1. Godkendelse af dagsorden. 2. Regnskab pr. 31. august 2016 v. Lars V. Lund. Dagsordenen blev godkendt uden bemærkninger.

Transkript

1 s Referat LSU-LAU (fællesadministrationen) Mødedato: 27. september 2016 Starttidspunkt: Kl. 9:30 Sluttidspunkt: Kl. 11:30 Dokumentnavn: Referat LSU-LAU Sted: Vestre Engvej 51 C (mødelokale 3.210) Deltagere: Prorektor Steffen Svendsen HR- og Kommunikationschef Carsten Vikkelsøe Teknisk chef Christian Jansson Studiechef Ambrosia Fladager Hansen IT Supportmedarbejder Leila Damkjær Pedersen (TR HK) (næstformand) IT Supportmedarbejder Lone Petersen (AR for fællesadm. (- bygningsområdet) i Vejle og Odense) Teknisk servicemedarbejder Jens Peder Wojcik (AR for bygningsområdet i UCL) Teknisk servicemedarbejder Jørgen Markussen (TR 3F) Studieadministrativ medarbejder Dorte Brygger (TR HK) IT Supportmedarbejder Frank Staal Voigt (TR Prosa) Afbud: Studieadministrativ medarbejder Kathrine Bøtker Krogh (AR Studieadministrationen) Tilstede v. pkt. 2-4 Sekretariatsbetjening: Økonomichef Lars V. Lund HR Juridisk-konsulent Lene Synnøve Andersen (ref.) DAGSORDENSPUNKTER Indhold 1. Godkendelse af dagsorden Regnskab pr. 31. august 2016 v. Lars V. Lund Budget 2017 v. Lars V. Lund Status på kompetenceudviklingsforløb (Økonomi og Personale) v. Lars V. Lund Evaluering af lønforhandlinger Status på akademiuddannelsesforløb Status Niels Bohrs Allé Status vedr. effektiviseringer og besparelser i administrationen Move Kompetenceprofiler i stabene Nyt fra HSU (skriftlig orientering) Nyt fra HAU (skriftlig orientering) Korte Punkter Eventuelt... 6

2 1. Godkendelse af dagsorden Dagsordenen blev godkendt uden bemærkninger. 2. Regnskab pr. 31. august 2016 v. Lars V. Lund Økonomichef Lars V. Lund orienterede om regnskab pr. 31. august 2016: Der ses en positiv budgetafvigelse på 5,8 mio. kr. (resultat: -5,8 mio.kr., budget -11,6 mio. kr.) bedre end budget Gennemgang af de enkelte stabe: Direktionen: Der ses en positiv budgetafvigelse på , grundet periodeforskydninger på driftsomkostninger samt fratrædelsesomkostninger. Ledelsessekretariatet: Der ses en positiv afvigelse i både driftsomkostninger (grundet udgift til Statens Arkiv, som kommer senere på året) og personaleomkostninger (grundet vakant stilling). Økonomi og Personale: Der ses en negativ budgetafvigelse på , hvilket primært skyldes et andet cash flow (renteudgifter) end budgetteret i forhold til Niels Bohrs Allé samt fritstilling af medarbejder (som bogføres ved fritstillingens begyndelse). Afvigelsen på driftsomkostninger skyldes periodeforskydninger. Fælles studieadministration: Der ses en positiv budgetafvigelse på kr Positiv afvigelse for driftsomkostninger, hvilket skyldes periodeforskydninger (nye IT-systemer) samt negativ afvigelse på personaleomkostninger. Fælles administrationen: Dette ansvarsområde er alene et område, hvor indtægter/udgifter under stabsområdet posteres ikke en egentlig enhed. Grundet dispositionsbegrænsninger (indkøbsaftaler) har taxameterindtægterne været mindre. Det svarer til ca kr. for hele Elever: Den negative afvigelse ( kr.) skyldes primært større personaleomkostninger, da der ved budgettering ikke er afsat til ferieregulering. Bygninger: Der ses en positiv budgetafvigelse. Den positive afvigelse på driftsomkostninger, skyldes, at rent regnskabsteknisk tages Niels Bohrs Alle i brug fra den. 1. september 2016 samt den senere ibrugtagning af Cortex Park. Kantinen Jelling: Her ses et negativ budgetafvigelse, hvilket skyldes en negativ afvigelse for personaleomkostninger (grundet sygdom), men en positiv afvigelse for driftsomkostninger. Fælles puljer: Her ses en positiv afvigelse, hvilket skyldes periodeforskydninger. Side 2 af 6

