af med følgende besked: Noget af det der er sværest for mig i den her proces er, at vi skal være tålmodige. Både nu hvor vi skal have diskussionerne om, hvad der er god Syddjurs adfærd, men også bagefter, når vi skal arbejde med vores nye LMG. Det er en proces, som skal have tid til at virke, men derudover er det også nogle svære diskussioner, vi har foran os. Det er ikke lige nemt for alle at se sig selv under den samlende paraply, Syddjurs Kommune, og dét skal vi arbejde på at gøre nemmere. Efter workshoppen havde arbejdsgruppen et råmateriale på mere end 1000 noter og kommentarer, som skulle nedfældes i ét samlet LMG. Dette foregik gennem flere rul, hvor arbejdsgrupper var inviteret med til at give feedback. Når jeg ser tilbage på processen og det produkt, vi nu står med, er der særligt to ting, som for mig er unikt for Syddjurs Kommune sammenlignet med andre danske kommuner: 1) I mener det, når I siger, at I vil have bred involvering og 2) I tør stille klare forventninger til resultater. Involverende processer betyder som oftest, at man inviterer bredt og får en masse inputs. Derefter overlades skriveprocessen til konsulenter. Sådan gør man ikke i Syddjurs Kommune. Her prioriteres det at få inputs fra alle afkroge af kommunen. Morten Fjord er skoleleder og har været med i arbejdsgruppen fra start. Han fortæller om processen: LMG et er mange menneskers værk! Processerne har været meget grundige og dybdegående. Formuleringerne er blevet diskuteret på kryds og tværs fra alle områder af kommunen. Et fællesskabsprojekt som er udarbejdet i et kollektiv. Her har det været en balancegang, hvor arbejdsgruppen hele tiden har haft som udfordring ikke at skabe et LMG, som 100% afspejler den kompleksitet, som er i organisationen. Dette ville blive et alt for digert værk, som er svært at forholde sig til som værktøj. Dertil måtte LMG et heller ikke blive så simpelt, at det blev nogle floskler, som ingen kunne bruge til noget. Det er den ene ting, som har kendetegnet processen i Syddjurs Kommune. Dertil har det fra start stået klart, at ambitionerne var høje og med høje ambitioner følger også høje indbyrdes forventninger. Derfor blev der lagt meget vægt på i diskussionerne at drøfte, hvilke resultater hver enkelt rolle skal skabe under kategorien grundlæggende resultatansvar. Ifølge Kim Ager handler det om ansvar: Både i forhold til samarbejde, arbejdsmiljø, udvikling, faglighed men mest af alt ansvar over for det vi er her for, når vi er ansat i Syddjurs Kommune. At vi skal skabe de bedste resultater for borgere og virksomheder. Organisationer har altid brug for ledelsesinstrumenter, men hos os er det ikke kun ledelsen i osteklokken, der har tænkt tanker. Det har vi alle sammen. Morten 16

Fjord tilføjer: Det er et dialogværktøj, som går begge veje det stiller både forventninger til medarbejdere og ledere. Du vil som medarbejder også have god ret til at kunne tage dette op med din leder. LMG giver et rigtig godt afsæt for debatter og diskussioner. Stærk ledelses- og medarbejderadfærd for stærkere resultater Når vi binder rollerne sammen i Syddjurs Kommune, giver det en klar og fælles aftalt sammenhæng i organisationen. Denne sammenhæng kan ses igennem både grundlæggende resultatansvar, hvor alle roller skal tage forskelligt ansvar, men særligt i de 7 nøglekompetencer, som LMG er sammensat af: Kommunikere tydeligt Være faglig stærk Arbejde strategisk Samarbejde på tværs Være innovativ Sikre samskabelse Være rollemodel Alle nøglekompetencer er lige vigtige og beskriver hver en udvalgt kompetence, som der er særligt brug for, for at kunne lykkes som leder og medarbejder i Syddjurs Kommune. De biddrager hver især og særligt sammen med at beskrive både sammenhængen og forskellen mellem de forskellige roller. Et af mange eksempler er inden for nøglekompetencen Samarbejde på tværs. Det er ikke nok at skabe sammenhæng op og ned i Syddjurs Kommune, men særligt på tværs af forskellige faggrupper og områder. Her forventes det, at: Medarbejdere deler ud af konkrete erfaringer med tværgående samarbejde og er åbne overfor nye ideer. medarbejdere skaber mulighed for og understøtter, at medarbejdere mødes på tværs, styrker deres samarbejdsrelationer og deler erfaringer. ledere udvikler og understøtter tværfagligt samarbejde i ledergruppen med fokus på den samlede opgaveløsning. Chefer sætter eget område i spil, så det bidrager til løsningen af tværgående udfordringer i kommunen. Direktører sikrer en kultur i hele lederorganisationen, der værdsætter tværgående samarbejde. Meget af det der står i LMG, er noget man allerede lykkes med i organisationen eller dele af den og det skal I blive ved med! Andre steder har man på workshops og i arbejdsgrupper sat barren højere, hvilket også betyder, at man skal stå lidt på tæer for at rykke sig endnu mere inden for de enkelte nøglekompetencer eller resultatansvaret. Det vil fortsat være særligt i fokus, hvordan Syddjurs Kommune kan blive de allerbedste til at skabe de bedste resultater for borgere og virksomheder men nu særligt med afsæt i de forventninger, vi har til hinanden i LMG. 17

