Bilag 2.3. Analyse-model Gør tanke til handling VIA University College
Indholdsfortegnelse 1. Indledning...3 2. Basis tilgang til indkøbsbesparelser...3 3. Analysemodellen...4 4. Spend analyse...5 5. Benchmarking analyse...6 Eksempler...6 6. Markedsanalyse...8 Markedsanalyse...8 Leverandører...8 Kunder...9 Adgangsbarrierer...9 Substitution...10 Foreløbig konklusion...10 7. Business case...11 Side 2 af 11
1. Indledning Dette notat indeholder en gennemgang af de procestrin, der skal gennemgås for at tage stilling til om et indkøbsområde skal i udbud. Modellen er uafhængig af om analysen, og de efterfølgende initiativer, fortages af en eller flere professionshøjskoler. Notatet hedder Analyse model og en markedsanalyse indgår som en væsentlig del af papiret i afsnit af samme navn. Figur 1 - Den samlede proces Figur 1 viser sammenhængen i de elementer, der skal anvendes i processen og som er nødvendige for at skabe et fuldt beslutningsgrundlag. Beslutningen om at bringe et område i udbud kan træffes på betydeligt mindre fuldstændige grundlag og bør naturligvis, bringes i udbud, når en enkelt professionshøjskole har en større omsætning end hvad de gældende tærskelværdiger angiver. 2. Basis tilgang til indkøbsbesparelser Inden selve analysemodellen gennemgås, opstilles en lille basis model for opnåelses af indkøbsbesparelser. Modellen tjener til fastlæggelse af et fælles sprog omkring indkøbsbesparelser samt hvilke initiativer, der virker på hvad. Modellen tjener samtidig som forklaring på, hvorfor det bør betragtes som en god ide at foretage sit planlægningsarbejde godt, skaffe viden om markedet og etablere så stor volumen i sine indkøb som muligt. Side 3 af 11
Figur 2 Indkøbsbesparelser Begreberne og logikken bag modellen vil blive brugt gennem papiret. Modellen tjener det formål, at sammenstille forskellige begreber og effekter med hinanden, og samtidig vise, hvorfor viden om markedet er vigtig for de beslutninger, der skal tages. Dette kan koges samme til følgende: Gennem viden om markedet tages der stilling til, hvad der skaber de bedste markedsforhold og hvordan der gennem volumenrabatter, skabt af en styret substituering hen mod færre forskellige produkter og leverandører, skabes en bedre markedsposition. Papiret beskæftiger sig ikke med selve indkøbsprocesserne, hvilket er nævnt sidst i modellen. 3. Analysemodellen Professionshøjskolernes indkøb ligner i store træk hinanden. Der drives et antal relativt ens processer Undervisning i relativt ens miljø. Leverandørerne til professionshøjskolerne leverer, mere eller mindre, de samme ydelser til samtlige institutioner. Det giver gode muligheder for at sammenligne på tværs og muligheden for at udarbejde udbud i fælleskab. Analysemodellens formål er, som nævnt, at skabe et beslutningsgrundlag for fællesudbud blandt professionshøjskolerne i Danmark. Modellen er generisk og kan ligeledes anvendes til vurdering af indkøbsområder på de enkelte institutioner, hen imod etablering af en udbudsproces. Side 4 af 11
Modellen tænkes anvendt på relevante områder, hvorefter der udarbejdes en udbudsplan for Professionshøjskolerne i fælleskab. Derefter bør der opstilles et forslag til handlingsplan for de enkelt institutioner og for institutionerne som én samlet enhed, for at sikre at disse er klar til at indgå i arbejdet med de fælles udbud. Analysemodellen gennemgås for hvert indkøbsområde, og på den baggrund opstilles en samlet plan. Arbejdet kan for eksempel tage sit udgangspunkt der hvor det største besparelsespotentiale er. Arbejdet med at effektivisere indkøb kan fortsætte indtil: 1. Samtlige indkøbskategorier er gennemarbejdet, 2. Der ikke forventes at kunne spares flere ressourcer, eller 3. Professionshøjskolen har konkurrenceudsat samtlige af de områder som lovgivningen påbyder. Uanset hvilke mål der opstilles, kan analysemodellen anvendes til analyse af de enkelte indkøbsområder. 