Ledelse i Virtuelle teams

Ledelse i Virtuelle teams Figur 1. Medlemmerne i det virtuelle team, sammensættes af medarbejdere fra hierarkiske (2. bølge organisationer), men fungerer som et netværk (som 3. bølge organisationer). Blandingen af de 2 systemer gør det komplekst for lederen at lede. Palle Ragn 1/10

Indholdsfortegnelse Bibliografiske oplysninger...2 Case...3 Indledning...3 Problemformulering...3 Metodeovervejelser...4 Christensen og Kreiner...4 Grenness...4 Hofstede...4 Emnebehandling...5 Forankring af teamets opgave...5 Magt, Politik og legimitet...5 Forståelses felter...6 Domæner [Maturana, Ole Løw]...6 Generationer [Berthelsen] og idealtyper [Weber]...7 Kulturelle betingelser...7 Sproglige kompetencer [Grenness]...8 Afslutning...9 Litteraturliste...10 Bibliografiske oplysninger Kursus: Lokalitet: Ledelse og medarbejdere, Diplom uddannelsen i ledelse JCVU, Århus, Danmark Forfatter: Palle Ragn, 160364 Trykt den: 10 Maj 2004 Vejleder: Torsten Thorstensen Torsten.Thorstensen@mail.dk Rettigheder: Forfatteren giver tilladelse til udlån og kopiering af materialet i forbindelse med undervisning. Omfang: Denne synopsis indeholder 14.300 typografiske enheder svarende til 5,5 normal sider Sats: Bilag: Opgaven er sat i Helvetica, 12 punk. case, definition af IT system Palle Ragn 2/10

Case I det centrale IT-system der holder styr på virksomhedens produkter er brugerlandene (Frankrig, Tyskland og USA) godt i gang med at indtaste deres forskellige produkter i systemet. Visse af de data som de indtaster er fælles værdier og det viser sig hurtigt at de enkelte lande overskriver hinandens data for egen fordel. Endvidere bruger de det samme produkt id til forskellige produkter så nogle gange er produkt x en boremaskine andre gange en rundsav. Hvorfor de data der beskriver produktet konstant er forkerte. Denne situation gør at der mellem de forskellige bruger lande opstår konflikter og gensidig sabotage både på det faktuelle (data siden) men især på det personlige plan (de skændes). Se bilag for yderligere beskrivelse Indledning Jeg har valgt, at beskrive kompleksiteten af ledelsen af medarbejdere i et virtuelt team i forbindelse med indførelse af et centralt IT system (PCMS) i en global virksomhed. Bruger gruppen er decentralt placeret i de enkelte lande der skal anvende systemet. Empiri er samlet via et lignende ansættelsesforhold som team leder hos Hilti ag i Liechtenstein (2001-2002) med en bruger gruppe fra 10 lande, samt via min rolle som projekt leder og senere forretnings konsulent hos Stibo a/s i Danmark (1989 2004), hvor jeg har stået for analyse og implementering af sådanne systemer i globale virksomheder i Skandinavien, England, Tyskland, Liechtenstein, Schweiz, m. f. Problemformulering Hvordan kan man som leder Lede medarbejdere, i tværkulturelle, virtuelle teams, i globale virksomheder?. Palle Ragn 3/10

Metodeovervejelser Jeg har taget udgangspunkt i følgende teorier, som jeg mener komplementerer hinanden indenfor området jeg beskriver som er: projekt ledelse, kommunikation, og i særdeleshed det tværkulturelle perspektiv. Christensen og Kreiner I opgaven anvender jeg generelt beskrivelse af Projektledelse men især omkring den kompleksitet der opstår, når disse projekter gennemføres af medarbejdere fra 2. bølge organisationer, i et team der fungerer som en 3. bølge organisation. Grenness I opgaven anvender jeg Grenness s beskrivelser af Kommunikations teori, kommunikative kompetencer, Kommunikations typer, barrierer i kommunikationen. Jeg lægger især vægt på det tværkulturelle perspektiv der opstår mellem de forskellige national kulturer, det er i den sammenhæng jeg inddrager Hofstede. Hofstede Idet jeg mener, at for, at kunne agere i en global virksomhed med en tværkulturel organisation, er det nødvendigt, at have kulturel forståelse og indlevelses evne, samt at kunne forudsige hvilke konsekvenser, kommunikative budskaber har på de enkelte medlemmer med deres forskellige kulturelle baggrunde. Derfor vil jeg benytte mig af Hofstede s undersøgelse af en anden global virksomhed (IBM). Palle Ragn 4/10

