Notat. Danske Fysioterapeuter Ledelsessekretariatet. Til: Cc: Lederpejling en temperaturmåling på lederne

Notat Danske Fysioterapeuter Ledelsessekretariatet Til: Cc: Lederpejling en temperaturmåling på lederne FTF har stået for selve undersøgelsesdesignet bag denne undersøgelse af Danske Fysioterapeuters leder-medlemmer. Undersøgelsen er blevet sendt til alle leder-medlemmer i Danske Fysioterapeuter som et led i FTF s tilbagevendende lederundersøgelse; lederpejling. Denne gang har 96 leder-medlemmer ud af 317 leder-medlemmer ønsket at deltage, hvilket resulterer i en svarprocent på 30 %. Svarene er ikke repræsentative, da der er en overvægt af regionale ledere, som har deltaget. Det er efterfølgende korrigeret fra Danske Fysioterapeuters side. Spørgeskemaet er sendt til foreningens offentlige ledere, men der er en enkelt i datasættet, som har angivet sig selv som privat leder. Det er der ikke korrigeret fra Danske Fysioterapeuters side. Dato: 27. juni 2013 E-mail: mg@fysio.dk Tlf. direkte: +45 I notatet bliver undersøgelsens resultater præsenteret og analyseret. Grundet korrektionen for repræsentativitet, har visse dele af undersøgelsen ikke været mulig at medtage. 1/19

1. Sammenfatning Det må konkluderes, at Danske Fysioterapeuters leder-medlemmer er uddannede til at lede (ca. 92 %). Størstedelen (ca. 60 %) er mellemledere. I gennemsnit har de været ledere i 5 år (± 2,9 år). De er ledere for 21 medarbejdere (± 8,3 medarbejdere). 2. Viden om ledelse ved job start Dette afsnit fokuserer på ledernes viden om ledelse forstået som omfanget af deres af lederuddannelser, for de påbegyndte deres første job som leder. Spørgsmålet er medtaget for at undersøge, hvordan lederne er rustet, når de træder ind i rollen som leder på en arbejdsplads med de mange alsidige krav, der stilles til den moderne leder. Ca. 20 % af de fysioterapeutiske ledere (19 ud af 96) i undersøgelsen havde en lederuddannelse, før de blev ledere. 3. Lederuddannelse Dette afsnit handler om hvilke lederuddannelser, lederne har på nuværende tidspunkt i deres lederkarriere, og hvilke lederuddannelsesaktiviteter de deltager i. Analyserne viser Ca. 92 % af ledere (88 ud af 96) har en lederuddannelse, er i gang med en lederuddannelse eller har dele af en lederuddannelse Diplom i ledelse er den mest udbredte lederuddannelse, som ca. 51 % er i gang med eller har taget (45 ud af 88) Ledelseskurser er udbredte, idet 75 % af lederne har deltaget i ledelseskurser inden for de sidste tre år Ca. 45 % har deltaget i mere end et ledelseskursus inden for de sidste tre år. Ca. 47 % af lederne har en mentor eller ledelsescoach. Netværk for ledere er populære Ca. 64 % af lederne deltager i ledelsesnetværk internt på deres arbejdsplads 2/19

3.1. Længerevarende lederuddannelser Der er i undersøgelsen spurgt til lederuddannelser. Og ca. 96 % er i gang med eller har taget en lederuddannelse. Det er særligt lederne i regionerne (og den private sektor), som skiller sig ud ved, at 54 % har gennemført en hel lederuddannelse. Tabel 3.1.1 Hvilken sektor arbejder du i? * Har du på nuværende tidspunkt gennemført en lederuddannelse? Taget få af modulerne Gennemført Igangværende Nej Total % n Kommune 39% 17 30% 13 27% 12 5% 2 100% 44 Selvejende institution 50% 1 0% 0% 50% 1 100% 2 Private sektor 100% 1 0% 0% 0% 100% 1 Region 54% 26 17% 8 19% 9 10% 5 100% 48 Staten 100% 1 0% 0% 0% 100% 1 3.2 Kortere lederkurser Lederne blevet spurgt om, hvorvidt de har deltaget i kortere lederkurser inden for de seneste tre år. Derudover er de også blevet bedt om at svare på, i hvilket omfang og hvilke typer af andre ledelsesudviklingsaktiviteter, de har deltaget i. Resultaterne fremgår af tabellen nedenfor. Tabel 3.2.1 Hvilken sektor arbejder du i? * Har du deltaget i kortere lederkurser inden for de seneste 3 år? Ja, 1 Ja, 2 Ja, 3 Ja, 4 eller flere Nej, ingen Total % n Kommune 36% 16 27% 12 2% 1 9% 4 25% 11 100% 44 Selvejende institution 0% 0% 50% 1 50% 1 0% 100% 2 Private sektor 0% 0% 0% 0% 100% 1 100% 1 Region 27% 13 25% 12 8% 4 15% 7 25% 12 100% 48 Staten 0% 0% 0% 100% 1 0% 100% 1 3/19