3 HR og Kommunikation: Periodens resultat viser en positiv afvigelse på kr. Dog ses en negativ budgetafvigelse på personaleomkostninger grundet barsel og sygdom og en positiv budgetafvigelse på driftsomkostninger grundet periodeforskydninger (budgettering af personalearrangement, som er udsat til januar 2017) IT-afdelingen: Periodens resultat viser en positiv afvigelse kr. Den positive budgetafvigelse på driftsomkostningerne skyldes periodeforskydninger. Konklusion: Det budgetterede resultat for 2016 på -4,1 mio. kr. ventes realistisk. Udvalget tog orienteringen til efterretning. 3. Budget 2017 v. Lars V. Lund Økonomichef Lars V. Lund orienterede med afsæt i Power Point (udsendes med referatet) om budget Grundprincipper fra budget videreføres i De overordnede principper er, at de fem områder tildeles en ramme. Hvis den enkelte ramme kan generere yderligere midler, må det enkelte råde anvende de ekstra midler. De enkelte vicedirektører administrere den overordnede økonomi på områderne. Fem væsentlige ændringer i Forslag til Finanslov 2017: 1. Omprioriteringsbidraget på 2 pct. fastholdes frem mod Tilskud til praksisnær forsknings- og udviklingsaktiviteter frem til CFUs dækningsområde ændres, således reduceres indtægten med 4,3 mio. kr. årligt 4. Tilskud til kvalitetssikring af sundhedsfaglige diplomuddannelser bortfalder fra Internationaliseringstilskud reduceres med 25 pct. Effektiviserings- og besparelsesprogrammet indregnes i budgettet ved, at bevillingsrammerne bliver reduceret svarende til besparelserne Forudsætningsgrundlaget er uændret aktivitet. Ændres aktivitetsniveauet, korrigeres der i bevillingerne. Konklusion: Udvalget tog orienteringen til efterretning. 4. Status på kompetenceudviklingsforløb (Økonomi og Personale) Økonomichef Lars V. Lund orienterede med afsæt i Power Point (udsendes med referatet) om kompetenceudviklingsforløbet i Økonomi og Personale. Grundet nye IT-systemer, skifter opgaveløsningen retning. Kravene til medarbejderne ændres. For at kunne løfte de fremadrettede opgaver samt blive mere kundeorienteret, pågår der et arbejde med at klæde medarbejderne på. Medarbejderne skal som udgangspunkt tage vare på egne arbejdsopgaver og professionalisere arbejdsgange/opgaveløsning (bl.a. via arbejdsgangsbeskrivelse). Handlepunkter: Ingen. Konklusion: Udvalget tog orienteringen til efterretning. Side 3 af 6

