Inspiration til sammenhængende styring

Transkript

1 Inspiration til sammenhængende styring August 2015

2 INDHOLD 1. INTRODUKTION 3 2. GENNEMSIGTIGHED I FÆLLESOMKOSTNINGER 5 3. STYRING MED FOKUS PÅ KERNEOPGAVERNE BESLUTNINGSUNDERSTØTTENDE LEDELSESINFORMATION IMPLEMENTERING AF SAMMENHÆNGENDE STYRING 33 Følgende vejledninger understøtter implementeringen af sammenhængende styring Vejledning om Regnskabsregistrering af generelle fællesomkostninger Bilag 1: Definition af generelle fællesomkostninger Bilag 2: Styringsrelevant registreringsramme Bilag 3: Løn- og omkostningsfordeling Bilag 4: Sammenhæng mellem finanslovsformål og finans- og nummerstruktur 6. FORMELLE RAMMER FOR ØKONOMISTYRINGEN 35 Sammenhængende styring skal bidrage til, at statslige institutioner: kender ressourceanvendelsen for de kerneopgaver, de er sat i verden for at løse prioriterer de faglige opgaver, så der opnås mest værdi for de anvendte ressourcer har fokus på at blive mere effektive, så der kan frigøres ressourcer til udvikling af kerneopgaverne 2 Inspiration til sammenhængende styring

3 1. INTRODUKTION Sammenhængende styring med fokus på kerneopgaven Statslige institutioner skal levere resultater for borgere og virksomheder i overensstemmelse med de politiske målsætninger. Det stiller krav til virksomhedsstyringen. Inspiration til sammenhængende styring skal inspirere til, hvordan ministerier og institutioner kan arbejde med at videreudvikle den interne styring. Sammenhængende styring er en indsats i to dele: Et krav til økonomistyringen, som skal skabe gennemsigtighed i fællesomkostningerne, samt inspiration til ministeriers og institutioners arbejde med at opnå mere sammenhængende styringsmodeller. Inspirationsmaterialet udfolder pjecen Sammenhængende styring med fokus på kerneopgaven og giver eksempler på, hvordan der i staten er arbejdet med de to indsatser. Læsevejledning Inspirationsmaterialet retter sig til økonomichefer og praktikere, der beskæftiger sig med styring i staten. Først introduceres de to dele i sammenhængende styring: 1) gennemsigtighed i fællesomkostninger og 2) styring med fokus på kerneopgaven. Dernæst gives der inspiration til, hvordan datagrundlaget kan designes så det understøtter styringsbehovene, og der kan dannes relevant og beslutningsunderstøttende ledelsesrapportering. Der vises eksempler, der illustrerer, at god styring kan opnås af flere veje. Det afgørende er, at styringsmodellen er tilpasset den enkelte institution og forankres hos dem, der skal anvende den. Fællestræk i eksemplerne i inspirationsmaterialet: Strategi og kerneopgaver er omdrejningspunkt for arbejdet med styring. Styringsmodellerne indeholder et veldefineret styringshierarki fra kerneopgaver til aktiviteter. Der er et fælles datagrundlag på tværs af organisationen, hvor økonomi, tid og faglig fremdrift registreres. Styringsdialogen er baseret på ledelsesinformation, der kobler faglig fremdrift og risici med ressourceanvendelse. Der er fastsat en klar ramme for styringsdialogen, som er tilpasset det styringsniveau, der skal anvende informationerne fra styringsmodellen. Sammenhæng til strategisk styring med resultater i fokus Sammenhængende styring med fokus på kerneopgaven ligger i forlængelse af Finansministeriets pjece Strategisk styring med resultater i fokus fra Begge initiativer tager udgangspunkt i kerneopgaverne, der er de opgaver, som institutionen politisk er sat i verden for at løse. 3 Inspiration til sammenhængende styring

4 1.1 SAMMENHÆNGENDE STYRING Styringsudfordringer i dag Statslige institutioner skal under skiftende behov og omstændigheder levere løsninger af høj kvalitet. Løsningerne skal leveres inden for faste økonomiske rammer og baseres på viden om, hvad der virker. Det forudsætter gennemsigtighed, viden om ressourceforbruget og et solidt prioriteringsgrundlag. Sammenhængende styring handler om at koble den strategiske, faglige og finansielle styring. Med udgangspunkt i de gode erfaringer Erfaring viser, at ministerier og institutioner, som har kortlagt deres styringsbehov og har tænkt deres styringsgrundlag i en helhed, opnår et bedre beslutnings- og prioriteringsgrundlag. Erfaring viser også, at institutioner, der aktivt arbejder med at skabe gennemsigtighed i ressourceanvendelsen og anskue styringen helhedsorienteret, har bedre forudsætninger for at levere gode resultater og kontinuertligt blive mere effektive. Helhedstænkningen handler om at skabe en rød tråd fra finanslov til intern styring på tværs af styringsbehovene for forskellige fagområder, prioriteringsbehov på tværs i en koncern samt behovet for lettere at levere relevant intern og ekstern rapportering. Styringsbehovene vil variere mellem ministerier og institutioner. Udfordringen er imidlertid den samme at fokusere styringen på at sikre god og effektiv løsning af kerneopgaverne. Sammenhængende styring er en indsats i to dele, som er illustreret til højre på siden 1 Alle statslige institutioner har fællesomkostninger. Fra 2016 indføres krav om regnskabsregistrering af de generelle fællesomkostninger ud fra en fællesstatslig definition. Dette vil skabe et grundlag for tværgående sammenligninger, så ministerier og institutioner kan lære af hinandens erfaringer. 2 Gennemsigtighed i fællesomkostninger Styring med fokus på kerneopgaverne Det er afgørende, at statslige institutioner tager stilling til ressourceanvendelse og strategi i en helhed. En sammenhængende styringsmodel giver et bedre grundlag for løbende at inddrage viden om ressourceanvendelsen i styringen. Målet er at øge gennemsigtigheden og gøre økonomistyringen mere simpel. Nyt krav Inspiration 4 Inspiration til sammenhængende styring

5 2. GENNEMSIGTIGHED I FÆLLESOMKOSTNINGER Nyt krav fra 2016 Alle statslige institutioner har omkostninger til deres overordnede institutionsdrift, eksempelvis husleje, økonomifunktioner og generel ledelse. Fællesfunktioner er nødvendige for driften af en institution. Fra 2016 indføres krav om registrering af generelle fællesomkostninger ud fra en fælles statslig definition. Definitionen er illustreret i figuren nedenfor. Principper til vurdering af generelle fællesomkostninger Der skal anvendes to principper til at fastslå, om en omkostning er en del af de generelle fællesomkostninger eller ej. Det første princip er, at nogle opgavetyper og funktioner vedrører hele institutionen, og de er derfor generelle fællesomkostninger. Som eksempel vil et tværgående it-system eksempelvis et journalsystem der benyttes af hele organisationen være en fællesomkostning. Dette er uanset om driften af systemet er placeret i en støttefunktion eller i et fagkontor. Den organisatoriske placering af en opgave er således underordnet for vurdering af en fællesomkostning. Det afgørende er funktionen. Løn Generel ledelse Det andet princip er, at ansatte over et vist stillingsniveau pr. definition medregnes som en del af den generelle ledelse. Dette gælder alle chefer over kontorchefer, det vil sige lønramme 38/løngruppe 2 og op. Generelle fællesomkostninger Støttefunktioner Fælles driftsomkostninger Illustrationen til venstre afgrænser de omkostninger, som er en del af generelle fællesomkostninger. Definitionen skal følges. Der kan imidlertid være særtilfælde, hvor nogle af omkostningstyperne i definitionen efter en konkret vurdering i stedet kan henføres til kerneopgaverne. Afvigelser fra definitionen skal kunne forklares. Dette princip kalder vi følg eller forklar. Varer og tjenesteydelser Driftsomkostninger for generel ledelse Driftsomkostninger for støttefunktioner Du kan læse mere om kravet her Vejledning om Regnskabsregistrering af generelle fællesomkostninger Bilag 1 - Definition af generelle fællesomkostninger 5 Inspiration til sammenhængende styring

