0. Indholdsfortegnelse

0. Indholdsfortegnelse 1. Indledning...1 2. Metode- og modelteori...2 2.1. Grundlæggende modellære...2 2.1.1. Metodologi og operative paradigmer...2 2.1.2. Grundlæggende antagelser...3 2.1.3. Paradigme...3 2.1.4. Metodisk tilgang...3 2.1.5. Den analytiske tilgangsvinkel...4 2.1.6. Den systemanalytiske tilgangsvinkel...4 2.1.7. Aktørtilgangsvinklen...7 2.1.8. Operativt paradigme...8 2.1.9. Anvendelse på studieområdet...8 2.2. Erhvervsøkonomisk metode og modeller...9 2.2.1. Koalitionsmodellen...9 2.2.2. Deskriptive og normative modeller...10 2.2.3. SWOT...10 2.2.4. Leavitts systemmodel...10 2.2.5. Porters værdikæde...12 2.2.6. Porters Five forces...12 3. Strategi...13 3.1. Klassisk strategi mod nye tider...13 3.2. Strategisk profil...15 3.3. Målhierakier...16 3.4. Hvilke mål...17 3.5. Kernekompetencer...18 3.6. BPR Business Proces Reengineering...18 3.6.1. Forretningsprocesser...19 3.6.2. BPR-metodens elementer...19 4. Spørgsmål til strategi...21 5. IT og forretningsudvikling...22 6. e-business...25 6.1. e-handel...26 6.1.1. B2B Business to Business...26 6.1.2. B2C Business to Consumer...27 6.1.3. B2G Business to Government...28 6.2. e-service...28 7. e-læring...30 8. PC-arbejdsplads...31 8.1. Hardware...31 8.2. Styresystemer...31 8.3. Applikationssoftware...32 9. ERP...33 9.1. MRP...33 9.2. MRP II...33 9.2.1. Hovedplanlægning...34 9.2.2. Grovplanlægning...35 Modeller og modelteori.doc Side i

9.2.3. Finplanlægning...37 9.2.4. Beordring og kontrol...38 9.3. MRP II vs. JIT...38 9.4. ERP-systemer i det 21. århundrede...39 9.5. ERP og økonomistyring...42 10. Data Warehouse...43 10.1.1. Brugbarheden af et Data Warehouse...48 10.1.2. Data Mining...49 10.1.3. Udviklingsmodel for Data Warehouse...49 10.1.4. Organisering af udvikling og arbejde med Data Warehouse...51 11. ESDH...53 12. Netværk...55 12.1. Den fysiske dimension...55 12.1.1. Topologi...56 12.1.2. Kabling...60 12.1.3. Det kablede netværk...60 12.2. Den funktionelle dimension...63 12.3. Den logiske dimension...64 12.4. Advokaterne af IT...66 13. Kommunikationsteknologi...72 13.1. Internet...72 13.2. Intranet...72 13.3. Extranet...72 13.4. Mail...72 13.5. Instant messaging...73 13.6. Skype...73 14. Sikkerhed...74 14.1. Arbejdspladsen...74 14.1.1. Fysiske forhold...74 14.1.2. Organisatoriske forhold...75 14.2. Fysisk sikkerhed anlæg...75 14.2.1. Sikring af servere og serverrum...76 14.2.2. Sikring mod tyveri og hærværk...77 14.2.3. Rengøring et sikkerhedsspørgsmål?...77 14.2.4. Sikring af udskrifter...78 14.3. Sikkerhedskopiering...79 14.4. Tekniske kontroller...80 14.5. Sikkerhed i konstruktionsfasen...80 14.6. Sikkerhed i driftsfasen...81 14.7. IT-kriminalitet Virus, hacking og lignende...81 14.7.1. Virus...82 14.7.2. Hoax...83 14.7.3. Hacking...83 14.7.4. Phishing...84 14.7.5. Tyveri af data...85 15. Litteraturliste...86 Modeller og modelteori.doc Side ii

1. Indledning I en del litteratur om strategi beskrives strategiudvikling som en proces, hvor man tager udgangspunkt i den nuværende strategiske profil, der så danner udgangspunkt for dannelsen af nye strategier. I industrisamfundet har denne form for strategiudvikling helt åbenlyst været rigtig. Der var behov for at bygge videre på sine erfaringer og kernekompetencer for at skabe fortsat mere konkurrencedygtige produkter med en faldende ressourceindsats. Imidlertid er vi på vej fra industrisamfundet og ind i videnssamfundet og her må vi kigge på om de paradigmer, vi hidtil har anvendt, er stabile og robuste nok til at de kan anvendes stadig. Der er for mange ikke nogen tvivl om, at vi går ind i en tid, hvor det kun er lærende organisationer, der er i stand til at overleve på længere sigt. Dette giver os de udfordringer, at vi er nødt til at kigge på såvel vores paradigmer som de metoder vi anvender i vores strategiudvikling og vores arbejde med IT og økonomi. I tidligere tider kunne man lave en separat IT-strategi. Med den stadig mere integrerede anvendelse af IT må denne tid anses for at være ovre. Hvis man skal have en mulighed for at klare sig i videnssamfundet er det svært at se nogen mulighed for at lave strategier, der ikke integrerer og endda bygger på IT. Modeller og modelteori.doc Side 1

