Direktør til Lolland Kommune

JOB- OG KRAVPROFIL John Reynolds og Henriette von Essen-Leise Hellerup, den 27. april 2017 Direktør til Lolland Kommune AUSTRALIA AUSTRIA BELGIUM BRAZIL DENMARK CHINA ESTONIA FINLAND FRANCE GERMANY INDIA ITALY LATVIA LITHUANIA THE NETHERLANDS NORWAY POLAND PORTUGAL SINGAPORE SPAIN SWEDEN SWITZERLAND UNITED KINGDOM USA

Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING 3 2. LOLLAND KOMMUNE 3 2.2 Politisk organisering 4 2.2 Den administrative organisering 5 3. STILLINGEN 5 3.1 Vilkår 5 3.2 Opgaver og ansvarsområde for direktøren 6 3.3 Succeskriterier for direktøren 7 4. KRAVPROFIL 7 4.1 Faglige kvalifikationer 8 4.2 Ledelsesmæssige kompetencer 8 4.3 Personlige kompetencer 8 5. ANSÆTTELSESPROCEDURE 9 Side 2 af 9

1. Indledning Lolland Kommune og Mercuri Urval har indgået samarbejdsaftale om rekruttering og udvælgelse af ny direktør til Lolland Kommune. Nærværende notat, som er udarbejdet af Mercuri Urval i samarbejde med kommunen, vil blive anvendt til: at sikre en fælles forståelsesramme i ansættelsesudvalget og mellem ansættelsesudvalget og Mercuri Urval i relation til organisationen, stillingen og profilen på den nye direktør at udgøre baggrundsmateriale til stillingsannoncen som information til muligt interesserede at vurdere kandidaternes kvalifikationer i forhold til stillingens indhold, de formulerede krav og forventninger til den nye stillingsindehaver. Således indgår notatet som grundlag for vurdering af kandidaternes egnethed til stillingen. Notatet bygger på informationer og synspunkter fremkommet i forbindelse med interview med relevante nøglepersoner og i foreliggende skriftlige materiale. Alle, der på baggrund af stillingsopslaget overvejer deres interesse i stillingen, er meget velkomne til at kontakte Mercuri Urval ved konsulenterne John Reynolds, telefon 50 76 12 22 og Henriette von Essen-Leise, telefon 29 43 50 48 eller kommunaldirektør Thomas Knudsen på telefon 24 67 26 88 med henblik på uddybende spørgsmål. Ansættelsesproceduren administreres af projektkoordinator Lene Boesgaard, telefon 50 76 12 05, e-mail: lene.boesgaard@mercuriurval.com. 2. Lolland Kommune Lolland Kommune er et af Danmarks smukkeste landdistrikter. Kommunen ligger i den sydlige del af Region Sjælland og blev skabt i 2007 ved sammenlægning af 7 mindre kommuner. Lolland Kommune har knap 42.500 indbyggere, 886 km2 areal og 3.600 medarbejdere. Lolland Kommunes vision blev formuleret i 2010 og er, at kommunen i 2030 er blevet en helt almindelig, fantastisk kommune (se en uddybning i kommuneplan 2010-2022: https://www.lolland.dk/files//files/planer/kommuneplan/kapitel_1-3_introduktion.pdf I forlængelse heraf arbejder Lolland Kommune målrettet for at skabe bæredygtig udvikling. Lolland Kommune har gennem de seneste år været på skrump. Der er kommet færre borgere, færre medarbejdere og færre ledere. Kommunens socialindeks er landets højeste og urbaniseringen samt til- og fraflytning har forstærket udfordringerne. De nuværende udfordringer vil også være dem, som Lolland Kommune står over for i fremtiden strukturelt, økonomisk og i relation til sammensætningen af befolkningen. Det stiller store krav til kommunens ledere og medarbejdere, som allerede i dag gør det godt, og som kontinuerligt arbejder på at gøre det endnu bedre i fremtiden. Lolland Kommune har siden kommunesammenlægningen arbejdet med at forberede sig på en fremtid, hvor der hele tiden skal findes bedre og billigere måder at løse velfærdsopgaver på med fokus på ny teknologi, innovation, forebyggelse og digitalisering. Side 3 af 9

