Side 1 af 16 Forandringsledelse 7.3 Claus Siim Johnsted, cand.merc., Handelshøjskolen Århus Universitet, clausjohnsted@hotmail.com Christian Bjørnholt Nielsen, cand.merc., Handelshøjskolen Århus Universitet, christian@uni-consulting.dk September / 2010 1. Hvad er hensigtsmæssig forandringsledelse? Er der en universelt gældende tilgang der fremmer succes? Skal forandringsprocessen struktureres hårdt og brutalt, eller skal den have lov til at være flydende og kaotisk? Bør forandringsprocesser indeholde begge dele? Disse spørgsmål var omdrejningspunktet i forbindelse med tilblivelsen af et speciale ved Handelshøjskolen, Århus Universitet, der gennem et feltstudie søgte at afdække hvordan forandringsprocesser bliver gennemført i mindre produktionsvirksomheder i Danmark (60-200 medarbejdere). Et af de mest fremherskende teoretiske redskaber til at gennemføre forandringsledelse er de faseopdelte forandringsmodeller, der primært sigter mod planlagte og strukturerede forandringsprocesser. Ved at omsætte en række faseopdelte forandringsmodeller til et generisk framework af begreber og matche disse mod kvalitative data, fremkom der et interessant billede af, hvor vigtig kulturdimensionen er for forankringen af forandringsprocesser. Imidlertid blev selve fasemodelbegrebet også problematiseret, hvilket førte til overvejelser omkring alternativer til fasemodeller. Der skelnes i denne artikel ikke mellem forskellige typer af forandringer, da mange af betragtningerne er af generel karakter. Dog forholder det sig i alt væsentlighed således, at det særligt er i større forandringsprocesser, som involverer flere afdelinger eller hele virksomheden, at artiklens betragtninger kan tilføre processen værdi. 2. Kritik affaseopdelte forandringsmodeller Planlægning
Side 2 af 16 Diskussionen om hvor vidt forandringer skal struktureres og forsøges planlagt synes at hænge stærkt sammen med debatten omkring planlægningsorienteret eller emergent strategi. Den traditionelle tankegang omkring forandringsledelse kredser om planlagte forandringer, mens kritikken af planlægningsperspektivet stammer fra tilhængere af emergente (ikke planlagte) forandringer, herunder Mintzberg, der er krediteret for at have frembragt dette begreb i forbindelse med emergent strategi. Hughes (2006) fremhæver imidlertid, at der kan være tale om hybrider af disse to typer af forandringer, og argumenterer ydermere, at der er belæg for, at de to tilgange kan anskues som yderpunkter på en skala for forandringstyper. Burnes (1996) udtrykker det således: Rather than seeing the argument between the planned and emergent approaches as a clash of two fundamentally opposing systems of ideas, they can be better viewed as approaches which seek to address different situational variables. Implikationerne af ovenstående synes at være, at tilgangen til forandringsmodeller som forandringsredskaber dækker over en vekselvirkning mellem det emergente og det planlægningsorienterede perspektiv, at det kan give mening at anvende metoder fra begge ender af skalaen til at imødegå den enkelte forandringsopgave mest hensigtsmæssigt. Betyder dette så at fasemodeller som sådan er forældede? Nej! Empirien indikerer, at det kan give god mening, at udnytte strukturen fra fasemodeller til at skabe overskuelighed i forandringsprocesserne en overskuelighed som kan være katalysator for at skabe tryghed, når forandringsprocessen bevæger sig ud på åbent hav. Dette kan være et brugbart skellet til at bygge forandringsprocessen på. Der hvor udfordringen ligger, er i hvorledes man hensigtsmæssigt kan afvige fra det lineære og planlagte, og inddrage mere cirkulære tilgange, hvor der eksperimenteres med forskellige løsninger på forandringsudfordringerne, og at der gives plads til at tænke ud af boksen, og altså tillade frit spil inden for rammerne. Der skal opfordres til nyskabende tankegang, hvorigennem der kan drages nytte af medarbejdernes viden og indsigt til at bryde uhensigtsmæssige adfærdsmønstre. Særligt Peter Senge fremhæver behovet for at indregne et beredskab til at håndtere opdukkende ikke planlagte problemstillinger i tilgangen til forandringsprocesser. Senge pointerer endvidere mulighederne i at søge at påbegynde forandringsprocessen i lille skala, evt. i en del af en organisation, for derefter at bygge på erfaringerne herfra, frem for at involvere hele organisationen med det samme. Fasemodeller Altså:
Side 3 af 16 Fasemodeller har stadig deres berettigelse, men det er centralt for fremtidig forandringsledelse at brugerne af forandringsmodeller og teorier inddrager mulighederne i emergent forandringsledelse, i erkendelse af at forandringsprocesser er fyldt med uforudsigelighed og kræver omstillingsparathed at navigere. Det er imidlertid også kritisk at få inddraget den viden, som medarbejderne ligger inde med og få dem til at tage ejerskab for forandringsprocessen, her er eksempelvis Senges eksperimentelle adfærd dybt relevant at supplere de traditionelle faseopdelte forandringsmodeller med. 3. Empiriske fund Figur 1. Figurforklaring: Den sorte farve indikerer, at der er stor overensstemmelse med den generiske forandringsmodel, mens den grå farve indikerer, at der kun i nogen grad er overensstemmelse, hvilket sættes lig med et mindre markant engagement end ved sort. Den hvide del indikerer, at ledelsen er bekendt med et givent forandringstrin/mekanisme, men at den ikke gør brug af dette. Overordnet set viser undersøgelsen, at forandringsprocesserne i de forskellige virksomheder indledningsvis i forløbet er præget af et stærkt fokus på at skabe en god proces, men at dette aftager, jo længere denne skrider frem. Dette er illustreret ved at ovennævnte generiske framework er blevet omsat til trin i en generisk forandringsmodel, som derefter er blevet sammenholdt med virksomhedernes udsagn om deres forandringsprocesser: Således ses det at begyndelsesfasen hvor processen iværksættes og kursen bestemmes, nyder stor overensstemmelse med den gængse forandringsteori. I bevægelsesfasen mindskes engagementet, for til sidst i konsolideringsfasen at blive overvejende lunkent.
Side 4 af 16 Ud fra et teoretisk perspektiv viser empirien, at erhvervslederne gør meget rigtigt i forandringsprocessen. Der er således høj grad af overensstemmelse imellem forandringsmodellernes anbefalinger, og det som lederne rent faktisk udfører i praksis. Dog slækkes der på en række centrale elementer, som særligt knytter sig til konsolideringsfasen og i det hele tage kulturaspektet i forandringsprocesser. Det er centralt at pointere, at ledernes fravigelse fra de teoretiske anbefalinger frem mod processens afslutning ikke nødvendigvis skyldes et dalende engagement. Med til billedet hører også, at de enkelte elementer, særligt i konsolideringsfasen, er vanskelige og kræver, at lederne bliver bekendt med de rette værktøjer for at kunne sejle sikkert i havn. Ud fra det empiriske datamateriale er der således identificeret seks problemområder, som synes at være særdeles relevante for erhvervsledere at forholde sig til. Øget fokus på disse områder, kan være med til at skabe mere glidende processer og forandringer der holder. 3.1. Lederne forsømmer at være rollemodeller i forandringsprocessen Den adfærd som virksomhedens ledere udviser i forbindelse med en forandringsproces er afgørende for medarbejdernes opbakning til processen. Konsistent adfærd i overensstemmelse med visionen kan være katalysator for medarbejderinvolvering, men det er afgørende, at medarbejderne kan se en sammenhæng imellem det, lederne siger og gør lederne bør være rollemodeller. Lederadfærd Problemstilling: Den indsamlede empiri afslører, at lederne i kraft af virksomhedernes størrelse er relativt direkte involveret i forandringsprocesserne, men der er ikke udpræget fokus på, at lederne selv skal afspejle den adfærd, som forventes af medarbejderne. En del af problemstillingen udgår fra, hvorvidt lederne i virkeligheden er villige til selv at ændre adfærd for at give forandringsprocessen bedst mulige kår lederne skal være forandringsparate i forhold til deres egen person.