3.3. Netværk og mentor/ledercoach internt og eksternt Leder-medlemmerne i Danske Fysioterapeuter deltager i ledernetværksmøder både internt og eksternt. Særligt i kommunerne er netværk meget brugte, mens coach-ordninger er mere anvendte i regionerne. Tabel 3.3.1 Personlig mentor/ledercoach (eksternt) 29 30% Personlig mentor/ledercoach (internt) 16 17% Deltager i ledernetværk (internt) 61 64% Deltager i ledernetværk (eksternt) 45 47% Ingen af disse 8 8% Ved ikke 22 23% Procenterne summer til mere end 100, da respondenterne har haft mulighed for at afkrydse flere svarmuligheder. Tabel 3.3.2 Har du haft eller deltaget i nogen af følgende aktiviteter? Personlig ledercoach Deltager i ledernetværk Ingen af disse Eksternt Internt Eksternt Internt Ved ikke Kommune 12 41% 7 44% 28 46% 23 51% 8 36% 3 38% Selvejende institution 1 3% 0% 2 3% 1 2% 1 5% 0% Private sektor 1 3% 0% 1 2% 1 2% 0 0% 0% Region 15 52% 9 56% 29 48% 19 42% 12 55% 5 63% Staten 0% 0% 1 2% 1 2% 1 5% 0% 3.4. Fremtidsplanlægning af lederuddannelse Selv om ca. 52 % svarer, at de ikke overvejer at påbegynde en længerevarende lederuddannelse, så fremgår det også af bilaget, at spørgeskemaet har været misvisende, da flere angivet, at de enten har en længerevarende lederuddannelse eller er i gang med en. Tabel 3.4 Overvejer du konkret at påbegynde en længerevarende lederuddannelse? Ja, inden for 2-3 år 17 18% Ja, inden for 4 år eller senere 5 5% Ja, inden for det næste år 14 15% Ved ikke 10 10% Nej, fordi (se bilag) 50 52% 4/19

4. Innovationsledelse Dette afsnit handler for det første om ledernes kvalifikationer i forhold til at lede innovations processer, for det andet om i hvilket omfang innovation er et centralt fokuspunkt for ledernes ledelsespraksis og for det tredje om ledernes oplevelser af muligheder for at have fokus pa innovation i hverdagen. Analyserne viser Ca. 68 % af lederne har deltaget i kortere eller længere kurser i innovation, mens 32 % slet ikke har kurser indenfor innovation Ca. 78 % af lederne mener de i meget høj grad, i høj grad eller i nogen grad besidder de kompetencer der skal til for at lede innovationsprocesser Ca. 22 % af lederne mener at de kun i mindre grad eller slet besidder de kompetencer der skal til for at lede innovationsprocesser Innovation er et centralt fokuspunkt i deres ledelsespraksis for 79 % af lederne (meget høj grad, i høj grad eller i nogen grad) Der bruges ikke meget tid pa innovation i dagligdagen, 55 % bruger under 5 timer/uge 59 % (meget høj grad, i høj grad eller i nogen grad) oplever at have overskud i hverdagen til at fokusere på innovation 4.1 Kompetencer til innovation Ca. 32 % angiver, at de ikke har deltaget i kurser eller uddannelse om innovation, men samtidig er det ca. 2 %, som angiver, at de slet ikke har kompetencer for innovation. Tabel 4.1.1 Kompetencer til Innovation Korte kurser på 2 dage eller mindre 40 40% Korte kurser på 3-4 dage 7 7% Korte kurser på 5-9 dage 6 6% Længere kurser på 10 dage eller mere 4 4% HD, Diplom, Master eller anden længere uddannelse i innovation 6 6% Andet 6 6% Nej, har ikke deltaget i kurser/uddannelse om innovation 32 32% Ud af de ca. 32 %, som angiver, at de ikke har deltaget i kurser eller uddannelse om innovation, mener ca. 39 %, at de i høj eller meget høj grad har de kompetencer, der skal til for at lede innovationsprocesser. 5/19