4. Spend analyse Professionshøjskolerne har gennem 2014 arbejdet i mod en implementering af analyseredskabet SAS. Skolerne har således muligheden for at kende deres indkøbsmønster i flere forskellige dimensioner, hvilket giver et overblik over udgifterne, leverandørerne og de priser der er betalt for indkøbene. Den opnåede viden kan anvendes analytisk i spend analyser. Spend analyserne giver mulighed for at se hvilke indkøbsområder, der trækker hvilke udgifter Et udgiftsområde kunne være Hjemmearbejdspladser, Trykkeri eller Elektricitet, men kan ligeledes være Eksternundervisning eller Håndværksydelser. Alle eksempler på områder hvor der bruges relativt mange penge. De nævnte områder varerier i kompleksitet og organisatorisk placering og forventes samtidig at være organiseret forskelligt på de enkelte professionshøjskoler, men hvor selve indkøbene ofte er forholdsvis ens i deres karakter. Gennem spend analysen vil det samtidigt være muligt at finde antallet af leverandører på de enkelt områder og deres respektive prissæt. Det er disse prissæt, der giver anledning til at fortage Benchmarking analysen. Side 5 af 11
5. Benchmarking analyse Professionshøjskolernes spend analyser i SAS er opbygget identisk og giver dermed, relativt hurtigt, mulighed for sammenligning og opstilling af pris benchmarking inden for udvalgte områder. Koordineringen mellem skolernes indkøb og muligheden for at sammenholde forskellige priser på ens produkter, gør det muligt at foretage analyser af hvilke områder, hvor besparelsespotentiale må forventes. Ved at sammenligne de enkelte skolers indkøb, vil det være muligt at sammenstille det enkelte indkøb over for den bedst kendte pris. Ved denne sammenligning kan der beregnes/estimeres det samlede potentiale for hver indkøbskategori. Den bedst kendte pris behøver ikke nødvendigvis at være fra skolernes eget indkøb. Priser fra SKI, Moderniseringstyrelsen, de kommunale indkøbsfælleskaber eller fra regionerne kan bringes i anvendelse såfremt disse er kendte. Denne rent økonomiske tilgang bør inden igangsættelse kombineres med nedenstående analytiske redskaber, for at opnå det bedst mulige udgangspunkt. Til valget af hvilke områder der først bør underkastes yderligere analyser, kunne en sammenligning af områder ud fra helt enkle nøgletal eksempelvis foretages. Fx udgift pr. elev eller udgift pr. kvadratmeter. Eksempler Et helt ordinært eksempel er, at man sætter sig for at sammenligne udgifter til aftørringspapir. Dette kan gøres ved, at man i SAS identificerer et mindre antal konkrete produkter, som i volumen er afgørende for den samlede økonomiske belastning. Når de konkrete produkter er identificeret, sammenlignes priserne produkt for produkt. Fx en rulle aftørringspapir af en tilnærmelsesvis ens kvalitet: Prisforskellene fra det billigst identificerede papir til det, der anvendes på de enkelte professionshøjskoler, eller helt ud på de enkelte matrikler, opstilles og sammenlignes. I eksemplet er der identificeret et sæt priser der varierer med 28%. Ved at multiplicere volumen med priser på de udvalgte produkter, opstilles det samlede potentiale. Potentialet pr. professionshøjskole udregnes og opstilles samtidigt. Dette gentages for samtlige af de udvalgte produkter inden for området, og Figur 3 - Eksempel områdets samlede potentiale indikeres, ved at anvende den gennemsnitlige besparelsesprocent i de analyserede produkter som guideline for hele området. Der er naturligvis en vis usikkerhed forbundet, da der kun analyseres et udvalg af produkter. Side 6 af 11
Det viser sig dog i praksis at metoden er nødvendig, for ikke at analysearbejdet skal blive for ressourcekrævende, samtidig med at resultaterne er relativt retvisende. En meget almindelig udfordring i processen, hen i mod opstillingen af potentialer, er ofte, at der stilles forskellige krav til et produkt, eller at der er leveret tilsyneladende forskellige produkter i de enkelte leverancer. En naturlig og meget væsentlig forudsætning for sammenligningen på tværs af indkøb er, at der sammenlignes ens produkter. Et alternativ til sammenligning af 100% identiske produkter, kan være at sammenligne funktioner: Et eksempel på en sammenligning af funktioner, frem for sammenligning af ens produkter, kunne være i sammenligningen af fx hjemmearbejdspladser. Der vil med meget stor sandsynlighed være leveret forskellige produkter, hvilke besværliggør en direkte sammenligning af produkterne. Men såfremt det kan antages, at en hjemme arbejdsplads udgør en funktion, så må en hjemmearbejdsplads kunne sammenlignes på