Side 5 af 16 Figur 2. Der er observeret forskellige niveauer i forhold til ledernes fokus på adfærd, hvor kommunikation af fakta kan betegnes som det niveau, hvor ledelsen udelukkende forholder sig til adfærd i relation til, hvilken kommunikation der videregives til medarbejderne og hvornår. Det kan diskuteres, hvorvidt det reelt er muligt for alle ledere at agere rollemodeller, og i hvilken udstrækning personlige karakteristika og kompetencer spiller ind. Dog synes der heri ikke at ligge nogen begrænsning i forhold til at arbejde aktivt med at tilpasse adfærden i forhold til forandringsvisionen, men ofte når lederne ikke længere end til i bedste fald at skabe rammerne for processen, og bringer dermed ikke adfærdsaspektet på banen. Essensen er, at lederne er nødt til at erkende, at visionen bør præge adfærden på alle niveauer i virksomheden for at sikre, at forandringsinitiativerne opnår tilstrækkelig gennemslagskraft. Derfor må topledelsen være fanebærer og påbegynde adfærdsændringen, og ydermere indprente den ønskede adfærd hos mellemlederne, som i det daglige præger medarbejderne. Dette ses bl.a. udført succesfuldt hos Lemvigh-Müllers centrallager i Odense, som i 2007 gennemførte omfattende forandringer med det sigte, at skabe en af
Side 6 af 16 Danmarks bedste arbejdspladser. Logistikchefen udtaler følgende omkring ledelsens rolle: Hvis man vil noget, må man tage ansvar, gå forrest og vise lederskab ( ) Det er lederen, der sætter rammerne. Det er lederen, der går forrest og holder dampen oppe. Men det er også lederen, der giver plads til, at medarbejderne kan udfolde sig. Generelt er den øverste ledelse i virksomhederne bevidst om, at ledernes ageren spiller en rolle, men der er begrænset fokus på at inddrage dette aspekt i den samlede ledelsesstrategi. Det primære fokus er på at skabe de rette rammer for forandring, og til dels at skabe incitament for medarbejderne i forhold til at forandre sig. Den enkelte leders ageren tillægges relativt begrænset opmærksomhed, og det kan have negative konsekvenser i forhold til budskabernes styrke og dermed forandringens tempo og implementering. Fokus: Den enkelte leders adfærd skal afspejle forandringsvisionen, og der skal være konsensus imellem adfærden for alle virksomhedens ledere er der divergens undermineres visionen! 3.2. Visionen et centralt ledelsesmæssigt værktøj som ofte anvendes forkert Brug af en vision som styrende og bindende element i forandringsprocesser kan være et magtfuldt redskab for ledelsen men visse forhold må overholdes for, at visionen kan have en positiv effekt. Det er væsentligt at forholde sig kritisk over for visioner, der blot forbliver velmenende formuleringer om en ønsket fremtidig tilstand. Vision Problemstilling: Virksomhederne har som oftest en vision, og de fleste bruger den aktivt. De færreste har dog forholdt sig til, hvordan rammerne for visionens konstruktion påvirker mulighederne for visionens effektivitet, og mange har vanskeligt ved at overføre essensen af visionen til praktisk handling. Nemmere bliver det ikke af, at kun dele af virksomhedernes medarbejderstab er bekendt med virksomhedens vision. Visionens effekt er betinget af den indflydelse, som ledelsen tillader/formår at lade visionen yde på medarbejdernes såvel som ledelsens adfærd. Det er afgørende, at lederne formår, at visualisere hvor virksomheden vil hen, og samtidig hjælper medarbejderne til at forstå sig selv i helheden. Derfor er det essentielt, at konkrete forandringsinitiativer knyttes til visionen, så hele virksomheden kan forholde sig til enkelthandlinger ud fra en relevant