Det fremadrettede fokus for Lolland Kommune er et selvbærende Lolland, der i 2030 har fundet en ny balance. Forandringen skal komme indefra via iværksætteri, forpligtende fællesskaber og stærke sociale relationer. Og den skal komme via styrkede forbindelser til omverdenen, ikke mindst samarbejdet i Greater Copenhagen og Femern-regionen. Udgangspunktet er godt. Lolland Kommune er kendt for at finde en vej ofte før at andre har erkendt, at der er et problem. Kommunen har allerede i dag en meget effektiv ressourceudnyttelse, stor omkostningseffektivitet og stor kvalitet i opgaveløsningen. Beslutningsvejene er korte, der er tydelig og dygtig ledelse, organisationen er fagligt kompetent, og der bliver handlet på kritiske vilkår. Samtidig er Lolland Kommune karakteriseret ved risikovillighed, evne til nytænkning og omstilling, tillid og en høj grad af afbureaukratisering. Blandt de gode historier er fx, at ældreområdet som det andet i Danmark er akkrediteret efter den danske kvalitetsmodel og får topkarakter af de eksterne tilsyn, at børne- og ungeområdet er evalueret og karakteriseres som havende høj faglig kvalitet, at byggesagsbehandlingen er blandt landets hurtigste, at økonomisektoren lukker regnskabet længe før de fleste kommuner, og at Jobcentret evner at skabe et svagt fald i antallet af ydelsesmodtagere på trods af en nettotilflytning på 217 nye borgere årligt. Hertil kommer ikke mindst, at investeringer i Nakskov Havn og en nedsat task force har muliggjort etableringen af Vestas og EastMetal, hvilket indebærer +400 nye arbejdspladser. Så der er grund til optimisme. Der sker en betydelig udvikling på trods af svære vilkår, hvor der ikke længere er nogle lavt hængende frugter. Der er engagerede ledere og medarbejdere, det går godt for områdets virksomheder og havneområdet, og der er et stort engagement og mange frivillige ildsjæle. Politisk er der derudover sendt et signal til omverdenen om, at Lolland Kommune ikke kan blive ved med at finde finansiering til de ca. 250 sociale tilflyttere, som kommunen modtager hvert år. 2.2 Politisk organisering Fremtidens politiske organisering er netop vedtaget. Efter valget i november 2017 vil der være færre politikere, færre udvalg og større ansvarsfelter, idet Byrådet vil gå fra 31 til 25 medlemmer og fremadrettet konstituere sig med fire stående udvalg ud over Økonomiudvalget: Den nuværende konstituering er bred. Politikerne er meget engagerede, har store forventninger til den administrative betjening og har en naturlig interesse - også for enkeltsager. Med den nye politiske organisering vil også det politiske niveau skulle vænne sig til, at de får forelagt færre sager, og at de bliver med et mere strategisk og principielt sigte. Side 4 af 9

2.2 Den administrative organisering Som følge af ændringerne i den politiske organisering sker der også en ændring af den administrative organisering. Direktionen reduceres i antal, sådan at der fremadrettet er tre direktører inkl. kommunaldirektøren. Den fremadrettede administrative organisering fremgår af nedenstående organisationsdiagram: Der er tale om en udpræget decentral organisering med færre centrale enheder med en større opgaveportefølje samtidig med færre og større decentrale enheder. Det delte ansvar for Social og Arbejdsmarked skyldes, at det både skal betjene det sociale udvalg og arbejdsmarkedsudvalget. Distriktsorganiseringen på dagtilbuds- og skoleområdet er lige trådt i kraft ved årsskiftet. Den administrative organisation yder tæt på maksimum. Den er befolket af dygtige og engagerede ledere og medarbejdere, der sætter en ære i at tænke og agere som en samlet og helhedsorienteret organisation. Samarbejdet i MED-systemet er også godt og respektfuldt, og der er et godt arbejdsmiljø. En målrettet indsats for at nedbringe sygefraværet er lykkedes: Ved udgangen af december måned 2016 afsluttedes det toårige koncernprojekt "Styr på Fraværet". I projektperioden er fraværet faldet fra 5,7 pct. i 2014 til 4,8 pct. i 2016. De personalemæssige værdier er tillid, fairness og kompetence. Og de arbejdsmiljøpolitiske værdier, som skal virkeliggøres, er et levende og udviklende arbejdsmiljø, sundhed og sikkerhed samt rummelighed og mangfoldighed plads til nytænkning, viljen og evnen til at finde nye metoder. Læs mere om Lolland Kommune på www.lolland.dk. 3. Stillingen 3.1 Vilkår Stillingsbetegnelsen er direktør. Direktøren refererer til kommunaldirektør Thomas Knudsen. Der vil være tale om kontraktansættelse på Chefaftalen. Lønnen udgør ca. kr. 1.100.000 årligt i alt inkl. tillæg og kontrakttillæg. Hertil kommer pensionsordning, jf. Chefaftalen. Arbejdssted er Jernbanegade 7, 4930 Maribo. Side 5 af 9

