Evaluering af Projekt Fælles Medarbejderpulje. Demonstrationsprojekt støttet af Fonden for Velfærdsteknologi

Transkript

1 Evaluering af Projekt Fælles Medarbejderpulje Demonstrationsprojekt støttet af Fonden for Velfærdsteknologi

2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. Sammenfatning Arbejdskraftbesparende potentiale Andre gevinster Kvalitative mål Forankring af projektet Gevinstrealisering Anbefalinger til at implementere den nye teknologi Anbefalingen til andre som ønsker at implementere den afprøvede løsning Kort beskrivelse af demonstrationsprojektet Formål med evalueringen Evalueringsspørgsmål Projektets forandringsmodel Evalueringsanalyse Dataindsamling Resultaterne af før- og eftermålingerne Medarbejdernes tidsforbrug Brugen af vikarer Generelt effektiviseringspotentiale Forbedring af vikarydelse og medarbejdernes oplevelse af projektets muligheder Kvaliteten i vikarydelserne Mulighederne for de interne vikarer Proceserfaringer Barrierer i arbejdet med den nye teknologi Projektøkonomi Projektets økonomiske balance Konklusion...29

3 9. Bilag Bilag 1A: Lokalaftale om arbejdstid og øvrige ansættelsesvilkår for månedslønnede medarbejdere i Fælles Medarbejderpulje (FMP) Bilag 1B: Rammeaftale for timelønnet tilkaldevikar i Fælles Medarbejderpulje (FMP) Bilag 2: Spørgeskema til medarbejderne i den Fælles medarbejderpulje... 38

4 1. Sammenfatning Slagelse Kommune har i 2011 og 2012 etableret en fælles medarbejderpulje (herefter FMP), der underbygges af et elektronisk bookingsystem Timepool (herefter TP), som udgør den digitale understøttelse af den daglige vikarplanlægning på ældreområdet. Formålet med projektet har været at demonstrere det arbejdsfrigørende potentiale i at samle vikarressourcerne i en fælles enhed kombineret med en mere hensigtsmæssig procedure for bestilling af vikarer. Projektet har omfattet planlægningen af det daglige pleje- og omsorgspersonale på både plejecentre og på fritvalgsområdet i hele Slagelse Kommune med undtagelse af området Antvorskov 1. Projektet er støttet af Fonden for Velfærdsteknologi som et demonstrationsprojekt. Denne evalueringsrapport præsenterer projektets implementeringserfaringer. Der ud over er der udarbejdet en separat økonomiske business case med udgangspunkt i en række tidsmålinger og økonomisk data for blandt andet brugen af vikarer. Business casen er udarbejdet af Rambøll Managment Consulting (herefter Rambøll). Dele af afsnit fra business casen er gengivet i evalueringsrapportens afsnit 6.2 og 6.3, hvor indholdet således er udarbejdet af Rambøll. De resterende afsnit i evalueringsrapporten er udarbejdet af Slagelse Kommune på baggrund af bl.a. interviews med projektets nøglepersoner. Rapporten er bygget op omkring Fonden for Velfærdsteknologis skabelon til projektevalueringer. I det efterfølgende afsnit gives et kort resumé af projektets resultater i forhold til de kvantitative og kvalitative indikatorer. Afsnit 2 omhandler de implementeringserfaringer, der er gjort i projektet. Demonstrationsprojektets formål og gennemførsel beskrives i afsnit 3, hvorefter afsnit 4 beskriver formålet med evalueringen. Afsnit 5 beskriver evalueringsspørgsmålene med baggrund i projektets forandringsmodel. Afsnit 6 omhandler evalueringsanalysen, som besvarer evalueringsspørgsmålene og herunder præsenterer proceserfaringerne. Afsnit 7 omhandler projekts økonomi, mens afsnit 8 indeholder rapportens konklusion Arbejdskraftbesparende potentiale I projektet er der registreret et arbejdskraftbesparende potentiale i forhold til decentrale planlæggers tidsforbrug og FMP planlæggerens tidsforbrug på 1 Antvorskov er en selvejende institution, som har driftsoverenskomst med Slagelse Kommune. Antvorskov omfatter et plejecenter med 60 boliger og et frit valgs område, som i 2012 leverede visiterede timer. Side1/40

5 vikarbestilling. I førmålingen brugte de decentrale planlæggere 1,7 minutter på at bestille én vikartime og i slutmålingen brugte de 1,3 minutter på at bestille én vikartime. For planlæggeren i FMP er udviklingen gået samme vej. I førmålingen brugte planlæggeren 1,1 minutter på at bestille én vikartime. Mens planlæggeren i slutmålingen brugte 0,5 minutter på at bestille én vikartime. Tidsfrigørelsen skyldes primært digitaliseringen af vikarplanlægningen, hvor der nu bruges et elektroniks bookingsystem. Før projektet skete bookningen pr. mail eller telefon og for den centrale planlægger forgik koordinering af vagter i et Excel ark. I projektet understøtter bookingsystemet også FMP planlæggerens overblik over ledige ressourcer, koordinering af dem samt statistik i forhold til bestillinger og leverancer af vikarer. I projektet er der registreret en mindre stigning i forhold til den tid det administrative personale bruger i forbindelse med vikarplanlægningen. For den administrative medarbejder er arbejdet i forbindelse med vikarplanlægningen afgrænset til betaling af fakturer og kontrol af dem. I projektet er der registreret en stigning i tidsforbruget på 0,1 minut pr. vikartime. Grunden til stigningen, kan skyldes opstartsvanskeligheder i forbindelse med faktureringsdelen samt, at det i projektet ikke lykkes at skabe en snitflad til kommunens lønsystem. Business casen, der er udarbejdet af Rambøll, tager udgangspunkt i datamateriale omkring tids-frigivelse hos de involverede medarbejdere, samt udviklingen i brugen vikarer. Da der er sket en betydelig stigning i brugen af eksterne vikarer samt en mindre stigning i tidsforbruget for de administrative medarbejder ender business casen med at være negativ. Projektets potentialeberegning er opstillet i afsnit 6, hvor udviklingen i tidsforbrug og forbruget af vikarer også gennemgås nærmere Andre gevinster Etableringen af den fælles medarbejderpulje har til formål, at sikre en bedre udnyttelse af kommunens personaleressourcer, da puljen skal sikre en bedre allokering af ledig personaleressourcer. Målet er at den mere optimale ressource udnyttelse skal skabe en generel effektivisering på 3 %, som vil blive målt som udgift pr. henholdsvis borger eller visiterede time. Opgjort på udgifter pr. borger for plejecentrene er der sket et fald i udgifter svarende 1,4 %. Mens der på frit valgs området er sket en stigning på 1,1 % i udgifter pr. visiterede time. Effektiviseringspotentialet på de 3 % er dermed ikke nået Kvalitative mål Side2/40