Side 7 af 16 kontekst. Hvordan skal visionen overhovedet kunne påvirke medarbejdernes adfærd, hvis ledelsen ikke formår at synliggøre koblingen til de enkelte aspekter af forandringsprocessen? Det er tydeligt, at det er en problematisk situation, hvis kun få (eller ingen) af virksomhedens medarbejdere er bekendt med visionen. Visionen er dermed i bedste fald begrænset til at være en rettesnor for ledelsens ageren en ageren som medarbejderne ikke nødvendigvis forstår og accepterer. Tilsyneladende opfattes fokus på den udførende part, medarbejderne, sjældent som et strategisk element i konstruktionsfasen, og derfor inddrages medarbejderne ofte ikke i processen omkring konstruktion af visionen. Dermed forholder ledelsen sig først på et meget fremskredent tidspunkt til, hvilke medarbejderressourcer virksomheden besidder eller har behov for at besidde. Det kan være vanskeligt at skabe accept for forandringsbehovet, hvis ikke ledelsen skaber accept for visionen blandt medarbejderne. Det er dog altid væsentligt at forholde sig til medarbejderinvolvering ud fra den konkrete kontekst. Er medarbejderne meget lidt innovative og uinteresseret i virksomheden som helhed, skal de måske først inddrages når rammerne for visionen er sat op. Er medarbejderne derimod meget innovative og deltagende mv. kan de med fordel inddrages på et tidligere tidspunkt. Medarbejderne Visionen er uden tvivl på ledernes dagsorden, og evnen til at kommunikere de iboende budskaber til hele virksomheden og skabe forståelse for visionen synes dog også at blive prioriteret som en væsentlig ledelsesmæssig opgave. Der opstår først for alvor tøven, når ledelsen skal sætte de visionære tanker i relation til den konkrete operationelle situation, som virksomhedens medarbejdere befinder sig i. Dette bør være genstand for yderligere opmærksomhed, da visionens egenskab som styrende og bindende element for hele virksomheden nemt kan gå tabt, hvis visionen bliver frit flyvende uden tilknytning til medarbejdernes hverdag. Måske bunder en del af disse vanskeligheder i den meget begrænsede involvering af medarbejderne i konstruktionen af visionen? Fokus: Skab opbakning til visionen allerede i konstruktionsfasen. Synliggør koblingen imellem virksomhedens vision og de praktiske handlinger, som medarbejdere og mellemledere skal udføre. 3.3. Firkantede forandringsprocesser skaber firkantede forandringer Anvendelse af eksperimentel adfærd som et element i forandringsprocessen kan være et værktøj til at aktivere virksomhedens akkumulerede viden og
Side 8 af 16 dermed håndtere de mange ukendte variable. Dog er ledelsen nødt til at acceptere vilkårene og gå til opgaven med en vis risikovillighed. Lederne må hver især rykke ud af deres egen komfortzone og se frygten for periodisk inkompetence i øjnene. Problemstilling: Empirien synliggør, at eksperimentel adfærd ikke er fremmed for lederne, men i mange forandringsprocesser ignoreres virksomhedens samlede videnskapital. Medarbejderne som udfører opgaverne i det dag lige vil ofte have værdifulde praktiske erfaringer, som ledelsen med for del kan medtage i de overordnede betragtninger knyttet til forandringsprocessen. Medarbejderne og mellemlederne udgør en konkret videns mæssig kapacitet hvorfor ikke gøre mere aktivt brug af denne viden i forandringsprocessen? Udgangspunktet for at arbejde seriøst med eksperimentel adfærd er, at etablere strukturer som muliggør at medarbejderne, mellemlederne og ledelsen kan indgå i konstruktiv dialog under alle forandringsprocessens faser. Det handler ikke om, at spørge medarbejderne og mellemlederne, om de har lyst til at forandre sig, men derimod om at indsamle viden om driftsmæssige forhold og den faktiske situation i virksomheden (fysiske rammer, human kapital) og medtage tanker, ideer og viden fra medarbejderne