2. Metode- og modelteori For at sikre, at vi ikke træffer vore beslutninger på et tilfældigt grundlag må vi opbygge et apparat af metoder og modeller, der kan understøtte vore analyser og tankeprocesser med henblik på at skabe så sikre beslutningsgrundlag, som overhovedet muligt. Nogen gange må vi dog konstatere, at vores modeller ikke er til nogen hjælp 1 og så må vi finde en metode til systematisk at lære mens vi styrer igennem de nye udfordringer. Dette bliver dog væsentligt nemmere, hvis vi er bevidste om lidt af det modelapparat, der er udviklet på det samfundsvidenskabelige område 2. 2.1. Grundlæggende modellære 2.1.1. Metodologi og operative paradigmer Metodologien er forståelsen af hvordan metoder er konstrueret, det vil sige, hvordan et operativt paradigme udvikles. 34 Videnskabsteori Metodologi Grundlæggende antagelser PARADIGME Opfattelse af virkeligheden Opfattelse af videnskab Videnskabelige idealer Etik/æstetik Metodisk tilgang OPERATIVT PARADIGME Metodiske procedurer Metode Studieområde Figur 1 Egen oversættelse efter figur af Arbnor & Bjerke, Fig. 1.8, side 17. 1 Se fx Zakken Worre, Budgettering i chefperspektiv, p. 43: Kun hvis et budgetsystem kan give virksomheden en bedre økonomisk styring, end man ville have uden et budgetsystem, så er et budgetsystem, hvad virksomheden har brug for. 2 Denne korte introduktion til modeller og metode er på ingen måde tænkt som tilstrækkelig. Læseren opfattes derfor til selv at søge yderligere viden om metodelæren. På HD er der på 2 del flere steder inkluderet metodelære i pensum. 3 Egen oversættelse fra Arbnor og Bjerke: Methodology for Creating Business Knowledge, Sage, 1997, side 16. 4 Figuren er egen oversættelse fra Arbnor og Bjerke: Methodology for Creating Business Knowledge, Sage, 1997, side 16. Modeller og modelteori.doc Side 2

2.1.2. Grundlæggende antagelser Modellen tager udgangspunkt i et sæt af grundlæggende antagelser. Disse antagelser hviler på de erfaringer, der ligger dybest i vores bevidsthed. De grundlæggende antagelser dannes ud fra de kulturelle netværk vi indgår i. Her vil vores opfattelse af hvad der godt og skidt, hvad der er rigtigt og forkert udvikle sig gennem hele livet. De grundlæggende antagelser vil danne et fundament for vores referenceramme og det er derfor væsentligt, at være bevidst om hvordan dette påvirker vores vurderinger og vores valg. 2.1.3. Paradigme Et paradigme er den gældende opfattelse af, hvad der er gældende rammebetingelser inden for en videnskabsgren. Et eksempel fra meget gammel tid er, at da den udbredte opfattelse var, at jorden var flad, brændte man folk, der påstod, at den var rund. Et nyere eksempel er, at der i øjeblikket (sommeren 2004) er diskussioner i aviserne om hvorvidt den Darwinistiske udviklingslære eller Biblens skabelsesberetning er den lære, der skal anvendes i biologiundervisningen. Folkeskolen har gennem mange år brugt den Darwinistiske udviklingslære som paradigme og dermed opfatter flertallet af os dette som nogle grundlæggende teorier, der kan lægges til grund ved opfattelsen af verden omkring os. Dette at en teori har mange tilhængere gør dog ikke, at paradigmet er en eviggyldig sandhed. Der skal bare mange inderlige diskussioner (oftest spredt over flere år, årtier eller århundreder) til inden et nyt paradigme slår igennem. Paradigmerne har skiftet fra objektivistiske-rationalistiske til de subjektivistiske-relativistiske paradigmer. Se mere om dette neden for. Under de objektivistiske-rationalistiske paradigmer er målet med undersøgelser at forklare virkeligheden. Hvis man kan forklare virkeligheden, så kan man også forudse reaktionen på en påvirkning. De subjektivistiske-relativistiske paradigmer ser forståelse af virkeligheden som idealet. Relationerne i systemerne opfattes som væsentlige faktorer, der skal ses i sammenhæng for at forstå den udvikling der er i virkeligheden. 2.1.4. Metodisk tilgang Den metodiske tilgang rummer forskellige tilgangsvinkler, hvoraf der nedenfor gennemgås nogle af de vigtigste. Modeller og modelteori.doc Side 3

2.1.5. Den analytiske tilgangsvinkel Under denne indgangsvinkel betragter man emnet, der skal gennemgås ud fra en analytisk synsvinkel, hvilket betyder, at man har en virkelighedsopfattelse, hvor man kan foretage partielle analyser og uden videre samle disse til en samlet vurdering af området. Tilgangsvinklen bygger på det funktionalistiske paradigme 5, der primært er forklarende. Tilgangsvinklen indebærer, at man først undersøger den virkelige verden, der opfattes som objektiv. Det at verden er objektiv er ensbetydende med, at verden er uafhængig og upåvirket af de undersøgelser der foretages og ikke mindst uafhængig og upåvirket af personen, der undersøger og beskriver verden. Det at verden er objektiv medfører, at vi kan bruge ceteris paribus-forudsætningen 6 ved udledning af partielle analyser. Det ændrer jo ikke på verden, at vi splitter den op i enheder og analyserer disse. Når man således har beskrevet den objektive sandhed om verden omkring os, kan der udledes nogle teorier (induktion af teorier). Dannelsen af teorier sker ved at nedbryde det observerede i delelementer, indtil alt hviler på forklarede delelementer. Herefter kan helheden rekonstrueres ud fra delelementerne. Den rekonstruerede helhed er nu en bekræftet helhed, der kva den er bygget op af erkendte delelementer må være sand. Sandhedsbegrebet bygges på empirien og et udsagn anses for sandt, hvis det kan sammensættes af bekræftede delelementer, underbygges af et stort antal observationer, der er foretaget under så forskellige observationsforhold som muligt og at ingen tidligere accepterede teorier strider mod udsagnet. Hvis et udsagn skulle være i modstrid med tidligere bekræftede teorier vil man i den rene form forkaste udsagnet, der undersøges. Dog kan man vælge alternativet og undersøge det tidligere bekræftede udsagn. Et sandt udsagn anses for en byggesten, der kan bruges i alle senere undersøgelser, men det kan dog forkastes ved en senere undersøgelse, hvis det viser sig at forudsætningerne, jf. ovenstående afsnit, ikke kan holde. Når et udsagn anses for sandt bruges det til at forudsige udviklingen i virkeligheden. Herefter sammenholdes virkeligheden med den bekræftede teori. Hvis teorien igen her bekræftes, anses den for almengyldig. Det man leder efter er årsagssammenhænge, der også kaldes kausale modeller. 2.1.6. Den systemanalytiske tilgangsvinkel 7 Den systemanalytiske tilgangsvinkel bygger stadig på det funktionalistiske paradigme. Det vil sige, at der også her mest er tale om en forklarende tilgangsvinkel. Som Michael Fast udleder fra Katz og Hahn 8, er det centrale stadig at forklare, beskrive og forudsige. 5 Michael Fast, Videnskabsteori og metodologi i studier af livsverden, Aalborg Universitet, April 1996, kapitel 2. 6 Ceteris paribus = Alt andet lige, dvs. en partiel analyse, hvor alle andre faktorer fastholdes uændrede. 7 Arbnor & Bjerke, Methodology for Creating Business Knowledge, Sage 1997, Kapitel 3 og 5. Modeller og modelteori.doc Side 4