6 I projektet har fokus været på, at den nye organisering af vikarerne skulle forbedre kvaliteten af vikarydelsen samt skabe en attraktiv arbejdsplads for de interne vikarer. Evalueringen viser, at enhederne oplever en bedre kvalitet hos de interne vikarer end hos de eksterne vikarer, da de interne vikarer har en anden og mere engageret tilgang til arbejdet. De interne vikarer kender værdierne, arbejdsredskaberne og opgaverne i kommunens ældrepleje og de opleves som kendte ansigter ude blandt medarbejdere og borgere. Det er også med til at øge tilfredsheden på de arbejdspladser, hvor de interne vikarer arbejder. Kendskabet til både procedurer og de enkelte borgere gør, at de interne vikarers arbejde giver en øget tilfredshed hos borgeren i forhold til brugen af eksterne vikarer. Blandt de interne vikarer er der stor tilfredshed i forhold til organiseringen af arbejdet. Den enkelte medarbejder arbejder ikke i fast dag-, aften- eller nattevagt med et fastlagt rul, men medarbejderne vælger selv vagttidspunkt ud fra egne ønsker Forankring af projektet Slagelse Kommune har efter projektafslutningen valgt at gå i drift med FMP. I driften er der indgået aftale med en anden leverandør om et digitalt bookingsystem. Valget af anden leverandør sker for at sikre etablering af snitflade til kommunens lønsystem, økonomisystem og omsorgssystem. Til trods for at projektets business case er negativ, er det vurderet, at de erfaringer, der er gjort i projektperioden med den rette indsats over tid vil gøre, at FMP vil være rentabel for kommunen. Af de ændringer som projektets evaluering medfører i forhold til idriftsættelsen af FMP er Valg af nyt bookingsystem Forhandling af ny rammeaftale med FOA, som omfatter brug af ledige decentrale ressourcer Ensretning i enhedernes brug af ressourcestyringsredskaber Ny praksis omkring fakturering som resultat af snitflader til diverse systemer i kommunen For enhederne har det været en stor forandringsproces, at skulle rekruttere al vikardækning gennem FMP. Dels fordi det har betydet en markant ændring i den hidtidige praksis og dels fordi, det har taget tid at implementere nye procedurer og systemer. Forandringsprocessen har været pågået hele Side3/40

7 projektperioden og det er forventningen at mange af gevinsterne først kan høstes til fulde efter projektperiodens afslutning Gevinstrealisering De demonstrerede gevinster omfatter en begrænset tids reduktion i forhold til planlæggerne. Selv om gevinsten er større end antaget i projektansøgningen, er det på grund af gevinstens størrelse og det faktum, at den er spredt ud over mange medarbejdere med forskellig geografisk placering endnu ikke realiseret. Når der frigives tid hos de decentrale planlæggerne i forhold til vikarbookningen vurderes det løbende, om de kan tage andre opgaver ind. Der er således gode erfaringer med at placere arbejdspladsvurderinger (APV) i borgernes eget hjem hos planlæggeren. I forbindelse med organisationsændringer, vil nogle planlæggere også få ansvaret for daglige koordinerende opgaver i enhederne. Samtidig er planlæggerne, ligesom resten af medarbejderstaben, underlagt løbende effektiviseringer, hvor funktioner og opgaver samles på færre medarbejdere, hvis det er muligt. Side4/40

8 2. Anbefalinger til at implementere den nye teknologi Ud fra projektdeltagernes erfaringer vurderes teknologien at være delvis moden og velfungerende. Timepool bookingsystemet er designet til det svenske arbejdsmarked og det giver nogle udfordringer, når det bruges på det danske. Fx indgår der i projektet i Slagelse Kommune 5 forskellige medarbejderkategorier 2 i FMP. Systemet kan ikke differentiere imellem de forskellige medarbejderkategorier hvilket gør, at der er behov for nogle manuelle arbejdsgange. For andre der ønsker at indføre et elektronisk bookingsystem, vil det være oplagt at undersøge om systemet er det, som passer bedst muligt til det arbejdsmarked og den branche, som det skal bruges indenfor. I valget af bookingsystem bør der også være fokus på, hvilke afledte omkostninger systemet kan have både i forhold til kroner og øer og i forhold til arbejdstid. I gennem Timepool kan FMP planlæggeren sende sms er ud til medarbejderne med forskellige information. Hvis medarbejderen svarer på sms en oplever de, at de skal betale en højere sms takst, end de normal gør ved sms trafik i Danmark. Forklaringen er, at sms erne går omkring en server, som er placeret i Sverige. Som arbejdsgiver er det uholdbart at systemet påfører medarbejderne ekstra omkostninger. De manglende snitflader mellem bookingsystemet og kommunens andre it systemer har givet afledte omkostninger i form af øget tidsforbrug på manuelle arbejdsgange. Der kan læses mere om erfaringerne med brugen af bookingsystemet, herunder barriere og muligheder, i afsnit 6.4 omhandlende proceserfaringer Anbefalingen til andre som ønsker at implementere den afprøvede løsning Bookingsystemet fungeret kun optimalt, hvis der er gennemført og implementeret organisatoriske ændringer, der understøtter formålet med systemet. Det vil sige, at det er en forudsætning, at alle decentrale planlæggere bestiller via systemet og ikke gennem fx mail eller telefon. Samt 2 De 5 medarbejderkategorier er interne vikarer, faglærte FX ere (fastansatte decentrale medarbejdere som ønsker at tage ekstra vagter), ufaglærte FX ere, faglærte afløsere og ufaglærte afløsere. Side5/40