og mellemlederne i udformningen af forandringsprocessen. Eksperimentel adfærd kan både være katalysator for innovation og samtidig styrke opbakningen til forandring. Samtidig er det afgørende at lederne og virksomhedens kultur tillader fejl. Det skal være lovligt at begå fejl ellers kan den eksperimentelle adfærd ikke udfolde sig. Eksperimentel adfærd Det er ikke nødvendigvis muligt at arbejde med eksperimentel adfærd som en del af forandringsstrategien i alle virksomhedens forandringsprocesser, men om ikke andet bør ledelsen være villig til at tage stilling til inputs fra medarbejderne. Dermed bør der på et overordnet plan arbejdes med, hvordan der skabes interne strukturer, som muliggør konstruktiv dialog knyttet til forandringsprocessen, og dermed strukturer som skaber fundamentet for eksperimentel adfærd. Ledelsens fysiske tilstedeværelse blandt medarbejderne kan være med til at åbne processen, men det er afgørende, at det er lederne som er opsøgende i forhold til at aktivere medarbejderne. Vælger ledelsen ikke at forholde sig til denne problemstilling risikerer virksomheden at miste et vigtigt kort i forhold til at øge medarbejderopbakningen til forandring og at styrke innovationsprocessen. Fokus: Skab strukturer som tillader konstruktiv dialog imellem ledere, mellemledere og
Side 9 af 16 medarbejdere. Dialogen skal finde sted før, under såvel som efter forandringsprocessen. 3.4. Erhvervslederne mangler redskaber i forhold til at rodfæste forandringerne Et særdeles vigtigt og ofte forsømt element i forandringsprocesser er at få konsolideret det vundne terræn. At få sikret at nye arbejdspraksis ikke bliver opgivet til fordel for gamle og velkendte. Det er helt centralt, at der afses tid og kræfter hos lederne og mellemlederne til at honorere behovet for at rodfæste forandringerne i organisationen. Problemstilling: Selvom empirien påviser, at erhvervslederne i noget omfang arbejder med at fastholde de gennemførte forandringer, er det relevant at se på, om der kunne være en større grad af bevidsthed omkring dette, særligt i forhold til at gøre brug af nogle effektive ledelsesmæssige redskaber til aktivt at fastholde nye rutiner og tilgange. Engagementet hos virksomhederne i forbindelse med at rodfæste forandringer tager forskellige former. Nogle vælger at holde opfølgende ledelsesmøder, hvor forandringsprojektets status bliver vurderet, og om medarbejdernes adfærd stemmer overens med målsætningerne. Det er imidlertid ikke tale om en direkte forstærkende påvirkning af medarbejderne, snarere en monitering af udviklingen. Andre anvender i et vist omfang de eksisterende itrapporteringsværktøjer til at vurdere effektiviteten af forandringstiltagene. Det er småt med den personlige kontakt til medarbejderne omkring deres syn på processen, hvilket efterlader et overordnet indtryk af, at der plads til forbedringer af afslutningen på forandringsprocessen. Denne tendens med at monitere udfaldet af forandringsprocesserne er generel for virksomhederne, men dermed ikke sagt, at dette pr. definition er den forkerte tilgang til konsolideringsprocessen. Dog er der eksempler på, at en mere direkte opfølgning og påvirkning af medarbejderne kan være hensigtsmæssig særlig i forhold til at skabe positiv forstærkning, som er essentielt for at bevare momentum i forandringsprocessen. Fremhævning og ros af medarbejdere, som aktivt og konstruktivt fremmer forandring, kan virke som brændstof for processen. Engagement Der er indikationer på, at bevidstheden omkring vigtigheden af opfølgning på forandringer er til stede hos virksomhederne, men det vurderes samtidigt, at virksomhederne godt kunne gribe mere til direkte handling, for at sikre det vundne terræn.