Hovedforskellen til den analytiske synsvinkel ligger i, at ifølge systemteorien 9 består virkeligheden ud over de enkelte elementer også af relationer mellem elementerne. Relationerne mellem elementerne er endda så vigtige, at de kan ændre det samlede resultat væsentligt. Denne synergieffekt kan gøre helheden bedre eller dårligere end summen af elementerne. Om udviklingen af den systemanalytiske tilgangsvinkel skriver Arbnor & Bjerke 10 (her citeret efter Michael Fast 11 ) at der i videnskabelige kredse rejste sig følgende diskussion: 1) En generalisering af videnskabelige regler og modeller var nødvendig, hvilket resulterede i udviklingen af nye områder hinsidan fysikkens. 2) Fremkomsten af modeller, som repræsenterer aspekter som multivariat interaktion, organisation, selvunderhold, målrettede, etc, medførte at nye kategorier af videnskabelige ranker introduceredes. 3) Problem med organiseret kompleksitet fremspringer overalt og kræver nye begreber og metoder. 4) Indenfor disse områder havde man ikke tilstrækkelig anvendelse af de metoder som fremkom i fysikken og deres tillempninger. 5) Det synes derfor som at en videnskabelig udvikling var nødvendig, og at man derfor beskæftigede sig med de aspekter som fysikken ikke havde berørt. Disse aspekter syntes berøre specielle egenskaber ved biologiske, adfærdsmæssige og sociale fænomener dette krævede at nye begrebsmodeller introduceredes. 6) Disse udviklede og generaliserede teoretiske konstruktioner eller modeller er interdisciplinære, d.v.s. at de går på tværs af og integrerer forskellige discipliner. Denne diskussion mundede ud i, at det ikke var alle aspekter, der kunne forklares ud fra en analytisk tilgang. Ud fra den analytiske tilgangsvinkel udvikledes der en ny synsvinkel i systemtilgangsvinklen. Grundidéen i systemtilgangsvinklen er det holistiske udgangspunkt, hvor alt skal ses som helheder. Verden anses således for opbygget af forbundne systemer, hvor alle elementer er afhængige af andre elementer. Peter Senge skriver i bogen The Fifth Discipline 12 : The essence of the discipline of systems thinking lies in a shift of mind: seeing interrelationships rather than linear cause-effect chains, and seeing processes of change rather than snapshots. Systemteorien eller systemtænkningen indeholder således to elementer, både relationerne mellem elementerne og en form for dynamik, der skal tages hensyn til. I systemteorien skelner man mellem to forskellige systemopfattelser: Lukkede systemer, hvor systemet ikke påvirkes af omgivelserne. De lukkede systemer er i ligevægt i sig selv. Lukkede systemer er statiske, idet ligevægten mellem elementerne ikke forrykkes. 8 Michael Fast, Videnskabsteori og metodologi i studier af livsverden, Aalborg Universitet, April 1996, side 85. 9 Michael Fast, Videnskabsteori og metodologi i studier af livsverden, Aalborg Universitet, April 1996, afsnit 2.3. 10 Arbnor & Bjerke, Methodology for Creating Business Knowledge, Sage 1997, side 136. Arbnor & Bjerke gengiver den som citat fra von Bertalanffy. 11 Michael Fast, Videnskabsteori og metodologi i studier af livsverden, Aalborg Universitet, April 1996, side 85. 12 Peter M. Senge, The Fifth Discipline, Century Business, 1997, side 73. Modeller og modelteori.doc Side 5