dens funktion frem for at sammenlignes som et produkt. Hvis en hjemmearbejdsplads er god nok i Midtjylland, så kunne man forestille sig, at den også ville kunne bruges på Sjælland. Benchmarkingen kræver blot, at der er medtaget de samme udgiftstyper i beregningen før der opstilles en sammenligning. Endelig vil det være nødvendigt, at udføre en kritisk faglig vurdering af hvorvidt sammenligning holder, inden der på baggrund af sammenligningen drages for vidtrækkende konklusioner. Et andet eksempel kunne være at sammenligne udgifter til en uddannelsesdag med én lærer. Hvor kan den etableres billigst? Findes der eksempler på, at man køber uddannelser fx eksternt, som reelt har en anden omkostningsstruktur, eller er der professionshøjskoler, der har et andet set up som kan bringes i anvendelse? Når en benchmarking analyse viser væsentlige eller lige frem store prisforskelle, er det en klar indikation på, at en indsats vil kunne skabe en bedre samlet pris for de involverede parter. Eventuelle særlige vilkår på det givne marked bør dog fortsat iagttages. Der skal, som tidligere nævnt fortsat søges priser fra andre organisationstyper kommuner, regioner etc. der eventuelt kan bruges som sammenligningspriser. Side 7 af 11
6. Markedsanalyse Markedsanalyse Det er afgørende for mulighederne for at opnå besparelser, at man kender markedssituationen på de markeder, hvor der indgås aftaler. En markedsanalyse kan give et billede af styrkepositionen over for leverandørerne, når der skal foretages en indsats på de forskellige områder. I et marked, hvor der er stor rivalisering blandt leverandørerne, er der ofte ringe muligheder for store rabatter, da leverandørerne i forvejen har presset hinandens priser. Omvendt, kan en leverandør have interesse i at øge sin markedsandel og vil måske tilbyde sit produkt billigt for at forhindre konkurrenterne i at få nye kunder. Modellen nedenfor illustrerer fire markedsfaktorer, der påvirker professionshøjskolernes forhandlingssituation på markedet og de overvejelser, der skal gøres. Figur 4: Påvirkningsfaktorer Leverandører Jo flere leverandører, der er på et marked, desto bedre er markedssituationen, når det pågældende område konkurrenceudsættes. Flere leverandører betyder mere konkurrence, og leverandørerne vil gå længere for at opnå at få kommunen som kunde. Omvendt, hvis der kun er en enkelt eller ganske få leverandører, er det ikke lige så nemt at skifte til en anden leverandør, som måske ikke kan tilbyde et helt tilsvarende produkt. Det kunne eksempelvis være et særligt instrument, der kun produceres af én leverandør. Det er generelt en dårlig position ved en indsats, hvis ikke den har alternative leverandører. Side 8 af 11
En undersøgelse af leverandørernes indtjening giver ofte et billede af om leverandørerne har mulighed for at sænke priserne. Her skal der naturligvis tages aktivt stilling til hvor mange forskellige produkter en leverandør har i sin portefølje og hvilke kunder der leveres til, da viden om det enkelte produktområde er nødvendig for at vurdere markedssituationen. Kunder Kunder har generelt større magt over sin leverandør, hvis disse står for en stor del af leverandørens omsætning. Hvis eksempelvis en professionshøjskole står for 80 % af den lokale malers omsætning, vil maleren have problemer, hvis professionshøjskolen skifter leverandør. Det medfører en god position, når området konkurrenceudsættes. Alternativt, når der købes licenser hos Microsoft, kan det ikke forventes, at det påvirker Microsoft hvorvidt en professionshøjskole vælger at skifte leverandøre, eller blot truer med det. Adgangsbarrierer Adgangsbarrierer er de barrierer, der er opstillet for at en ny leverandør ikke sådan videre kan indtræde på markedet. En typisk adgangsbarriere er høje startomkostninger. Det er de færreste, der kan indtræde på markedet for stålproduktion, da der er ekstremt høje omkostninger forbundet med at anskaffe sig et stålværft. Derudover kan der dog også være historiske eller lovgivningsmæssige forhold, der repræsenterer en adgangsbarriere. Et eksempel på en leverandør, der anvender sin markedsposition meget aktivt Arla, som i visse tilfælde kun vil sælge sine produkter til fornuftige priser, hvis man køber hele