Emnebehandling Ledelse er en samspilsproces mellem medarbejdere samt mellem medarbejdere og ledere. Som leder i virtuelle teams er man sårbar idet kontrol over ledelses processen er vanskelig, hvis det desuden er i tværkulturelle teams og i autonome globale virksomheder så øges kompleksiteten samtidig med at legaliteten og magtbeføjelserne reduceres. Hvordan kan man lede under disse betingelser?, hvad er det for kompetencer en leder skal have for at man kan lede medarbejdere, i tværkulturelle, virtuelle teams, i globale virksomheder?. Efterfølgende oplistes en række aspekter der belyser kompleksiteten, samt hvilke mulige sårbarheder som lederen derved udsættes for. Forankring af teamets opgave Et team er ofte en selvstyrende gruppe der kan sammenlignes med et projekt og en projekt organisation. Som projekt ledelses teorien beskriver, så er det projekt lederens opgave at varetage den opgave som teamet er sat sammen for at løse samt at styre samarbejdet i teamet.. Uanset hvad det er for en opgave teamet er sat til at løse, så skal den forankres i ledelsen for at opnå legalitet i organisationen. Dette kræver at der findes en ambassadør i ledelsen der kan bakke opgaven, hvis dette ikke er tilfældet vil teamet ikke blive ofret den opmærksomhed og derved tilført de nødvendige ressourcer. Projekter og teams dannes af medarbejdere fra 2. bølge (hierarkiske) organisationer, men selve arbejdet i teamet fungerer som en 3. bølge (netværk) organisation [Christensen og Kreiner p.13-21], som en selvstyrende gruppe i løst koblede systemer. Dette tilfører lederen en kompleks opgave idet den sociale handlen [Weber] adskiller sig voldsomt mellem 2. bølge organisationer (via traditionelle handlinger hvor legimiteten er basert på rationelle beslutninger) og 3. bølge organisationer (affektiv, værdi og målrationelle handlinger hvorfra legimiteten hentes). Lederen har ingen formel magt og legalitet i forhold til medarbejdere, der er ansat i andre autonome hierarkiske organisationer. Lederen kan let miste sin legimitet overfor medarbejderne, hvorved der kan sættes spørgsmålstegn ved om han fortsat kan lede teamet. Magt, Politik og legimitet Lederen skal kunne forstå både det vertikale perspektiv mellem medarbejdere og ledere (magten) i organisationen samt det horisontale perspektiv (det sociale liv og medarbejdere), i begge disse perspektiver spiller det politiske spil om magt, position, bevillinger, intriger, jalousi og forsmåenhed mellem decentrale autonome organisationer i en centraliseret organisation, og helt generelt mellem forskellige medarbejdere også en væsentlig om end kedelig rolle idet der bruges meget tid på politik i modsætning til det egentlige arbejde der skal udføres. Ikke sagt at politik kan have en positiv effekt på udviklingen af arbejdspladsen. Palle Ragn 5/10

På magt siden vil der let kunne opstå konflikter, idet medlemmerne kommer fra forskellige (horisontale) afdelinger (samme afdeling men i forskellige lande). Deres placering i disse organisationer bevirker, at de hver især har forskellige ledere (vertikalt), hvor deres reelle ansættelses forhold er. Medlemmernes reelle samarbejdspartnere befinder sig i det virtuelle team som vil være deres sociale netværk, her er relationerne mellem medlemmerne af afgørende betydning for muligheden for at kunne arbejde, samt kvaliteten af det arbejde der udføres. Medlemmernes loyalitet er derfor vekslende mellem deres organisatoriske tilknytning (vertikalt) og deres sociale tilknytning (horisontalt). Lederens arbejde vanskeliggøres når han skal benytte meget tid på tydning og refleksion af kommunikative budskaber samt afhjælpning af konflikter der udspringer af det politiske spil, hvilket vil gå ud over det arbejde han reelt er sat til at løse. Lederen i sådanne team kan let blive udset som offer i det politiske spil og derved miste legimitet i forhold til medarbejderne. Forståelses felter Vi har hver især vores forskellige forståelses felter og kommunikations teorierne bygger på at man via kommunikation skal afgive sit budskab og at modparten forstår os, men Psykologisk set kan vi ikke vide os sikker på, om modparten har forstået det jeg mener, idet han skaber sin egen virkelighed ud fra hele hans habitus. Medlemmer af en organisation befinder sig typisk på forskellige niveauer (f. eks ledelse, mellem ledelse, operativ) [Grenness P.97] og har forskellige funktioner (f. eks ledelse, salg, udvikling) og i kraft af deres forskellige baggrunde, uddannelse og arbejdsfelt er der meget store forskelle der vanskeliggør kommunikation og forståelse af hinandens forståelses felter. Vi kan anvende forskellige teknikker for at kontrollere om der er nogenlunde ens overensstemmelse mellem det afgivne budskab og det modtagne. Via genfortælling og fortælling af modtagerens forståelse af det modtagne budskab. Lederen kan have svært ved at vide, om medarbejderne har forstået hvad det er lederen ønsker han skal gøre, ligesom det kan være svært for lederen at forstå hvad der er medarbejderens forståelses felt. Domæner [Maturana, Ole Løw] Under dialog vil kommunikation bevæge sig imellem de forskellige domæner Produktionens/Handlingens domæne (hvad skal vi gøre: mål, ansvar, lov) Refleksionens/Forståelsens domæne (hvordan forstår vi det her: dialog, konversation) Æstetikkens/Vurderingens domæne (hvad synes jeg om det: moral, etik, tro, loyalitet, politik) Det er lederens opgave under diskussionerne at sørge for, at alle befinder sig i det samme domæne når der diskuteres, således at mismatch mellem domæner ikke forekommer. Lederen bør gribe ind og påpege, at det der diskuteres kan have et relation til andet f. eks love og regler og, at disse bør sættes på plads først, således at rammerne for diskussionen sættes. Derved vil alle medlemmerne vide hvilke grænser der er, samt at det Palle Ragn 6/10