9 at personalet, der ønsker vagter, benytter systemet til at melde sig tilgængelige for vagter. Det er vigtigt, at der skabes en kultur i personalegruppen om, at har man først meldt sig tilgængelig i bookingsystemet, så er man forpligtet til at tage de vagter, der bliver tildelt en. Forud for projektstart blev der lavet undersøgelser af, hvor mange vikarer og timelønnede afløsere de enkelte enheder i gennemsnit brugte. Undersøgelserne skulle danne baggrund for puljestørrelsen altså hvor mange medarbejdere skulle ansættes som faste interne vikarer og hvor mange timelønnede afløsere kunne det forventes, at der fandtes i enhederne. Puljestørrelsen skulle afspejle efterspørgslen af vagter fra enhederne, så udbuddet af vikarer matchede efterspørgslen. Det har efterfølgende vist sig meget svært at ramme den optimale puljestørrelse, da Der ikke fandtes en tilstrækkelig statistik over forbruget af timelønnede afløsere i enhederne forud for projektstart. Der blev bestil flere vagter end forventet over især sommerferieperioden. Der intet estimat var på, hvor mange decentrale medarbejdere der ønskede at tage ekstra vagter gennem FMP. For at få det optimale udbytte ud af kommunens personaleressourcer, er det vigtigt at de decentrale medarbejdere, som nogen gange vil være til overs i den normale drift allokeres gennem puljen. Har en frit valgs enhed fx mange indlagte borgere, kan det være svært at finde arbejde til de medarbejdere, der skulle have været ude hos pågældende borgere. I dag er det en udbredt praksis, at decentrale planlæggere, der sidder tæt på hinanden, har en dialog omkring de ledige medarbejderressourcer. Så hvis én enhed mangler en medarbejder pga. af sygdom, kan de låne én hos den enhed, som har én for meget pga. fx en indlagt borger. Ikke alle planlæggere sidder tæt på hinanden, så de kan bruge den praksis og samtidig er den ikke udbredt på plejecentrene. Ved at koordinere ledige medarbejderressourcer gennem FMP kan praksis udbredes til hele kommunen og der vil komme et øget fokus på brugen af denne praksis på plejecentrene. I projektet har det ikke været muligt at forhandle en aftale på plads med FOA, som muliggjord ovenstående. Efter det er besluttet at sætte puljen i drift efter endt projektperiode, er oplægget fra Slagelse Kommune, at en ny aftale med FOA omkring FMP omfatter brugen af ledige decentrale ressourcer og Kommunen har en positiv dialog med FOA heromkring. I forbindelse med etableringen af en fælles medarbejderpulje er det vigtigt at forventningsafstemme med enhederne, hvad formålet er med puljen. Formålet i projektet har været at optimere udnyttelsen af Side6/40

10 personaleressourcerne. Det betyder, at nogle enheder har oplevet at få mange forskellige vikarer ud. Hvis det er den optimale udnyttelse af personaleressourcerne, der er hovedformålet, kan det vanskeliggøre at få den samme vikar ud til den enkelte enhed hver gang. Men det er vigtigt at tage dialogen med enheden herom. Især hvis enheden oplever, at mange forskellige vikarer forringer kvaliteten af den service, der leveres. I projektet blev det besluttet, at kvaliteten af vikaren ville blive prioriteret. Det betyder, at faglærte vikarer vil blive tilbudt en vagt før en ufaglært. Samtidig bliver de fastansatte interne vikarer tilbudt vagter før FX ere 3 og timelønnede, da de faste interne vikarer aflønnes med en fast månedsløn, som skal kunne dækkes af de vagter, enhederne efterspørger. Igen er det vigtigt, at tage dialogen med enhederne omkring hvilken medarbejder de får ud, da enheder som før brugte mange ufaglærte timelønnede afløsere kan opleve, at det bliver dyrere at få vikarer ud fra FMP, da de nu skal betale for en faglært. Det er dog muligt for enhederne at ønske en ufaglært vikar. Ønsket imødekommes, hvis alle interne vikarer er booket og der er ledige ufaglærte vikarer. 3 Fastansatte medarbejdere i de decentrale enheder, som ønsker at tage ekstra vagter. Side7/40

11 3. Kort beskrivelse af demonstrationsprojektet Formålet med projektet er at optimere brugen af personaleressourcerne på FOA området i ældreplejen i Center for Sundhed og Omsorg i Slagelse Kommune. Optimeringen skal ske ved at oprette en fælles medarbejderpulje (FMP), hvor enhederne bestiller vikarer samt at understøtte vikarplanlægningen digitalt gennem bookingsystemet Timepool. Medarbejderne i FMP består af En gruppe fastansatte interne vikarer, hvor størstedelen er faglært (kaldet interne vikarer). De interne vikarer er blevet ansat i projektperioden med undtagelse af 5 medarbejdere, som overgik fra kommunens tidligere interne vikarbureau samt 7 medarbejdere, som blev overflyttet fra decentrale enheder. Fastansatte medarbejdere i de decentrale enheder, som ønsker at tage ekstra vagter (kaldet FX ere). Timelønnede medarbejdere, hvor hovedparten er ufaglært (kaldet timelønnede). De timelønnede medarbejdere er før projektstart ansat i de decentrale enheder og bliver som del af projektet overflyttet til FMP. Ved at samle overblikket over ledige vagter og over personale, som er interesseret i at tage de ledige vagter i Timepool bookingsystemet, er det tanken, at de ledige personaleressourcer kan udnyttes optimalt. Formålet med en bedre udnyttelse af personaleressourcerne er, at reducere forbruget af eksterne vikarer og undgå, at der går ledige personaleressource rundt ét sted i organisationen, som kunne bruges et andet sted i organisationen. Alle timelønnede afløsere, som før tog vagter decentralt flyttes til puljen og får nu deres vagter tildelt gennem den. Projektet starter 1. januar 2011, hvor projektorganisationen bliver etableret og rekrutteringen af en planlægger til den fælles medarbejderpulje starter. Herefter starter forhandlingerne med FOA for at sikre en ny rammeaftale, for de medarbejdere der skal arbejde i FMP. Rammeaftalen der er brugt i projektet er vedlagt som bilag 1. Det var oprindelig meningen, at 10 % af den samlede medarbejderstab fra alle enhederne skulle flytte over i puljen, da det estimeret er den procentdel, der bruges på at dække ferie (udover hovedferie), sygdom og andet fravær. Side8/40

12 Men de fleste enheder, havde ikke ansat medarbejdere for de sidste 10 % af lønbudgettet og de brugte dem i stedet til at aflønne timelønnede afløsere og eksterne vikarer. Nogle få enheder havde ansat medarbejdere for alle løn midlerne, da de var selvafløsende med faste medarbejder ved fravær. Det drejede sig om to plejecentre og ét frit valgs område, som tilsammen overflyttede 7 medarbejdere til puljen. Ud over at sikre den optimale ressourceudnyttelse, skal det nye bookingsystem gøre bestillingen af vikarer og de afledte forretningsgange mere effektiv. For at følge udviklingen afvikles der førmåling i marts 2011 af tidsforbruget ved vikarplanlægning hos centrale og decentrale planlæggere samt det administrative personale. Sideløbende indhentes der information om enhedernes forbrug af forskellige vikartyper. For at sikre den optimale ressourceudnyttelse i de enkelte enheder skal der som led i projektet gennemføres en OPA analyse. OPA står for Operation Hours Assistant og er et planlægnings- og analyseredskab, som ser på behovet for opgavedækning og personalenormering og medtager variabler som ferie, gennemsnitlig sygdom m.v. Formålet med analysen er at skabe et forslag til den optimale ressourcedækning med eget fast personale i forhold til arbejdsopgaverne. Samtidig kan analysen generere et forslag til en vagtplan for personalesammensætningen, hvor der tages udgangspunkt i størst mulig udnyttelse af personaleressourcerne. OPA analysen bliver gennemført i henholdsvis to frit valgs områder og på et plejecenter. Analysen på frit valgs områderne viser, at det resultat der ligger i enhedernes eget ressourcestyringsværktøj, er stort set identisk med resultatet i OPA analysen. Det bliver konkluderet, at analysen ikke vil bibringe ny viden på frit valgs området, da der i forvejen bliver ressourcestyret effektivt. På plejecentrene i Slagelse Kommune er de leverede ydelser ikke visiteret på samme måde som på frit valgs området. Gennemførsel af OPA analysen på plejecentrene bliver derfor meget ressourcekrævende, da der skal foretages en større analyse af arbejdsgangene på hvert enkelt plejecenter. OPA analysen bliver gennemført på ét plejecenter og her er erfaringen, at det tager én medarbejder 4 uger a 37 timer, at gennemføre analysen. Herud over kommer de ressourcer som planlægger, leder m.v. på det enkelte plejecenter bruger på at fremskaffe data til analysen. Det er svært at identificere ledige personaleressourcer på plejecentre, da ledig tid benyttes på opgaver i relation til kvalitet og service for stedets beboere. For at ændre på arbejdsgangene og derved skabe ledige personaleressourcer, kræver det, at de politisk vedtagne kvalitetsstandarder revideres. Dette er en længere proces, som ikke var muligt at gennemføre indenfor projektets tidsramme. Side9/40