3.2 Opgaver og ansvarsområde for direktøren Den nye direktør bliver en del af koncerndirektionen og skal bidrage til, motivere og understøtte den helhedsorienterede indsats og det tværgående netværkssamarbejde. Direktionen komplementerer og supplerer hinanden og sætter sammen en tydelig retning for den fortsatte udvikling af opgaveløsningen i Lolland Kommune. Som direktør kommer du til at indgå i såvel direktionsfællesskabet og koncernledelsesfællesskabet, hvor du skal bidrage til de fælles drøftelser og udviklingsdagsordenen om, hvordan vi fortsat løfter og promoverer kommunen. Samtidig medvirker du til at sikre økonomistyringen og til at fremhæve stoltheden over at være en del af Lolland Kommune. Udadtil bliver det din opgave at være kommunens ansigt i tværgående strategiske samarbejder med andre kommuner og regionen. Opadtil (politisk) bliver du sekretær for Børn, Skole, Kultur og Fritidsudvalget. Det er p.t. ikke besluttet, hvordan hele Social- og Arbejdsmarkedsområdet skal referere i relation til udvalg og en enkelt direktør. Det vil være et af de første temaer, som skal drøftes i den nye direktion. Mere konkret bliver du som udgangspunkt som ny direktør ansvarlig for områderne: Skoler og dagtilbud, Distrikt Vest. Skoler og dagtilbud, distrikt Øst. Børn og Unge Kultur, Fritid og Borgerservice Det indebærer, at du skal understøtte udviklingen inden for de nævnte fagområder, der bl.a. omfatter: Skoler og dagtilbud, Distrikt Vest og Distrikt Øst Den nye struktur på dagtilbud og skoleområdet trådte i kraft den 1. januar 2017. Området er organiseret i to geografiske enheder. Der er tale om en stor forandringsproces, både strukturelt og ledelsesmæssigt. Og det var ikke nemt at nå til enighed om modellen, der bl.a. skal være med til at sikre landsbyernes overlevelse. Opgaven er at implementere den nye model i bund, skærme området og sørge for ro og retning, både ved tydelige og prioriterede pejlemærker og aktive fravalg. Hertil kommer, at der skal sikres koordinering og ensartethed på tværs af de to distrikter, ligesom der skal etableres fælles og konstruktive mødefora, herunder et nyt MED-system på området. Børn og Unge Børne- og Ungeområdet er i høj grad udfordret af den sociale demografi. Området skal være under konstant monitorering, så udgifterne ikke løber løbsk. Den relationelle koordinering skal udbredes, et helhedsorienteret sagsbehandlingsprojekt skal i mål sådan, at opgaverne løses effektivt, med god kvalitet og billigst muligt. Tidlig indsats og stort fokus på overgangen til arbejdsmarkedsområdet og voksenlivet er også i fokus. Den nye direktør skal understøtte den omstillingsproces, der er i gang på området. Side 6 af 9