4 5. Evaluering af lønforhandlinger Såvel medarbejder- som ledelsessiden siden vurderede, at forløb for lønforhandlinger er tilfredsstillende. Det har været hensigtsmæssigt med de fælles kriterier, som dog kræver oversættelse i de respektive afdelinger. Handlepunkter: Ingen. Konklusion: Udvalget drøftede forløb for lønforhandlingerne. Lønforhandlingerne forløb tilfredsstillende og kriterierne vurderedes brugbare. 6. Status på akademiuddannelsesforløb Handlepunkter: Ambrosia Fladager Hansen, Leila Damkjær Pedersen og Bianca Dreyer Hyre drøfter mulige moduler i foråret Konklusion: Udvalget tog orienteringen til efterretning. 7. Status Niels Bohrs Allé Bygningerne afleveres i uge Penthouse tages først i brug senere. Aktiviteter skal flyttes fra sydtil nordfløjen. Stabsmedarbejdere skal grundet flytning holde ferie, flekse eller arbejde på anden lokation mellem jul og nytår. Bygningerne afleveres i uge Penthouse tages først i brug i forbindelse med fraflytning fra Blangstedgårdsvej og Tolderlundsvej. Aktiviteter skal flyttes fra syd- til nordfløjen. Stabsmedarbejdere skal grundet flytning holde ferie, flekse eller arbejde på anden lokation mellem jul og nytår. Pedellerne er frustreret over låse- og dørsystemet. Løsningen på problemerne har høj prioritet. Pt. er det kun medarbejdere fra Middelfartvej, der ikke har nøglekort. I forhold til de indvendige døre, må der dog stadig ventes problemer en tid endnu.. Alle involverede parter arbejder med at løse problemet. Det har været/er udfordrende for medarbejderne at arbejde som nabo til en byggeplads - acceptere gener fra byggepladsen Der er udfordringer med ventilation og kulde/varme i lokalerne og på visse tidspunkter af dagen, er der parkeringsproblemer. Når håndværkerne forlader Niels Bohrs Alle frigives flere hundrede parkeringspladser. Handlepunkter: Ingen. Konklusion: Udvalget tog orienteringen til efterretning. 8. Status vedr. effektiviseringer og besparelser i administrationen Medarbejdersiden opfordrede til at have mere fokus på intern genplacering efter afskedigelse (udover den lovpligtige periode). Ledelsessystemet gøres opmærksom på dette. Handlepunkter: Side 4 af 6

5 Medarbejdersiden opfordrede til at have mere fokus på intern genplacering efter afskedigelsen. Ledelsessystemet gøres opmærksom på dette. Konklusion: Udvalget tog orienteringen til efterretning. 9. Move Kompetenceprofiler i stabene Studiechef Ambrosia Fladager Hansen orienterede om arbejdet med kompetenceprofiler i stabene (Power Point udsendes med referatet). Move-projekt er tildelt kr. Periode løber fra efteråret 2016 og videre i Medarbejderne orienteres i løbet af oktober Udgangspunktet er ikke, at det skal være en spare-øvelse, men en øvelse i at synliggøre medarbejdernes kompetencer sammenholdt med institutionens behov. Set i det lys, gøres det muligt at medarbejdernes kompetencer kan drejes tydeligt i den retning, som institutionen har behov for. Handlepunkter: Ingen. Konklusion: Udvalget tog orienteringen til efterretning. 10. Nyt fra HSU (skriftlig orientering) 1. Optag Justering af retningslinjer for tjenesterejser Medarbejdersiden påpegede, at den ændrede forudsætning for kørselsbemyndigelse (min km./år), kan give anledning til at medarbejdere vælger offentlige transportmidler, som alt andet lige øger rejsetiden og dermed anvendte arbejdstimer. For medarbejdergrupper som pedeller og ITmedarbejdere, der ofte har behov for at medtage materiel fra den ene matrikel til den anden, vil det ved rejser med offentlig transportmidler ikke altid være muligt at medtage nævnte materiel. 3. Retningslinjer for markering i forbindelse med medarbejders fratrædelse (ved overgang til pension) 4. Opsamling på lokale kvalitetsdrøftelser Handlepunkter: Ingen. Konklusion: Udvalget tog orienteringen til efterretning. 11. Nyt fra HAU (skriftlig orientering) Temadrøftelse om hvilke arbejdsmiljømæssige fordele og udfordringer selvledelse og det grænseløse arbejdsliv medfører. Der gennemføres en kampagne i hele UCL, med det formål at forebygge ryg og nakkesmerter især ved stillesiddende arbejde. Kampagnen gennemføres, når flytningen til Niels Bohrs Allé er tilendebragt. Der gennemføres i forbindelse med indflytningen på NBA en kampagne med overskriften Dit smil gør en forskel. Der følges op på de centrale handleplaner vedrørende trivselsmålingen 2015 og APV'en 2014 på et møde i Strategisk Ledelse i september. Side 5 af 6

6 Der er udarbejdet handleplaner vedrørende fraværsstatistikken 2016 for de fleste enheder, der havde et korttidsfravær over UCL's gennemsnit. Handlepunkter: Ingen. Konklusion: Udvalget tog orienteringen til efterretning. 12. Korte Punkter 1. Evaluering af MUS 2. Indberetninger i Easy Handlepunkter: Ingen. Konklusion: Udvalget tog orienteringen til efterretning. 13. Eventuelt Næste møde er den 8. december, kl , Vestre Engvej, Vejle Budget 2017 Opfølgning på trivselsmålingen Nyt fra HSU Nyt fra HAU Job på særlige vilkår Indberetninger i Easy (medarbejders arbejdsskader) Mødekalender 2017 Side 6 af 6