Åbne systemer, hvor systemet er i interaktion med de omgivende systemer. Disse åbne systemer er processorienterede og de er kendetegnede ved homeostasis 13. Von Bertanlanffy argumenterede ifølge Michael Fast for at man ikke kan se og forklare systemer eller organisationer uafhængig af deres omgivelser. Arbnor og Bjerke har udbygget disse modeller 14, idet opremsningen også er en kronologisk oversigt over de herskende opfattelser inden for systemteorien: A. Den mekaniske systemmodel Den mekaniske systemmodel er et lukket system, hvor der er relativt enkle relationer (endimentionelle relationer) mellem de enkelte systemkomponenter. Systemet er ikke i stand til at lære eller at ændre sig. Der er på den anden side heller ikke behov for ændringer, idet systemmodellen bygger på en forudsætning med omgivelser, der ikke påvirker systemet. B. Den biologiske systemmodel Denne systemmodel bygger på de førnævnte homeostatiske processer, der er fysiske processer, der i forskellige organismer er i stand til at vedligeholde de fleste ligevægtstilstande. Disse processer foregår i interaktion med omgivelserne. Interaktionen medfører ikke strukturskift i systemet. Der tales også om vekselvirkninger mellem systemet og dets miljø. C. Åben systemmodel (den selvorganiserende systemmodel) Denne systemmodel er også i kontinuerlig interaktion med omgivelserne. Her kan strukturen ændres. For at medvirke til eller at imødegå dette kan systemet bruge positiv eller negativ feedback. Negativ feedback er når man bruger en del af systemets energi (arbejdskraft, kapital, m.v.) til at imødegå de strukturændringer, der ville følge af interaktionen med omgivelserne. Positiv feedback er, når systemet bruger energi på at medvirke til at tilpasse strukturen til omgivelserne. På denne måde er systemet i stand til at reagere på forandringer i omgivelserne. I bogen The Fifth Discipline beskriver Peter Senge, hvordan feedback også kan have enten en forstærkende eller en stabiliserende virkning på et system. D. Kulturel systemmodel (Den værdiladede systemmodel) Den værdiladede systemmodel svarer stort set til den selvorganiserende systemmodel, men her har man i erkendelse af at et system (oftest en organisation) blandt andet består af levende tænkende mennesker, medtaget det forhold, at systemet kan have en kultur, defineret som et sæt basale værdier. Denne seneste udgave af den systemanalytiske tilgangsvinkel udspringer ifølge Arbnor & Bjerke 15 delvist af, at det i praksis har vist sig, at den systemanalytiske model ikke er 13 Et udtryk fra biologien, der om samfundsvidenskabelig metodologi repræsenterer et socialt systems evne til at bibeholde sin grundlæggende indre balance, selv om det undergår forandringsprocesser. Betegnes af nogle forfattere som dynamisk ligevægt. 14 Arbnor & Bjerke, Methodology for Creating Business Knowledge, Sage 1997, side 122 ff. 15 Arbnor & Bjerke, Methodology for Creating Business Knowledge, Sage 1997, side 123. Modeller og modelteori.doc Side 6

tilstrækkelig til at forklare de mange og komplekse forhold i organisationer og deres omgivelser, og dels af den nedenfor nævnte aktørtilgangsvinkel. 2.1.7. Aktørtilgangsvinklen 16 Aktørtilgangsvinklen er ikke som de før nævnte tilgangsvinkler interesseret i at forklare verden for at kunne komme med forudsigelser om fremtidens verden. Den er i stedet en hermeneutisk tilgang, hvor formålet er at forstå omverden i stedet. En del af denne tankegang kan simplificeres ved at bruge udtrykket, at hvis du forstår andres adfærd/reaktion, så kan du lettere acceptere den. I modsætning til de to førnævnte objektivistiske tilgangsvinkler anses det ikke muligt at observere omgivelserne uden at påvirke omgivelserne og lade sig påvirke af omgivelserne. Aktørtilgangsvinklen bygger på det udgangspunkt, at samfundsvidenskaben er en social fænomenologi 17. Ud fra aktørtilgangsvinklen formodes virkeligeheden kun at være en social konstuktion, der består af et antal virkelighedsbilleder 18. De virkelighedsbilleder, der er skabt af en aktør, vil ikke kun være påvirket af denne aktør, de vil også på et senere tidspunkt påvirke aktøren igen. Denne gensidige påvirkning mellem aktørerne indbyrdes og mellem aktørerne og deres virkelighedsbilleder er dialektisk, hvilket vil sige, at man prøver at forstå de nye input man får gennem at sammenligne dem med den tidligere viden (forståelse) man har. Dette kan ikke gøres uden at påvirke den tidligere forståelse, der bliver mere komplet ved at blive belyst med endnu et virkelighedsbillede. Det at forskellige aktører har forskellige virkelighedsbilleder hænger blandt andet sammen med aktørernes tidligere erfaringer, der har dannet deres virkelighedsbilleder, men det hænger også sammen med deres holdninger, der vil påvirke den måde de betragter virkeligheden på. Al udvikling af ny viden vil efter denne model foregå ved, at man først kortlægger hvilken viden personen har i forvejen, og herefter udvikler man et fælles sprog, der er den første forudsætning for en fælles forståelse. Når man har et fælles sprog, kan man starte den dialog, der giver adgang til gensidig udvikling af nye forståelser. Dette fælles sprog skal være en udvikling af en fælles forståelse af aktørens (den undersøgte/den underviste aktør) hverdagssprog, idet man udvikler de beskrivende dele af sproget. Al undersøgelse og udvikling foregår så i dialog med de andre aktører. Har man kun en tekst må man gå i dialog med teksten for at uddrage nye virkelighedsbilleder fra teksten. Dette vil naturligvis stille større krav til læseren, da man så selv skal udfordre teksten og den bagvedliggende forståelse. 16 Arbnor & Bjerke, Methodology for Creating Business Knowledge, Sage 1997, særlig kapitel 3 og 6. 17 Michael Fast, Videnskabsteori og metodologi i studier af livsverden, Aalborg Universitet, April 1996, side 254. 18 Arbnor & Bjerke bruger udtrykket finite provinces of meaning, Dette er af Michael Fast oversat til virkelighedsbilleder ud fra den oprindelige svenske tekst, jf. Michael Fast, Videnskabsteori og metodologi i studier af livsverden, Aalborg Universitet, April 1996, side 254 ff. Modeller og modelteori.doc Side 7