Side 10 af 16 Fokus: Afsæt de nødvendige ressourcer til at få afsluttet forandringsprocessen ordentligt! Vær indstillet på til stadighed at arbejde for styrkelsen af de indførte praksis, og ager proaktivt i forhold til signaler om manglende tilslutning til de gennemførte forandringer. 3.5. De formelle strukturer inddrages ikke tilstrækkeligt som harmoniseringsmekanisme I forbindelse med afslutningen på en forandringsproces er det væsentligt at afklare, hvorvidt der kan foretages tilpasninger af de formelle strukturer og systemer. Ved at skabe konsistens mellem den ønskede adfærd og organisationens formelle rammer, er det muligt at styrke forandringsprocessens konsolidering markant. Problemstilling: Erhvervslederne er særligt opsatte på at ændre systemer og strukturer, som står i vejen for forandringsprocessens udførsel, men derimod er der begrænset fokus på at sikre, at der er overensstemmelse i mellem den ændrede arbejdsgang og virksomhedens formelle rammer. Der synes at være en tendens til, at erhvervslederne er klar over potentialet i tilpasninger i aflønning, kommunikationsveje osv. enkelte ledere er endog meget dedikerede til udnyttelsen af mulighederne. Det kan imidlertid være ødelæggende for en ellers positiv forandringsproces, hvis lederne ikke tilpasser virksomhedens formelle rammer tilstrækkeligt. Tilpasses rammerne ikke, sendes der et signal om, at lederne ikke selv tror på resultatet. Lederne kan dermed miste integritet ved ikke at følge forandringerne til dørs, og der kan derved skabes øget modstand mod fremtidige forandringer. Overordnet set vurderes det dog, at det kun er de mest direkte nødvendige tiltag på dette område, der bliver implementeret. Forklaringerne ligger bl.a. i, at det kan være kontraproduktivt at ændre mere end højst nødvendigt, i forhold til at organisationen skal finde sig til rette med de nye tiltag, og at dette kan og vil tage tid. Alt efter forandringsprocessens karakter kan det således argumenteres, at det kan være hensigtsmæssigt at begrænse antallet af yderligere forandringer, som medarbejderne skal forholde sig til. Nødvendigheden skal nøje afvejes i forhold til ulemperne i tid og rum. Organisationen har måske hårdt brug for at få pusten igen. Dog er det ligeledes centralt at have for øje, at den ene forandringsproces alt andet lige kan foregå sideløbende med en anden, og at hensigterne med disse forandringsprocesser kan være komplementerende og kritiske for
Side 11 af 16 organisationens konkurrenceevne. Der ses eksempler i empirien på kritiske strukturelle forandringsprocesser, der tærer på medarbejdernes kræfter, men at disse processer er dybt relevante at få gennemført, netop mens andre forandringsprocesser finder sted i organisationen, i stedet for at udskyde dem til et senere tidspunkt. Fokus: Erkend og vurder behovet for strukturelle ændringer der kan sikre de gennemførte forandringers fremtidige succes. Anskueliggør for medarbejderne hvorfor det er kritisk at få gennemført disse forandringer. Skab accept og opbakning fra medarbejderne ved at give dem ejerskab for forandringen. 3.6. Forandringerne forankres ikke tilstrækkeligt i virksomhedens kultur Virksomhedslederne bør være bevidste om vigtigheden af at have en virksomhedskultur der er kundeorienteret. Derfor er det vigtigt, at den igangværende forandringsproces benyttes som lejlighed til at orientere organisationen mod fokus på kunden og integrere denne tankegang i medarbejdernes dagligdag. Kundeorienteret kultur Problemstilling: Erhvervslederne fokuserer ikke nok på at synliggøre forandringens positive kobling til bl.a. markedet. Dermed arbejdes der ikke aktivt for at skabe en opfattelse blandt medarbejderne om, at forandringen er positiv for dem og virksomheden. Dette kan være problematisk i forhold til forandringens fremadrettede succes. Der kan blandt virksomhederne skimtes tegn på, at man er klar over relevansen af en kundeorienteret virksomhedskultur, men det kniber med initiativer, der direkte sigter på at forbedre medarbejdernes fokus på kunden. Nogle af virksomhedslederne kommer med eksempler på, at de i forbindelse med visse driftsmæssige forandringsprocesser søger at anskueliggøre for deres medarbejdere, at deres arbejdsindsats har direkte indflydelse på kundens oplevelse af virksomhedens produkt. Denne tilgang er et skridt i den rigtige retning, men en målrettet indsats for at anskueliggøre fordelene ved et markant kundefokus er at foretrække. Fokus: Anskueliggør for medarbejderne hvilken betydning kunden har for virk somheden og dens fremtid, og fremhæv forbindelsen til de forandringer som er gennemført for bedre at kunne opfylde kundens behov. 4. Ændring af kultur kræver tilpasning af ledelsesstil