7 Budget 2017

8 Budgetprincipper for budget 2017 Budgetprincipperne er i al væsentlighed en videreførelse af budgetforudsætningerne fra budget 2016 Grundlæggende budgetprincipper: Samtlige UCL s indtægter tilfalder bestyrelsen og forvaltes af direktionen. Det er direktionen, som beslutter tildeling af midler til hvert hovedområde. Grunduddannelserne og KomU tildeles en andel af de aktivitetsafhængige ressourcer, som områderne tilvejebringer., og en andel af midler til Udvikling og evidensbasering Der udarbejdes budgetter for hvert af de 5 hovedområder i UCL. Budgetlægningen i de enkelte hovedområder udarbejdes med vidtgående decentralisering og lokale dispositionsmuligheder. Såfremt et hovedområde kan skabe besparelser som følge af omlægninger og effektivisering eller skabe større indtægter end budgetteret, kan hovedområdet disponere over de ekstra ressourcer. Hvis indtægter bliver mindre end budgetteret, er det hovedområdets ansvar at tilpasse omkostningerne til indkomst niveauet. Bestyrelsen og direktionen kan fastsætte strategiske indsatsområder, som de 5 hovedområder skal opfylde.

9 Forslag til Finanslov for 2017 Forslag til Finanslov for 2017 blev offentliggjort den 31. august I forhold til finanslov 2016 er der 5 væsentlige ændringer i Forslag til Finanslov for Det generelle statslige omprioriteringsbidrag videreføres til 2020, således at bevillingerne er reduceret med 2 % i 2020 i forhold til 2019 Tilskud til praksisnær forsknings- og udviklingsaktiviteter er videreført til 2019 Tilskuddet til undervisningsmiddelfunktionsområdet (CFU) reduceres på grund af omlægning af dækningsområdet fra juli Tilskud til Kvalitetssikring af de sundhedsfaglige diplomuddannelser bortfalder fra Internationaliseringstilskuddene reduceres med 25 % som følge af politiske prioriteringer. Sammenfatning Hvis Forslag til Finanslov for 2017 vedtages vil konsekvenserne for UCL være, at de samlede tilskud vil falde med 16 mio. kr. i 2017, 24 mio. kr. i 2018, 32 mio. kr. i 2019 og ca. 40 mio. kr. i 2020 i forhold til 2015 niveauet. Herudover reduceres CFU tilskuddet med 4,3 mio. kr. fra 2017

10 Effektiviserings- og besparelsesprogrammer og budget 2017 Budgetudarbejdelsen Indregnes i rammebevilling og overskudskrav Budgetopfølgning Udgangspunkt budget 2015 Aktivitetsniveau for uddannelserne, løn- og pristalsreguleringer, Strategiske beslutninger, organisationsændringer m.v. Sammenhæng i rammebevilling og overskudskrav fra budget 2015 til budget 2017 Besparelser i henhold til effektiviserings- og besparelsesprogrammet indarbejdes af budgetansvarlige i budget 2017 Ordinær budgetopfølgning ved trimester rapportering Overholdelse af overskudskrav Supplerende opfølgning til direktionen Udarbejdes af programansvarlig en gang årligt. Grundlag for rapportering til bestyrelse, HSU m.v.