Ingen ud af de ca. 32 % mener, at de slet ikke har kompetencer for at lede innovationsprocesser. Tabel 4.1.2 Oplever du selv, at du har de kompetencer, der skal til for at lede innovationsprocesser? I høj grad 19 20% I meget høj grad 2 2% I mindre grad 19 20% I nogen grad 54 56% Slet ikke 2 2% 4.2. Fokus på innovation i hverdagen Ca. 48 % har i nogen grad fokus på innovation i deres ledelse, mens ca. 39 % i nogen grad har overskud til at have fokus på innovation. Det har ikke været muligt at finde sammenhænge mellem, i hvilken grad man som leder har fokus på innovation, og i hvilken grad man som leder har overskud til innovation. Det ville ellers have været nærliggende at antage, at der var en positiv sammenhæng. Tabel 4.2.1 Er innovation et centralt punkt i din ledelse? Har du som leder overskud til innovation? I høj grad 26 27% 18 19% I meget høj grad 4 4% 1 1% I mindre grad 19 20% 37 39% I nogen grad 46 48% 37 39% Slet ikke 0% 1 1% Ved ikke 1 1% 2 2% 4.3. Tid til innovation i hverdagen Som følge af, at leder-medlemmer ikke i høj eller meget høj grad har fokus på innovation, så er det ikke overraskende, at ca. 55 % bruger mindre end 5 timer om ugen på innovation på en almindelig arbejdsuge. Tabel 4.3.1 Hvor mange timer om ugen bruger du på innovation i løbet af en almindelig arbejdsuge? 11-15 timer 4 4% 16-20 timer 1 1% 6-10 timer 14 15% Det bruger jeg ikke tid på 3 3% Over 20 timer om ugen på en almindelig arbejdsuge 2 2% Under 5 timer på en almindelig arbejdsuge 53 55% Ved ikke 19 20% 6/19

5. Innovationskultur Dette afsnit handler om den innovationskultur, lederne oplever, de er en del af og skal agere i ude på deres respektive arbejdspladser. Med innovationskultur menes der 1) i hvilken udstrækning innovation er en del af den enkelte institution eller virksomheds strategier og visioner bade generelt og på det overordnede ledelses niveau 2) en række mere eller mindre implicitte normer og opfattelser som ifølge lederne gør sig gældende på de enkelte institutioner og virksomheder og som antages at have en indvirkning på mulighederne og betingelserne for innovation de konkrete steder 3) en række faste procedure, praksisser eller tiltag i de enkelte virksomheder hvis tilstedeværelse eller mangel på sammen kan siges at fremme eller hæmme innovation Analyserne viser I 52 % af de institutioner eller virksomheder som lederne er ansat i, er innovation i meget høj grad eller i høj grad en del af visionerne og strategiplanerne I 48 % af de institutioner eller virksomheder som lederne er ansat i lægger den overordnede ledelse i meget høj grad eller i høj grad stor vagt pa innovation i det daglige. En strategi for innovation har imidlertid kun 32 % af virksomhederne og institutionerne. Få institutionerne og virksomhederne har faste procedure for at fremme innovation. En innovationsafdeling findes kun i 31 % af institutionerne og virksomhederne. 7/19