6 2.1 STYRINGSMULIGHEDER I KONCERN OG INSTITUTION Tværstatslig læring Institutioner, koncerner og staten som helhed skal have fokus på gensidig læring om gode løsninger, der understøtter en effektiv opgavevaretagelse. De statslige institutioner skal have stadig større fokus på at dele viden, om hvad der virker, og lære af dem, der gør det bedst. I Statens Benchmarkdatabase findes der allerede i dag en række benchmarks, og fra 2017 vil databasen blive udvidet med opgørelser af generelle fællesomkostninger. Ministerier og institutioner kan herefter sammenligne sig på generelle fællesomkostninger. Eksempelvis kan institutioner, som udfører samme type af kerneopgaver eller er af nogenlunde samme størrelse, sammenligne sig. Anvender din institution benchmarking i styringen? Sammenligning og læring på tværs giver et godt udgangspunkt for styringsdialogen i institutioner, koncerner og stat. Fra 2017 vil der være tværstatslige nøgletal for fællesomkostninger i Statens Benchmarkdatabase Koncernstyring Fokus på læring om effektive løsninger på tværs af koncernen, herunder om generelle fællesomkostninger, er et væsentligt område for den løbende dialog i koncernen. Der er derfor metodefrihed til, at koncernen kan sammensætte sine egne nøgletal for generelle fællesomkostninger. Det kan eksempelvis gøres ved at underinddele fællesomkostningerne i relevante kategorier, eksempelvis husleje, IT og fællesfunktioner mv., så registreringen passer til institutionernes og koncernernes styringsbehov. Koncernfælles nøgletal kræver, at hele ministerområdet opdeler generelle fællesomkostninger efter samme metode. Dette indebærer blandt andet, at koncernen opstiller fælles definitioner af underinddelinger, der skal registreres på. Dette vil give den enkelte koncern mulighed for at opstille mere detaljerede nøgletal. Nøgletallene kan anvendes internt i institutionen og i koncernens styringsdialog. Fokus på at lære af hinanden 6 Inspiration til sammenhængende styring

7 2.2 BEDRE KONCERNSTYRING I BESKÆFTIGELSES- MINISTERIETS KONCERN Eksemplet viser, hvordan alle institutioner i Beskæftigelsesministeriets koncern anvender samme underopdeling af generelle fællesomkostninger, så der er mulighed for at trække sammenlignelige nøgletal ud af økonomisystemerne. Koncernfælles definition af generelle fællesomkostninger Alle institutioner i Beskæftigelsesministeriets koncern anvender samme underinddeling af generelle fællesomkostninger, jf. figuren nedenfor. Underinddelingerne er lagt ind i den registreringsramme, som ligger til grund for alle relevante systemer som Navision Stat, tidsregistrering og SLS. Det giver mulighed for at stille ressource- og omkostningsdata til rådighed, som er sammenlignelige på tværs af koncernen. Der bliver tidsregistreret, budgetteret og regnskabsført på underopdelingen. Herudover bliver lønnen fordelt, baseret på tidsregistreringen. Der er med udgangspunkt i de fælles definitioner udviklet koncernfælles ledelsesinformation, som ligger til grund for departements og institutionernes styringsdialog. Informationen anvendes som grundlag for dialog om ressourceanvendelsen. Nedenfor fremgår nøgletal for fællesomkostningernes andel af en institutions samlede omkostninger samt institutionens forbrug på underinddelingerne. Koncernbenchmark for fællesomkostninger (fiktive tal) Andel af samlede omkostninger Generelle fællesomkostninger Koncern Institution 20,96 % 19,33 % Generelle fællesomkostninger Generel ledelse Økonomi- og ressourcestyring IT Bygning Kommunikation Øvrig drift Institutionens fællesomkostninger (fiktive tal) Fællesomkostningselementer Prognose, Mio. kr. Realiseret forbrug, Mio. kr. Generel ledelse 4,7 5,3 Økonomi- og 9,6 13,0 ressourcestyring IT 12,4 11,8 Bygning 31,7 24,8 Kommunikation 0,7 0,0 Øvrige 7,5 3,8 I alt 66,5 58,7 7 Inspiration til sammenhængende styring

8 2.3 FRA BEVILLING TIL FÆLLESOMKOSTNINGER I BESKÆFTIGELSESMINISTERIET Eksemplet viser, at der i Beskæftigelsesministeriets koncern er gennemsigtighed fra paragraf til institutionernes her Arbejdstilsynets underinddeling af generelle fællesomkostninger. Strukturen er ens i hele koncernen. Paragraf 17 Beskæftigelsesministeriet Ramme Driftsudgifter Indkomstoverførsler Hovedkonto Departementet Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Arbejdstilsynet Arbejdsskadestyrelsen Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering Kerneopgaver/Flformål Generel ledelse, administration og hjælpefunktioner Arbejdsmiljøudvikling Tilsyn Kommunikation Ydelse Generel ledelse Økonomi- og ressourcestyring IT Bygning Kommunikation Øvrig drift Hovedart Drift Løn Indtægter 8 Inspiration til sammenhængende styring

9 2.4 POLITIETS OPGØRELSE AF GENERELLE FÆLLES- OMKOSTNINGER Eksemplet viser, hvordan Politiet i implementeringen af en aktivitetsbaseret styringsmodel har arbejdet med en fælles definition af generelle fællesomkostninger på tværs af politikredse. I Politiets opgavehierarki opgøres generelle fællesomkostninger særskilt. Dette understøtter to hensyn: Der kan skelnes mellem kerneopgaver og fællesomkostninger Budget og regnskab kan kobles til opgaverne på finansloven fælles- I Politiets opgavehierarki og registreringsramme er omkostningerne opdelt i fire hovedaktiviteter: 91 Generel ledelse 94 Administrative støtteopgaver 98 Faglige støtteopgaver 99 Fællesaktiviteter Generelle fællesomkostninger Andre fællesomkostninger Generelle fællesomkostninger De faglige fællesomkostninger bidrager til løsningen af kerneopgaverne og fordeles senere til de faglige aktiviteter. Opgavehierarkiet er gældende på tværs af alle Politiets enheder centrale som decentrale og gør det muligt at sammenligne på tværs af politikredse. Sammenligninger kan foretages på tværs af omkostninger forbundet med eksempelvis HR, økonomi, it, køretøjer, bygningsdrift og udrustning. Sammenligning af fællesomkostninger giver kredsene mulighed for at lære af hinanden og løbende forbedre sig. Andre former for fællesomkostninger 9 Inspiration til sammenhængende styring

10 3. STYRING MED FOKUS PÅ KERNEOPGAVERNE Den sammenhængende styringsmodel Strategisk styring skal sætte en retning for, hvordan institutionen skal levere værdi til omgivelserne. Dette indebærer, at topledelsen bliver skarp på, hvilke kerneopgaver der leveres, og hvad der skal til for at levere kerneopgaverne. Derfor har den sammenhængende styringsmodel kerneopgaverne som omdrejningspunkt. Kerneopgaverne er de opgaver, som institutionen politisk er sat i verden for at løse, og det anbefales, at institutionens finanslovsformål sættes lig kerneopgaverne. Der kan anvendes en række værktøjer til at målrette arbejdet med kerneopgaverne. Institutionen kan fastsætte et strategisk målbillede med pejlemærker for kerneopgaverne. Det kan understøtte, at der sættes en langsigtet strategisk retning. Mål for kerneopgaverne kan bidrage til at konkretisere, hvad der på kortere sigt skal opnås for at realisere den langsigtede ambition. I praksis realiseres kerneopgaverne i den daglige opgaveløsning. Det er derfor vigtigt, at ledere og medarbejdere omsætter de overordnede målsætninger til aktiviteter. Illustration af styringshierarkiet Mission og vision Kerneopgaver (finanslovsformål) Mål Styringshierarkiet, som er illustreret i figuren til højre, viser, at der er sammenhæng fra kerneopgaver til aktiviteter. Styringshierarkiet er udgangspunktet for den sammenhængende styringsmodel. Læs mere om strategisk styring I Finansministeriets pjece Strategisk styring med resultater i fokus beskrives, hvordan der kan arbejdes med at sætte strategiske mål for kerneopgaverne, som kan indgå i institutionens mål- og resultatplan. Faglig opgavevaretagelse (aktiviteter) 10 Inspiration til sammenhængende styring