11 Tidsplan for Budget 2017 August august Budgetseminar for budget ansvarlige august Udarbejde STÅ prognose 29. august 2. sep. Budgetmøder med controller omkring STÅ prognose September sept. Lønbudget påbegyndes 26. september Endelig budgetrammer udmeldes Oktober oktober Budget for løn, driftsomkostninger, interne timer mv. udarbejdes oktober Budgetmøder med controller omkring løn, drift mv 26. oktober Budgetbemærkninger indsendes oktober Evt. opfølgningsmøder med controller November november 1. udkast til budget november 2. udkast/endeligt budget December december Endeligt budget sendes til bestyrelsen

12 UCL Medarbejderdrevet og kundeorienteret rolleudvikling med vægt på service og kundeorienteret adfærd, digitalisering, arbejdsprocesser og innovation September 2016 INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

13 Agenda Perspektiv og baggrund for ansøgning til Kompetencesekretariatet Målgruppe for projektet Projektbeskrivelse, proces og leverancer Udbytte hvad har vi fået med fra projektet INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

14 Baggrund og målgruppe for projektet INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

15 UC Lillebælt baggrund for ansøgning Det stigende krav til effektivisering og dermed øgende digitalisering, betyder at medarbejderens arbejdsopgaver ændrer sig fra at være registrering af bilag til at være mere rådgivende og vejledende for den øvrige organisation Vi ønsker, at medarbejdere i Økonomi og Personaleafdelingen, systematisk og målrettet bidrager til udvikling og professionalisering af deres opgaveløsning i overensstemmelse med UCL s strategi Vi ønsker gennem etablering af klar rolleforståelse at opbygge en service- og kundeorienteret adfærd baseret på løbende udvikling, klart definerede samarbejdsflader til resten af organisationen og med stigende grad af digitalisering INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

16 Målgruppe for projektet Projektets målgruppe er UCL s Økonomi og Personaleafdeling, 4 teams: Økonomi Løn og personale Indkøb Projekt Dvs. 28 medarbejdere med en geografisk placeret på fire arbejdssteder (tre steder i Odense og et i Vejle). INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

17 Projektbeskrivelse, proces og leverancer INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

18 Projektets tilgang bygger på teori om social kapital Involverende proces skaber fælles mål, tillid og retfærdighedsoplevelse Samarbejde Fælles mål Ledelse Gennemsigtighed Troværdighed Tillid Retfærdighed den egenskab i hele virksomheden, der gør ledere og medarbejdere i stand til i fællesskab Høj social kapital = høj trivsel, produktivitet, lavere sygefravær, motivation og engagement, effektivitet, kvalitet og bedre arbejdsmiljø INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

19 Mål, roller og kompetencer på UC Lillebælt 1) Fremtidigt kompetencebehov 2) Kompetencemodel 3) Generiske kompetenceprofiler 4) Kompetenceafdækning - individuel/enhed/organisation 5) Målrettet og rollebaseret kompetenceudvikling rådgivning og arbejdsprocesseer 6) Koncept til performance management INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

20 UC Lillebælt:Kompetenceportræt En blå kompetence er en specifik faglig kompetence defineret i forhold til UCL s kerneopgave og områdets kerneydelser Ledelse, selvledelse og forandringsparathed Rådgivning og kommunikation Lovgivning, regler og procedurer Regnskab og økonomistyring Proaktivt samarbejde Bogføring og kvalitetssikring UCL Kompetenceportræt Proces og kvalitet Løn- og personaleadministration En grøn kompetence er en strategisk og understøttende kompetence, der er en forudsætning for at de faglige kompetencer kommer rigtigt i spil Nytænkning og digitalisering Forretnings- og organisationsforståelse Økonomiværktøjer og IT Projekter INDLEVELSE SKABER UDVIKLING Business Process Solutions

21 Proces og kvalitet Delkompetencer Planlægning (tidsdisponering/ deadlines) Kender til og overholder relevante tidsfrister Planlægger egne opgaver, så der er tid til kvalitetssikring og udvikling, mv. Planlægger opgaveløsningen ud fra sin viden om organisationen og evt. tilstødende forretningsgange Bidrager rettidigt til helheden ved at effektivisere egne opgaver Kommunikerer proaktivt omkring deadlines til andre interessenter Effektiviserer løbende egne opgaver og videndeler med kolleger Leverer input til løbende optimering af processer og arbejdsgange Sikrer overholdelse af deadlines indenfor eget ansvarsområde samt iværksætter korrigerende handlinger, hvis nødvendigt Foreslår ændringer eller tiltag ud fra stort overblik og evne til at forudse udfordringer Har kontinuerligt fokus på at optimere rammer og betingelser for ØogP planlægning og effektivisering og kan bedømme potentialer for bedste praksis Kvalitet Er bevidst om, at kvalitet er et både vigtigt og væsentligt paramenter i arbejdet Udfører kvalitetskontrol i forbindelse med egen opgaveløsning Leverer input til løbende forbedring af processer og arbejdsgange, så kvalitet i alle leverancer sikres Sikrer løbende kontroller indenfor eget ansvarsområde, for at sikre tilstrækkelig kvalitet i forhold til ØogP s opgaveløsning Vurderer hvorvidt der er rammer der sikrer, at opgaveløsningen lever op til den forventede kvalitetsstandard i ØogP Går forrest og viser med afsæt i praksislæring om hvordan kvalitet tænkes i afdelingen Kan definere, formulere og formidle kvalitetsstandarder for afdelingen INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