Side 12 af 16 De seks problemområder vedrører i særlig grad elementer, som knytter sig til den sidste del af forandringsprocessen. Genskabelse af organisatorisk ligevægt, tilpasning af de formelle systemer samt forankring i kulturen er ikke ukendte områder for lederne, men der fokuseres ikke i særlig grad på denne del af forandringsprocessen. Det er i konsolideringsfasen, at de kulturelle aspekter for alvor skinner igennem, og det er derfor problematisk, at denne del af processen forsømmes. Ledelsen risikerer, at forandringerne bliver overfladiske, og at de ikke rodfæstes i virksomhedens kultur. Bl.a. Schein er meget tydelig omkring, hvorfor det er afgørende, at ledelsen beskæftiger sig med kultur: Skabelse og ledelse af kultur er entydigt forbundet med ledelsesbegrebet. Evnen til at erkende begrænsningerne i ens egen kultur og til at udvikle tilpasset kultur er kernen i og den største udfordring til ledelse.(schein: 1994) Hvis lederne ikke bliver bevidste om de kulturer, som de er indlejrede i, så vil disse kulturer lede dem. (Schein: 2004, oversat) Det synes derfor at være interessant at se nærmere på, hvilke værktøjer og forudsætninger lederne har for at påvirke niveauerne i kulturen. Til dette formål virker det hensigtsmæssigt at inddrage Dag Ingvar Jacobsens ledelsesstile E (economic) og O (organization), og sætte disse i forhold til Scheins kulturmodel. Ledelsesstil Ledelsesstil E og O repræsenterer forskellige strategiske udgangspunkter, og i praksis vil det være muligt at identificere elementer fra begge hos den enkelte leder. Viden om ledelsesstilene er således relevant i forhold til at udnytte styrker og svagheder fra de to tilgange i relation til den konkrete ledelsesmæssige kontekst. Ledelsesstil E betegnes som hård ledelse, hvor der i særlig grad er fokus på formelle strukturer og systemer, høj grad af planlægning og topstyring. De kulturelle elementer anerkendes, men påvirkningen heraf forløber som en sideeffekt af forandringsprocessen. Omvendt betegnes ledelsesstil O som blød ledelse, hvor det er de menneskelige ressourcer, der er i centrum. Der arbejdes med direkte påvirkning af virksomhedens kultur og høj grad af medarbejderinvolvering. Der sigtes således mod kulturel integration af forandringsprocessen. Empirien afslører imidlertid en kraftig overvægt af fokus rettet mod elementer, som knytter sig til ledelsesstil E, og dette rejser unægtelig spørgsmål om komplikationer for påvirkning af kulturen. Scheins kulturmodel definerer tre overordnede niveauer inden for organisationskulturen, som betegnes artefakter, værdier og grundlægende antagelser. Modellen beskæftiger sig med synlige kulturelle manifestationer såvel som de
Side 13 af 16 bagvedliggende anskuelser, opfattelser, tanker og følelser. Det er centralt at understrege, at arbejdet med Scheins kulturmodel fordrer, at der skabes forståelse for interaktionen imellem de kulturelle niveauer samt de grundlæggende antagelsers altoverskyggende betydning for organisationskulturen. Analyse af de grundlæggende antagelser er således baseret på sammenkobling af artefakt- og værdiniveauet, som udgør fundamentet for at sammenkoble værdierne med de grundlæggende antagelser med henblik på at synliggøre egentlige kulturmønstre. Figur 3. Kilde: Schein (2004) egen tilpasning Som det fremgår af ovenstående model påvirker ledelsesstil E artefaktniveauet direkte igennem ændring af formelle strukturer og systemer, og via interaktionen imellem kulturmodellens øverste niveauer (interaktion 1) påvirkes værdiniveauet endvidere indirekte. Håndtering af de seks problemområder 1 Fokuser på at lederne skal være rollemodeller Sørg for at ledere på alle niveauer i virksomheden agerer i overensstemmelse med forandringsvisionen. 2 Operationaliser og skab accept af visionen Sørg for at skabe bred opbakning til forandringsvisionen blandt ledere og medarbejdere. Det er ledernes opgave at synliggøre, hvor dan visionen hænger sammen med de konkrete handlinger, som medarbejderne skal udføre.
