Kommunikation, branding og image hvor står HR i Danmark?

Kommunikation, branding og image hvor står HR i Danmark? Analyserapport fra temamåling gennemført af HumanConsult, PID og Enalyzer. Oktober 2006 HumanConsult Viden skaber vækst

Det er hamrende ligegyldigt med vores gode intentioner, hvis vi ikke på nogen måde kan demonstrere en effekt af de midler, som ledelsen tildeler HR. Hvis vi skaber resultater, så må vi også kunne demonstrere en effekt. Så simpelt er det på direktionsgangen. HR-chef fra en større dansk virksomhed Indholdsfortegnelse Hovedkonklusioner 1 Kort om undersøgelsen 1 Hvem har svaret 1 Hvad laver HR-afdelingerne? 2 Branding 2 Intern branding 2 Ekstern branding 3 HRs arbejde med branding 4 Fremtidens HR-udfordring 5 Udfordringen af demonstrere sine resultater 5 HR er en strategisk partner 5 HR har fået indflydelse 6 Mere indflydelse hvordan? 7 Konklusion 8 Om HumanConsult 9 Om PiD Personalechefer i Danmark 9 Om Enalyzer 9

Kommunikation, branding og image hvor står HR i Danmark? Hovedkonklusioner Dette års Træfpunkt Human Resources Temamåling fortæller en spændende historie om det store arbejde, der foregår i de danske HR-afdelinger. Både hvad angår intern og ekstern branding, men også det daglige arbejde med at omdanne fortidens lidt sløve lønnings- og kursusafdelinger til forretningskritiske og dynamiske HR-afdelinger, der er med til at understøtte og løfte virksomhedens strategi. Temamålingen tegner et billede, hvor cirka halvdelen af virksomhederne og organisationerne er meget langt fremme i denne transition. Deres HR-chef sidder med i direktionen, de oplever at have den nødvendige indflydelse, og de har udformet en HRstrategi, der hænger sammen med virksomhedsstrategien. For disse virksomheder og organisationer er udfordringerne nu i meget høj grad at konkretisere, operationalisere og ikke mindst at måle effekterne af deres arbejde. Den anden halvdel af virksomhederne og organisationerne er på vej i samme retning, men mangler stadig noget for at nå op på deres kollegers niveau. For denne gruppe er den vigtigste udfordring at gøre HR til en del af forretningen. Konkret sker dette arbejde mange steder ved, at man arbejder på at udvikle en HR-strategi, der hænger sammen med virksomhedsstrategien. Med hensyn til branding viser målingen tydeligt, at det ikke længere bare er kommunikationsafdelingens domæne. HR-afdelingerne beskæftiger sig særligt med to områder: Hvordan skabes der overensstemmelse mellem det billede, virksomheden ønsker deres eksterne brand skal understøtte og så den virkelighed, som kunder og andre interessenter møder, når de er i kontakt med virksomheden? Og hvordan synliggøres HR-afdelingens sammenhæng med virksomhedens forretningsstrategier? Det første spørgsmål er for HR-afdelingerne tæt knyttet til rekrutteringen og muligheden for at tiltrække nye kvalificerede medarbejdere i et arbejdsmarked med lav arbejdsløshed. Det andet spørgsmål er knyttet til den professionalisering af HR-funktionen, som kræves, når HR-funktionens opgaver og resultater skal kobles til forretningens strategi og bundlinje. Kort om undersøgelsen Kommunikation, branding og image er dette års tema for HR-messen Træfpunkt Human Resources 2006 i Øksnehallen i København den 4. og 5. oktober. Siden 2004 har HumanConsult, PID og Enalyzer A/S i samarbejde gennemført en årlig undersøgelse af holdningerne og forventningerne til årets tema blandt danske HR-chefer og -medarbejdere. Udover at undersøge årets tema indeholder undersøgelsen også en række tilbagevendende spørgsmål om mulighederne for og kravene til Mere indflydelse til HR. Et tema, som har været gennemgående i undersøgelserne siden 2004. Undersøgelsen er gennemført i slutningen af august og begyndelsen af september 2006, og 708 HRprofessionelle fra HumanConsults og PIDs netværk besvarede spørgeskemaet. Besvarelserne stammer fra HR-direktører, HR-chefer, HR-medarbejdere, HR-assistenter og interne HR-konsulenter, mens eksterne HR-konsulenter er blevet sorteret fra. Dermed rammer undersøgelsen de personer og ansatte, der har de daglige HR-problematikker tæt inde på livet og ikke de mange, der lever af at rådgive de danske HR-afdelinger. Hvem har svaret? Profilen af årets deltagere er en HR-professionel med ledelsesansvar i en større virksomhed eller organisation. 2 ud af 3 deltagere er nemlig HR-direktører/-chefer, mens den sidste tredjedel udgøres af interne HR-konsulenter (se Figur 1). 35 % er ansatte i virksomheder med over 500 ansatte, og 31 % kommer fra virksomheder med mellem 101 og 500 ansatte. 20 % er ansat i offentligt regi, mens 80 % er ansat i det private. Denne profil er overensstemmende med sidste års måling. FIGUR 1 Fordeling af deltagerne på stillingskategori Fordeling i procent 31 3 5 62 HR-direktør/-chef HR-assistent Intern HR-konsulent Anden intern HR-funktion TE MARAPPO RT HR træfpunkt 06 Kommunikation, branding og image hvor står HR i Danmark? 1