22 Kompetenceprofil Eksempel INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

23 Kompetenceafdækning Eksempel Individuelt Team INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

24 Målrettet og rollebaseret kompetenceudvikling Rådgivningskompetencer og kompetence indenfor beskrivelse af arbejdsprocesser, herunder fokus på digitalisering Workshops omkring paradigme for arbejdsgangsbeskrivelser Workshops med udvikling af konkrete arbejdsgangsbeskrivelser med fokus på sikkerhed og digitalisering målrettet forskellige brugerprofiler Kompetenceudvikling i rådgiverrollen Det gode samarbejde Tillid som fundament for samarbejdet Kommunikationsmodel Kommunikation i øjenhøjde Feedback Konflikter optrapning og nedtrapning Planlægning af tid rettidig omhu INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

25 Integration til MUS Eksempel INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

26 Udbytte hvad får vi med fra projektet INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

27 Udbytte og effekt Balanceret tilgang til udvikling og forankring Professionel kapital: Kvalitet i opgaveløsningen Risikominimering Øget kunde tilfredshed Større trivsel og opbygning af samarbejdsevner blandt medarbejdere og samarbejdspartnere Et velfungerende ledelsesrum Processer Medarbejdere Professionel kapital Kundefokuseret opgaveløsning Risikominimering Samarbejds- og tillidsbaseret adfærd Effektiv og resultatorienteret opgaveløsning Beslutningskompetence Forretningsforståelse og rolleforståelse Proaktiv adfærd i relation til risici Formidlings- og samarbejdsevne Fokus på resultater Værktøjer Ansvar og rollefordeling Reduktion af ansvarsskift fokus på ejerskab Optimerede og implementerede arbejdsgange Afklarede snitflader til andre afdelinger Udformning af dokumentationsstandarder i forhold til processer og arbejdsgange Fælles tilgang til anvendelse af it-systemer Fælles skabeloner til formidling af arbejdsgange

28 Hvad får vi konkret med videre fra projektet? En række værktøjer: Kompetencematrix, kompetenceprofiler, MUS koncept, paradigme for beskrivelse af arbejdsgange Kompetenceopbygning af medarbejdere i forståelse af rådgiverrollen Kompetenceopbygning i konkrete proces- og arbejdsgangsbeskrivelser, der præciserer trin i opgaveløsningen og tydeliggør samarbejdsfladerne til resten af organisationen En fælles fortolkning og forståelse af, hvordan institutionens strategi og målsætninger bliver omsat til konkret adfærd på leder- og medarbejderniveau med fokus på roller, ansvar og kompetencer Synlighed om karriereveje og udviklingsmuligheder Får skabt en fælles ramme for den fremtidige kompetenceudvikling Integration af rollebeskrivelserne i det eksisterende MUS program Motivation og trivsel gennem involvering og gennemsigtighed og hermed sikring af fastholdelse INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

29 Kontaktinfo Lars Lund Birgitte Hoberg Sloth UC Lillebælt BDO Consulting Tlf.: Tlf.: INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