13 Den Fælles Medarbejder Pulje går i drift den 1. april 2012, hvor planlæggerne begynder at bruge Timepool til alt deres vikarbestilling. Inden da er gået et forløb med oplæring af relevante medarbejdere i systemet. Henover foråret 2012 er den FMP planlægger og den administrative medarbejder, som har været tilknyttet projektet siden start blevet udskiftet med to nye medarbejdere. Det betyder, at en del knowhow omkring projektet og bookingsystemet skal bygges op på ny samtidig med at den uddannelse, der er givet den afgående FMP planlægger, ikke kan gives i samme omfang til den nye planlægger, da budgetmidlerne allerede er brugt på uddannelsen én gang. For at smidiggøre den daglige brug af TP og sikre de mest effektive arbejdsgang, skal der etableres en snitflade mellem bookingsystemet og kommunens lønsystem Silkeborg Data. Efter langvarig dialog med TP leverandøren (Time Advice) opgiver Slagelse Kommune i juni 2012 at forfølge etableringen af en snitflade. Det sker primært fordi, Time Advice ikke kan garantere etableringen inden projektafslutningen med udgangen af august. Samtidig bliver dele af faktureringen af vikartimerne udskudt, da man forgæves venter på en snitflade og det besluttes at gennemføre faktureringen manuelt, for at denne kan indgå i projektets slutmåling. Slutmålingen afholdes i september måned, hvor der ligesom ved førmålingen måles på tidsforbruget ved vikarplanlægning hos centrale og decentrale planlæggere samt det administrative personale og indhentes information om enhedernes forbrug af forskellige vikartyper. Side10/40

14 4. Formål med evalueringen Evalueringens formål er at undersøge, om de resultat-mål der blev sandsynliggjort i projektansøgningen og som er illustreret i forandringsmodellen er realiseret i projektperioden. Dernæst er det evalueringens formål at beskrive, hvordan den fælles medarbejderpulje har påvirket kvaliteten af vikarydelser og FMP medarbejdernes oplevelse af de muligheder, som det elektroniske bookingsystem giver dem som medarbejdergruppe. 5. Evalueringsspørgsmål Formålet med evalueringen er operationaliseret i følgende evalueringsspørgsmål Hvordan er projektets resultatmål opfyldt ved projektafslutningen? - Er planlæggernes tidsforbrug til bestilling af vikarer reduceret? - Er administrationen i forbindelse med vikardækningen (betaling af fakturaer) mindsket? - Hvordan har udviklingen været i forhold til brugen af eksterne vikarer? - Er der sket en bedre udnyttelse af personaleressourcerne svarende til en 3 % effektivisering? - Hvordan har FMP påvirket kvaliteten af vikarydelser? - Hvordan har FMP medarbejderne oplevet de muligheder projektet giver dem? 5.1. Projektets forandringsmodel Projektets forandringsmodel er udarbejdet efter det grundlag der lå i projektansøgningen forud for projektstart. Ressourcerne omfatter de midler, som bliver tilgængelig for kommunen gennem godkendelsen af projektansøgningen. Aktiviteterne er de tiltag der gennemføres i projektperioden for at kunne komme frem til outputs, som medvirker til at projektets resultater opnås. Effekterne kan ikke forventes opnået inden for projektperioden, men kræver ofte et længere tidsperspektiv at indfri. Det er opnåelsen af forandringsmodellens resultater, som primært er i fokus i evalueringsrapporten. Side11/40

15 Model 5.1 projektets forandringsmodel Projekterfaringerne peger på, at jo større forudsigelighed der er i efterspørgslen efter vikarer, jo bedre kan FMP opfylde behovet. Ideen var, at OPA analysen skulle skabe denne forudsigelighed. Men produktets kvalitet sammenholdt med den arbejdsopgave det er at gennemføre analysen står ikke mål med hinanden. Det betyder ikke, at en analyse af ressourcebehovet ikke er vigtigt, men metoden skal være en anden, der ligger mere i naturlig forlængelse af den daglige drift. Det lykkes aldrig at etablere en snitflad til kommunens lønsystem (SilkeborgData). Erfaringen er, at snitflader til de kommunale systemer, der bruges i den daglige drift, er altafgørende for at opnå de mest effektive arbejdsgange. At der i projektet ikke har været snitflader til hverken lønsystem, økonomistyringssystem og omsorgssystem har klar påvirket medarbejdernes tidsforbrug i en negativ retning. 6. Evalueringsanalyse 6.1. Dataindsamling Dataindsamlingen i projektet har været tostrenget i forhold til evalueringen af projektets kvantitative og kvalitative evalueringsspørgsmål. I forbindelse med de kvantitative evalueringsspørgsmål - Er planlæggernes tidsforbrug til bestilling af vikarer reduceret? Side12/40