Hvad laver HR-afdelingerne? Billedet af selve HR-funktionen blandt årets deltagere afviger ikke meget fra sidste års undersøgelse. Størrelsen på HR-afdelingerne er stort set uændret, og opgavesammensætningen har heller ikke rykket sig drastisk. Rekruttering, Rådgivning af ledelsen og Gennemførelse af uddannelse og lederudvikling rangerer fortsat højt blandt opgaverne ude i HR-afdelingerne (se Tabel 1). Det er dog straks mere interessevækkende, at eksempelvis kun halvdelen af deltagerne arbejder med initiativer, der kan forhøje virksomhedens innovative evner. Et billede der også viste sig i sidste års måling. Endvidere er det interessant, at knap 2/3 arbejder med markedsføringen af virksomheden overfor potentielle nye medarbejdere, dels som følge af situationen på arbejdsmarkedet og dels på grund af, at rekruttering af arbejdskraft indtager en så sikker førsteplads blandt arbejdsopgaver. Intern branding, der er et af omdrejningspunkterne i årets undersøgelse, indgår som arbejdsopgave i 65 % af deltagernes HR-afdelinger. virksomheden er et godt sted at arbejde og tiltrække kvalificeret arbejdskraft. Det er i lige så høj grad at kunne fastholde og sikre, at de forstår og efterlever virksomhedens mål. I dette års undersøgelse har vi spurgt ind til, hvordan deltagerne arbejder med branding såvel internt som eksternt. 58 % svarer, at ekstern branding af virksomheden over for potentielle nye medarbejdere og kunder er en del af deres HR-strategi. Det samme billede gør sig gældende for den interne branding, hvor 56 % svarer, at intern branding er en del af deres HR-strategi. Mens ekstern branding af de fleste ses som tiltrækning af kvalificeret og kompetent arbejdskraft, ses den interne branding som et redskab til at synliggøre, hvilken rolle HR-medarbejderne spiller i organisationen og i de enkelte processer. TABEL 1 Sammenligning af arbejdsopgaver i HR-afdelinger siden 2004 Hvilke arbejdsopgaver har jeres HR-funktion? (sæt gerne flere krydser) Placering Opgave Procent Procent Procent (2006) (2006) (2005) (2004) 1 Rekruttering 86 % 78 % (1) 83 % (2) 2 Rådgivning af ledelsen 83 % 77 % (3) 85 % (1) 3 Gennemførelse af uddannelse og lederudvikling 81 % 78 % (2) 82 % (3) 4 Personaleadministration 79 % 74 % (5) 77 % (4) 5 Talentmanagement/kompetenceudvikling 79 % 75 % (4) - 6 Gennemførelse/bestilling af personalemålinger 77 % 65 % (7) 73 % (6) 7 Administration af uddannelse/kurser 77 % 72 % (6) 77 % (5) 8 Forhandlinger (løn, personalevilkår, lokalaftaler, etc.) 66 % 59 % (8) 62 % (7) 9 Interne brandingprojekter (fx nye værdier eller opbygningen af fælles kultur) 65 % - - 10 Markedsføring af virksomheden over for potentielle nye medarbejdere 61 % - - 11 Tiltag, der kan øge innovationen i virksomheden 51 % 50 % (9) - 12 Lønadministration 49 % 48 % (10) 44 % (8) Branding Vi hører ofte, at kampen om at finde de rette talenter bliver sværere og sværere. Spændende arbejdsopgaver, medarbejderudvikling og gode lønpakker er ikke længere nok til at tiltrække talenter. Ude i virksomhederne er de fleste bekendte med, hvad kampen går ud på, men der er mange opfattelser af, hvilke våben som kan anvendes for at vinde kampen. Ét våben er employer branding, som i sin enkelhed er et udtryk for, hvor attraktiv en virksomhed er som arbejdsplads. En amerikansk undersøgelse fra The Conference Board viser, at 40 % af USAs 138 førende virksomheder anvendte employer branding for at øge deres tiltrækningsværdi overfor potentielle nye medarbejdere. I kampen om talenter er udfordringen ikke alene at få skabt opmærksomhed omkring, at Intern branding Den interne branding har to forskellige ben i de danske HR-afdelinger: Det ene ben for den interne branding er brandingen af virksomheden over for virksomhedens egne medarbejdere. Her har HRafdelingerne en særlig rolle i arbejdet med at fremhæve og understøtte virksomhedens særlige træk vedrørende fx vision, værdier, etik og ledelse. Den interne brandings andet ben er selve brandingen af HR-afdelingen over for virksomhedens medarbejdere og ledelse. Her har mange af HR-afdelingerne ligeledes en stor opgave. I mange danske virksomheder og organisationer gennemgår HR-afdelingerne i disse år en dramatisk ændring. Fra at være en klassisk stabsfunktion og dermed et costcenter arbejder en stadig stigende andel af de danske HR-afdelinger frem mod at blive Business Supportfunktioner, der aktivt understøtter virksomhedens forretningsmål og -processer. Denne udvikling kræver ikke bare nye mål og nye kompetencer, men også en ny profil over for virksomhedens ledelse og medarbejdere. 2 TE MARAPPO RT HR træfpunkt 06 Kommunikation, branding og image hvor står HR i Danmark?