11 3.1 BEDRE SAMMENHÆNG I STYRINGEN Kerneopgaven som omdrejningspunkt Strategi og mål skal altid være udgangspunkt for tildelingen af ressourcer ikke omvendt. Mål- og resultatstyring Aktivitets- og ressourcestyring Finansiel styring Mål- og resultatstyring er den strategiske styring af en institution eller et ministerium. Den strategiske styring tager udgangspunkt i de kerneopgaver, som institutionen leverer til omverdenen. Aktivitets- og ressourcestyring omhandler koblingen mellem de aktiviteter, der udføres, og de ressourcer, der er til rådighed. Aktiviteterne skal understøtte god og effektiv løsning af kerneopgaverne og bidrage til realisering af strategien. Termen aktiviteter anvendes bredt for de faglige aktiviteter, ydelser, fakturerbare leverancer mv., som udføres. Mission og vision Kerneopgaver (Fl-formål) Mål Aktiviteter Kerneopgaver (Fl-formål) Aktiviteter Økonomisk ramme Kerneopgaver (Fl-formål) Aktiviteter Finansiel styring omhandler styring af de økonomiske rammer både internt i et ministerium eller en institution samt også finanslovsarbejdet. De finansielle rammer skal overholdes og bruges bedst muligt. Det forudsætter, at der er viden om, hvilke ressourcer der er til rådighed til løsning af aktiviteterne. Sikker finansiel styring kræver derfor viden om den faglige opgavevaretagelse, så ændringer i den faglige opgavevaretagelse ikke fører til finansielle overraskelser. Aktivitets- og ressourcestyring er bindeleddet mellem mål- og resultatstyringen og den finansielle styring. Aktivitets- og ressourcestyring skal konkretisere strategien for kerneopgaverne i aktiviteter samt koble viden om aktiviteters forventede effekt med aktiviteternes ressourceforbrug. Dermed opnår statslige institutioner et mere helstøbt beslutningsgrundlag og en sammenhængende styring. Kerneopgaverne i fokus Mål- og resultatstyring: Kerneopgaverne som omdrejningspunkt for den strategiske retning og de strategiske mål Aktivitets- og ressourcestyring: Prioritering af ressourcerne til aktiviteter, så der opnås god og effektiv løsning af kerneopgaverne Finansiel styring: Styr på de finansielle rammer med viden om hvad kerneopgaverne og aktiviteterne koster 11 Inspiration til sammenhængende styring

12 3.2 TAG STILLING TIL DINE KERNEOPGAVER Kerneopgavernes karakter Økonomistyringen skal indrettes med udgangspunkt i strategi og kerneopgaver, således at viden om ressourceanvendelsen bedre kan integreres i de strategiske og faglige beslutninger, som ledelsen og de faglige enheder løbende skal træffe. Kerneopgaverne er det naturlige omdrejningspunkt for opgavevaretagelsen. Kerneopgavernes karakter er et godt udgangspunkt for indretning af styringsmodellen. Forskellige typer af kerneopgaver har tilknyttet forskellige typer af risici, hvilket skaber forskellige styringsbehov, som skal tænkes ind i modellen. Eksempel på styring af en driftsopgave Styringen af en driftsopgave kan indrettes efter de delprocesser eller leverancer, opgaven består af. Det kan for eksempelvis en tilsynsopgave være relevant at kende ressourceforbruget opdelt i forberedelse, virksomhedsbesøg og efterbehandling. Denne viden sammenholdt med produktionen (for eksempel antal tilsyn) kan anvendes til at optimere processer og blive mere effektiv. MULIG STYRINGS- AMBITION DRIFTSLIGNENDE KERNEOPGAVER Ønske om effektivisering uden at det påvirker kvaliteten af kerneopgaverne POLICYLIGNENDE KERNEOPGAVER Opnåelse af forandring under hensyntagen til en given økonomisk ramme Eksempel på styring af en policyopgave For en policyopgave kan styringen målrettes ved at identificere de indsatser, som forventes at føre til en ønsket forandring. Det kan for eksempelvis et projekt være relevant at vide, om projektet har den forventede fremdrift og holder sig inden for budgettet. STYRINGS- RELEVANT DATA- GRUNDLAG Datagrundlaget afspejler de delleverancer, som kerneopgaven består af Datagrundlaget afspejler de projekter/indsatser, som skal skabe den ønskede forandring Denne viden kan understøtte den løbende prioritering i projektet, ligesom det kan hjælpe til at beslutte, om projektet stadig er det rette til at nå den ønskede forandring. Ligeledes kan der være flere projekter, som alle bidrager til samme kerneopgave. 12 Inspiration til sammenhængende styring

13 3.3 OMKOSTNINGSDRIVERE OG FAGLIG FREMDRIFT Fastlæggelse af faglige aktiviteter De aktiviteter, som i det daglige udføres, skal bidrage til at konkretisere og realisere institutionens strategi for kerneopgaverne. Det er derfor vigtigt, at aktiviteterne er tænkt i forhold til kerneopgavernes karakter, jf. forrige side. Når der fastlægges aktiviteter, er det af to årsager relevant at tage stilling til, hvad der driver omkostningerne. Dels giver viden om, hvad der driver omkostningerne, en mere sikker finansiel styring. Dels bidrager fokus på omkostningsdriverne til, at den økonomiske styring rettes mod det faglige, da det i sidste ende er de faglige aktiviteter, som driver store dele af omkostningerne. Typer af omkostningsdrivere Aktivitetsbaseret budgettering kræver kendskab til omkostningsdriverne. Omkostningsdriverne vil afhænge af kerneopgavernes karakter. For eksempel vil antal typisk drive omkostningerne for driftslignende kerneopgaver, mens tidsforbrug ofte vil være mere relevant for en policy- eller udviklingsopgave. Mål fremdriften for de faglige aktiviteter Opsætning af mål for aktiviteterne kan skabe et grundlag for dialog om den faglige retning og fremdrift. For at sikre styringsrelevans skal målene tilpasses aktiviteterne og den kontekst, som aktiviteterne udføres i. Samtidig er det vigtigt, at der tages stilling til, hvordan der skal følges op på, om målene nås. Der kan ofte fastsættes kvantitative output- eller effektmål for aktiviteterne for en driftslignende kerneopgave. Målene kan eksempelvis vedrøre produktion, indtjening, sagsbehandlingstid, brugertilfredshed eller virkning. Målene for policy- og udviklingslignende kerneopgaver kan være sværere at kvantificere. En mulig metode er systematisk opfølgning på succeskriterier, projekter, indsatser og milepæle. Der kan eksempelvis opstilles mål for den ønskede forandring, og aktiviteterne kan opdeles i mindre, tidsafgrænsede dele, så fremdriften på aktiviteterne kan vurderes i forhold til det planlagte. Eksempel på typiske omkostningsdrivere Antal sager Ressourcetræk Bedre viden om omkostningsdrivere giver en mere sikker finansiel styring Antal kontroller Antal brugere Ressourcetræk Ressourcetræk Tidsforbrug Ressourcetræk Kørte kilometer Ressourcetræk 13 Inspiration til sammenhængende styring