Et banalt eksempel ligger i at læse den fra matematik kendte formel (a+b) 2 =a 2 +b 2 +2ab. Denne tekst læres udenad i folkeskolen, men kun den gode matematiklærer for forklaret eleverne hvad den kan bruges til. Går man i dialog med teksten, så undersøger man hvad den kan bruges til og hvordan den bruges. Med den korrekte brug kan alle med hovedregning kontrollere, at 47 2 = 2.209 19. 2.1.8. Operativt paradigme Ifølge Arbnor & Bjerke består et operativt paradigme af 2 væsentlige dele: metodiske procedurer og metode. En metodisk procedure refererer til måden skaberen af viden indarbejder, udvikler og/eller tilpasser nogle tidligere anvendte teknikker (fx en teknik til at udvælge objekter til studiet, til at indsamle data, eller til at analysere resultater) med en metodisk tilgang. Indarbejdelse og eventuel tilpasning af tidligere resultater og/eller teorier kaldes også metodiske procedurer. 20 Der er kun tale om metodiske procedurer, hvis der er tale om en bevidst brug af de valgte modeller og teknikker. Metode er læren om hvordan man sammensætter de forskellige modeller og teknikker ud fra det bevidste valg. Det bevidste valg bygger her på, at man er i stand til at relatere teorien bag de enkelte modeller og teknikker til et samlet hele. Metode dækker også over hvordan modelapparatet anvendes på det konkrete studie. Der skal dannes en problemformulering, en studieplan, vælges teknikker og modeller og studieområdet skal vælges/afgrænses. Det er væsentligt, at disse dele opfattes som et hele (ud fra den kulturelle systemmodel se side 6). 2.1.9. Anvendelse på studieområdet Når studiet gennemføres, så er det væsentligt at holde sig til sin studieplan. Hermed ikke sagt, at studieplanen er et fastlåst dokument, der ikke kan ændres. Tværtimod er studieplanen en del af en iterativ proces, hvor der løbende sker tilretninger. Tilretninger af studieplanen sker altid på grundlag af en bevidst proces, hvor valget af tilgang og metode evalueres og ud fra denne evaluering kan der ske ændringer i studieplanen. Det er væsentligt, at hvis der forekommer vilkårlige afvigelser fra studieplanen, så skal disse dokumenteres, så det kan analyseres hvilken effekt dette har på resultaterne af studiet. 19 (40+7) 2 =(40+7)*(40+7)=40 2 +7 2 +2*40*7=1.600+49+560=2.209 20 Egen oversættelse fra Arbnor og Bjerke: Methodology for Creating Business Knowledge, Sage, 1997, side 16f. Modeller og modelteori.doc Side 8

2.2. Erhvervsøkonomisk metode og modeller 2.2.1. Koalitionsmodellen Omgivelsernes ydelser/ modydelser Medarbejderorganisationer Leverandører Interne interessenter Medarbejdere Finansieringskilder Eksterne interessenter Virksomhedsledelse Virksomheden som en koalition af forskellige interessenter Ejere (majoritet) Eksterne interessenter Interne interessenter Ejere (minoritet) Kunder Det offentlige Konkurrenter Figur 2 Koalitionsmodellen 21 Bakka og Fivelsdal tilskriver koalitionsmodellen til E. Rehnman, men modellen er siden af forskellige forfattere udvidet til at være en lagdelt model, hvor der skelnes mellem de interne og de eksterne interessenter. Koalitionsmodellen er ikke en teori, men en deskriptiv model (se side 10). Modellen har vist sig at være nyttig i forskning og opgaveskrivning, da den muliggør en opstilling af forskellige målhierakier i en overskuelig systematik. Modellen giver en systematisk tilgang til at forstå interaktionen mellem de forskellige aktørers påvirkning af målsætningsprocessen. Koalitionsmodellen viser, at virksomheden reelt ikke har nogle mål i sig selv. Virksomhedens mål skal i stedet udledes af de mål, de enkelte interessenter har for virksomheden. Det siger sig selv, at det ikke er alle interessenter, der har lige stor indflydelse på hvilke mål virksomhedens medarbejdere arbejder på at opfylde. Styrkeforholdet mellem de forskellige aktører fremgår sjældent af officielle beskrivelser. Det skal oftest afdækkes ved at være til stede i virksomheden. 21 Egen tilvirkning efter: Preben Melander, Økonomistyring og budgettering som ledelsesform, Erhvervsøkonomisk Forlag S/I-1984, 4. udgave, 3. oplag, 1990, side 18. Modeller og modelteori.doc Side 9

2.2.2. Deskriptive og normative modeller En deskriptiv model beskriver studieobjektet. Et eksempel på en deskriptiv model er Porters værdikædemodel (se side 12). Deskriptive modeller indeholder ofte analyser (statistiske analyser, sammenhængsanalyser, årsagsforklaringer). Da analyserne bygger på et empirisk grundlag er det god videnskabsskik at beskrive forudsætninger, metoder og teknikker så grundigt, at andre kan gentage analyserne og nå frem til samme resultat. Normative modeller indeholder vejledninger eller beslutningsregler, så man hjælpes til at træffe den rigtige beslutning eller hvilke redskaber man skal benytte for at komme frem til den rigtige beslutning. Et eksempel på en normativ model er en optimering af ordrestørrelse med hjælp fra Wilsons formel. 2.2.3. SWOT SWOT analysen er en deskriptiv model, der ikke har et underliggende specifikt teorigrundlag. SWOT-analysen bygger på en gennemgang af virksomhedens interne styrker (Strengths) og svagheder (Weaknesses) og de eksterne muligheder (Opportunities) og trusler (Threats). Internt Strengths Weaknesses Eksternt Opportunities Threats Normalt vil man supplere skemaet med en gennemgang af de enkelte overskrifter, der sættes ind i skemaet. En uddybende model kaldet styrkeprofil findes i Bent Schack, Regnskabsanalyse og virksomhedsbedømmelse, Jurist- og Økonomforbundets Forlag. 2.2.4. Leavitts systemmodel Harold J Leavitt udviklede en model, der kan bruges som struktur i en drøftelse af en forandring af en organisation. Den oprindelige model stammer fra 1965. Modeller og modelteori.doc Side 10