30 MOVE projekt udvikling af kompetenceprofiler Ambrosia 27. September 2016

31 Administrative medarbejderes nye kompetencer krav og forventninger om øget digitalisering, krav om effektivisering, krav om nye samarbejdsformer omkring opgaveløsningen, centralisering og fællesgørelse af opgaver, samt en mere aktiv involvering af brugerne gennem øget medbetjening. Hvilke kompetencer har medarbejdere for at indgå i dette og hvilke bør vi udvikle, som vi ikke ser så tydelige i dag? udviklingen af disse systemer betyder, at opgaverne i et vist omfang får karakter af overvågning, problemløsning og kvalitetssikring af f.eks. eksamens- og praktikplanlægning opgavevaretagelsen kræver indgående kendskab til systemerne og deres logikker, ligesom der er et krav om forståelse af grundlaget for uddannelsesplanlægningen f.eks. bekendtgørelser, studieordninger, STÅ, interne processer samt sammenhæng til andre systemer. Det er forudsætning, at medarbejderne er i stand til at arbejde struktureret, kvalitetsbevidst og tålmodigt vi er udfordret af at kunne løse opgaverne tilstrækkeligt kvalificeret, uden fejl og tilbageløb i opgaveløsningen og af behovet for rette kompetencer på rette tid og sted

32 Fortsat arbejdet stiller i udpræget grad krav til medarbejderne om at arbejde både omhyggeligt og struktureret, at de hurtigt kan omstille sig til nye problemstillinger og holde mange bolde i luften på samme tid desuden kræver arbejdet både sociale og kommunikative kompetencer. Fx evnen til at udtrykke empati og være god til at tale med mennesker i forbindelse med studerendes, undervisere og lederes henvendelser en væsentlig del af arbejdet for administrative medarbejdere består i informationssortering. Det gælder bl.a. ved videresendelse af mails til relevante modtagere og rundsending af information til en bestemt studenter- eller medarbejdergruppe. En stor del af kommunikationen blandt administrative medarbejdere handler om kommunikation såvel internt som ud af egen organisatoriske enhed. Det er grænsekommunikation, der kræver, at medarbejderne er velinformerede om andre dele af virksomheden de administrative medarbejdere skal beherske stort set alle planlægnings- og styringssystemer, ligesom det er et krav, at medarbejderne er eksperter i brugen af programmerne i Office-pakken, især Excel, Word og Outlook titlen som superbruger af it-systemerne indeholder et krav om, at medarbejderne skal kunne fejlfinde, lære fra sig og fx oplære nye medarbejdere i systemerne

33 Fortsat samlet set er der et krav om, at medarbejderne skal kunne tage selvstændige beslutninger og handle proaktivt på de problemer, der kan opstå i driften kravene til de administrative medarbejderes evner til at arbejde med forbedring og udvikling er høje, og det er en forudsætning, at de har helhedsforståelse og har evnen til at indgå i procesinnovation og aktivt deltage i udviklingen af det (studie) administrative område tværgående kernekompetencer som i princippet er relevante for alle administrative arbejdsfunktioner: have overblik og helhedsforståelse, være innovativ, analysere og løse problemer, samarbejde, forstå den organisation, man er en del af - anvende digitale værktøjer (fx fagsystemer), systematik og orden, træffe beslutninger, håndtere komplekse sagsforløb og selvledelse.

34 Hvad skal disse kompetenceprofiler anvendes til? Ledelse og medarbejdere kan udforme en kompetenceudviklingsstrategi, der gælder for en tid frem og udvælge de kompetencer, der skal prioriteres samt ved ansøgninger om kompetenceudvikling have et mere objektivt grundlag at vurdere ud fra. I forbindelse med MUS - hvor der fremadrettet tales om nye opgaver og erhvervelse af nye kompetencer eller udvikling af kompetencer på et højere niveau. Profilen skal give et bud på, hvad alle de nye systemer i pipelinen kræver af kompetencer hos de studieadministrative medarbejdere, og hvor der er behov for at kompetenceudvikle. I forbindelse med nedsættelse af projektgrupper får vi bedre mulighed for at sammensætte det rette team med de rette kompetencer. I forbindelse med nye opgaver får både medarbejdere og ledelse et udgangspunkt for at drøfte, hvilke medarbejdere der bedst ville kunne løse opgaven. Ved ansættelse af nye medarbejdere kan vi være mere præcise om hvilke kompetencer, vi efterlyser til den aktuelle stilling - og hvilke kompetencer en nyansat evt. skal tilegne sig eller videreudvikle. Ved nedskæringer i personale kan kompetenceprofilerne anvendes i vurderingen af, hvor i organisationen, der er kompetencer tilstede efter en afskedigelse, og hvem, der vil kunne afskediges. Dette giver et mere objektivt grundlag at vurdere ud fra. I forbindelse med Ny løn kan kompetenceprofilerne indgå i drøftelserne og i afgørelsen. Kompetenceprofilerne kan anvendes til at give en pejling på karrieremuligheder. Profilerne kan understøtte flow i personalet, fordi de kan pege på, hvilke nye kompetencer, der bliver behov for.