14 3.4 EFFEKT OG RESSOURCEANVENDELSE FOR ARBEJDSTILSYNETS KERNEOPGAVER Eksemplet viser, hvordan Arbejdstilsynet arbejder med sammenhængen mellem ressourcer, opgaver, output og forventet effekt. I det strategiske arbejde er der derfor en direkte sammenhæng mellem faglig fremdrift og ressourceanvendelse. Arbejdstilsynet har udviklet en styringsmodel, hvor kerneopgaverne er udgangspunktet for de ressourcer, der allokeres til de faglige opgaver og opgavernes output. Dette output forventes at generere en effekt på kort, mellemlangt og langt sigt. Ressourcerne på kerneopgaverne fordeles igennem den løbende registrering i Arbejdstilsynets aktivitetsbaserede styringsmodel. 14 Inspiration til sammenhængende styring

15 3.5 FRA BEVILLING TIL AKTIVITET I BESKÆFTIGELSES- MINISTERIET Eksemplet viser, at der i Beskæftigelsesministeriets koncern er gennemsigtighed fra paragraf til institutionernes her Arbejdstilsynets kerneopgaver og aktiviteter. Strukturen er ens i hele koncernen. Paragraf 17 Beskæftigelsesministeriet Ramme Driftsudgifter Indkomstoverførsler Hovedkonto Departementet Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Arbejdstilsynet Arbejdsskadestyrelsen Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering Kerneopgaver/Flformål Generel ledelse, administration og hjælpefunktioner Arbejdsmiljøudvikling Tilsyn Kommunikation Ydelse Y8. Social dumping Y9. Særlige indsatser Y10. Bygge og anlægsaktioner Y11. Ikke dir. Henførbare tilsynsaktiviteter Y12. Virksomhedsrettet sagsbehandling Y13. Øvrige tilsyn Aktivitet Forberedelse af tilsyn Tilsyn (virksomhedsbesøg) Afrapportering af tilsyn 15 Inspiration til sammenhængende styring

16 3.6 NY STYRINGSMODEL I FØDEVARESTYRELSEN Eksemplet viser Fødevarestyrelsens nye styringsmodel, som har udgangspunkt i en analyse af styringsbehovene og tager afsæt i kerneopgaverne. Formål med den nye styringsmodel Fødevarestyrelsens nye styringsmodel skal bidrage med sammenhæng mellem mål- og resultatstyring, aktivitets- og ressourcestyring og finansiel styring. Derudover skal modellen synliggøre det økonomiske råderum og reducere risici i økonomistyringen. Modellen vil medføre en større transparens i ydelsernes sammensætning, og det vil i højere grad kunne dokumenteres, hvorfor en ydelse koster, hvad den gør. Dette er et væsentligt element i den løbende kommunikation med styrelsens kunder. Der er i forbindelse med design og opbygning af styringsmodellen lagt vægt på, at modellen er enkel og tager afsæt i de internt definerede strategiske styringsbehov. Der er defineret 5 konkrete styringssituationer, som modellen fremadrettet skal understøtte. Disse er beskrevet til højre på siden. 1. Langsigtet budgetlægning og scenarieberegninger 2. Konsekvenser af ændret efterspørgsel 3. Analyse og beslutning ift. effektiviseringer 4. Vurdering af potentielle faglige initiativer Hvordan er styrelsens økonomiske prognoser for F- og BO-årene fordelt på relevante poster? Hvilke konsekvenser har ændringer i bevillings- og aktivitetsforudsætninger herfor? Hvad er konsekvensen ved ændret efterspørgsel efter konkrete gebyrbelagte ydelser (ift. træk på direkte og indirekte ressourcer)? Hvor hurtigt vil givne kapacitetsændringer, der afspejler ny efterspørgsel, få økonomisk effekt? Konsekvensanalyse af mulige effektiviseringer, for eksempel: - Hvad er økonomiske effekt ud i årene fordelt på inputfaktorer (løn etc.)? - Hvad er konsekvensen for mængden af ydelser? - Hvad er konsekvenserne for de forskellige dele af organisationen? Hvad er styrelsens totalomkostninger ved at igangsætte nye initiativer? 5. Transparens i ydelsernes omkostninger Hvad er enhedsomkostningerne på styrelsens væsentligste ydelser (opdelt i løn, drift og indirekte omkostninger)? 16 Inspiration til sammenhængende styring

17 3.7 SAMMENHÆNG FRA STYRINGSBEHOV TIL DATAGRUNDLAG I FØDEVARESTYRELSEN Eksemplet viser, hvordan Fødevarestyrelsen har opbygget et datahierarki med udgangspunkt i kerneopgaverne. Der er således gennemsigtighed fra finanslov til den faglige opgavevaretagelse Datahierarki Et væsentligt element i Fødevarestyrelsens nye styringsmodel er opbygning af et datahierarki, som muliggør besvarelse af styringssituationerne og de strategisk vigtige spørgsmål, jf. forrige side. Fødevarestyrelsen har valgt at opbygge datahierarkiet med udgangspunkt i kerneopgaverne, som er lig styrelsens finanslovsformål. Dermed bliver kerneopgaverne i modsætning til tidligere anvendt aktivt i styringen. Datahierarkiet består af dimensionerne: Finanslov, kerneopgaver (finanslovsformål), ydelser og aktiviteter. Kerneopgaverne nedbrydes i en række ydelser. Et eksempel på en ydelse er en specifik form for fødevarekontrol. Hver ydelse kan være opdelt i en eller flere aktiviteter, eksempelvis tilstedetid i virksomheden og administrativt arbejde i forbindelse med kontrollen. Aktiviteter anvendes i det omfang, det har styringsrelevans for Fødevarestyrelsen. Figuren til højre illustrerer, hvordan strukturen mellem dimensionerne bliver opbygget. Som udgangspunktet er hver ydelse entydig i forhold til en specifik kerneopgave, således at det vil være muligt at opgøre de samlede omkostninger inden for hver kerneopgave. Enkelte ydelser kan imidlertid være tværgående i forhold til kerneopgaverne. I disse tilfælde anvendes der en fordelingsnøgle til at henføre de relevante andele til de forskellige kerneopgaver. Derved vil det stadig være muligt at opgøre de samlede omkostninger, der er genereret indenfor de enkelte kerneopgaver. FL formål 0 Ydelse 1 Ydelse 2 Aktivitet 2.1 Aktivitet 2.2 Finanslov Aktivitet 3.1 Ydelse 3 Aktivitet 3.2 FL formål 1 Ydelse 4 Aktivitet Inspiration til sammenhængende styring