Figur 2 viser ganske tydeligt, at den interne branding af virksomheden over for dens medarbejdere oftest består af en blanding, hvor opbygningen af en klar profil vedrørende vision og værdier, og en klar profil vedrørende ledelse og opbygningen af virksomhedens særlige kultur er de væsentligste opgaver for at styrke den interne branding. Den del af den interne branding, som optager HRchefer og -medarbejdere mest er ikke overraskende den interne branding af selve HR-funktionen over for virksomhedens ledelse og medarbejdere. Her er der delte meninger om de væsentligste udfordringer. En del af deltagerne læner sig mod at synliggøre HRs funktioner og kompetencer, mens FIGUR 2 Overblik over hvilke interne branding-opgaver, der betragtes som vigtige Hvis jeres virksomhed skulle blive bedre til at brande virksomheden internt overfor de eksisterende medarbejdere, hvor væsentlige vil nedenstående tiltag efter din mening da være? Opbygningen af en klar profil vedr. ledelse 2 2 18 78 Opbygningen af en klar profil vedr. virksomhedens vision og værdier Opbygningen af en klar profil vedr. etik og social ansvarlighed Opbygningen af en klar profil vedr. virksomhedens fiancielle styrke Opbygningen af en klar profil vedr. virksomhedens særlige kultur 12 16 81 2 9 34 55 9 19 41 31 2 4 27 67 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Uvæsentligt Overvejende uvæsentligt Overvejende væsentligt Væsentligt Som omtalt tidligere nævner 65 %, at en af arbejdsopgaverne i deres HR-afdeling er interne brandingprojekter, såsom implementering af værdier eller opbygning af fælles værdier. Mange af undersøgelsens deltagere understreger, at den interne branding nødvendigvis må hænge sammen med og have fælles udgangspunkt med den eksterne branding. Som fx udtrykt af en HR-direktør i en mellemstor dansk virksomhed: Vi kan ikke brande os eksternt hvis det ikke allerede er en integreret del af vores interne HR-strategi. Som nævnt kan den interne branding også bestå af projekter, der er møntet på at brande HR-afdelingen over for resten af virksomheden. En HR-direktør opsamler: Målet er, at HR skal fremstå som en Business Support, der understøtter de enkelte områders virksomhedsprocesser - Dernæst at HR fremstår som en troværdig og tillidsskabende støttefunktion for den enkelte afdeling og den enkelte medarbejder. Denne pointe understøtter, at den interne branding af HR-afdelingerne for mange handler om at demonstrere HR-afdelingens funktionalitet og bidrag til virksomheden eller organisationen. Der er ingen direkte sammenhæng mellem virksomhedsstørrelse og andelen, der arbejder med intern branding. Alligevel er det tydeligt, at de store virksomheder i større omfang arbejder professionelt med intern branding. 74 % af virksomhederne med over 500 ansatte arbejder med intern branding. en anden gruppe er meget fokuseret på at vise HRs værdi på bundlinjen. En HR-medarbejder formulerer det således: Udfordringen er over for ledelsen at synliggøre, at HR gør en (målbar) økonomisk forskel. Ekstern branding Vi spurgte desuden årets deltagere, hvilken rolle den eksterne branding spiller over for potentielle nye medarbejdere og kunder. En HR-medarbejder skrev meget præcist, at den skal differentiere os fra konkurrenterne i et marked hvor virksomhedens image betyder mere og mere for evnen til at tiltrække de kompetente medarbejdere. Set i forhold til denne enkle, men nøjagtige, konstatering er det interessant, at 62 % af de private virksomheder har ekstern branding som en del af deres overordnede HR-strategi, mens de samme tal for de offentlige deltagere kun sniger sig op på 43 %. Ekstern branding er med andre ord langt mere udbredt blandt private virksomheder end blandt offentlige. En observation der sættes i relief af, at det offentlige i stigende omfang har svært ved at tiltrække og fastholde de dygtigste medarbejdere. Der arbejdes ganske enkelt ikke i udpræget grad med den bevidste branding af den offentlige arbejdsplads. Kampen om talenter og de gode medarbejdere er allestedsnærværende og skelner ikke mellem virksomhedsstørrelse eller branche. Umiddelbart skulle man tro, at jo større virksomheder, jo mere profes- TE MARAPPO RT HR træfpunkt 06 Kommunikation, branding og image hvor står HR i Danmark? 3