16 - Er administrationen i forbindelse med vikardækningen (betaling af fakturaer) mindsket. - Hvordan har udviklingen været i forhold til brugen af eksterne vikarer? - Er der sket en bedre udnyttelse af personale ressourcerne (den generelle effektivisering på 3 %) Der er foretaget før- og eftermålinger, som gennemgås i afsnit 6.2 der er udarbejdet af Rambøll. I Business casens bilag 1 og 2 er metoden for indsamlingen af de kvantitative data beskrevet. Dataindsamlingen til dækning af de kvalitative evalueringsspørgsmål - Hvordan har FMP påvirket kvaliteten af vikarydelser? - Hvordan har FMP medarbejderne oplevet de muligheder projektet giver? Er afdækket gennem afholdelse af dialogmøder med alle involverede plejecentre- og distriktsledere samt gennem spørgeskemaundersøgelse med de interne vikarer. Samtidig er der lavet erfaringsopsamlinger med den daglige leder, planlæggeren og den administrative medarbejder i FMP. Erfaringsopsamlingen blandt de involverede plejecentre- og distriktsledere er gennemført som dialogmøder, for at give lederne mulighed for at inddrage de medarbejdere i møderne, som de vurder har erfaringer med projektet. På alle møder deltog der således planlæggere fra alle enheder. Spørgeskemaundersøgelsen med de interne vikarer blev valgt som metode, da spørgeskemaet indeholder spørgsmål omkring medarbejdernes arbejdsforhold, som de nødvendigvis ikke ønsker at dele i plenum med kollegaerne eller i en interviewsituation. Udfyldelsen af spørgeskemaerne foregik anonymt i forbindelse med et personalemøde. Alle 22 ansatte interne vikarer har svaret på spørgeskemaet (bilag 2) Resultaterne af før- og eftermålingerne I dette afsnit præsenteres resultaterne fra den gennemførte før- og eftermåling med henblik på at identificere målopfyldelsen i projektet. Målopfyldelsen vurderes på to dimensioner, hvor der er gennemført før- og eftermålinger Tidsforbruget på planlægning og administration af vikartimer Antallet af vikartimer i kommunen Herudover er det medregnet, at der som en del af projektet er overflyttet enkelte medarbejdere fra de lokale enheder til den fælles medarbejderpulje. Side13/40

17 Som fremhævet ovenfor er ideen, at man gennem den digitale understøttelse af vikarplanlægningen kan reducere tidsforbruget på planlægning og administration af vikartimer, ligesom det forventes, at den fælles medarbejderpulje kan sikre en mere hensigtsmæssig brug af vikarer, så man primært bruger kommunens interne vikarer fra FMP i stedet for eksterne vikarer. Endelig forventes det, at projektet medfører, at udgifterne til det faste personale falder i de tre enheder, der overflytter medarbejdere til den fælles medarbejderpulje. Tidsforbruget til planlægning og administration af vikartimer er fastlagt gennem faktiske tidsmålinger henholdsvis før og efter introduktionen af den digitale understøttelse og den fælles medarbejderpulje. Opgaverne, der indgår i tidsmålingen, er fastlagt på en workshop, hvor alle de relevante medarbejderkategorier har deltaget. Selve målingen er gennemført over en periode på en uge for planlæggerne og 2 uger for det administrative personale. Medarbejderne har hver dag, på et fortrykt struktureret papirskema, noteret det samlede tidsforbrug til håndtering af vikarer, samt hvor mange timer og hvor mange vagter dette har omhandlet. Skemaerne er blevet kvalitetssikret af Slagelse Kommune, hvorefter de er blevet analyseret af Rambøll. Skemaerne er vedlagt som bilag i business casen. Alle de relevante planlæggere og administrative medarbejdere i kommunen har deltaget i projektet, ligesom alle enhederne i Slagelse Kommune 4 indgår i analysen af udviklingen i brugen af vikarer samt i overflytningen af medarbejdere. Antallet af vikartimer i kommunen er indhentet fra enhederne i forbindelse med førmålingen og fra Timepool samt gennem kvalitetssikring med enhederne i slutmålingen Medarbejdernes tidsforbrug I dette afsnit sættes fokus på, hvorvidt projektet har ført til en ændring af tidsforbruget til håndtering af vikarer hos planlæggere og administrative medarbejdere. Den nedenstående tabel viser medarbejdernes tidsforbrug i minutter pr. planlagt vikartime i før- og slutmålingen samt ændringen mellem de to målinger. 4 Projektet omfatter ikke den selvejende institution Antvorskov, som har driftsoverenskomst med Slagelse Kommune. Antvorskov omfatter et plejecenter med 60 boliger og et frit valgs område med visiterede timer i Side14/40

18 Tabel 6.1: Medarbejders tidsforbrug pr. vikartime samt tidsfrigivelsen (min.) Førmåling Slutmåling Ændring 3 Planlæggere 1,7 1,3-0,4 Administrativt personale 1 0,3 0,3 0,1 Fælles medarbejderpulje Planlægger 1,1 0,5-0,6 Administrativt personale 2-0,1 0,1 Note: Antal timer - Førmåling: n(planlæggere)=2.330, n(adm. personale)=3.389, n(fælles medarbejderpulje)= Slutmåling: n(planlæggere)=1.517, n(adm. personale)=6.145, n(interne vikarkorps planlægger)=2.280, n(interne vikarkorps adm. personale)= "-" Angiver, at arbejdsgangen ikke fandt sted. "1" Tidsforbruget i før- og slutmålingen er forskelligt mellem de to målinger, men bliver pga. afrunding til 0,3 min. i begge målinger. "2" Arbejdsgangen for de administrative medarbejdere fandtes ikke i forbindelse med førmålingen. "3" Et negativt tal betyder en tidsfrigivelse. Som det fremgår af tabellen ovenfor, er medarbejdernes tidsforbrug pr. håndteret vikartime for planlæggerne faldet. For planlæggerne ses det, at tidsforbruget er faldet, fra at der i gennemsnit blev brugt 1,7 minutter pr. vikartime i førmålingen, til at det ved slutmålingen nu tager 1,3 minutter pr. vikartime, der er blevet planlagt. Hvis vi antager, at en gennemsnits vagt er på 6,6 time, som var tilfældet i førmålingen, svarer det til et tidsforbrug i slutmålingen på ca. 8,5 minutter pr. bestilte vagt. I førmålingen tog det i gennemsnit ca. 11 minutter at bestille en tilsvarende vagt. Endvidere viser tabellen, at planlæggerne i den fælles medarbejderpulje ligeledes bruger mindre tid pr. vikartime i slutmålingen. I førmålingen tog det i gennemsnit ca. 7 minutter at bestille en vagt på 6,6 time, mens det i slutmålingen tager ca. 3 minutter. Som det er nævnt i afsnit 3, havde kommunen før projektstart et mindre internt vikarbureau, hvorfor det har været muligt at lave en førmåling på tidsforbruget vedr. vikarplanlægningen. Som det fremgår af tabellen, er der i slutmålingen kommet en ny administrativ arbejdsproces i den fælles medarbejderpulje. Denne arbejdsproces består blandt andet i, at den fælles medarbejderpulje sender fakturaer for de interne vikarer til de enkelte enheder. Denne nye arbejdsopgave har en ganske lille stigning i tidsforbruget på 0,1 minutter pr. vikartime. Tidsforbrug for det decentrale administrative personale er tilsvarende steget. For at beregne det samlede tidsforbrug på håndtering af vikarer ved henholdsvis før- og slutmålingen er det nødvendigt også at kende det samlede antal vikartimer, som planlæggere, administrativt personale og Side15/40