deres sortiment. Et andet eksempel på en barriere kan være, hvis en håndværker har stor geografisk afstand til en given opgave, og dermed langt til at kunne indgå i konkurrencen. Her vil den lokale håndværker en fordel. Ved høje adgangsbarrierer vil konkurrencen på markedet typisk være mindre, fordi der vil være færre leverandører. Når der er lave adgangsbarrierer på et marked vil der være mange leverandører, da alle og enhver kan forsøge sig på markedet uden at risikere at tabe en stor investering. Arla er ligeledes et eksempel på et område hvor der er en dominerende leverandør, der i så markant udstrækning sætter dagsordenen, at det kan være vanskeligt at få en god business case ved en indsats på området (meget arbejde ingen effekt). For at en indsats giver mening, skal egen position i forhold til markedet være relativt fornuftig. Side 9 af 11
Substitution Substitution er udskiftningen af en vare med en tilsvarende. Hvis der kun er få omkostninger forbundet med at substituere en vare, giver det en god forhandlingsposition. Eksempelvis vil professionshøjskolerne nemt kunne skifte leverandør af kuglepenne, i tilfælde af den fandt nogle af en tilsvarende kvalitet til en lavere pris. Dette vil derimod ikke være tilfældet, hvis kommunen skal udskifte et IT-system. Der er høje omkostninger forbundet med at udskifte et IT-system, idet det er en lang proces, hvor systemet skal integreres med andre systemer, testes, medarbejdere skal uddannes etc. Her vil professionshøjskolen stå i en dårligere forhandlingssituation. For at en professionshøjskole kan arbejde med substitution, er det nødvendigt, at skolen har tilstrækkelig styr på de interne indkøbsprocesser. Det kræver, at professionshøjskolen som helhed rent faktisk ændrer indkøbsmønster i tilfælde af, at der indgås aftale om at skifte produkt eller leverandør. Er dette forhold ikke til stede, er gevinsten tilsvarende lav. Foreløbig konklusion En kombination af væsentlige prisforskelle fra benchmarking analysen og markedsvilkår med indikation af, at der eksisterer et endnu ikke udnyttet potentiale, giver en tydelige retning hen i mod en indsats, hvor der kan skabes en gevinst ved en konkurrenceudsættelse. Alene en indsats hvor man samler sine indkøb hos den leverandør, der giver de bedste priser, vil skabe et væsentligt resultat. Dette kræver naturligvis, at det rent kontraktligt er muligt, samt at det er muligt at få alle skolens medarbejder til at følge en ny aftale. Side 10 af 11
7. Business case På baggrund af spend analyse er de interessante områder udpeget til yderligere analyse. Benchmarking analysen gav anledning til at identificere hvilke indkøbsområder, der forventes at indeholde besparelsespotentiale. Markedsanalysen har anskueliggjort, hvordan markedsforholdene er på de enkelte markeder, til støtte for vurderingen af en eventuel indsats. En sammenstilling af resultatet af ovenstående analyser giver anledning til at foretage en udvælgelse af et antal områder. Inden igangsættelsen af en indsats bør der udarbejdes en business case, der indeholder en samlet vurdering af hvert indsatsområde, hvor udgifter og resurser ved indsatsens ligeledes overvejes. En business case indeholder samtlige kendte økonomiske forhold på et indsatsområde og skal derudover indeholde en vurdering af kendte usikkerheder ved indsatsen. Udgifter i forbindelse med indsatsen og risici ved processen skal opstilles over for de forventede besparelser eller gevinster. Udgifter kan være konkrete udgifter til ekstern hjælp i processen, eller en opstilling over for den forventede tidsforbrug i forbindelse med indsatsen. Risiko for klager, organisatorisk bøvl og andre relevante forhold kan også medtages i denne del af analysen. Indkøbsobjektets karakter kan ligeledes have betydning for den risiko, som skal tages i betragtning i business casen. Indkøb af produkter eller ydelser af stor kompleksitet, så som IT systemer eller rådgiverydelser, indeholder større usikkerheder end indkøb af fx aftørringspapir eller tonerpatroner. I projekter, der indeholder stor usikkerhed, skal denne usikkerhed afspejles i business casen gennem lavere forventninger til gevinsterne i den endelige opgørelse, da disse er omfattet af usikkerhed. Side 11 af 11