Workshop om den fællesstatslige programmodel 1
Agenda 10.45 10.50 Velkommen 10.50 11.15 Præsentation af den fællesstatslige programodel 11.15 11.30 Afklarende spørgsmål (Ultra kort) 11.30 12.00 Debat: Hvad er jeres erfaringer med en programmodel, og hvordan kan den bidrage til professionalisering af arbejdet med programmer 2
Hvorfor overhovedet programmer? Vi er vant til projekter Udfordringerne viser sig, når vi skal: køre mange samtidige og gensidigt afhængige projekter Det kræver stram styring men er muligt En anden vej er programorganisering Projekt Projekt Program Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt Eksempel: En fusion kræver mange sideordnede projekter meget koordination og stram styring. Her kan programorganisering være en fordel 3
Hvad kan programmer, som projekter ikke kan? Programmer Giver mulighed for at tænke i helhed oppe fra og ned Tilpasses løbende i takt med opsamling af læring fra gennemførte projekter Jagter gevinster - fra gevinsterne defineres, til de høstes i forretningen Har en ledelse, som fokuserer på styring af afhængigheder Sikrer optimal brug af ressourcer på tværs af projekterne for at maksimere nytten Hvorimod projekter Tænker nedefra og op og fokuserer på de nære leverancer Har et veldefineret omfang fra starten og dermed mindre fleksibilitet Ofte afsluttes, før reel overlevering til forretningen har fundet sted og før gevinsterne høstes Har en ledelse som fokuserer på leverancer til aftalt økonomi, tid og kvalitet Fokuserer på udnyttelse af egne projektressourcer 4
Hvorfor en fællesstatslig programmodel? Mange statslige institutioner har taget programtankegangen til sig og gennemfører større forandringer som programmer Dette er en ny faglig udfordring for størstedelen af myndighederne Kun de færreste har erfaring med programmer og programledelse Stort set ingen har opbygget en styringsmodel for programmer Myndigheder efterspørger en statslig programmodel a la den fællesstatslige it-projektmodel, så de har noget at støtte sig op af i arbejdet med programmer. Den fællesstatslige programmodel: tager udgangspunkt i praktisk erfaring med programmer guider myndighederne i styring og ledelse af programmet - baseret på de behov og krav, som en række statslige programmer har til en ny fællesstatslig model. 5
Hvad består den fællesstatslige programmodel af? 4 3 1 2 FASEMODELLEN Identificering af program 7 PRINCIPPER FOR PROGRAMLEDELSE Præcisering af program 9 PROGRAMTEMAER Etabler Eval uer Ledelse af programbølger Levering af forandringsevne Realisering af gevinster og for OBLIGATORISKE OG VALGFRIE LEDELSESPRODUKTER b er ed Lukning af program Programmodellen består af: 1. En fasemodel, som har et hovedspor for programmet som helhed og et underliggende spor for hver af bølgerne i programmet 2. En række obligatoriske og valgfrie ledelsesprodukter 33. Ni programtemaer, som adresseres i alle faser i programmet 4. Syv grundlæggende principper for god programledelse 6
Fasemodellen Her analyseres og designes programmet Her kører projekterne og leverer resultater, som skaber gevinster Her lukkes og evalueres det samlede program Helt central i den fællesstatslige programmodel er fasemodellen TEORI: De to første faser er teoretiske og fokuserer på analyse og design af programindholdet. Som en del af designet fastlægges, hvilke bølger af projekter, der skal til for at realisere programmets vision PRAKSIS: Derefter følger den egentlige udførelse, hvor hver af programbølgerne gennemføres. Hver programbølge består af et eller flere projekter, som leverer resultater, som organisationen bruger til at høste gevinsterne med EVALUERING: Endelig lukkes programmet ned og gevinstrealiseringen evalueres 7
Ledelsesprodukterne Skabeloner og vejledninger til styring og ledelse af programmet og dets projekter hjælper myndighederne. Bl.a.: Programgrundlag/Programpræciseringsdokument beskriver programmets mål og formål og benyttes til at vurdere, om programmet er realistisk, og om målsætningen er realistisk Vision udtrykker i en kort sætning programmets målbillede/ målsætning Fremtidsmodellen indeholder både beskrivelse af før- og efterbilledet, både hvad angår processer, organisering, teknologi, information og kultur Projektkatalog skaber oversigt over de projekter, der er nødvendige for at kunne opfylde og levere fremtidsmodellen Programstrategier sætter rammerne for styring og ledelse i programmet 9
Hvilke krav stiller programmer til ledelse? Programmer kræver stærk ledelse Programledelsen skal kunne: En fuldtidsallokeret programleder Uddelegeret ledelsesrum Aktiv programstyregruppe Styringsmodel, som sætter rammerne Stærk og troværdig ledelse Fokuserede forandringsejere Skabe og kommunikere en vision Uddelegere ledelseskraft Sikre koordination & fremdrift Udvise engagement & autoritet Balancere prioritering Fokusere på gevinster Imødegå risici 11
Krav til programgovernance Store og komplekse programmer kræver mere ledelse og flere ressourcer end projekter. Derfor obligatorisk model for governance egen vejledning Vejledning om programgovernance Governance udgøres af: Etablering af ledelses- og styringsfora Fastlæggelse af roller og ansvar for det enkelte forum Sammensætning af det enkelte forum hvem skal deltage, og hvilke kompetencer skal de have? 12
Obligatoriske roller og fora Ansvarsområde Beslutter at igangsætte programmet og fastlægger de strategiske, organisatoriske og økonomiske rammer for programmet. Ansvar for løbende ledelse af det samlede program inden for de strategiske, organisatoriske og økonomiske rammer, der er fastsat af programbestyrelsen. Programleder Løsningsforum Governancerolle/forum Programbestyrelse Programstyregruppe Programsekretariat Forandringsejer Daglig ledelse og styring af det samlede program og alle projekter under programmet inden for de rammer, der er fastlagt af programstyregruppen ift. tid, ressourcer, omfang (scope), og kvalitet. Bistår programlederen med at etablere styringsmæssige rammer i programmet, opfølgning på projekterne i programmet og løbende ledelsesmæssig rapportering. Arbejdsgruppe, der skal bistå programlederen med at sikre en indholdsmæssig sammenhæng i og mellem projekterne; dvs. sikre et sammenhængende løsningsdesign (forretningsmæssigt og it-teknisk niveau). Ansvar for at programmet indarbejder de forventede forandringer i organisationen fx ændrede processer, arbejdsgange, organisationsstruktur mv., så de planlagte gevinster kan realiseres. 13
Hvad er obligatorisk? For it-programmer med udgifter der overstiger 60 mio. kr. et væsentligt element af it er det obligatorisk at: Følge faseopdelingen Udarbejde obligatoriske ledelsesprodukter Etablere obligatoriske governancefora Gennemgå risikovurdering i Statens IT-projektråd Indsende statusrapportering Gennemgå yderligere risikovurdering og/eller objektivt review, såfremt Statens IT-projektråd finder det nødvendigt 14
Spørgsmål til programmodellen
Debat Hvad er jeres erfaringer med en programmodel, og hvordan kan den bidrage til professionalisering af arbejdet med programmer i forhold til: Formulering af den klare vision og den fælles fremtid Faseopdeling og bølgetankegang Governancestruktur Smid en bekymring : Øvelse under debatten Hvad nu hvis??? 16
Flere spørgsmål besvares. Ved standen efter frokost kl. 12.30-13 17