5.1. Strategi for innovation Ca. 52 % mener, at innovationen i høj eller meget høj grad er en del af de strategiplaner og visioner, som arbejdspladsen har. Det er særligt udpræget i blandt leder-medlemmerne i kommunerne, hvor ca. 55 % mener, at innovationen i høj eller meget høj grad er en del af de strategiplaner og visioner, som arbejdspladsen har. Tabel 5.1.1 I hvor høj grad er innovation en del af strategiplaner og visioner inden for din institution/virksomhed? I høj grad 42 44% I meget høj grad 8 8% I mindre grad 10 10% I nogen grad 33 34% Slet ikke 1 1% Ved ikke 2 2% Tilsvarende lægger ca. 48 % af den overordnede ledelse i høj eller meget høj grad vægt på innovation i det daglige. Der er ingen sammenhæng mellem, hvordan det enkelte leder-medlem har svaret i forhold til i hvilken grad innovation er en del af strategiplaner og visioner, og om hvorvidt den overordnede ledelse lægger vægt på innovation i det daglige. Tabel 5.1.2 Lægger den overordnede ledelse stor vægt på innovation i det daglige? I høj grad 38 40% I meget høj grad 8 8% I mindre grad 7 7% I nogen grad 35 36% Slet ikke 4 4% Ved ikke 4 4% Ca. 50 % af leder-medlemmerne angiver, at deres arbejdsplads ikke har formuleret en selvstændig innovationsstrategi. Tabel 5.1.3 Har din institution/virksomhed en formuleret innovationsstrategi? Ja 31 32% Nej 48 50% Ved ikke 17 18% Tilsvarende angiver ca. 61 %, at de ikke har en særlig innovationsafdeling/- enhed. 8/19

Tabel 5.1.4 Har din institution/virksomhed en særlig innovationsafdeling/-enhed? Ja 30 31% Nej 59 61% Ved ikke 7 7% 5.2. Faste procedurer der understøtter innovationskultur Ca. 29 % svarer, at der er faste procedurer for, hvor nye idéer udvikles, indsamles og vurderes. Heraf har ca. 10 % faste procedurer for, hvor disse idéer spredes i virksomheden. Tabel 5.2.1 Faste procedurer på min virksomhed/institution Der er faste procedurer for at udvikle nye ideer 11 11% Der er faste procedurer for at indsamle nye ideer 11 11% Der er faste procedurer for at vurdere nye ideer 7 7% Der er faste procedurer for at sammenligne sig med lignende virksomheder 9 9% Der er faste procedurer for at vurdere, hvordan innovationsprocesser er forløbet 5 5% Der er faste procedurer for hvordan nye ideer og innovative tiltag spredes i virksomheden 10 10% Der er faste procedurer for at videreføre erfaringer fra innovationsprocesser uanset resultaterne 3 3% Der er faste procedurer, der sikrer, at feedback fra brugerne/pårørende/kunderne altid vurderes 12 13% Der er der belønninger/ anerkendelse til de medarbejdere, der kommer med innovative ideer 6 6% Andet (se bilag) 10 10% Ingen af ovenstående 35 36% Ved ikke 19 20% Procenterne summer til mere end 100, da respondenterne har haft mulighed for at afkrydse flere svarmuligheder. 6. Hvad og hvem igangsætter innovation? Dette afsnit omhandler hvilke faktorer der typisk igangsætter innovation og hvilke forskellige grupper der hovedsageligt er kilden til disse innovationer. Analyserne viser At den faktor der typisk igangsætter innovationer ifølge lederne er ildsjæle eller engagerede medarbejdere pa ledernes institution/virksomhed At gode eksempler andre steder fra er også en faktor der typisk igangsætter innovationer 9/19

At den gruppe der hovedsageligt er kilden til disse innovationer er medarbejderne At det dernæst er ledelsen på forskellige niveauer der hovedsageligt er kilden til innovationer Forskning, krise og effektivisering igangsætter innovation At politikere, borgere og pårørende kun i ganske få tilfælde er hovedkilden til innovationer ifølge lederne. 6.1. Hvad igangsætter innovationen? Ca. 81 % mener, at det er ildsjæle, der skaber innovation, mens ca. 58 % mener, at det er gode eksempler fra andre steder, der driver innovationen. Det er særligt i leder-medlemmerne i regionerne (ca. 83 %) og den private sektor (ca. 99 %), som mener, at det er ildsjæle, der driver innovation. Tilsvarende er det også leder-medlemmerne i regionerne (ca. 71 %), som mener, at det er gode eksempler fra andre stedet, der driver innovationen. Tabel 6.1.1 Hvilke faktorer igangsætter typisk innovation inden for din institution/-virksomhed? Ildsjæle/engagerede medarbejdere 78 81% Brændende platform - når der er panik eller krise 45 47% Brugerne/kundernes stigende krav og forventninger 38 40% Omtale i pressen/medierne 16 17% Politisk pres 26 27% Når der kommer ny ledelse 15 16% Gode eksempler andre steder 56 58% Benchmarking sammenligning med andre 20 21% Samarbejde med eksterne parter 27 28% Ny lovgivning mv. 20 21% Nedskæringer/færre ressourcer 45 47% Øgede ressourcer 9 9% Sammenlægninger/fusioner/omstruktureringer 39 41% Effektivisering 47 49% Dårligt arbejdsmiljø 11 11% Høj medarbejder tilfredshed 11 11% Ny teknologi/forskning 47 49% Andet 4 4% Ved ikke 1 1% Procenterne summer til mere end 100, da respondenterne har haft mulighed for at afkrydse flere svarmuligheder. 10/19