sionaliseret vil strategien være for, hvordan den eksterne branding kan afhjælpe den tætte kamp. Og der er da også en beskeden sammenhæng mellem virksomhedsstørrelse, og hvorvidt den eksterne branding er en del af HR-strategien (se Figur 3). Det er knap så overraskende, at 65 % af de største virksomheder arbejder med ekstern branding. Derimod er det forbløffende, at 74 % af de små virksomheder arbejder specifikt med ekstern branding. Forklaringen af dette høje tal skal formentlig findes i, at det Den eksterne branding skal differentiere os fra konkurrenterne i et marked hvor virksomhedens image betyder mere og mere for evnen til at tiltrække de kompetente medarbejdere. HR-medarbejder i større dansk virksomhed netop handler om små virksomheder, hvor der typisk er et meget tæt samarbejde mellem de personer, der arbejder med HR-opgaver og dem, der arbejder med markedsføring af virksomheden i de mindste virksomheder kan det endda ofte være den samme person. indhold! At HR kan kvalificere, hvad det virkelig er kunderne får eller medarbejderne skal kunne skriver en HR-konsulent. Netop dette arbejde med sammenhængen mellem den virkelige verden og brandet optager mange HR-afdelinger. Der er stor enighed om, at de største udfordringer er at få omsat de mange tanker, ord og strategier til reelle handlinger. Målet er klart for fx en HR-direktør fra en af de store danske virksomheder: at skabe 100 % klar overensstemmelse mellem det brand vi vil tiltrække nye medarbejdere med og så den virkelighed de vil møde i virksomheden. HRs arbejde med branding Dette års Træfpunkt Temamåling viser tydeligt, som omtalt tidligere, at branding ikke bare er kommunikationsafdelingens domæne i de danske virksomheder. For HR-afdelingerne er der særligt to områder, som tiltrækker sig stor opmærksomhed og interesse: Hvordan skabes der overensstemmelse mellem det billede, virksomheden ønsker deres eksterne brand skal understøtte, og så den virkelighed, som kunder og andre interessenter møder, når de har kontakt med virksomheden? Og hvordan synliggøres HRafdelingens sammenhæng med virksomhedens forretningsstrategier? Det første spørgsmål er FIGUR 3 Sammenhæng mellem virksomhedsstørrelse og andele, der har ekstern branding som en del af virksomhedens HR-strategi Andel der foretager ekstern branding Meget store (+500) 65 Store (101-500) 51 Mellemstore (26-100) 47 Små (1-25) 74 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Lige så overraskende er det, at kun halvdelen af de store og mellemstore virksomheder arbejder med ekstern branding som en metode til at tiltrække potentielle nye medarbejdere og kunder. Ressourcerne til rådighed i virksomhederne er sandsynligvis forklaringen på disse lave tal. Mens de meget store virksomheder har professionaliseret den eksterne branding, så er det blot én blandt mange andre vigtige opgaver for de store og mellemstore virksomheder. Udfordringerne med udfoldelsen af den eksterne branding er ofte at skabe sammenhæng mellem det officielt formulerede brand og så den virkelighed, som kunder og potentielle medarbejdere møder. Udfordringen er at alt det glitrepapir også har for HR-afdelingerne tæt knyttet til rekrutteringen og muligheden for at tiltrække nye kvalificerede medarbejdere i et arbejdsmarked under pres. Det andet spørgsmål er knyttet til professionalisering og søgningen mod at koble HR-funktionens opgaver og resultater til forretningens strategi og bundlinje, som foregår i mange danske virksomheder. Når HR ønsker en mere fremherskende plads, hvor man ikke bare uddeler kurser og udbetaler løn, så kræver det et anderledes brand over for virksomhedens medarbejdere og ledelse: Det kræver igen, at HRafdelingerne selv er 100 % bevidste om afdelingens bidrag til strategien og forretningen og at man kan dokumentere sine resultater. 4 TE MARAPPO RT HR træfpunkt 06 Kommunikation, branding og image hvor står HR i Danmark?