19 medarbejdere i den fælles medarbejderpulje håndterer. Da det samlede antal vikartimer afhænger af antallet af borgere/visiteret time, opgøres antallet af vikartimer i nedenstående tabel som antal vikartimer pr. borger/visiteret time. Den nedenstående tabel giver et overblik over antallet af vikartimer, der er blevet planlagt og håndteret pr. borger (for plejecentre) og pr. visiteret time (for frit valg). Antallet af vikartimer udregnes pr. borger og pr. visiteret time, da det kan forventes, at ændringer i det samlede plejebehov har betydning for antallet af vikartimer 5. Tabel 6.2: Antallet af vikartimer pr. uge/måned pr. borger (plejecenter) og visiteret time (frit valg) Førmåling Slutmåling Ændringen 3 Planlæggere (pr. uge) Plejecentre 2,9 2,4-0,5 Frit valg 1 0,1 0,1-0,1 Administrativt personale (pr. måned) Plejecentre 1,2 8,4 7,2 Frit valg 0,1 0,1 0 Fælles medarbejderpulje (pr. uge) 2 Planlægger 0,1 0,1 0 Administrativt personale - 0,1 0,1 Note: "-" Angiver, at arbejdsgangen ikke fandt sted. "1" Antallet af vikartimer pr. visiteret time er mindre ved slutmålingen end førmålingen, men pga. afrunding bliver det 0,1. "2" Antallet af vikartimer er udregnet pr. borger og pr. visiteret time samlet set. "3" Et negativt tal betyder, at der håndteres færre vikartimer i slutmålingen end i førmålingen. For planlæggerne er antallet af vikartimer pr. borger og visiteret time faldet en smule, jf. Tabel 6.2. Hvor planlæggerne i førmålingen håndterede 2,9 vikartimer pr. uge pr. borger, er dette nu faldet til 2,4 vikartimer pr. uge pr. borger. For det administrative personale er antallet af vikartimer pr. borger på plejecentrene derimod vokset mellem de to målinger. Dette skyldes, at afløsertimerne forud for projektets opstart ikke blev faktureret, men blev udbetalt via afløsernes timesedler. Det administrative personale skulle derfor ikke håndtere disse timer under førmålingen, hvorimod dette har været tilfældet ved slutmålingen. 5 For medarbejderne i den fælles medarbejderpulje er det ikke muligt at afgøre, hvorvidt vikartimerne kan henføres til plejecentrene eller fritvalgsområdet. Det angivne antal af vikartimer er derfor udregnet som antallet af vikartimer pr. borger og visiteret time samlet set. Side16/40

20 Der er ingen ændring i antallet af vikartimer pr. uge pr. borger, som planlæggerne i den fælles medarbejderpulje håndterer. Som beskrevet ovenfor eksisterede den administrative funktion internt i den fælles medarbejderpulje ikke i førmålingen, hvorfor der har været en stigning i antallet af vikartimer, som de håndterer Brugen af vikarer Indførelsen af den digitale understøttelse og den fælles medarbejderpulje påvirker brugen af vikarer. Ideen er, at der skal bruges færre afløsere og eksterne vikarer, mens antallet af interne vikartimer forventes at vokse, idet man primært bruger kommunens egne interne vikarer fra den fælles medarbejderpulje. I førmålingen er brugen af vikarer opgjort for marts måned 2011, mens antallet af vikarer er opgjort for september måned 2012 i slutmålingen. Slagelse Kommune har vurderet, at de to måneder ligner hinanden i forhold til ferie og helligdage, hvorfor behovet for vikardækning burde være nogenlunde ens. Der er i forbindelse med det opgjorte timeantal foretaget en række korrektioner af data: Sygefraværet holdes konstant mellem de to målinger - Det er antaget, at 75 pct. af sygefraværet på fritvalgsområdet dækkes af vikarer - Det er antaget, at 20 pct. af sygefraværet på plejecentre dækkes af vikarer Der er korrigeret for ledige stillinger i førmålingen Der er korrigeret for, at der på tidspunktet for slutmålingen var to temadage i kommunen. For en nærmere beskrivelse af korrektionerne henvises til bilag 2 i business casen. Det skal endvidere bemærkes, at plejecentrene i forbindelse med slutmålingen har oplyst, at de pga. manglende økonomiske ressourcer har benyttet sig mindre af vikarer, end deres faktiske behov har været. Dette påvirker resultaterne således, at antallet af vikartimer i slutmålingen formentligt er undervurderet. Det er dog ikke muligt at opgøre størrelsen på dette, eller hvor meget det påvirker vurderingen af det økonomiske potentiale. Tabellen nedenfor viser forbruget af vikarer i før- og slutmålingen pr. borger (plejecentre) og pr. visiteret time (frit valg). Af formidlingsmæssige årsager præsenteres resultaterne for fritvalgsområdet som antallet af vikartimer på 10 visiterede timer for at undgå meget små tal i tabellen. Side17/40

21 Tabel 6.3: Antallet af vikartimer pr. måned pr. borger (plejecentre) og pr. 10. visiterede time (frit valg) Førmåling Slutmåling Ændringen Afløsere Plejecentre 8,9 3,7-5,2 Frit valg 0,6 0,4-0,1 Interne vikarer Plejecentre 1,9 3,7 1,9 Frit valg 1 0,2 0,2 0,0 Eksterne vikarer Plejecentre 1,5 5,5 4,1 Frit valg 0,8 0,9 0,1 Note: I opgørelsen af antallet af vikartimer pr. borger på plejecentre er plejecenteret Lützenvejen udeladt, da der har været store fald i brugen af afløsere og vikarer, som ikke kan forklares. "1" antallet af interne vikartimer pr. visiteret time er positiv i begge målinger, men bliver 0 pga. afrunding. "2" Et negativt tal betyder, at der blev afholdt flere vikartimer pr. borger/visiteret timer i førmålingen end i slutmålingen. Som det fremgår af tabellen, er antallet af afløsertimer faldet fra 8,9 til 3,7 pr. borgere på plejecentrene, mens antallet er faldet fra 0,6 til 0,4 afløsertimer på fritvalgsområdet. Brugen af interne vikarer på plejecentrene er vokset fra ca. 1,9 time pr. borger pr. måned til ca. 3,7 timer pr. borger i slutmålingen. På fritvalgsområdet er antallet af interne vikartimer pr. visiteret time uændret mellem de to målinger. Endelig viser tabellen, at brugen af eksterne vikarer er vokset på såvel plejecentre som på frit valgsområdet. På plejecentrene er der sket en eksplosiv stigning, mens antallet på frit valgs-området er vokset marginalt. Timeprisen pr. vikartime er for såvel afløserne (172 kr.) som for de eksterne vikarer (281 kr.) uændret i de to målinger, mens timeprisen for de interne vikarer er vokset fra 151 kr. til 208 kr. Ifølge Slagelse Kommune afspejler denne stigning, at timeprisen for interne vikarer før projektet ikke var rentabel for kommunen, da timeprisen udelukkende dækkede medarbejdernes nettoløn. Timeprisen i projektet er fastsat, så den dækker udgifterne i forbindelse med afholdelsen af vikartimen. Dette betyder, at der er indregnet bruttoudgifter til vikaren (dvs. løn inkl. pension, ferie, sygdom m.v.), det administrative personale samt til at dække udgifterne til it-systemet, der understøtter planlægningen. Side18/40