ikke er f. eks modvilje hos en enkelt af medlemmerne der hindre, at løsningen kan findes på den måde. Når medarbejderne ikke forstår baggrunden (lederens teoretiske kendskab) kan lederen let fremstå som stiv, ubøjelig og værende en kværulant, når lederen insistere på at behandle emner på bestemte måder. Når mennesker føler sig angrebet, truet eller stresset holder man ofte op med at være rationel og reflekterende men benytter forskellig coping strategier. Generationer [Berthelsen] og idealtyper [Weber] Alder og generationer er selvsagt noget vi kender til fra hverdagen og i vores familier. På arbejdsmarkedet (i denne cases sammenhæng) vil vi skulle samarbejde med mennesker fra: ca. 20 års alderen (@-generationen) 30 års alderen, Y-Genration (why), 40 års alderen (X-generationen) 50 års alderen (68-generationen) samt muligvis 60 års alderen (efterkrigstids generationen) Det er efterhånden klart for enhver at der eksisterer generations kløfter, og at mennesker i den ene generation kan have svært ved at forstå hvad den anden generation tænker og forestiller sig. I sammenhæng med generationer kan man koble Webers idealtyper på for at forklare hvordan de forskellige generationer orientere og handler. 68-generationen orientere sig horisontalt på en akse mellem fortidens aflejringer og fremtids mulighederne, mens @-generationen orientere sig vertikalt på en akse mellem samtid og samspil. Lederen står i en situation hvor han skal kunne forstå samt danne bro over de forskellige generationer, han skal vide hvorledes de forskellige generationer orienterer sig og forsøge at finde fælles feltet hvor alle kan samarbejde. Kulturelle betingelser Kultur forskelle indebærer både et destruktivt element (kamp mod andre kulturer) samt et konstruktivt element (etablering af stadig nye forskelle) hvilket sætter krav til den effektiv leder at han er i stand til både, at være opgave orienteret men samtidig være omsorgsfuld og tage hånd om de ansatte. Effektiv ledelse udføres forskelligt fra kultur til kultur og tværkulturel viden er vigtig for, at kunne udføre denne rolle. [Grenness p.99-100] Idet medlemmerne i teamet kommer fra flere forskellige lande, der har deres egne kulturer, sprog, moral og etik med mere, og skal samarbejde som et fælles team, vil der være nogle barrierer der påvirker kommunikationen i teamet, disse er blandt andet: Kommunikation på et fælles sprog (engelsk) der ikke er deres modersmål Forskellige kulturelle baggrunde Behovet for at danne en pseudo kultur At medlemmerne ikke fysisk er til stede i det samme rum, men er virtuelt placeret, hvilket stiller store krav til kommunikationen i teamet. Palle Ragn 7/10