6.2. Hvem - eller hvilken gruppe - er kilden til innovation? Ca. 79 % mener, at det er medarbejderne, som er kilden til innovation. Samtidig mener ca. 60 %, at det er mellemlederne, der er kilden til innovation. Der er klar sammenhæng mellem, hvilket ledelsesniveau man varetager, og om man mener, at det er mellemlederne, der er kilden til innovation. Tabel 6.2.1 Hvilke grupper er hovedsageligt kilden til innovationerne inden for din institution/virksomhed? Øvre ledelses niveau 44 46% Mellem ledelses niveau 58 60% Nedre ledelses niveau 30 31% Medarbejderne 76 79% Brugere/kunder 14 15% Pårørende 6 6% Borgerne (generelt) 8 8% Eksperter/forskere/konsulenter 24 25% Politikere 9 9% Eksterne samarbejdspartnere 11 11% Andet 3 3% Ved ikke 4 4% Procenterne summer til mere end 100, da respondenterne har haft mulighed for at afkrydse flere svarmuligheder. 7. Hvem samarbejdes der med? Dette afsnit handler kort om hvilke grupper der typisk inddrages når ledernes institutioner/virksomheder skal igangsatte innovationsprocesser. Analyserne viser At den gruppe der i flest tilfælde angives typisk at blive inddraget når innovationsprocesser skal igangsattes er andre afdelinger/enheder inden for egen virksomhed eller institution At det dernæst er brugerne eller kunderne og topledelsen der typisk inddrages 7.1. Hvilke grupper inddrages? Ca. 72 % mener, at andre afdelinger/enheder i virksomheden skal inddrages, når der skal sættes innovationsprocesser i gang. Det er ikke muligt at se, om der er visse områder, hvor det er mere udpræget end andre. 11/19

Tabel 7.1.1 Hvilke af de følgende grupper bliver typisk inddraget når der skal igangsættes innovative tiltag på dit arbejdssted? Brugere/kunder 44 46% Pårørende (f.eks. forældre/børn eller anden familie) 28 29% Borgere 18 19% Politikere 15 16% Topledelsen fra din institution/virksomhed 42 44% Andre afdelinger/enheder mv. fra din institution/virksomhed 69 72% (Andre) offentlige institutioner 17 18% Interesseorganisationer 21 22% (Andre) private virksomheder 5 5% Forskere eller andre eksperter 32 33% Andet 8 8% Ved ikke 10 10% Procenterne summer til mere end 100, da respondenterne har haft mulighed for at afkrydse flere svarmuligheder. 8. Konkrete innovationer og typer af innovation Dette afsnit handler om konkrete innovative aktiviteter eller innovationsprocesser og antallet heraf indenfor de sidste tre år i de virksomheder eller institutioner som lederne i denne undersøgelse er ansat i. Afsnittet afdækker også hvilke typer af innovationer der var tale om i forbindelse med den sidste innovationsaktivitet eller proces. Innovations-typen undersøges ud fra tre dimensioner 1) om der var tale om forbedring eller forandring 2) hvor dybdegående en innovation der var tale om 3) hvor unik en innovation der var tale om Afslutningsvis opstilles et samlet indeks for de forskellige typer af innovationer og deres hyppighed. Analyserne viser Der innoveres i virksomhederne/institutionerne. Godt 90 % af lederne angiver således, at der har varet igangsat minimum et innovativt tiltag/innovationsproces i deres institution/virksomhed indenfor de seneste tre år. Nogle innoverer mere end andre, i 29 % af virksomhederne/institutionerne om har der varet igangsat fem innovative tiltag/innovationsprocesser eller flere inden for de seneste tre ar. Og i 12/19