Fremtidens HR-udfordringer Siden den første undersøgelse i 2004 har vi spurgt deltagerne, hvad de største udfordringer for HRfunktionen bliver i de kommende år. Tabel 2 nedenfor viser, at der overordnet set ikke har været de store udsving i, hvad der betragtes som de største udfordringer. En af de nævneværdige udviklinger er, at 30 % i 2006 mener, at en af de store udfordringer er tiltrækning og rekruttering af de rette medarbejdere til HR-funktionen. En udvikling, som er steget fra 12 % i 2004. Selvom spørgsmålet ikke spørger direkte til udfordringerne ved at tiltrække medarbejdere generelt, viser udviklingen, at kampen om de kvalificerede medarbejdere er spidset til de seneste år. afdelinger. Man vil meget gerne udvikle en funktion, som er forretningskritisk, og som ikke bare er en administrativ stabsfunktion med eget liv i kulisserne. Udfordringen er at demonstrere sine resultater Det er samtidig bemærkelsesværdigt, at det område, som deltagerne for andet år i træk peger på som den største udfordring for HR-funktionen i de kommende år, er evnen til at demonstrere og måle HR-funktionens værdi for organisationen. HR-afdelingernes opgaver er typisk langsigtede og har ikke samme direkte kobling til omsætning og bundlinje som fx tiltag i salgsafdelingen. Problematikken optager naturligvis mange af de HR-professionelle, der har deltaget i målingen. En HR-chef fra en stor TABEL 2 Udvikling af, hvad der betragtes som de største udfordringer for HR-funktionen i de kommende år fra 2004-2006 Hvad bliver, efter din mening, de største udfordringer for HR-funktionen i de kommende år? (Sæt gerne flere krydser) Placering Udfordring Procent Procent Procent (2006) (2006) (2005) (2004) 1 At demonstrere/måle HR-funktionens værdi for organisationen 65 % 64 % (1) 56 % (2) 2 At udforme en HR strategi, der hænger sammen med virksomhedsstrategien 60 % 60 % (2) 72 % (1) 3 At opnå mere indflydelse i organisationen 47 % 47 % (4) 51 % (3) 4 At udvikle kompetencerne i HR-funktionen 44 % 48 % (3) 46 % (4) 5 At tiltrække/rekruttere de rette nye medarbejdere til HR-funktionen. 30 % 21 % (5) 12 % (5) En anden udvikling, der er værd at bemærke, er, at der ikke er nedgang i andelen, som svarer, at udformningen af en HR-strategi der hænger sammen med virksomhedsstrategien. Både i 2005 og 2006 betragter 60 % dette som en af de største udfordringer. Det bemærkelsesværdige er, at andelen burde have fortsat den nedadgående trend fra 2004 til 2005. I 2005 spurgte vi, hvorvidt deltagernes HR-afdelinger havde udarbejdet en HR-strategi, som tog udgangspunkt i virksomhedens overordnede forretningsstrategi. 50 % svarede, at deres HR-strategi var udformet til at understøtte virksomhedsstrategien. I år er andelen kun steget med 2 % til 52 %. Dog er der en tendens til, at flere enten er i gang med at tilrette deres HR-strategi eller har konkrete planer om at gøre det i den nærmeste fremtid. Kommentarerne fra deltagerne i dette års Træfpunkt Temamåling understreger igen, at justeringen og udbygningen af HR-strategien fortsat er et fokusområde i mange HR-afdelinger. Som en HR-direktør skriver: Hvis ikke vores arbejde understøtter og er tæt koblet til virksomhedens kerneforretning, så (for)bliver HR en perifer og omkostningsfuld stabsfunktion, som ledelsen kun kigger på, når der skal spares. Citatet understreger for det første det pres, som HR kan blive udsat for, hvis man ikke kan demonstrere sin værdi for virksomheden og for det andet ambitionsniveauet hos mange danske HRdansk virksomhed opsummerer fint oplevelsen: Det er hamrende ligegyldigt med vores gode intentioner, hvis vi ikke på nogen måde kan demonstrere en effekt af de midler, som ledelsen tildeler HR. Hvis vi skaber resultater, så må vi også kunne demonstrere en effekt. Så simpelt er det på direktionsgangen. Udfordringen med at demonstrere resultater og effekter er en naturlig forlængelse af opgaven med at udforme en HR-strategi, der hænger sammen med virksomhedsstrategien. Når man har analyseret og identificeret HRs rolle i forhold til virksomheden, optræder de næste udfordringer hurtigt: Hvilke konkrete resultater forventer vi af vores indsatser? Hvordan måles de resultater? Her har HR som branche stadig en del arbejde foran sig. Som en HR-medarbejder skriver: Hvordan isolerer man præcist effekterne af vores mange indsatser og projekter? Ofte er de jo i samarbejde med andre afdelinger og har et mere langsigtet formål end næste måneds salgsbudget og dækningsbidrag. HR er en strategisk partner I forlængelse af dette emne er det naturligt at se nærmere på, hvorvidt HR-funktionen er en strategisk sparringspartner for topledelsen. 50 % af årets deltagere har svaret, at deres HR-funktion allerede er en strategisk sparringspartner, mens 13 % har konkrete planer om det. I forhold til 2005 kan der observeres en positiv tendens i og med, at kun 46 % af TE MARAPPO RT HR træfpunkt 06 Kommunikation, branding og image hvor står HR i Danmark? 5