Side 14 af 16 3 Udnyt potentialet i eksperimentel adfærd Sørge for at medarbejdere, mellemledere og ledere kan kommunikere på tværs omkring forandringsprocessen. Det er vigtigt, at det er lederne, som tager initiativet til dialog. 4 Vær proaktiv i forhold til at undgå tilbagefald Det er en proces i sig selv at rodfæste foran dringer afsæt de nødvendige ressourcer. Medarbejdere eller ledere som tilsidesætter nye arbejdspraksis underminerer forandringsinitiativerne. 5 Udnyt potentialet i strukturelle justeringer for at styrke konsolide ringen Der kan være meget vundet ved, at foretage de sidste finjusteringer af de formelle aspekter ved organisationen, således at denne er i bedst mulig harmoni med forandringsmålsætningerne og den ønskede kultur. 6 Brug kundens behov som motivation for medarbejdernes indsats Hvis der kan drages en direkte sammenhæng mellem de implementerede forandringer og succesfuld opfyldelse af kundens behov, bør dette anvendes i kommunikationen til medarbejderne i konsolideringsfasen (for at sikre at hele processen bliver valideret kulturelt). Derudover er det muligt for ledelsesstil E at påvirke de grundlæggende antagelser via interaktionen imellem de to nederste niveauer i kulturmodellen (interaktion 2). Dog er denne påvirkning betinget af, at der er skabt konsensus imellem artefaktniveauet og værdiniveauet (interaktion 1). Da ledelsesstil E opfatter kulturpåvirkning som en effekt af forandringsprocessen, arbejdes der ikke med styringsværktøjer i forhold til at sikre konsensus imellem kulturens synlige niveauer. Det kan således problematiseres, om lederne kan skubbe ændringen i de grundlæggende antagelser i den rigtige retning og derved rodfæste forandringer i kulturen. Ledelsesstil O påvirker ligeledes artefaktniveauet direkte, men da ledelsesstil O ydermere fokuserer på harmonisering af værdier og normer, finder der endvidere en direkte påvirkning af værdiniveauet sted. Mulighederne for påvirkning af kulturens dybeste niveau, de grundlæggende antagelser, er på samme måde som ved ledelsesstil E vbetinget af, at interaktionen imellem de øverste niveauer i kulturen skaber konsensus. Dog synes mulighederne for at opnå overensstemmelse imellem virksomhedens artefakter, normer og
Side 15 af 16 værdier at være langt større, når der arbejdes fokuseret på at påvirke begge niveauer i kulturen. Da lederne i høj grad anvender værktøjer, som kan relateres til ledelsesstil E, fokuseres der altså overvejende på elementer af ledelse, som er uhensigtsmæssige i forhold til at påvirke kulturens grundlæggende antagelser. Dette kan være en del af forklaringen på, at erhvervslederne kun i begrænset omfang tager hånd om de kulturelle aspekter i forandringsprocessen. For at blive bedre til at påvirke kulturens dybeste niveauer og dermed blive bedre til at rodfæste forandringsprocesser, må lederne lægge mere vægt på den organisationsorienterede tilgang til ledelse ledelsesstil O. Et sådanne fokusskifte er et væsentligt skridt på vejen i forhold til at blive bedre til at arbejde aktivt med de seks problemområder, som er fremhævet i denne artikel og opsummeret i tabellen på forrige side Kilder Hughes, Mark Change Management A critical perspective 1. udgave 2006, udgivet af Chartered Institute of Personnel and Development Lederen skal gå forrest for det gode arbejdsmiljø Center for Ledelse 15. august 2007 Jacobsen, Dag Ingvar og Thorsvik, Jan Hvordan organisationer fungerer 2. udgave 2002 (jf. forord), 2. oplag, udgivet af Hans Reitzels Forlag Schein, Edgar H. Organisationskultur og ledelse 2. udgave 1994, udgivet af Valmuen Schein, Edgar H. Organizational Culture and Leadership 3. udgave 2004, udgivet af Jossey-Bass
Side 16 af 16 Tilbage til toppen HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 0 Indledning 1 HR- Organisering 2 Strategisk HRM 3 Globalisering, diversitet og mobilitet 4 Tiltrækning af menneskelige ressourcer 5 Præstations- og beløningsledelse 6 Karriere, talent og kompetenceudvikling 7 Forandringsledelse 7.1 Ledelse af forandringsprocesser 7.2 Værktøjer til forandringsledelse 7.3 Forandringsledelse 7.4 Forandringsprocesser 8 Kultur og værdier i virksomheden 9 HR-teknologi og -målinger 10 HR, innovation og læring Copyright 2013 Dagbladet Børsen A/S