18 3.8 STYRING EFTER FINANSLOVSMÅL I SKAT SKAT Eksemplet viser, hvordan SKAT har nedbrudt de fire finanslovsmål, som gælder for SKAT s kerneopgaver, i målsætninger for SKAT s forretningsområder og afdelinger. Derved er de fire finanslovsmål udgangspunktet for SKATs faglige opgavevaretagelse og styringsmodel. Kerneopgaver og mål som udgangspunkt For at skabe sammenhæng mellem strategi og det den enkelte afdeling og enhed arbejder med, anvendes der i SKAT en nedbrydningslogik. Nedbrydningen tager udgangspunkt i fire overordnede mål for kerneopgaverne og udfoldes i målsætninger for det enkelte forretningsområde og den enkelte afdelings opgavevaretagelse. Der er fire kriterier for målsætningerne: 1) Nedbrydningen skal afspejle det ledelsesmæssige ansvar 2) Én målsætning bør kun vedrøre én afdelings ansvar og opgaver 3) Finanslovsmålene skal være tilstrækkelig dækket af enhedernes målsætninger (undgå huller i ansvarsfordeling) 4) Målsætningerne skal understøtte hensigtsmæssigt samarbejde i forhold til SKAT s samlede forretningsmodel (undgå suboptimering) Figuren til højre viser nedbrydningslogikken i SKAT. Farvekoden viser, hvilket finanslovsmål det enkelte forretningsområde eller afdelings målsætning bidrager til realisering af. Afdelingen Motor er en del af forretningsområdet Kundeservice. Motor s målsætninger føder derved op i Kundeservice målsætninger, som i sidste ende bidrager til SKAT s mål på finansloven. Finanslovsmål SKAT skal øge tilfredsheden hos borgere og virksomheder i kontakten med SKAT SKAT skal reducere øvrige restancer skal sikre en høj tilfredshed hos borgere og virksomheder i kontakten med SKAT ifm vejledning, afgørelser, klagebehandling samt vurderinger og registreringer skal sikre en høj tilfredshed blandt borgere og virksomheder med SKATs opgavevaretagelse ifm vejledning og afregning. skal sikre en høj tilfredshed hos departementet og samarbejdspartnere med betjeningen ifm vejledning og afregning. skal sikre en høj tilfredshed hos borgere og virksomheder i kontakten med SKAT ifm registrering og værdiansættelse af motorkøretøjer samt øvrige afgørelser på motor-området. skal sikre en høj tilfredshed blandt borgere og virksomheder med SKATs opgavevaretagelse ifm registrering og værdiansættelse af motorkøretøjer samt øvrige afgørelser på motorområdet. SKAT skal forhindre stigning i skattegabet SKAT skal øge produktiviteten Forretningsområde Kundeservice Afdelingen Motor skal mindske andelen af forkert og ikke-angivet skatter og afgifter ved at gøre det lettere for borgere og virksomheder at angive korrekt og sværere at angive forkert. skal mindske tilgangen af restancer for skatter og afgifter gennem vejledning om betalingsmuligheder, sikring af betaling samtidig med angivelse og generelt gøre det svært at snyde. skal øge produktiviteten i vejlednings- og afregningsopgaverne skal mindske andelen af ikke-angivet skatter og afgifter ved at sikre, at motorkøretøjer er korrekt værdiansat og registreret via egne værdiansættelser og vejledning af og tilsyn med forhandlere. skal mindske tilgangen af restancer for skatter og afgifter gennem udelukkelse af dårlige forhandlere fra selvanmeldelsesordning og egenregistrering af motorkøretøjer. skal øge produktiviteten inden for registrering og værdiansættelse samt øvrige afgørelser på motorområdet. 18 Inspiration til sammenhængende styring

19 3.9 FRA FINANSLOVSMÅL TIL OPERATIONELLE MÅLINGER I SKAT Eksemplet viser, hvordan SKAT opstiller driftsmodeller for alle forretningsområder og afdelinger. Driftsmodellen fortæller om enhedens mål, opgaver og ressourcer og operationaliserer strategien i enheden. Enhedens mål er én-til-én med hierarkiet på den foregående side. Driftsmodeller for alle enheder I driftsmodellerne kobles finanslovsmålene til opgaver og målsætninger for den enkelte enhed. Driftsmodellen fungerer derfor som et redskab for styringsdialogen i virksomheden, for eksempel til at tværgående prioriteringer sker på et oplyst grundlag. Derudover dokumenteres enhedens opgaver overfor eksterne interessenter. Driftsmodellens indhold For alle enheder indeholder driftsmodellen: Hvordan enheden bidrager til SKAT s finanslovsmål Organisatorisk placering i SKAT Enhedens vigtigste ydelser samt tilhørende KPI er og målsætninger Omfanget af enhedens input og forventede outputs samt hvordan enheden omsætter input til output Grundlag for indhold i enhedens dashboard (ledelsesinformation) 19 Inspiration til sammenhængende styring

20 3.10 POLITIETS STYRINGSMODEL Eksemplet viser, hvordan Politiets opgavehierarki er opbygget med kerneopgaverne som toppunkt for styringsmodellen og hvordan dette danner udgangspunkt for ressourcefordeling og styring. Kerneopgaver (for eksempel 3 Sagsbehandling) Opgavehierarkiet indeholder hele politiets virke Formålet med Politiets styringsmodel er at skabe sammenhæng mellem strategi- og budgetprocesserne og bedre viden om, hvad opgaverne reelt koster. For at skabe grundlaget for dette, er der opsat et opgavehierarki, hvor hvert hierarkisk niveau grundigt er defineret. Opgavehierarkiet tager udgangspunkt i Politiets kerneopgaver, som er lig finanslovsformålene, og definerer de samlede aktiviteter, samt hvordan aktiviteterne bidrager til løsning af kerneopgaverne. Opgavehierarkiet kan ses i figurerne til højre på siden. Der er fire niveauer i hierarkiet: Kerneopgaver, der er lig finanslovsformål Hovedaktivitet, der angiver opgaveområdet Aktivitet, der er den konkrete sag Delaktivitet, der opdeler den enkelte aktivitet i delopgaver Opgavehierarkiet er på tværs af politikredse og systemer indarbejdet i registreringsrammen. Dette er gjort ved at oprette en fælles aktivitetsdimension. Aktivitetsdimensionen anvendes til at skabe sammenhæng mellem strategi, kerneopgaver, ressourceforbrug og den samlede økonomi. Dette sker ved at sammenstille data om produktion, tidsregistrering og omkostninger. Udsnit af Politiets opgavehierarki Hovedaktivitet (for eksempel 34 Straffesagsbehandling) Aktivitet (for eksempel 3412 Vold) 20 Inspiration til sammenhængende styring

21 4. BESLUTNINGSUNDERSTØTTENDE LEDELSESINFORMATION Ledelsesinformation som dialoggrundlag Det er afgørende, at den nødvendige viden er til stede, der hvor beslutningerne skal tages. Ledelsesinformation skal give den relevante viden til beslutningstagerne og dermed understøtte det daglige arbejde med strategi, prioriteringer og faglig opgavevaretagelse. Både ledelse og faglige enheder har brug for løbende at følge med i, hvor mange ressourcer der bruges, og hvilke kerneopgaver og aktiviteter de bruges på. Viden om ressourceanvendelsen bliver mere brugbar, hvis den kobles til institutionens strategi, kerneopgaver og den faglige opgavevaretagelse. Denne sammenhæng skabes gennem den fælles registreringsramme. Du kan læse mere om forudsætningerne for ledelsesinformation i boksen til højre på siden. Styringsrelevant ledelsesinformation forudsætter, at ministerier og institutioner har forholdt sig aktivt til deres styringsmodel Systematisering af styringsdialogen Det er vigtigt, at styringsdialogen ikke er for tilbageskuende eller kun foretages, når der er akutte problemer. En fast ramme for den løbende styring og opfølgning kan understøtte, at styringsdialogen er proaktiv med fokus på strategi, handlemuligheder og prioriteringsrum. Det er derfor vigtigt, at der arbejdes med at systematisere den dialog, hvori styringen sker. I praksis kan det for eksempel indebære en stillingtagen til fordeling af roller og ansvar, mødekadence og feedback. Arbejdet med systematisering af styringsdialogen skal understøtte, at dialogen om strategi, mål, faglige aktiviteter og ressourceanvendelse sker i sammenhæng og indgår i de relevante ledelsesfora, hvori beslutningerne skal træffes. Økonomifunktionen som strategisk partner Økonomifunktionen spiller en nøglerolle i at sikre, at der udarbejdes ledelsesinformation, som er relevant for beslutningstagerne ledelsesinformationen giver relevant information om både fremdrift, resultater og ressourceanvendelse ledelsesinformationen understøtter de strategiske og faglige valg og prioriteringer, hvilket blandt andet betyder, at ledelsesinformationen skal være rettidig 21 Inspiration til sammenhængende styring