Omgivelser Virksomhedskultur Struktur Opgaver (mål) Forandringsagent Værktøjer og teknologi Aktører Samfund Kultur Figur 3 Egen tilvirkning efter Leavittøs systemmodel 22 Modellen tager udgangspunkt i systemteorien. Leavitt tog i første omgang ikke omgivelserne med. Efter systemteorien udviklede sig blev modellen modificeret af flere forfattere. Jeg har valgt her at kombinere nogle af de forskellige udlægninger af modellen. Modellens væsentligste variabler er: Opgaver Struktur Værktøjer og teknologi Aktører Organisationens opgaver: Udvikling, produktion og salg af virksomhedens produkter/tjenesteydelser samt dertil hørende støttefunktioner Hierarki, organisationsstruktur, kommunikationsstruktur, beslutningsstruktur, kommunikationssystemer Maskiner, programmer, metoder, modeller og øvrige redskaber Aktørerne i fx koalitionsmodellen, karakteriseret ved behov, mål, forventninger og interesser. 22 Egen tilvirkning efter Leavitt, Applied organizational change in industry. In: Handbook of organizations, Rand McNally, Chicago, 1965 ud fra Bakka & Fivelsdal, Organisationsteori, side 59 og Christiansen, Kjær og Trojel, Organisation, side 265. Modeller og modelteori.doc Side 11

Modellen er en analysemodel, der giver en struktureret analyse af ændringer i et system. Der bliver her mulighed for at overveje hvilke faktorer, der er skyld i ændringen og hvilke faktorer, der påvirkes af ændringen. Som omtalt ovenfor kan man i systemet (virksomheden) bruge positiv feed-back for at forstærke ændringen eller negativ feed-back for at modarbejde ændringen. Denne påvirkning af ændringerne i virksomheden bliver væsentligt lettere og væsentligt bedre, hvis man forstår hvorfor ændringen sker og hvilke konsekvenser den vil have eller i det mindste forventes at have. 2.2.5. Porters værdikæde Infrastruktur Støtteprocesser Medarbejdere Teknologi Forsyninger Margin Primære processer Indgående logistik Produktion Udgående logistik Salg og marketing Service Figur 4 Egen tilvirkning efter Porters model Brug fx google til at finde artikler, der beskriver Porters værdikæde. Porters værdikæde er beskrevet flere steder i det erhvervsøkonomiske pensum, så prøv også at se i erhvervsøkonomiske bøger. Besvar nu følgende spørgsmål: 1. Er der tale om en deskriptiv eller en normativ model? Begrund svaret 2. Der fremføres mange steder, at modellen ikke kan bruges i servicevirksomheder. Begrund hvorfor og hvordan man ændrer modellen, så man kan gøre dette. 3. Hvilken metodisk tilgang bygger modellen på? 4. Hvad er det bagvedliggende paradigme? 5. Forklar begrebet Margin med dine egne ord. 2.2.6. Porters Five forces Brug fx google til at finde artikler, der beskriver Porters fem konkurrencekræfter. Besvar nu følgende spørgsmål: 1. Er der tale om en deskriptiv eller en normativ model? Begrund svaret 2. Hvilken metodisk tilgang bygger modellen på? 3. Hvad er det bagvedliggende paradigme? 4. Forklar kort hvad modellen kan bruges til. 5. Forklar begrebet indtrængningsbarrierrer eller barriers to entry med dine egne ord. Modeller og modelteori.doc Side 12

3. Strategi 3.1. Klassisk strategi mod nye tider Når man kigger på virksomhedsstrategi, så er det oftest en fordel først at kigge på de klassiske modeller, der er grundlaget for de nyere modeller. Det må være på sin plads med en definition af strategi 23 : Ordet strategi er af græsk oprindelse og betyder feltherrekunst en strateg er en hærfører. I militære kredse bruges udtrykket at lægge strategi for et felttog, og det indebærer stillingtagen til bl.a.: Hvad er felttogets mission? På hvilken slagmark skal slaget stå? Hvad er fjendens styrke? Hvilke stridskræfter skal benyttes? Hvorledes skal tropperne placeres og sammensættes? Hvorledes sikres forsyningslinierne? Oversat til virksomhedssprog, så bliver strategien den planlægningshorisont, der ligger ud over den direkte kontakt med kunder og leverandører. Der er som det fremgår tale om en holistisk opfattelse, hvor der også skal ske en vurdering af den kraft, de enkelte forhold påvirker helheden med. Styringen eller ledelsen af en virksomhed vises ofte opdelt i en tredeling efter tidshorisont, se figur side 16. Man kan ifølge Børsens Ledelseshåndbøgers gengivelse fra Anders Drejer opstille 4 skoler inden for strategisk ledelse 24 : 3.1.1.1.1. O mgiv elser Langtidsplanlægning Stabil, simpelt og i vækst Strategisk planlægning Foranderligt, men forudsigeligt Produkt markedsstrate gi Foranderlig med store, diskontinuerte Kompleks strategisk ledelse Foranderlig med store, diskontinuerte skift skift Mål Fordele Anvende ressourcer Sørge for Løse og økonomiske inden for de mest balanceret integrere ressourcer lovende områder cash-flow og problemer konkurrencem inden for æssige fordele teknologiske, sociale, forretningsmæ ssige og andre områder Indhold Finansiel Tilfredsstille Opnå/skabe Håndtere alle 23 Strategisk ledelse i den mellemstore virksomhed, Industrirådet, 1977, side 8. 24 Egen gengivelse af Figur 2 i Afsnit 2.2 i Strategi og Ledelse, Børsens Ledelseshåndbøger, der er apteret fra Anders Drejer, Strategic Management and Core Competences, Quorum Books, 2002. Modeller og modelteori.doc Side 13