Kommunikationen i teamet vil primært være non-verbal (e-mail og telefon), hvilket vil stille meget høje krav til format og indholdet af budskabet. Når forskellige kulturer mødes, er det vigtigt at kende til de forskellige kulturelle forskelle, som teamet består af, hertil kan man hente inspiration hos Hofstede der behandler følgende kulturelt betingede forskelle: Magtdistance Undgåelse af usikkerhed Individualisme versus Kollektivisme Maskulinitet versus Feminitet Jeg mener ikke at Hofstede dækker alle kulturelle perspektiver i hans undersøgelse idet jeg mener at følgende også bør behandles: Nationalstaternes legalitet (regler og love) Sproglige kompetencer (behandles senere i denne opgave) Kommunikation og kulturel forståelse er blevet væsentlig lettere i vores dage, idet vi har et stort forhåndskendskab til de forskellige kulturer i vores verden, via skolesystemer, personlig mobilitet (forretningsrejser og ferier) og kommunikations midler (tv, radio, Internet, telefoner, e-mail,). Information er desuden blevet øjeblikkelig tilgængelig i vores tid via telefon, e-mail og real tids IT systemer. Det bliver lederens opgave, at sørge for at netværket etableres og fungere, således at der skabes nærhed og personlige relationer i teamet, hvorved der skabes loyalitet i teamet. Denne loyalitet er i direkte modstrid med magten og legaliteten i organisationen. Fysisk nærhed og direkte kontakt er væsentligt i et netværk, hvilket ikke er muligt i et virtuelt team, grundet den fysiske placering i flere lande. Hvilket giver lederen en stor udfordring. Lederen skal have Kulturel forståelse og indlevelses evne, og have tillid til medarbejdernes fortolkning af nationale regler og lovgivning. Sproglige kompetencer [Grenness] Sproglige kompetencer er nødvendige når flere kulturer skal samarbejde, de sproglige kompetencer som leden skal kende til, kan inddeles i flere kategorier Lingvistisk (sprog, herunder nationale dialekter) Kommunikative (pragmatisk-kontekstuel) Verbal og non-verbal kommunikation Barriere i kommunikationen Medlemmernes evne til gensidig positiv kommunikation er en kritisk forudsætning for effektiv team-arbejde [Grenness P.90] Beherskelse af de fine aspekter i andre kulturers sproglige nuancer der er afhængige af den kulturelle baggrund er vanskeligt, lederen kan kun beherske sit modersmål perfekt samt i den kontekst (kulturelle baggrund) han er vokset op i. I virtuelle team er det vanskeligt at benytte alle facetter i kommunikation, idet f.eks den non-verbale (kropssprog) er fraværende i en stor del af kommunikationen, men står alligevel for 90% af afkodningen af budskaber. Palle Ragn 8/10

Afslutning At beherske alle disse kompetencer, er en næsten umuligt opgave, og det gør det overordentligt svært at lede virtuelle, tværkulturelle teams, hvilket gør lederen sårbar. Lederen kan i bedste fald beherske en del af disse kompetencer. Dette rejser nogle nye spørgsmål: Hvilke ledelse type skal lederen være og hvordan skal han lede? Hvilke personlige egenskaber/kompetencer skal lederen besidde? Hvordan kan lederen sikre sig medarbejdernes loyalitet og legimitet? Skal lederen kunne beherske alle disse akkumulerede kompetencer? Palle Ragn 9/10

Litteraturliste Bakka, Jørgen Frode, Egil Fivelsdal (2002): Organisationsteori, Struktur, Kultur, Processer (Kapitel 4). København: Handelshøjskolens Forlag Christensen, Søren, Kristian Kreiner (2002): Projektledelse i løst koblede systemer. Gentofte: Jurist og Økonomforbundets forlag Evan-Jones, John (2002): Corporate Minds, den ubevidste organisation. Gylling:Jurist og Økonomforbundets Forlaget Grenness, Carl Erik (1999): Kommunikation i organisationer. Århus: forlaget Klim Hauen, Finn Van, Bjarne Kastberg, Arlene Soden (1999): Tør du kysse frøen?. Viborg: Peter Asschenfeldts nye Forlag a/s Hofstede, Geert (1999): Kulturer og organisationer.?: Handelshøjskolens Forlag Mikkelsen, Hans, Jens O. Riis (1998): Grundbog i projektledelse. Rungsted: PRODEVO ApS (PROMET ApS) McConnel, Steve (1996): Rapid development. redmond: Microsoft press Bilag fra undervisninger: Andersen, Niels Åkerstrøm (2002): Medarbejdere i kærlighedens tegn. In: Frederiksen, Peter, Helle Ibsen og Sophie E. Larsen (red.): Magt, passion og kommunikation. DAFOLO. Berthelsen, Jens (2001): Kulturens nye ansigter. In Psyke og logos, 22. Andet: Giddens Løw, ole Maturana Weber, Max, idealtyper. Palle Ragn 10/10