22 4.1 ET SAMLET DATAGRUNDLAG Datagrundlag med udgangspunkt i kerneopgaverne Fokus har i det foregående været på, hvordan kerneopgaver kan være omdrejningspunkt for styringen. Det er imidlertid en forudsætning, at datagrundlaget er tilpasset den ønskede styring. I det følgende gennemgås en metode for, hvordan ministerier og institutioner kan indrette datagrundlaget mere helhedsorienteret. Det indebærer blandt andet, at: 11) Kerneopgaverne kortlægges og de relevante styringsbehov og - niveauer identificeres, jf. de foregående sider om definition af kerneopgaver og aktiviteter 22) Der opsættes en styringsrelevant registreringsramme (se bilag 2 om styringsrelevant registreringsramme), hvor de identificerede styringsbehov entydigt er afspejlet. Registreringsrammen er fælles og anvendes til budgettering, registrering og opfølgning på økonomi, løn og tid og er derfor den samme i alle systemer. Systemunderstøttelse af en sammenhængende styringsmodel kan ske i 4-kløver- systemerne. Den fælles registreringsramme kan også anvendes i de faglige systemer, hvis det er relevant. 33) Der udføres lønfordeling og eventuelt omkostningsfordeling (se bilag 3 om løn- og omkostningsfordeling). Fordeling af løn og omkostninger er vigtigt til at sikre gennemsigtighed i ressourceanvendelsen. Både løn- og omkostningsfordeling kan foretages som rapportering. Det er vigtigt, at behovet for løn- og omkostningsfordeling er tænkt ind i den tekniske opsætning af registreringsrammen. 44) Datagrundlaget giver mulighed for beslutningsunderstøttende ledelsesinformation om ressourceanvendelse, faglig fremdrift og risici. Opfølgning på faglig fremdrift kan for eksempel ske via produktionsdata, mens opfølgning på ressourceanvendelse kan foretages i LDV Navision Stat IndFak Styringsbehov Fælles registreringsramme RejsUd Løn- og omkostningsfordeling Ledelses- Information Tidsregistrering Evt. fagsystem 22 Inspiration til sammenhængende styring

23 4.2 REGISTRERINGSRAMMEN OG DENS ANVENDELSE Den gode registreringsramme Den gode registreringsramme er fælles, hvilket betyder, at registreringsrammen er den samme for strategi, økonomi, løn og tid med kerneopgaverne som omdrejningspunkt. Dette vil øge gennemsigtigheden og skabe et bedre og mere tværgående prioriteringsgrundlag. Hvis løn og økonomi styres adskilt, vil det være svært at danne sig et overblik over ressourceanvendelsen. For eksempel vil en løntung aktivitet syne dyrere end en driftstung aktivitet, hvis der alene fokuseres på lønomkostninger. Hvis der alene fokuseres på øvrig økonomi, vil det være omvendt. Dette kan nogle steder være årsag til, at økonomi og HR har forskellig vurdering af ressourceanvendelsen for aktiviteterne. En fælles registreringsramme forudsætter altså, at styringsbehovene er tænkt på tværs. Boksen nedenfor giver råd til huskeregler, som kan anvendes hertil. Registreringsrammen som styringsværktøj Den gode registreringsramme indfanger med kerneopgaverne som omdrejningspunkt institutionens og koncernens styringsbehov. Selvom institutioner og koncerner har forskellige styringsbehov, som blandt andet vil variere med kerneopgaverne og sammensætningen af økonomien, så vil der også være en række fællesnævnere. De omhandler blandt andet kobling til strategi, til den faglige opgavevaretagelse og til budgetansvar, jf. figuren. Eksempler på relevante dimensioner Typiske styringshensyn Strategisk retning Eksempler på dimensioner Fl-formål/ kerneopgaver Faglig opgavevaretagelse Budgetansvar Finansieringskilde Aktivitet, ydelse, projekt mv. Sted, kontor, ramme mv. Delregnskab 23 Inspiration til sammenhængende styring

24 4.3 BRUG AF BENCHMARK I POLITIET Eksemplet beskriver brugen af benchmark i politiet, og hvordan fælles nøgletal anvendes til styringsdialog på tværs af politikredse. Benchmarking i Politiet Politiet har opbygget et fælles registreringsgrundlag på tværs af politikredsene. Det giver mulighed for at sammenligne ressourceforbruget på tværs af kredsene og understøtte et tværgående overblik. Politikredsenes baggrund, demografi mv. varierer. Det væsentlige er, at sammenligninger giver anledning til spørgsmål og dialog om forskelligheder. Datagrundlaget udgør samtidig et godt udgangspunkt for, at politikredsene på sigt kan drøfte erfaringer og lære af hinanden. Som eksempel kan et større ressourceforbrug på uddannelse i en politikreds skyldes, at politikredsen, sammenlignet med landsgennemsnittet, har flere unge politifolk at lære op. Det kan også skyldes politikredsens ønske om et generelt kompetenceløft til alle medarbejdere. Det væsentlige er, at prioriteringen kan drøftes, og at eventuelle effekter kan vurderes. På sigt skal opgørelser af ressourceforbrug på kerneopgaver benyttes af både ledelsen i den enkelte kreds og til drøftelser i toplederfora på tværs af kredse. Derved kan den enkelte politikreds læring komme andre politikredse til gode. 24 Inspiration til sammenhængende styring

25 4.4 ET SAMLET GRUNDLAG FOR LEDELSESINFORMATION I MODERNISERINGSSTYRELSEN Eksemplet viser Moderniseringsstyrelsens ledelsesinformation for en enhed med policylignende opgaver. Ledelsesinformationen kobler faglig fremdrift med ressourceanvendelse og skaber derved et bedre grundlag for prioritering. Ledelsesinformation for en enhed med policy-lignende opgaver Et samlet koncept for ledelsesinformation Der er etableret et nyt koncept for ledelsesinformation og opfølgning i Moderniseringsstyrelsen. Konceptet anvendes internt og udgør samtidig grundlaget for afvigelsesforklaringerne i udgiftsopfølgningerne. Ledelsesinformationen tager udgangspunkt i kontorernes faglige aktiviteter, som udspringer af Moderniseringsstyrelsens strategi og kerneopgaver. Ledelsesinformation udvikling af nyt koncept for mål- og resultatstyring Aktiviteterne afspejles entydigt i registreringsrammen, og giver derfor mulighed for opfølgning på ressourceforbrug og faglig fremdrift i en sammenhæng. Registreringsrammen tilpasses løbende, når de faglige aktiviteter ændres. Eksemplet viser i figur 1 økonomisk ledelsesinformation for et kontor med policylignende aktiviteter, herunder afvigelser på aktiviteterne. Figur 2 viser opfølgning på en konkret aktivitet, herunder timer og øvrig økonomi samt succeskriterier og milepæle. 25 Inspiration til sammenhængende styring

26 4.5 OPFØLGNING PÅ FAGLIG FREMDRIFT OG RESSOURCEANVENDELSE I ARBEJDSTILSYNET Eksemplet viser, hvordan Arbejdstilsynet kan følge op på både faglig fremdrift og ressourceanvendelse for opgaven risikobaseret tilsyn. Dette er muligt gennem et samlet datagrundlag, som kobler faglig fremdrift med ressourceanvendelse. Dashboardet laves ved at samle økonomidata fra LDV, tidsregistrering fra mtime samt produktionsdata fra fagsystemet ATIS. Samlingen af data er mulig, fordi der anvendes en fælles registreringsramme i alle tre datakilder. Således kan data samles automatisk med lille behov for bearbejdning. Fiktive tal 26 Inspiration til sammenhængende styring

27 4.6 ANVENDELSE AF LEDELSESINFORMATION I SKAT Eksemplet viser en illustration af SKAT s dashboard med ressourceforbrug, KPI er, resultatkrav (mål) og resultater for hver af enhedens KPI-styrede ydelser. Dashboardet baseres på data fra SKAT s datavarehus. Her samles data fra fag- og administrative systemer. Disse data bruges til at beregne tal for KPI er, som viser fremdrift i det enkelte forretningsområde, afdeling eller enheds opgaver. Der er en direkte kobling fra driftsmodel til dashboard. 27 Inspiration til sammenhængende styring