deltagerne sidste år svarede, at deres HR-funktion var strategisk sparringspartner for topledelsen. 58 % af HR-direktørerne/-cheferne svarer, at HRfunktionen er en strategisk sparringspartner, mens 45 % af HR-medarbejderne svarer, at dette er tilfældet. Ser vi på virksomhedsstørrelse, er der en klar sammenhæng mellem størrelse, og hvorvidt HRfunktionen er en strategisk samarbejdspartner med den øverste ledelse (se Tabel 3). Jo større virksomheden er, jo mere har den inddraget HR-funktionen som en strategisk sparringspartner. Og omvendt jo mindre virksomheden er, jo færre har planer om at gå i den retning. Diskussionen om, hvorvidt HR-funktionen er en strategisk sparringspartner opfordrer til at spørge, hvor mange HR-chefer er en del af direktionen eller den øverste ledelse. I 2005 svarede 54 %, at HR-chefen sidder med på øverste niveau, et tal som i år er steget til 61 %. Grundlaget for den lavere andel i 2005 undersøgelsen skyldtes, at 14 % svarede, at man ikke havde nogen HR-chef ansat. I årets undersøgelse er det kun 5 %, der ikke har nogen HR-chef i deres virksomhed. Det er dog nævneværdigt, at 25 % af HR-cheferne kun bliver inddraget, når der er tale om personalerelaterede spørgsmål. Blandt disse 25 % er der lille sandsynlighed for, at HR betragtes som en forretningsorienteret funktion af virksomheden. HR har fået indflydelse Siden 2004 har vi spurgt undersøgelsens deltagere, om de oplever, at deres HR-funktion har den nødvendige indflydelse i deres organisation. Udviklingen har været positiv siden seneste måling i 2005, idet 23 % svarer, at de i høj grad oplever, at HR har den nødvendige indflydelse. Andelen, som i høj grad oplever, at HR har indflydelse, har siden 2004 set en jævn positiv udvikling til 37 % i år (se Figur 4). Det er også glædeligt at se, at andelen, som i begrænset omfang oplever indflydelse, er faldet fra 11 % i 2005 til kun 5 % i år. Det er endvidere også positivt, at der er en faldende tendens blandt dem, som i nogen grad oplever indflydelse. Hvis ikke vores arbejde understøtter og er tæt koblet til virksomhedens kerneforretning, så (for)bliver HR en perifer og omkostningsfuld stabsfunktion, som ledelsen kun kigger på, når der skal spares. HR-direktør i mindre dansk virksomhed TABEL 3 Sammenhæng mellem virksomhedsstørrelse og hvorvidt HR-funktionen er strategisk sparringspartner for virksomhedens topledelse Små Mellemstore Store Meget store (1-25) (26-100) (101-500) (+500) Ja, vores HR-funktion er en strategisk sparringspartner for vores topledelse 37 % 42 % 56 % 51 % Ja, vi har konkrete planer om at indgå som strategisk sparringspartner 7 % 14 % 11 % 15 % Nej, men vi planlægger at gå i den retning 7 % 20 % 19 % 18 % Nej, og vi har ingen planer om at gå i den retning 37 % 17 % 8 % 8 % Ved ikke 13 % 7 % 7 % 9 % Total 100 % 100 % 100 % 100 % FIGUR 4 Hvorvidt man oplever, at HR-funktionen har den nødvendige indflydelse 2004-2006 I hvilken grad oplever du, at jeres HR-funktion har den nødvendige indflydelse i jeres organisation? I meget høj grad I høj grad I nogen grad 17 20 23 33 31 32 37 36 37 I begrænset grad 5 11 10 Slet ikke Ved ikke 1 2 1 1 1 1 0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 % 45 % 50 % 2006 2005 2004 6 TE MARAPPO RT HR træfpunkt 06 Kommunikation, branding og image hvor står HR i Danmark?

I lighed med de to tidligere målinger er der ikke de store udsving i holdningerne afhængigt af, om man kommer fra en stor eller lille organisation. Og i lighed med de tidligere målinger optræder der først forskelle, når man ser på de offentlige og de private besvarelser. Blandt årets deltagere fra det private erhvervsliv svarer 62 %, at de enten I meget høj grad eller I høj grad har indflydelse, mens kun 53 % af de offentlige deltagere har svaret dette. Zoomer vi yderligere ind og ser på, hvordan HR-direktørerne inden for de to sektorer forholder sig, er der dog ikke den store forskel. Ser vi i stedet på de lavere funktioner, mener knap halvdelen, at HR-funktionen kun I nogen grad har oplevelsen af indflydelse. Det er i virkeligheden ikke overraskende, at ledelsesfunktionen, der har sin daglige gang på direktionsgangen, er mere positive i forhold til graden af indflydelse, da de sidder med på første hånd. Til trods for der er positive udmeldinger i dette års undersøgelse i forhold til den oplevede indflydelse, skal det ikke overhøres, at 38 % ikke oplever en tilfredsstillende indflydelse i deres organisationer. Dette stemmer godt overens med det, som Tabel 2 viste, at 47 % mener, at en af de væsentligste fremtidige opgaver er at opnå mere indflydelse i organisationen. Mere