Kultur, Fritid og Borgerservice Sektoren arbejder bl.a. med realiseringen af kommunens kultur- og fritidspolitik fra 2015. Indsatsområderne er: Aktiv deltagelse og inddragelse Formidling af kulturhistorien og de stedbundne potentialer Frivillighed som motor for kultur- og fritidslivet Tidssvarende og relevante kultur- og fritidsfaciliteter Samarbejder over kommunegrænsen Aktuelt prioriteres arbejdet med frivillige og at få medborgerperspektivet tydeliggjort i de forskellige indsatser. På facilitetsområdet prioriteres arbejdet med at bane vejen for et nyt kulturhus på havneområdet i Nakskov. Endelig prioriteres at få det nyligt sammenlagte bibliotek og borgerservice til at fungere mindre som myndighed og mere bemyndigende, så den enkelte borger gøres bedst muligt i stand til at klare sig i kontakten med kommunen. Social og Arbejdsmarked Social og Arbejdsmarked fylder meget politisk. Det er et spændende område med stort potentiale, ikke mindst på grund af den investeringsdagsorden, der er på området. Der er et velfungerende jobcenter, der deltager i mange forsøg og skal være med til at understøtte erhvervslivets efterspørgsel efter arbejdskraft. 3.3 Succeskriterier for direktøren Inden for det første år forventes det, at den nye direktør har levet op til følgende succeskriterier: At implementeringen af den nye struktur på skole- og dagtilbudsområdet er tilendebragt, herunder at de to distrikter udvikler sig i fællesskab. At der er etableret et godt og tillidsfuldt samarbejde med det politiske niveau, og at samarbejdet i de to politiske udvalg, som direktøren betjener, understøttes godt. At direktøren har markeret sig, har skabt autoritet omkring sig og er trådt stærkt i karakter som en dygtig administrativ leder i tæt samarbejde med den øvrige direktion og med stor respekt for det, der kendetegner Lolland Kommune. At direktøren understøtter en øget tværgående sammenhængskraft i organisationen og medvirker til at nedbryde siloer og skabe synergier omkring de borgere, som kommunen betjener. At direktøren understøtter skabelse og formulering af visioner for Lolland Kommune. At direktøren udviser en stor evne til at skabe proces og resultater med fokus på effekten af den kommunale service. At arbejdsmarkedsområdet kommer i mål med investeringsdagsordenen, og at der leveres arbejdskraft til de nye infrastrukturprojekter, der er på vej på Lolland. 4. Kravprofil Vores nye direktør har lyst og evne til udvikle tillidsskabende samarbejder med mange forskellige mennesker. Du holder hovedet koldt og hjertet varmt. Og du har et godt blik for ledelses-, personale- og organisationsudvikling, så de organisatoriske og menneskelige ressourcer bidrager til at indfri strategien og sikre holdbare resultater. Din ledelsesstil bidrager til at fremme tillidsdagsordenen mellem politikere og administrationen, og du formår at inspirere, Side 7 af 9

kommunikere og motivere, så det gør en positiv forskel for chefer, medarbejdere og interessenter. I udvælgelsen af den rette kandidat til stillingen lægger vi vægt på følgende faglige kvalifikationer samt ledelsesmæssige og personlige kompetencer: 4.1 Faglige kvalifikationer Relevant videregående uddannelse Gerne lederuddannelse God og relevant ledererfaring fra en politisk styret organisation, herunder indsigt i de velfærdspolitiske dagsordener Stor erfaring med politisk betjening og som strategisk sparringspartner for politikere Solid erfaring med økonomistyring Stor erfaring som leder for chefer 4.2 Ledelsesmæssige kompetencer Strategisk, analytisk og politisk tæft Leder hele vejen rundt: kan udfordre både politikere, chefkolleger og medarbejdere på en konstruktiv og samarbejdende facon Visionær, inspirerende og retningssættende Stærke proceskompetencer Inddragende Stor gennemslagskraft Vedholdende og resultatfokuseret Dygtig og relevant kommunikator Understøtter tværgående samarbejde 4.3 Personlige kompetencer Åben og udadvendt Ordentlig og stor personlig integritet Energisk og optimistisk Rolig, robust og selvtillidsfuld Tillidsfuld, lydhør og imødekommende Nysgerrig, modig og risikovillig Anerkendende Side 8 af 9

5. Ansættelsesprocedure Ansættelsesproceduren kan kort beskrives som nedenfor: Den 28. april Den 29. maj kl. 10.00 Den 1. juni Den 9. juni Uge 24 og 25 Den 23. juni Den 24. 30. juni Den 1. august/september Stillingen annonceres Ansøgningsfrist Ansættelsesudvalget udvælger kandidater til 1. samtale. Kandidaterne får senest besked den 2. juni Ansættelsesudvalget gennemfører 1. samtale med kandidaterne. Kandidater udvælges til test samt 2. samtale. Mercuri Urval tester de udvalgte kandidater og gennemfører dybdeinterviews. Referencer tages efter aftale med kandidater. Kandidater som går videre til 2. interviews, inviteres til en uformel drøftelse med kommunaldirektør Thomas Knudsen. Ansættelsesudvalget gennemfører 2. samtale med kandidaterne og beslutter, hvem de indstiller til ansættelse. Kontraktforhandlinger gennemføres og afsluttes herefter. Kandidaten tiltræder. Side 9 af 9