22 6.3. Generelt effektiviseringspotentiale Projektet har haft som mål, at der skulle skabes en generel effektivisering, forstået som en ændring i de samlede lønudgifter til faste medarbejdere og til vikarer i forhold til antallet af borgere på plejecentre og antallet af visiterede timer på fritvalgsområdet. Opgørelsen kan blive påvirket af en lang række faktorer, der ligger uden for projektets rækkevidde, eksempelvis ændringer i den kommunale praksis i forhold til visitation af hjælp og generelle besparelser og effektiviseringer. Det skal således understreges, at det ikke er muligt at vurdere, om nedenstående ændringer i pris pr. borger på plejecentrene eller pr. visiteret time skyldes projektet eller andre forhold i kommunen. Tabel 6.4 indeholder oplysninger om antallet af borgere samt visiterede timer i 2011 og Der benyttes samlede tal for hele kalenderåret modsat de ovenstående resultater for business casen, der er baseret på en afgrænset måleperiode i hvert af de to år. Der benyttes samlede tal for kalenderåret her, idet der er tale om en række opgørelser, som Slagelse Kommune har haft mulighed for at foretage for hele kalenderåret. Tabel 6.4: Antal borgere (plejecentre) og visiterede timer (frit valg) Område Antal borgere (plejecentre) Antal visiterede timer (frit valg) Kilde: Slagelse Kommune Note: "1" Tallene for 2012 er opgjort pba. faktiske tal for perioden januar-oktober samt de forventede tal for november-december. Antallet af borgere er vokset fra 2011 til 2012, mens antallet af visiterede timer er faldet, jf. tabel 6.4. Tabel6.5 viser udgifterne til plejepersonalet på plejecentrene og på frit valgsområdet i 2011 og Tabel 6.5: Udgifter til plejepersonale, 2012-priser (faste medarbejdere og vikarer) Område Plejecentre kr kr. Frit valg kr kr. Kilde: Slagelse Kommune Note: "1" Tallene for 2012 er opgjort pba. faktiske tal for perioden januar-oktober samt de forventede tal for november-december. Side19/40

23 Som det fremgår af tabellen, er udgifterne på plejecentre stort set ens i år 2011 og 2012, mens udgifterne på frit valgs-området er faldet med ca. 1 mio. kr. Ved at kombinere ovenstående to tabeller er det muligt at udregne prisen pr. borger (plejecentre) og pr. visiterede timer (frit valg). Resultaterne fremgår af Tabel6.6. Tabel 6.6: Udgifter pr. borger/visiterede time, 2012-priser (faste medarbejdere og vikarer) Område Udvikling 1 Udgifter pr. borger (plejecenter) kr kr. -1,4 % Udgifter pr. visiteret time (frit valg) 346 kr. 349 kr. 1,1 % Kilde: Slagelse Kommune samt egne beregninger Note: "1" et negativt tal indikerer en effektivisering mens et positivt tal indikerer et øget forbrug pr. borger/visiterede time Som det fremgår af tabellen, har der været et fald i udgifter på ca. 1,4 pct. på plejecenterområdet, mens der på frit valgs-området er et øget forbrug på ca. 1,1 pct. Tabel 6.7: Revideret arbejdskraftbesparende potentiale Samlet årlig forbrug før projektet (2011) Samlet årlig forbrug efter projektet (2012) Årlig besparelse Årlig besparelse i procent Lønudgifter Lønudgifter Årsværk Årsværk Årsværk Lønudgifter Års-værk Lønudgifter Arbejdskraftbesparende potentiale for direkte berørte målgrupper Decentrale planlæggere 2, , % 36 % FMP Planlæggere 0, , , % 53 % Personalet % 0 % Total direkte målgruppe 3, , , % 0 % Evt. merarbejde for de berørte målgrupper Decentrale adm. medarbejdere 0, , , % -547 % Eksterne vikarer 22, , , % -66 % Total merarbejde 22, , , % -72 % Samlet arbejdskraftbesparende potentiale Side20/40

24 Total 26, , , % -2 % Note 1 der er ikke udregnet antal årsværk for lønudgiften til personalet, da den dækker over lønudgifter til en sammensat gruppe bestående af fast personale, afløsere, interne vikarer og eksterne vikarer. Årsværk = 1669 timer. Løn decentrale planlæggere kr. inkl. 20 % overhead. Løn FMP planlægger kr. inkl. 20 % overhead. Løn decentrale administrative medarbejdere kr. inkl. overhead Løn eksterne vikarer (281 kr./timen x 1669) 6.4. Forbedring af vikarydelse og medarbejdernes oplevelse af projektets muligheder De kvalitative evalueringsspørgsmål undersøger, hvordan kvaliteten af vikarydelsen opleves under projektet, samt hvilke muligheder de interne vikarer oplever i forbindelse med projektet Kvaliteten i vikarydelserne Når kvaliteten af vikarydelserne i projektet undersøges, er det for at fastlægge, hvordan enhederne har oplevet kvaliteten af de vikarer, de har fået fra den fælles medarbejderpulje. Emnet er undersøgt gennem dialogmøder med enhedernes leder og planlægger ved udgangen af projektet. I løbet af projektet er der løbende lagt vægt på en god dialog mellem enhederne og den daglige leder af FMP. Dialogen er blandt andet sket gennem tilbagemeldinger fra enhederne, hvis de har oplevet utilfredsheder i forbindelse med kvaliteten af vikaren. Generelt har enhederne været meget tilfredse med kvaliteten af de interne vikarer. Vikarerne er ved deres ansættelse blevet undervist i de relevante arbejdsgange og procedurer i kommunen, som fx medicinhåndtering. Det betyder, at de interne vikarer er klædt godt på til at indgå i arbejdet, når de træder ind af døren på dagens arbejdsplads. Tilbagemeldingen fra enhederne er, at det for borgerne også betyder en øget kvalitet at få et kendt ansigt ind af døren og hos mange opfattes de interne vikarer netop som kendte ansigter. Medarbejderne i enhederne ser en gevinst i at få de faste interne vikarer ud, da de kender retningslinjer og efterhånden også kulturen i de forskellige enheder. De faste interne vikarer kan vælge 8-10 favoritsteder, hvor de helst vil hen. Det skaber et naturligt match i forhold til medarbejderens kemi og kompetencer og enhedernes kultur. Desuden giver det en kontinuitet i hvem enhederne får ud og det skaber en vis kvalitet i det arbejde, vikaren yder. I projektperioden har det dog netop været en kritik fra enhederne, at der er kommet mange forskellige medarbejdere ud fra FMP. En forklaring her på er, at puljen ikke har haft den optimale størrelse i forhold til interne vikarer, da efterspørgslen på vikarer har oversteget forventningen. Side21/40