35 Hvad er gevinsten? Arbejdet med profilerne tilfører en gennemsigtighed i forhold til medarbejdernes ønsker om kompetenceudvikling, fordi prioritering heraf vil være et udtryk for de udviklingsbehov, der er fremkommet ved at holde aktuelle kompetencer op mod de kompetencer, som profilerne beskriver. Det vil dermed også give anledning til en mere systematisk anvendelse af midlerne til kompetenceudvikling. MUS vil blive mere målrettet omkring kompetenceudvikling, fordi det bliver mere tydeligt for både ledelse og medarbejder hvilke kompetencer den enkelte medarbejder skal udvikle - samt hvornår, og hvordan dette skal ske. Allokering af midler til kompetenceudvikling bliver mere målrettet og tydeligt for medarbejderne og de vil opleve gode muligheder for målrettet kompetenceudvikling. Profilerne er et værktøj til brug i forbindelse med kapacitetsopbygning, fordi de både afdækker og beskriver aktuelle og fremtidige kompetencer, som er nødvendige for at sikre en professionel administration. Der vil være mulighed for at afdække kompetencerne for hele afdelingen, og kapacitetsopbygningen får dermed et mere langsigtet perspektiv - også set i forhold til UCL s strategi At vi i forbindelse med udviklingsopgaver kan sammensætte det rette hold med de rette kompetencer For den enkelte er gevinsten, at medarbejderne bliver bevidste om egne kompetencer.

36 Leverancer Der udarbejdes kompetencebeskrivelser for udvalgte funktioner. Der udarbejdes en beskrivelse af, hvordan taksonomien anvendes. Der udarbejdes en beskrivelse for, hvordan kompetenceprofilen kan anvendes samt hvilke begrænsninger, der er. Der udarbejdes et oplæg til, hvordan profilerne kan indgå i organisatorisk udvikling - herunder kompetenceudvikling.

37 Udvikling af profiler for medarbejdere i administrationen Finde frem til hvilke profiler/jobfunktioner, vi ønsker at få beskrevet kompetencer for. Det kunne f.eks. være: Administrativ medarbejder Projektleder Konsulent Faglig leder Studiechef Beslutte en velegnet taksonomi for beskrivelsen af kompetenceprofiler Indgå i samarbejde med TR og AMR om disse beskrivelser samt involvere medarbejdere heri også gerne på tværs af stabene Indgå aftale med et konsulentbureau om hjælp til denne opgave BDO Lære af projekter i UCL, der også er optaget af kompetenceudvikling f.eks. Økonomi og personale Få beskrevet profiler, som ikke er for statiske

38 Tidsplan September 2016: Præsentation af projektet for stabenes LSU. Oktober 2016: Projektet drøftes med teamkoordinatorer i Studieadministration, der skal indgå aktivt i arbejdet. Nov/dec 2016: Projektet sættes i gang med to arbejdsdage i nov/dec med tilknytning af en ekstern konsulent. Der kan efterfølgende gennemføres interviews med grupper af medarbejdere om hvilke kompetencer, de er opmærksomme på for at løse opgaverne. Januar 2017: Der udarbejdes en prototype på en kompetencebeskrivelse, som drøftes i forskellige relevante grupper i Studieadministrationen og med de kritiske venner fra LSU. Den eksterne konsulent indgår i den kritiske læsning. Januar til april 2017: De øvrige beskrivelser udarbejdes og sendes løbende til høring. Den eksterne konsulent indgår i den kritiske læsning. Maj 2017: Kompetencebeskrivelserne præsenteres samlet for medarbejderne i Studieadministrationen. Desuden kan resultaterne præsenteres i andre fora - lederforum, KIAP styregruppe, LSU mv.