over 9 % af virksomhederne/ institutionerne har der varet tale om 10 eller flere igangsatte innovative tiltag eller innovations processer inden for de sidste tre ar. Forandringer, det vil sige nye måder at gøre tingene på, var i mere end 1/2 af tilfældene omdrejningspunktet det sidst igangsatte innovative tiltag eller innovationsproces. Forbedringer, det vil sige en optimering eller gradvis udvikling af de bestående måder at gøre tingene på, var i 36 % af tilfældene omdrejningspunktet for det sidst igangsatte innovative tiltag eller innovationsproces. At 40 % af de seneste igangsatte innovative tiltag eller innovationsprocesser var ganske dybdegående, men 15 % var meget dybdegående. Med dybdegående menes hvor radikal eller hvor omfangsrig typen af innovation der var tale om. Fx om der var tale mindre praksisforbedringer/-forandringer eller større organisationsforbedringer/- forandringer. At 48 % af de seneste igangsatte innovative tiltag eller innovationsprocesser ifølge lederne var set for andre steder, men særligt tilpasset deres konkrete virksomhed/institution. Unikke innovationer var der tale om i 20 % af tilfældene i de seneste igangsatte innovationer. 8.1. Innovation i de seneste 3 år Der blev i undersøgelsen spurgt til om der havde varet igangsat innovative aktiviteter eller innovationsprocesser inden for de seneste tre år på ledernes institution/virksomhed og i givet fald hvor mange? Svarene viser, at kun 7 % mente, at der ikke havde forekommet nogen innovative tiltag eller innovationsprocesser på deres virksomhed eller institution inde for de sidste tre år. Det betyder omvendt at 93 % af lederne angiver at der har varet igangsat minimum et innovativt tiltag eller en innovationsproces indenfor de seneste tre år i deres virksomhed eller institution. 13/19

Tabel 8.1.1 Har der været igangsat innovative aktiviteter/ innovationsprocesser inden for de seneste tre år på din institution/virksomhed? Ja, 1-2 30 31% Ja, 3-4 31 32% Ja, 5-6 9 9% Ja, over 7 19 20% Nej 7 7% 8.2. Hvilke typer innovationer har der været arbejdet med? Ovenstående leder direkte videre til de næste tre spørgsmål, illustreret i de tre følgende tabeller. Ses der mere konkret på hvilke typer af innovation der har været tale om, blev dette undersøgt i undersøgelse via tre spørgsmål der afdækker tre forskellige dimensioner ved innovation: 1. Forbedringer eller forandringer. Med forbedring menes en gradvis udvikling af det bestående af måder at gøre tingene på, mens der med forandring menes nye måder at gøre tingene på 2. Dybden af innovationen. Med dybdegående menes hvor radikal eller hvor omfangsrig innovation, der var tale om. Fx om der var tale mindre praksis forbedringer/forandringer eller større organisations forbedringer/forandringer. 3. Egenarten af innovationen - altså hvor unik den seneste igangsatte innovation var i forhold til om den er set for andre steder, set for andre steder, men tilpasset den konkrete kontekst eller slet ikke set andre steder for. Fælles er, at det oftest er forandringsinnovation (ca. 57 %), som er ganske dybdegående (ca. 40 %). Og det er set før andre steder, men tilpasset organisationen (ca. 48 %). Det er ikke muligt at se, om der er visse områder, hvor det er mere udpræget end andre. 14/19

Tabel 8.2.1 Hvilken type innovation var der tale om? Forandring 51 57 % Forbedring 32 36 % Ved ikke 2 2 % Andet 4 4 % Tabel 8.2.2 Hvor dybdegående var typen af innovation? Ganske dybdegående 36 40% Meget dybdegående 13 15% Mindre dybdegående 31 35% Ved ikke 6 7% Andet 3 3% Tabel 8.2.3 Hvor unik var typen af innovation? Ikke set før andre steder 18 20% Set før andre steder 12 13% Set før andre steder, men særligt tilpasset min institution/virksomhed 43 48% Ved ikke 16 18% Det er naturligvis svært at opstille idealer for hvilke typer af innovationer, der gennemføres i de virksomheder/institutioner hvor lederne er ansat. Til gengæld er det muligt at konstruere et skema på baggrund af de tre ovenstående variable således at der fremkommer 18 forskellige typer af innovationer under den forudsætning, at der kun medregnes innovative tiltag, der er beskrevet i alle tre dimensioner samtidig, og hvor svar kategorierne andet og ved ikke er sorteret fra. Det giver et indeks bestående af 68 tilkendegivelser af igangsatte innovative tiltag eller innovationsprocesser klassificeret i 18 typer som det fremgår af tabel 8.2.4 nedenfor. 15/19