indflydelse hvordan? Hvad skal der til for, at HR-funktionen kan opnå mere indflydelse i organisationen? Og hvor mange er i gang med disse tiltag? Som det kan ses i Figur 5, er der skarp konkurrence mellem de tre væsentligste tiltag, som vil kunne give mere indflydelse: Øget fokus på udformningen af en HR-strategi, der hænger sammen med virksomhedsstrategien (70 %) Øget fokus på at tiltrække/rekruttere de rette nye medarbejdere (69 %) Øget fokus på udvikling af nøglekompetencer (62 %) FIGUR 5 Overblik over de tiltag, som deltagerne anser for væsentlige for, at HR kan opnå mere indflydelse Hvis jeres HR-funktion skulle opnå mere indflydelse i organisationen, hvor væsentlig vil følgende indsatsområder efter din mening da være? Øget fokus på udvikling af nøglekompetencer 2 4 32 62 Øget fokus på at tiltrække/ rekruttere de rette nye medarbejdere 2 3 26 69 Øget fokus på udformning af en 1 4 HR-strategi, der hænger sammen med virksomhedsstrategien 25 70 Øget fokus på at demonstrere/ måle vores værdi for organisationen 3 9 35 53 Øget fokus på bedre styring af vores ressourcer 6 15 38 41 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Uvæsentligt Overvejende uvæsentligt Overvejende væsentligt Væsentligt FIGUR 6 Overblik over, hvorvidt man er i gang med tiltag for at øge HRs indflydelse i organisationen Har I i jeres virksomhed iværksat tiltag der kan give HR-funktionen mere indflydelse i organisationen? Øget fokus på udvikling af nøglekompetencer 5 9 28 58 Øget fokus på at tiltrække/ rekruttere de rette nye medarbejdere Øget fokus på udformning af en HR-strategi, der hænger sammen med virksomhedsstrategien Øget fokus på at demonstrere/ måle vores værdi for organisationen Øget fokus på bedre styring af vores ressourcer 5 5 7 8 19 8 23 27 42 68 10 29 56 20 37 36 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Ved ikke Har ingen planer i den retning Overvejer at iværksætte Er i gang TE MARAPPO RT HR træfpunkt 06 Kommunikation, branding og image hvor står HR i Danmark? 7

I forhold til de tidligere års målinger er det de samme tiltag, men prioriteringen har forandret sig en smule hen over årene. Både i 2005 og 2004 var koordineringen af HR- og virksomhedsstrategi en klar topscorer. Den fortsat høje prioritering af denne opgave ude i virksomhederne betyder, at trods dette specifikke emne har været øverst på HR-dagsorden siden 2004, er der stadig en række opgaver, der mangler, for at integrationen af disse to strategier kan afsluttes. Som omtalt tidligere er kampen om arbejdskraft taget til de senere år, hvilket forklarer, at et øget fokus på rekruttering har set en kraftig fremgang siden 2004. Det kan dog overraske, at kun 53 % mener, at det er væsentligt at fokusere på at demonstrere HRs værdi for organisationen. Set på virksomhedsstørrelse, branche og stillingskategori er der ikke afgørende forskelle på, hvilke opgaver der findes mest væsentlige. Langt mere opsigtsvækkende er det dog, når der ses på, hvorvidt virksomhederne er i gang med disse tiltag. Som det kan ses i Figur 6, er det kun 56 %, der på nuværende tidspunkt er i gang med at udforme en HR-strategi, som hænger sammen med den overordnede forretningsstrategi. Det er især de store og mellemstore virksomheder, der holder sig tilbage, mens de meget store og små er kommet af sted. Det som størsteparten er optaget af i dagligdagen er den mere håndgribelige opgave med at øge fokus på at tiltrække og rekruttere de rette medarbejdere. Svarerne til spørgsmålet Hvad er efter din mening de største udfordringer for jeres HR-funktion, hvis den skal opnå større indflydelse? underbygger billedet i Figur 5. Flere skriver, at koblingen mellem de forskellige forretningsområder og HR er afgørende for, at HR bliver en naturlig del af forretningstankegangen i den enkelte virksomhed. Som en intern HR-konsulent skriver: HR-funktionen skal møve-sig-ind, så de hele tiden er ajour med de forretningskritiske projekter, økonomiske udfordringer, organisationsændringer osv. Det skaber grundlaget for at HR kan bidrage positivt. Men man må som HR-afdeling være indstillet på at lave al benarbejdet først - så bliver det naturligt for organisationen at have HR med på sidelinien. Konklusion Årets Træfpunkt Human Resources Temamåling har givet en statusmåling på de danske HR-afdelingers arbejde med branding og deres udfordringer med at skabe de rigtige resultater og demonstrere effekten af deres arbejde. Med hensyn til branding viser målingen tydeligt, at det ikke længere kun er kommunikationsafdelingens domæne. HR-afdelingerne beskæftiger sig særligt med to områder: Hvordan skabes der overensstemmelse mellem det billede, virksomheden ønsker deres eksterne brand skal understøtte, og den virkelighed, som kunder og andre interessenter møder, når de har kontakt med