Teorien om Leadership Pipeline kort fortalt Ledelses- og medarbejdergrundlaget er udarbejdet med afsæt i teorien om Leadership Pipeline, der kort præsenteres nedenfor 3. Ikke alle elementer fra teorien er indarbejdet i det syddjurske LMG, så det er ikke alt fra nedenstående beskrivelse, der kan genfindes. En række forskere ved Aalborg Universitet har udviklet teorien Den Offentlige Leadership Pipeline. Udgangspunktet for teorien er, at hvert ledelsesniveau rummer særlige opgaver og udfordringer, som ikke kan løses med de samme ledelsesmæssige færdigheder. Teorien baseres på et forskningsprojekt, der gør op med antagelsen om, at god ledelse er det samme uanset hvilket niveau, man leder på. I stedet giver teorien et bud på, hvad offentlig ledelse på det enkelte ledelsesniveau kræver af færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter. Leadership Pipeline skelner mellem de forskellige ledelsesniveauer, for præcist at kunne definere opgaven på det enkelte niveau og sætte fokus på skiftet fra et ledelsesniveau til et ledelsesniveau. Om forskningsprojektet: "Den Offentlige Leadership Pipeline" er resultatet af et treårigt forskningsprojekt ved Aalborg Universitet, der sammen med 15 offentlige organisationer og hundredvis af offentlige ledere har tilpasset og omformet den traditionelle teori Leadership Pipeline til den danske offentlige sektor. Teorien blev oprindeligt udviklet i den amerikanske virksomhed General Electric i et samspil med HR-specialister og forskere og blev publiceret globalt af Charan et al (2001). Teorien kan bruges til at forbedre alt det, offentlige organisationer allerede gør for at understøtte dygtig ledelse: lederuddannelse, -rekruttering, -evaluering mm. Den Offentlige Leadership Pipeline Når lederen bevæger sig opad i organisationen fra lederniveau til lederniveau, skal han/hun gennem en række transitioner som illustreret i modellen nedenfor. Model: Den Offentlige Leadership Pipeline 3 Kilde: http://www.lederweb.dk/dig-selv/lederudvikling/artikel/99844/god-offentlig-ledelse-afhanger-af-hvad-der-ledes 18

Transitionerne mellem hvert niveau er vanskelige, da de kræver at gamle færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter aflæres og nye tillæres. Og ledere snubler derfor ofte - nogen gange med alvorlige konsekvenser for deres karrierer. De 4 lederniveauer I det følgende gennemgås udvalgte centrale færdigheder, prioriteter og værdier på de fire forskellige lederniveauer, men antallet af lederniveauer kan tilpasses til den enkelte organisation. Niveau 1: Ledere af medarbejdere Typisk er det de fagligst dygtige medarbejdere, der forfremmes til ledere af medarbejdere. Her er det afgørende nye et værdiskifte. Den nyansatte leder skal nu kunne motiveres af at skabe resultater gennem andre, modsat medarbejderrollen, hvor man skal motiveres af at præstere igennem egen faglig indsats. Endvidere er der krav om helt nye færdigheder og prioriteter: at rekruttere, delegere opgaver, sætte mål for andre, vurdere deres indsats og give feedback på præstationerne mm. Ofte fortsætter nye ledere af medarbejdere med at gøre det, der gjorde dem succesfulde i deres medarbejderstilling resultatet er flot specialistarbejde, men ledelsesopgaverne kan blive forsømt og enheden som hele risikerer at arbejde under niveau på grund af det. Niveau 2: Ledere af ledere Når lederen af medarbejdere forfremmes til leder af ledere går han igennem en ny transition, hvor der på udvalgte områder kræves nye værdier, prioriteter og færdigheder. Lederen skal sætte, udvikle og lede lederteam samt lede den enkelte leder af medarbejdere vha. af uddelegering af ledelsesopgaver, mål for ledelsesopgaver, feedback på ledelsesadfærd m.m.. Der skal arbejdes langt mere strategisk med et horisontalt blik for at skabe sammenhæng imellem afdelinger og teams. Ofte ser vi, at ledere af medarbejdere bliver ledere af ledere uden at ændre arbejdsværdier og acceptere de krav, der følger med leder af leder-positionen. I stedet fortsætter de med at arbejde som ledere af medarbejdere eller som fagspecialister begge arbejdsformer presser de underordnede ledere ind i en specialistrolle. Det skaber flaskehalse og den samlede ledelseskæde hæmmes. Niveau 3: Den funktionelle chef På næste lederniveau møder vi den funktionelle chef, der referer direkte til topchefen, og som har et stort strategisk og tværfagligt ansvar med flere ledelseslag under sig. Mange funktionelle chefer siger, at det først er på dette niveau i deres karriere, at de lærer, hvad ren ledelse er. Nu har man nemlig oftest ansvar for en række områder, hvor flere er ukendte ; dvs at lederen ikke selv har arbejdet på området. Selve ledelsesopgaven og det strategiske fokus ændrer karakter på dette niveau, hvor man skal kunne forholde sig til og agere ift. det politiske niveau og kunne tilrettelægge organisatoriske processer, strukturer og styringssystemer, så de stemmer overens med de politiske prioriteringer. Niveau 4: Topchefen 19