Tabel 8.2.4 Egenarten Dybden Forandring Forbedring I alt Ikke set før andre steder Ganske dybdegående 6 4 10 Meget dybdegående 4 4 Mindre dybdegåend 1 2 3 I alt 11 6 17 Set før andre steder Ganske dybdegående 4 1 5 Meget dybdegående 2 2 Mindre dybdegåend 4 4 I alt 10 1 11 Set før andre steder, men særligt tilpasset min institution/virksomhed Ganske dybdegående 11 6 17 Meget dybdegående 4 1 5 Mindre dybdegåend 7 11 18 I alt 22 18 40 I tabel 8.2.4 ses, at innovationsprocesser, som er set før, men særligt tilpassede, er de hyppigste. 9. Formål med og resultater af innovation Her, som sidste del af rapporten, beskrives i dette afsnit formålene med og resultaterne af de seneste innovative tiltag eller innovationsprocesser Analyserne viser At formålet med de senest igangsatte innovative tiltag eller innovationsprocesser oftest har varet haft som hovedmål, at fremme kvaliteten af det arbejde der udfores det vil sige hovedsagelig driften, at øge effektiviteten At resultaterne af de senest igangsatte innovative tiltag eller innovationsprocesser oftest har relateret sig til en forbedret kvalitet af kerneydelserne, og dernæst en forøget effektivitet At lederne i helt overvejende grad vurderer, at effekterne af de seneste innovationer pa deres virksomhed eller institution har varet positive i en eller anden grad mens blot 4 % mener at de har varet negative At de mest positive resultater, hvis bedre normeringer og øget indtjening udelades, samlet synes at være en forøget arbejdsglade blandt medarbejderne At de mest negative vurderinger har samlet sig om at sparer penge og leve op til politikernes forventninger 16/19

9.1. Formålet med innovation De to vigtigste grunde ifølge leder-medlemmerne til innovation er at fremme kvaliteten af kerneydelsen (ca. 86 %) og øge effektiviteten (ca. 75 %). Tabel 9.1.1 Angiv i hvilket omfang du er enig eller meget i følgende udsagn om at formålet (den grundlæggende ide) med innovation er i din institution/virksomhed? At fremme kvaliteten af kerneydelsen 83 86% At øge effektiviteten 72 75% At spare penge 29 30% At øge arbejdsglæden hos medarbejderne 36 38% At brande organisationen 24 25% At øge medarbejdernes faglighed/kompetencer 34 35% At leve op til politikkernes forventninger 33 34% At leve op til brugernes/kundernes stigende krav og forventninger 52 54% At øge organisations legitimitet i omverdens øjne 25 26% At øge brugernes/kundernes tilfredshed 41 43% At gøre det muligt for medarbejderne at realisere deres faglige potentiale/ skabe læring 37 39% Ændre, rutiner, vaner, kultur 35 36% At leve op til ny lovgivning 20 21% Omtale i pressen 3 3% Andet 3 3% Ved ikke 3 3% Procenterne summer til mere end 100, da respondenterne har haft mulighed for at afkrydse flere svarmuligheder. 9.2. Opnået ved seneste innovation Af de vigtigste resultater, som leder-medlemmerne mener, der er kommet ud af innovation, er nye arbejdsgange (ca. 60 %) og forbedre kvaliteten af kerneydelserne (ca. 51 %). Tabel 9.2.1 Hvilke resultater er opnået med innovationen? Forbedret kvaliteten af kerneydelser 49 51% Forøget effektivitet 44 46% Sparet penge på driften 23 24% Forøget arbejdsglæden hos medarbejderne 29 30% Forbedret faglighed, kompetencer blandt medarbejderne 34 35% Bedre branding/omtale af min institution/virksomhed 19 20% Lever bedre op til politikernes forventninger 24 25% Lever bedre op til brugernes/borgernes/kundernes forventninger 29 30% Bedre normeringer 2 2% Nye arbejdsgange 58 60% Nye visioner og strategiplan 20 21% Øget indtjening/nye produkter/nye forretningsområder 6 6% Andet 7 7% Ved ikke 5 5% 17/19