Elementer planlægning og profitmaksim ering Budgetter og handlingsplan er kundebehov for at skabe profit Strategisk budget og valg af produktmarkedsseg menter konkurrencem æssige fordele for at opnå profit Virksomheds-, SBU 25 - og funktionelle strategier dimensioner af omgivelser og internt for at skabe overlevelse Mange forskellige slags strategier efter behov. Dette viser, at der er en udvikling inden for opfattelsen af hvad mål og indhold af strategisk ledelse er. Det kan derfor forekomme forkert at tage udgangspunkt i de klassiske strategimodeller, der stammer fra en tid, hvor det var muligt at langtidsplanlægge i de fleste virksomheder. Imidlertid er der stadig i kompleks strategisk ledelse behov for at have et målhieraki for at kunne fokusere indsatsen mod opfyldelse af de lagte strategier. Vi starter derfor med at fastlægge definitionen af en række grundbegreber: Begreb Definition Eksempel Vision Ønsket fremtidig tilstand. Se nedenfor under Strategisk profil. (Vision = at se) Vor vision er at være det mejeriselskab, der på globalt plan er bedst til Mission Mål Strategi Strategisk profil eller arkitektur Taktik Operationel Kontrol Virksomhedens ide eller overordnede mål, der er relateret til kundernes behov og/eller værdier (Mision = at gøre) Mål må underopdeles. Se nedenfor under Målhierakier. Langsigtet retning for virksomheden til opfyldelse af visionen. Se nedenfor om Målhierakier. Kombination af ressourcer, processer og kompetencer, der skal bruges til at udføre strategien Mellemsigtet retnings for virksomhedens opfyldelse af strategierne. Se nedenfor om Målhierakier. De daglige (kortperiodiske) beslutninger til opfyldelse af virksomhedens mål Kontrolsystemet skal løbende følge op på om de lagte planer følges, så det er muligt at nå værdiskabelse 26 Vor mission er at tilbyde moderne forbrugere mælkebaserede fødevarer som skaber inspiration, tryghed og velvære 27 Budgetter, arbejdsplaner, opskrifter, sådan gør du, standardkalkulationer Enkeltkalkulation, tilbud, salg (faktura) Efterkalkulation, budgetkontrol, afstemning, kundeopfølgning 25 SBU: Small Business Unit 26 ARLA FOODS vision: http://www.arlafoods.dk/appl/hj/hj201afd/hj201d01.nsf/o/028bbf60a7d3c7b6c1256d8d0026e90d 27 ARLA FOODS mission: http://www.arlafoods.dk/appl/hj/hj201afd/hj201d01.nsf/o/da9c92d1ae96aab2c1256d8d0027e17d Modeller og modelteori.doc Side 14

Opfølgning de opsatte mål. Tilpasning af planer eller iværksættelse af korrigerende tiltag, for at sikre, at planerne opfyldes Budgetopfølgning, Målrevision, Herefter går vi i gang med at se på den strategiske styring af en virksomhed. 3.2. Strategisk profil Den strategiske profil udgør det ståsted organisationen starter fra, når der skal laves strategier. Hvis man ikke har kendskab til ens udgangspunkt, så er det svært at finde ud hvilke stærke sider, der kan bygges videre på og hvilke trusler, der skal undgås. Der er opbygget mange modeller, der viser hvilken udgangssituation, virksomheden står i. Her bruges en model fra Industrirådets bog Strategisk ledelse i den mellemstore virksomhed, side 10. Forretningsgrundlag = placering i erhvervsmønsteret a) Forretningsområde = markeder, kunder, produkter, teknologi b) Funktionsområde = funktion i branchen c) Konkurrencegrundlag = det grundlag, hvorpå virksomheden bygger sin konkurrenceevne Strukturgrundlag = virksomhedens opbygning 1) Markedsføring 2) Produktionsforhold 3) Forsyningsforhold 4) Udviklingsarbejdet 5) Kapitalgrundlag 6) Organisations- og ledelsesforhold Når den strategiske profil er fastlagt, fastlægges der en ny ønsket fremtidig strategisk profil ud fra de samme kriterier som den nuværende strategiske profil. Modeller og modelteori.doc Side 15