28 4.7 LØN- OG OMKOSTNINGSFORDELING Potentiale for større gennemsigtighed Gennemsigtighed i økonomien opnås ved, at der er kendskab til de samlede omkostninger ved kerneopgaver og aktiviteter. Idet 2/3 af en typisk institutions omkostninger er lønudbetalinger, er lønfordeling et nødvendigt redskab til at sikre denne gennemsigtighed. Hvis der ønskes et indblik i de samlede omkostninger, skal lønfordelingen suppleres med en omkostningsfordeling. Flere statslige institutioner har i dag ikke integreret lønudgifter eller fællesomkostninger i styringen af aktiviteterne. Derfor vil styringsmodellerne ikke vise aktiviteternes fulde omkostninger. I stedet styres lønudgifterne separat ved hjælp af årsværksnormeringer, kontorpuljer eller lignende. For langt de fleste institutioner er der derfor et stort potentiale for at skabe større gennemsigtighed i økonomien ved anvendelse af især lønfordeling, men også omkostningsfordeling, jf. figuren. Modeller til lønfordeling Der findes forskellige modeller til lønfordeling, som afhængigt af styringsbehov kan anvendes. Tværgående styringsbehov Hvis lønfordeling skal anvendes til at give ledelsen et tværgående overblik over omkostningerne ved den faglige opgavevaretagelse, kan der tages udgangspunkt i en fordeling af den faktisk udbetalte løn. På den måde vil summen af lønforbruget på tværs af aktiviteter altid stemme med den udbetalte lønsum (standardkonto 18). Aktivitetsnært styringsbehov Hvis modellen skal anvendes til mere aktivitetsnær styring, hvor det er vigtigt, at prisen på en aktivitet er uafhængig af andre aktiviteter, kan der anvendes en standardkostprismodel. Lønfordelingsmodellerne uddybes i bilag 3 om løn- og omkostningsfordeling. Omkostningsfordeling Omkostningsfordeling kan understøtte den strategiske og faglige styring ved at vise de reelle omkostninger ved nye, ændrede eller fjernede kerneopgaver eller aktiviteter. Omkostningsfordeling øger gennemsigtigheden i de økonomiske sammenhænge, og det giver dermed et andet fokus på omkostningerne end blot rammeoverholdelse eller fordeling på udgiftsarter. Du kan læse mere om omkostningsfordelinger i bilag 3 om løn- og omkostningsfordeling. 28 Inspiration til sammenhængende styring

29 4.8 LØN- OG OMKOSTNINGSFORDELING I BESKÆFTIGELSESMINISTERIET Eksemplet viser, hvordan Beskæftigelsesministeriet har opbygget en aktivitetsbaseret styringsmodel, hvor der er gennemsigtighed i ressourceforbruget for alle kerneopgaver, ydelser og aktiviteter. Dette er bl.a. opnået gennem fordeling af løn og omkostninger. Princip bag omkostningsfordeling Navision Stat Beskæftigelsesministeriet ønsker at kende de fulde omkostninger ved opgavevaretagelsen og laver derfor fuld løn- og omkostningsfordeling. Fordelingen laves i LDV og udelukkende til rapporteringsformål. Fordelingen bogføres derfor ikke. Direkte løn og omkostninger registreres direkte på ydelser. Dernæst fordeles de generelle fællesomkostninger til ydelser under kerneopgaverne. Endeligt fordeles de indirekte omkostninger (faglig ledelse, fagsystemer mv.) på ydelser. Ved at summere ydelser til finanslovsformål fås ressourceforbruget for kerneopgaverne. Finansregnskab (faktisk bogførte omkostninger Ressourceposter (fordelt på ydelser) Bogførte ressourceposter anvendes som fordelingsnøgle Fordeling af faktisk bogførte omkostninger Kerneopgaver Direkte løn og omkostninger registreres på ydelser Fordeling af generel ledelse og administration Fordeling af indirekte omkostninger på ydelser under kerneopgaverne Tilsyn Kommunikation Arbejdsmiljøudvikling Finanslovsformål Ydelse Generel ledelse og administration Generel ledelse Ind. omk. 3 Ind. omk. 3 Ind. omk. 3 Økonomi- og ress. 1 Risikobaret tilsyn Call center ydelse IT Social dumping ydelse ydelse Bygning Særlige tilsyn ydelse ydelse Kommunikation ydelse ydelse Øvrige 2 ydelse 29 Inspiration til sammenhængende styring

30 4.9 OMKOSTNINGSFORDELING I BESKÆFTIGELSESMINISTERIET Eksemplet viser, hvordan Beskæftigelsesministeriet, for at få kendskab til de reelle omkostninger ved opgaverne, i praksis fordeler generelle fællesomkostninger til ydelserne. I rapporten er omkostninger til generelle fællesomkostninger fordelt til formål og ydelser. Derved fås den reelle ressourceanvendelse på ydelserne. Generelle fællesomkostninger fordeles på tværs af formål. Indirekte omkostninger under hvert formål fordeles inden for formålet. Timer registreres direkte på ydelser og lønsummen beregnes gennem en lønfordelingsmodel. Dette betyder, at den overordnede sum for alle finanslovsformål er uforandret efter fordelingen af indirekte omkostninger. Formål og ydelse Sum of Beløb 1 Tilsyn Tilsyn ind. omk Risikobaseret tilsyn Social dumping Særlige tilsyn Detailtilsyn Tilsyn Grønland Off-shore Kommunikation Kommunikation ind. omk Call center Vejledningsindsats Hjemmeside og kampagner Arbejdsmiljøudvikling Arbejdsmiljøudvikling ind. omk Psykisk arbejdsmiljø Bygge og anlæg Hjælpefunk. samt generel ledelse og admin GLAH - Ledelse GLAH - Økonomi- og resssourcestyring GLAH - It GLAH - Bygning GLAH - Kommunikation GLAH - Øvrige Hovedtotal Formål og ydelse Sum of Beløb 1 Tilsyn Tilsyn ind. omk Risikobaseret tilsyn Social dumping Særlige tilsyn Detailtilsyn Tilsyn Grønland Off-shore Kommunikation Kommunikation ind. omk 0 23 Call center Vejledningsindsats Hjemmeside og kampagner Arbejdsmiljøudvikling Arbejdsmiljøudvikling ind. omk Psykisk arbejdsmiljø Bygge og anlæg Hjælpefunk. samt generel ledelse og admin GLAH - Ledelse 0 93 GLAH - Økonomi- og resssourcestyring 0 94 GLAH - It 0 95 GLAH - Bygning 0 96 GLAH - Kommunikation 0 97 GLAH - Øvrige 0 Hovedtotal Inspiration til sammenhængende styring

31 4.10 OMKOSTNINGSFORDELING I FØDEVARESTYRELSEN Eksemplet viser, hvordan Fødevarestyrelsen i praksis fordeler generelle fællesomkostninger til aktiviteterne for at få kendskab til de reelle omkostninger ved opgavevaretagelsen. Større gennemsigtighed i priserne Ønsket om en forbedret og mere styringsrelevant omkostningsfordeling er et centralt element i Fødevarestyrelsens nye styringsmodel. Styringsmodellen vil bidrage til en bedre styring, hvor det er mere transparent, hvilke omkostninger de givne kerneopgaver genererer både for de enkelte kerneopgaver og i forhold til styrelsens hjælpefunktioner. Den nye styringsmodel giver et bedre billede af omkostningerne for de enkelte kerneopgaver. Derfor vil modellen i sidste ende også give en mere retvisende gebyrpris for kunderne, da priserne vil afspejle ydelsens reelle omkostninger. Inden implementering af den nye styringsmodel anvendte Fødevarestyrelsen den samme flade overheadsats for alle styrelsens aktiviteter på tværs af styrelsens kerneopgaver. Fordelingslogikken tog imidlertid ikke højde for, hvilken kerneopgave, som omkostningerne blev genereret af, eller hvorvidt forskellige kerneopgaver og aktiviteter havde forskellige træk på styrelsens hjælpefunktioner. Fødevarestyrelsen vil i den nye styringsmodel anvende en differentieret overheadtilgang, jf. figuren. Her opdeles fællesomkostningerne i - generelle fællesomkostninger, der udgør et generelt overhead for alle kerneopgaverne - et lokalt overhead for hver kerneopgave (for eksempel lokal ledelse og kørsel) Det generelle overhead følger den nye definition af generelle fællesomkostninger. Det lokale overhead dækker omkostninger, som hidtil har været indregnet i det generelle overhead. Det gælder for eksempel den lokale ledelse. 31 Inspiration til sammenhængende styring