Procenterne summer til mere end 100, da respondenterne har haft mulighed for at afkrydse flere svarmuligheder. Ca. 35 % mener, at effekten af innovationen i høj grad har været positiv, mens ca. 37 % mener, at effekten af innovationen i nogen grad har været positiv. Tabel 9.2.2 Har effekten alt i alt været positiv eller negativ? Hverken positiv eller negativ 4 4% I høj grad negativ 1 1% I høj grad positiv 31 35% I meget høj grad positiv 5 6% I nogen grad negativ 3 3% I nogen grad positiv 33 37% Ved ikke 12 13% Figur 9.2 18/19

11. Bilag Bilag 3.4 Nej, fordi: aktuelt igang med diplomuddannelse Det føles ikke nødvendigt på mit niveau, og jeg stræber ikke efer at avancere. Er i gang Er i gang med afsluttende er i gang med diplom er i gang med diplomlederuddannelse er igang med diplom i ledelse som færdiggøres ultimo 2013 er igang med diplomuddannelse Er pt i gang Finder det ikke nødvendigt Fordi jeg er ansat som teamledervikar Fordi jeg snart er 64 år og forventer at gå på pension om et år. Har afsluttet masteruddannelse juni 2010 - har endnu ikke konkrete planer om andet Har allerede en diplom i ledelse og en master Har gennemført en masterudd Har ikke lyst Har master i ledelse Har motivationen til at videreuddanne mig, men synes vilkårene i.f.t. job/familie er for ringe. overvejer mulighed for at gå på efterløn i løbet af nogle år p.gr.a. alder prioriterer mine efteruddannelses tid til faglig udvikling Stopper som leder indenfor de næste måneder supplerer løbende diplom i ledelse med korte kurser og temadage vedr. ledelse Vil gerne udvikle mig videre og gøre dette gennem kortere forløb har uddannelse jeg er 60 år jeg er i gang Jeg er igang med en Master og public governance. Jeg er igang... Jeg er politisk valgt ved siden af Jeg er ved at være færdig med master i offentlig ledelse Jeg føler ikke at jeg mangler redskaber i mit lederskab Jeg føler ingen behov for mere ledelsesuddannelse. jeg går på pension om 1,5 år. jeg går på pension om et år Jeg har afsluttet min masteruddannelse sommer 2011 Jeg har gennemført en Jeg har netop afsluttet en masteruddannelse Jeg har svaret, at jeg er i gang med en diplom i ledelse jeg har taget diplomuddannelsen jeg oplever og hører, at jeg er kompetent til min stilling jeg påtænker at forlade arbejdsmarkedet indenfor de nærmeste år jeg ønsker ikke at fortsætte som leder kort tid til pensionering kun flere moduler Lige nu tilstrækkelig med diplomudd Måske min alder? Bilag 5.3 Andre faste procedurer på min virksomhed/institution De mål afdelingerne skal nå med den ressourceramme, der stilles tilrådighed nødvendiggør innovation Der er ansat personale til at sikre innovationsprocesser Der er en invationsafdeling,, men jeg kender ikke noget til den Der er etableret budget reserveret til inovative processer Der er gang i at udvikle et nyt innovationskoncept/strategi hvor dette formentlig beskrives nærmere. Er startet op med Lean tavler, men det er meget nyt endnu og ikke implementeret endnu Ingen faste procedurer - vi arbejder værdibaseret, situationsbestemt og forandringsledende, så innovative processer sættes igang efter behov og motivation. Ingen faste procedurer. alt er individuelt tilpasset de forskellige processer,og de forskellige medarbejdere Jeg er ansat som ½ souschef, ½ projektleder i forhold til anvendelse, afprøvning og implementering af velfærdsteknologi, og skal derfor skabe det nødvendige fokus i organisationene samt de rammer der er behov for i forhold til innovation på dette område. Nytænkning tilskyndes i ledelsesgrundlag og projekter 19/19