virksomheden? Og hvordan synliggøres HR-afdelingens sammenhæng med virksomhedens forretningsstrategier? Det første spørgsmål er for HR-afdelingerne tæt knyttet til rekrutteringen og muligheden for at tiltrække nye kvalificerede medarbejdere i et arbejdsmarked under pres. Det andet spørgsmål er knyttet til den professionalisering af HR-funktionen, som kræves, når HR-funktionens opgaver og resultater skal kobles til forretningens strategi og bundlinje. I forhold til fremtidens udfordringer for HR-afdelingerne tegner der sig et billede af et område i rivende udvikling. Faktisk synes der at være et mønster, som viser, at cirka halvdelen af virksomhederne og organisationerne er meget langt fremme på dette område. Deres HR-chef sidder med i direktionen, de oplever at have den nødvendige indflydelse, og de har udformet en HR-strategi, der hænger sammen med virksomhedsstrategien. For disse virksomheder og organisationer er udfordringerne nu i meget høj grad at konkretisere, operationalisere og ikke mindst at måle effekterne af deres arbejde. Strategien er på plads, og HR har en fremtrædende plads i organisationen, men det er stadig svært at finde passende metoder til præcist at dokumentere, hvad ledelsen og virksomheden får igen for de mange ressourcer, der puttes i HR. Den anden halvdel af virksomhederne og organisationerne er på vej, men mangler stadig nogle skridt i at nå op på deres kollegers niveau. For denne gruppe er den vigtigste udfordring at gøre HR til en del af forretningen. Konkret sker dette arbejde mange steder ved, at man arbejder på at udvikle en HR-strategi, der hænger sammen med virksomhedsstrategien. For stort set samtlige deltagende virksomheder og organisationer er ambitionen klar. HR vil ikke være på sidelinjen! De vil være med til at udvikle forretningen, og de vil være med til at skabe resultater, men for mange er vejen lang, og for dem, der har opnået indflydelse og anseelse opstår der nye udfordringer: Hvordan måles HR-afdelingens effekt på virksomheden på en fair og retvisende måde? 8 TE MARAPPO RT HR træfpunkt 06 Kommunikation, branding og image hvor står HR i Danmark?

Om HumanConsult HumanConsult er et virtuelt netværk, der samler, organiserer og systematiserer viden om HR og ledelse. Desuden samler vi vores medlemmers erfaringer inden for HR og ledelse. Derfor indeholder netværkets videnbank både faglig og praktisk viden. Dermed sikrer vi en mangfoldighed i databasen og en italesættelse af tavs viden. Netværkets formål er videndeling og læring inden for HR og ledelse. At deltage i et netværk er en effektiv måde at tilegne sig ny viden på. Og ny viden giver mulighed for læring og mere hensigtsmæssige handlemuligheder. Med et virtuelt netværk udnytter vi teknologien og internettets muligheder for hurtig kommunikation og adgang til viden. Besøg HumanConsult på www.humanconsult.dk Om Enalyzer Enalyzer bistår virksomheder og offentlige myndigheder med at fastholde og udbygge deres relationer. Værdifuld information om eksempelvis medarbejdernes trivsel, kundernes loyalitet og borgernes tilfredshed indsamles med relationsmålinger via netbaserede spørgeskemaer. Enalyzer er både pioner og markedsleder. Vores målingskoncepter er forankrede i skræddersyede softwareløsninger og kompetent rådgivning, som skaber værdi. Vi kalder det RelationsIntelligence. Fordi virksomheden får konkret viden om den aktuelle situation såvel som et solidt beslutningsgrundlag for fremtiden. Besøg Enalyzer på www.enalyzer.dk Om PersonaleChefer i Danmark PID er en erhvervsorganisation og et netværk for danske personalechefer og andre personaleansvarlige. Organisationen startede i 1992 og har i dag ca. 820 virksomheder som medlemmer. Inden for Human Resource Development har PID gennem de seneste år sat fokus på mange aktuelle emner såsom: strategisk HR, flexible benefits, branding af HR, virksomhedskultur, HR s betydning for læring og forandring, flerkulturelle virksomheder, medarbejderaktier, distancearbejde/distanceledelse, fra strategi til MUS, seniorpolitik, den lærende organisation, etik, virksomhedens sociale ansvar, efteruddannelse/jobrotation, trivsel m.m. De danske HR-chefer og HR-medarbejdere ved godt, hvad der skal til i moderne virksomheder. De kender spillereglerne og er i fuld gang med at målrette og synliggøre HRafdelingernes arbejde og bidrag til organisationen. Seniorkonsulent Ulrik Larsen, Enalyzer Besøg PID på www.pid.dk

HUMAN CONSULT ROSENVÆNGETS ALLÉ 20 A 4. SAL 2100 KØBENHAVN Ø T: 7021 4412 E: INFO@HUMANCONSULT.DK WWW.HUMANCONSULT.DK PID PERSONALECHEFER I DANMARK BRUNBJERGVEJ 10A 8240 RISSKOV T: 86 21 61 11 E: INFO@PID.DK WWW.PID.DK ENALYZER A/S HAVNEGADE 39 1058 KØBENHAVN K T: 7010 7006 E: INFO@ENALYZER.DK WWW.ENALYZER.DK DESIGN IdentityPeople I PeopleGroup TRYK Fihl Jensen