32 4.11 LØNFORDELING I POLITIET Eksemplet viser, hvordan Politiet fordeler lønnen på produktionsaktiviteterne, og herefter fordeler de faglige fællesudgifter. Dermed opnås et overblik over omkostningerne forbundet med politiets opgaver. Registreringsrammen som grundlag Politiet arbejder med løn- og omkostningsfordelinger for at få indsigt i omkostningerne forbundet med opgaveløsningen og derved skabe et styringsrelevant prioriteringsgrundlag for ledelsen. I registreringsrammen er fællesomkostningerne adskilt fra kerneopgaverne. Registreringsrammen isolerer desuden udgifter til løn og pension på en såkaldt fordelingsaktivitet. Fordeling af løn og pension på aktiviteter Løn og pension på fordelingsaktivitet Aktivitet 1 Aktivitet 2 Budget og forbrug skal kunne sammenstilles med den realiserede produktion for Politiets faglige aktiviteter (anmeldelser, sigtelser, mv.). Løn budgetteres i timebudgetter og fordeles ud fra de registrerede timer på politiets aktiviteter. Fordelingen foretages i Politiets budgetsystem og giver et billede af det primære ressourcetræk for hvert hovedformål (kerneopgave) og aktivitet samlet set og på tværs af politikredsene. Aktivitet 3 Gevinster ved lønfordeling Ved lønfordeling opnås der indsigt i, hvad der er den største omkostning i Politiet. Det er blevet muligt at finde ud af, hvad opgaverne koster. Det muliggør bedre beslutninger, hvis man kender det reelle ressourcetræk. Viden om aktiviteternes omkostninger, kan yderligere benyttes til at prioritere mellem forskellige indsatser som Politiet varetager og estimere fremtidige indsatser og deres ressourcetræk. 32 Inspiration til sammenhængende styring

33 5. IMPLEMENTERING AF EN SAMMENHÆNGENDE STYRINGSMODEL 1 Kortlæg din institutions kerneopgaver og fællesomkostninger Kortlæg og systematiser generelle fællesomkostninger, kerneopgaver og styringshierarki fra kerneopgave til aktivitet. Kerneopgaverne skal afspejle de vigtigste opgaver, som institutionen politisk er sat i verden for at udføre. Kortlæg styringsbehov for de forskellige styringsniveauer eksempelvis topledelsen samt økonomiog fagkontorer. 2 Overvej, hvordan strategi, faglige aktiviteter, budget og opfølgning får kerneopgaverne som omdrejningspunkt Overvej, hvordan planlægning og opfølgning på strategi, faglig opgavevaretagelse og budgetter får kerneopgaverne som omdrejningspunkt. 3 Tag stilling til, hvordan viden om den samlede ressourceanvendelse skal indgå i din ledelsesinformation, herunder information om drift, løn, indtægter og faglig fremdrift Overvej, hvilken ledelsesinformation om ressourceanvendelse, herunder drift, løn, indtægter og faglig fremdrift, der skal understøtte de løbende beslutninger og prioriteringer. Dette betyder blandt andet, at der skal tages stilling til, hvad der er drivende for ressourcer og omkostninger, og hvordan faglig fremdrift for aktiviteterne kan vurderes. 4 5 Sikr dig, at datagrundlaget for den samlede ressourceanvendelse entydigt afspejler det valgte styringshierarki fra kerneopgave til aktivitet Tag stilling til, hvordan ledelsesinformationen fra koncern til kontor skal indgå i den løbende dialog Det valgte registrerings- og datagrundlag skal entydigt afspejle det valgte styringshierarki fra kerneopgave til aktivitet. Styringshierarkiet skal være fælles for samtlige relevante systemer, herunder 4-kløver systemerne og eventuelt for tidsregistreringssystemet. Det anbefales, at der til rapportering foretages lønfordeling, og hvis det er relevant også omkostningsfordeling. Dialog og opfølgning skal sikre, at der løbende tages til stilling til strategi, handlemuligheder og prioriteringsrum. Det er derfor vigtigt, at der arbejdes på at systematisere den dialog, hvor styringen sker i praksis. Der skal for eksempel tages stilling til fordeling af roller og ansvar, mødekadence og feedback. 6 Sikr dig, at din institution har fokus på kompetencer, og på hvordan styringsmodellen i praksis skal anvendes i styringsdialogen Sammenhængende styring kræver, at de medarbejdere, der konkret skal arbejde med virksomhedsstyringen, har de fornødne kompetencer. Det er vigtigt, at støttefunktionerne kan understøtte den løbende opgavevaretagelse og prioritering og bringe ledelsesinformationen i spil, der hvor beslutningerne tages. 33 Inspiration til sammenhængende styring

34 5.1 IMPLEMENTERING AF EN AKTIVITETSBASERET STYRINGSMODEL I POLITIET Eksemplet beskriver processen for implementering af en aktivitetsbaseret styringsmodel i Politiet. Implementeringen af aktivitetsbaseret styring Politiet påbegyndte i 2012 implementeringen af en aktivitetsbaseret styringsmodel. Modellen implementeres i fire faser og er fortsat under udvikling, hvor fjerde fase ikke er fuldt implementeret. I første fase blev opgavehierarkiet fastlagt. Der blev taget udgangspunkt i Politiets overordnede strategi og kerneopgaver. Opgavehierarkiet skaber et grundlag for, at anmeldelser, sager og andre aktiviteter kan henføres til kerneopgaverne eller til generelle fællesomkostninger. I anden fase blev det tekniske grundlag fastlagt. Der blev med udgangspunkt i opgavehierarkiet opstillet en fælles registreringsramme. På den måde understøtter registreringsrammen en mere aktivitetsbaseret styring, herunder at omkostningspuljer (for eksempel generelle fællesomkostninger) kan isoleres til senere fordeling. I tredje fase blev styringsmodellen idriftsat med både aktivitetsbudgettering og -opfølgning (de samme aktiviteter som i registreringsrammen), herunder også løn- og omkostningsfordeling. Fordelingerne tager hensyn til, om fællesomkostningerne er generelle (koncernfælles) eller lokale (internt i for eksempel den enkelte politikreds), jf. Politiets eksempel om formål 0 på side 10. Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Opgavehierarki: Med udgangspunkt i politiets overordnede strategi og opgaver opstilledes et detaljeret opgavehierarki. Teknisk grundlag: Redefinering af dimensioner, tilretning af registreringsrammen, samt andre systemtilretninger Budget- og opfølgningsprocesser: Aktivitetsbaseret budgettering og opfølgning i dedikeret budgetsystem Fordeling af løn på aktiviteter Integration til den samlede styringskæde: Sammenhængende budget- og strategiproces Videreudvikling af ledelsesinformation Anvendelse i praksis understøtte ledelse, styring og prioritering I fjerde fase er det ambitionen, at modellen integreres i den samlede styringskæde. Det indebærer, at strategi- og økonomiprocesserne integreres, så der både sker faglig og økonomisk opfølgning på de strategisk prioriterede initiativer. Fjerde fase indebærer ligeledes, at styringsmodellen optimeres, så den understøtter alle ledelsesniveauernes opgaveløsning. Der arbejdes ligeledes videre med ledelsesinformationen, herunder hvilke analytiske værktøjer, der skal udrulles til de centrale og decentrale ledere. 34 Inspiration til sammenhængende styring