Fremtidig strategisk profil Strategier Nuværende strategiske profil Figur 5 Apteret efter figur 2 i Strategisk ledelse i den mellemstore virksomhed. Når det er fastlagt hvilken fremtidig strategisk profil, der er ønskelig for at opfylde visionen, så vil der skulle fastsættes en række mål for at nå frem til denne fremtidige strategiske profil. Disse mål opbygges som et hierarki af indbyrdes afhængige mål. 3.3. Målhierakier Strategisk niveau (2-10 år) Taktisk niveau (1-2 år) Udvikling og strukturering. Virksomhedens aktivitets-, kapacitets- og finansieringsgrl Koordineret udnyttelse af det etablerede aktivitets-, kapacitetsog finansieringsgrundlag inden for rammerne af den givne struktur Markedsanalyser værdianalyser investeringskalkuler flerperiodiske finansplaner beredskabsanalyser Parameter-/ produktmixkalkule dækningsbidragsbudget nulbase-budget ABC-analyser af debitors lønsomhed Likviditetsrapporter Styringsprocesser Produktudviklingsprocesser strategisk konference early-warningsystems risk management regnskabspolitik Fastlæggelse af salgsmål pr. sælger koordination af salg og prod. Projektkoordinering likviditetsstyret indkøbspolitik Informationsbehandlingsprocesser Udviklingsprocesser Udvikling af forhandlernet strategisk lederudvikling coporate image development kapitalmarkedsudvikling Sælgertræning søge-læreprocesser udvikling af budgetstyringsroller delegering af likviditetsansvar Operativt niveau Løbende tilrettelæggelse og gennemførelse af virksomhedens salg, køb, produktion og finansielle dispositioner Ordreoversigt køreplan efterkalkulation aldersfordelt saldorapport dagens kasserapport Sælgerstyring produktionsplanlægning uformel selvkontrol af tidsforbrug debitorkontrol Løbende systemudvikling løbende feedback fra leder til medarbejder on-the-jobtræning Figur 6 Egen tilvirkning efter Preben Melander, Økonomistyring og budgettering som ledelsesform Modeller og modelteori.doc Side 16

De langsigtede mål, hvor kapacitetsapparatet i virksomheden ikke tages for givet er de første, der skal tilpasses til den ønskede strategiske profil. Til opfyldelsen af disse mål skal der udarbejdes en række periodemål (fx budgetter) og procesmål (fx arbejdsplaner) (taktiske mål). Man kan spørge hvorfor man skal lægge disse planer på mellemlangt sigt. Blandt mange andre grunde kan man fremhæve følgende begrundelser: Man får tid til at træffe beslutningen. o Hvis man ikke har tid til at undersøge konsekvenserne af de forskellige alternativer, så vil man ikke have et tilstrækkeligt kvalificeret beslutningsgrundlag til at træffe en rationel beslutning. Man kan inddrage folk med en specialviden. o Det er ikke altid de personer, der skal føre beslutningen ud i livet, der har det fulde overblik over konsekvenserne af de handlingsalternativer, der kan opstilles. Man kan inddrage flere interessenter i beslutningsprocessen. o Når vi kigger på koalitionsmodellen, så kan vi se, at virksomhedens mål er sammensat af mål for en hel række interessenter. Det vil ved at fastsætte mål og arbejdsgange på længere sigt være muligt at inddrage flere af disse. Endelig skal der laves mål, der nedbryder de taktiske planer i operationelle mål. Fælles for alle niveauer af mål er, at de skal være målbare og så konkrete, at de kan udføres eller nedbrydes til nye delmål. 3.4. Hvilke mål Figur 7 Egen tilvirkning efter Maslow Maslow har udviklet en teori om individers behov og sammenhængen mellem disse behov. Maslow kommer frem til, at så længe et behov ikke er opfyldt, vil personen ikke søge de højere beliggende behov opfyldt. Modeller og modelteori.doc Side 17

Trekanten, der står på spidsen i figuren indgår ikke i den oprindelige teori, men er udledt af, at de fleste mennesker i Danmark har opfyldt deres fysiske og basale behov, deres sikkerhedsbehov m.v. De øverst liggende behov er så behov, de fleste af os kan koncentrere os om og ikke som i den oprindelige model noget, man eventuelt kunne nå til i en moden alder. Hvis vi hver især arbejder på at få opfyldt vores behov og sætter mål efter dette, så vil vores mål jf. Koalitionsmodellen, påvirke virksomheden samlede mål ud fra vores behov. Målsætningsprocessen bliver herved ikke mere enkel, men det vil være nødvendigt at tage hensyn til de enkelte interessenter og deres mål og ønsker, når målene fastlægges for virksomheden. 3.5. Kernekompetencer En model, der kan bruges i strategiudviklingen er definitionen af kernekompetencer. Kernekompetencer er der, der giver virksomheden en komparativ fordel, der gør, at virksomheden har mulighed for at overleve. En komparativ fordel er en fordel i forhold til de øvrige virksomheder på markedet. Kernekompetencer skal muliggøre tilstedeværelse eller indtrængen på flere markeder. Kernekompetencer skal skabe en væsentlig eller mærkbar værdi, der opleves af kunden. Kernekompetencer skal være svære at efterligne. Et eksempel på kernekompetencer er Canon, der laver gode linser. Fra at fremstille kameraer har de nu bredt sig til en række brancher, der alle har det til fælles, at kunden har behov for bøjning af lys i en eller anden form. Hvis ikke kernekompetencen opfylder alle tre bullets ovenfor, så skal man være forsigtig med at opfatte det som en kernekompetence. Kernekompetencerne indgår både i målsætningen ved tegningen af den fremtidige strategiske profil og i styrkesiden på SWOT-analysen. En måde at få disse kernekompetencer trukket frem er ved at lave en BPR. 3.6. BPR Business Proces Reengineering Business Process Reengeneering er en gentænkning af forretningsprocesserne for at opnå en forbedring i værdiskabelsen af de ressourcer, der indsættes i processen. Formålet med BPR er at ændre forretningsgangene, så der sker radikale og målbare procesforbedringer. Målingen skal ske dels i forhold til kundens opfattelse kundeperspektivet er væsentligt for modellen men målt i virksomheden. Der er ikke noget mål for virksomheden i, at give kunden en større behovstilfredsstillelse, hvis det ikke giver nogen værditilvækst for virksomheden. Værditilvæksten skal ikke her måles som Modeller og modelteori.doc Side 18