På det sidste ledelsesniveau møder vi topchefen. Skiftet til denne position kræver et øget fokus på og forståelse for det politiske spil og den rolle organisationen spiller i den samlede offentlige kontekst. Topchefen skal kunne rådgive, mediere og navigere i forhold til de politiske prioriteter og de øvrige interessenter på den offentlige scene. Yderligere er det afgørende, at topchefen kan skabe en velfungerende topchefgruppe, der kan sikre loyalitet i forhold til højt politisk prioriterede områder. Hvis dette ikke lykkes får topchefen svært ved at sikre helhedsorienterede beslutninger og undgå suboptimering, hvor fokusset på de kortsigtede, lokale mål, sker på bekostning af de langsigtede, overordnede mål. Skab et fælles ledelsesgrundlag og en værdikæde for ledelse Som det ses er der meget at tillære sig og aflære sig som leder og chef i løbet af en lederkarriere. De fleste organisationer gør i forvejen et omfattende arbejde for at understøtte deres ledelseskvalitet, men ofte er der to grunde til, hvorfor det er vanskeligt at skabe et fælles ledelsesgrundlag på tværs af ledelsesniveauerne, og få det reelt indarbejdet i organisationens hverdag og i støtteaktiviteterne for ledelse: For det første tænkes de forskellige støtteaktiviteter såsom rekruttering, lederevaluering, lederuddannelse, lederaftaler, lederudviklingssamtaler m.m. generelt ikke som en værdikæde, der skal være sammenhængende og baseret på et fælles præcist sprog om ledelse. Resultatet er, at støtteaktiviteterne ikke er synkroniserede med hinanden, og at de dermed peger i hver sin retning: Lederevalueringen evaluerer ud fra én forståelse af ledelse, lederprofiler og stillingsbeskrivelser beskriver en anden slags ledelse, lederuddannelserne uddanner i en tredje forståelse af ledelse osv. Der er ikke et klart og fælles sprog om ledelse, som gennemløber støtteaktiviteterne og sørger for, at de fremmer den samme slags ledelse i organisationen. For det andet er situationen generelt den, at støtteaktiviteterne ikke er integreret med organisationens daglige ledelsessprog. Lederne mestrer ikke et fælles sprog om ledelse og har derfor ikke integreret det. Når de bruger organisationens ledelsesrettede støtteaktiviteter, så bruger hver leder sit eget improvisatoriske sprog om ledelse (fx giver eller modtager feedback på lederevalueringer, ansætter nye ledere eller deltager i uddannelse m.m.). Du kan læse mere om forskningsprojektet i bogen "Den Offentlige Leadership Pipeline i den offentlige sektor" af Kristian Dahl og Thorkil Molly-Søholm, som udkom den 11. september 2012. 20

Begrebsafklaring (her kan løbende tilføjes nye forklaringer) Koncernstyring Innovation Styringskæde Samskabelse Pipeline I Syddjurs Kommune stræber direktion og afdelingsledere at fungere som en samlet ledelsesgruppe svarende til koncernledelsen i en virksomhed. Koncernstyring peger på at den fælles ledelsesgruppe har et fælles tværgående ansvar for den samlede drift, og ikke kun for ens eget område for den enkelte chef. I Syddjurs Kommune er innovation præget af både kreativ og lavpraktisk løsningsudvikling i tværgående fællesskaber. Vi arbejder i en bred forståelse med innovation og det kan både være i løsere ideudvikling og i mere stramt styrede forløb. Styringskæde beskriver sammenhængen mellem de forskellige ledelseslag, fra teamleder, til afdelingschef, til direktør og til byråd. For at skabe en effektiv drift skal der være god forståelse mellem de enkelte led så de politiske og strategisk mål ikke tabes af syne jo længere man kommer ned i kæden. Har i Syddjurs Kommune sit udspring i byrådets vision Vi gør det sammen. Det betyder, at vi skal tilstræbe at finde løsninger i samarbejde med borgere, virksomheder og andre aktører uden for kommunen. Det er baseret på at de gode løsninger findes samskabelse mellem de forskellige parter. Syddjurs Kommunes LMG er baseret på Leadership Pipeline, som er en amerikansk ledelsesteori. Pipeline, eller rørsystemet, går på at lederne i deres karriere bevæger sig mellem forskellige niveuaer hvor der er er behov for at bruge deres kompetencer forskelligt. 21

Vil du vide mere? Hvis du vil vide mere om arbejdet med at udvikle Syddjurs Kommunes Ledelses- og medarbejdergrundlag, kan du løbende følge forløbet på medarbejderportalen. Klik på fanen LMG på forsiden. syddjurs.dk 2016 22