25 Ud over de interne vikarer har puljen også sendt de såkaldte FX ere og timelønnede afløsere ud i enhederne. For at en FX er har kunnet tage en vagt på en anden arbejdsplads end sin egen, har det været et krav, at FX eren er faglært. De ufaglærte timelønnede medarbejdere er kommet nederst i tildelingshierarkiet, når der skal uddeles vikarvagter. Det er sket fordi kvalitet, og dermed det at have en relevant uddannelse, er vægtet højest. Nogle enheder har haft ansat timelønnede medarbejdere, som de har været rigtig glade for og nødigt vil undvære. I forbindelse med projektet er nogle af dem blevet ansat på et fast timeantal i enhederne og er dermed ikke blevet flyttet over i FMP. Mange decentrale planlæggere ser det som en fordel, at der i FMP sidder en central planlægger, som kan tage dialogen med enhederne i forhold til de individuelle hensyn og som kender enhederne og deres behov. Det opleves som et kvalitetsløft i forhold til kontakten med de eksterne bureauer Mulighederne for de interne vikarer Den tidligere begrænsede interne vikarordning i Slagelse Kommune havde gennem et andet projekt gjort gode erfaringer med, at medarbejderne arbejder efter en timebanksmodel i stedet for gennem faste vagtrul. At arbejde gennem en timebanksmodel, vil sige at du inden for en fastsat ramme selv kan planlægge din arbejdstid, så længe din normtid stemmer over en given periode, her i projektet var det 3 måneder. Rammeaftalen med FOA giver de interne vikarer mulighed for at fortsætte denne praksis i projektet. For Slagelse Kommune har det også været vigtigt, at give de interne vikarer nogle andre muligheder end resten af kommunens arbejdspladser, for ad den vej at tiltrække kompetente medarbejdere og give dem en attraktiv arbejdsplads. Før projektet fandtes, som nævnt ovenfor, en mindre intern vikarordning i Slagelse Kommune, der ved projektstart bestod af 5 medarbejdere. De medarbejdere har i forbindelse med ansættelsen af de nye interne vikarer indtaget en ambassadør rolle, hvor de er gået forrest i projektet som forgangskvinder og det gode eksempel på, hvordan du er en kompetent intern vikar. Tiltaget med ambassadørerne er skabt for at få integreret de nye interne vikarer godt og give dem en følelse af at være del af en arbejdsplads nemlig den fælles medarbejderpulje selv om man hverdag kommer rundt omkring i kommunens andre enheder. Om det er ambassadørerne der gør forskellen er ikke undersøgt, men spørgeskemaundersøgelsen viser, at 41 % af de interne vikarer i nogen grad føler de har kolleger, mens 41 % meget føler de har kolleger. Samtidig har 2 af de 7 overflyttede medarbejdere, valgt at blive i FMP efter projektafslutningen. Selv om de, som de 5 andre overflyttede medarbejdere, havde mulighed for at returnere til deres hidtidige arbejdsplads. Side22/40

26 For 50 % af de interne vikarer er deres arbejdsliv blevet meget mere fleksibelt efter ansættelse i FMP. Mens 23 % slet ikke har fået et mere fleksibelt arbejdsliv. 14 % oplever i nogen grad at have fået et mere fleksibelt arbejdsliv. Tabel 6.7 opsummerer svarene fra spørgeskemaet vedr. arbejdsplanlægningen Tabel 6.7 Svar på spørgsmål relateret til arbejdsplanlægningen i procent. Slet ikke Lidt I nogen grad Meget Ved ikke Hvor godt et overblik giver bookingsystemet over de vagter du har mulighed for at tage? Føler du, at du ofte kommer ud på det samme arbejdssted? Hvor vigtigt er det for dig ofte at komme ud på det samme arbejdssted? Er det vigtigt for dig at kunne vælge det sted hvor du skal arbejde Er dit arbejdsliv blevet mere fleksibelt efter du er blevet ansat i FMP? Hvor vigtigt er det for dig at have et fleksibelt arbejdsliv? Føler du selv, at du kan vælge, hvornår du vil arbejde? Er det vigtigt for dig at kunne vælge din arbejdstid? Ud af de 22 interne vikarer vil 18 anbefale andre at søge arbejde i FMP, mens 1 ikke vil anbefale det. 3 personer har ikke besvaret spørgsmålet Proceserfaringer Som ovenstående illustrerer, er projektets målsætning ikke opnået i forhold til at indfri det estimerede potentiale. I den forbindelse er der gjort følgende proceserfaringer, som kan forklare den manglende målopfyldelse Barrierer i arbejdet med den nye teknologi Side23/40

27 Implementeringen og undervisningen af det elektroniske bookingsystem kom i umiddelbar forlængelse af indførelsen af kommunens nye lønsystem og nye økonomistyringssystem. Det forhold kan resultere i en generel teknologi mæthed, som en af de berørte medarbejdere udtrykte det. Implementeringsperioden af et nyt IT system må forventes at blive længere, når der sideløbende også skal indkøres to andre IT systemer. En længere implementeringsperiode har i sidste ende indflydelse på, hvor stor en del af de forventede gevinster, der kan høstes inden for projektperioden. For alle planlæggere betød det nye bookingsystem ændrede arbejdsgange. Nogle medarbejdere er mere teknologi vante og/eller forandringsparate end andre og tilpasser sig hurtigt de nye arbejdsgange. For andre tager det længere tid. Fordi det primært var planlæggernes arbejdsgange som blev ændret var de meget i fokus i forhold til undervisningsindsats og i den efterfølgende dialog med FMP planlægger og daglig leder. En overset medarbejdergruppe blev i den forbindelse nok de administrative medarbejdere, som er ansvarlige for faktureringen af vikardækningen. I forbindelse med projektet skulle de betale regninger for alle de vikarer, enhederne fik ud fra FMP. Det var dels en stigning i arbejdsbyrden i forhold til før projektet, hvor afløsere blev lønnet gennem deres timeseddel, FX ere gennem deres månedlige lønafregning og det begrænsede antal interne vikarer gennem kontooverførsel. Da det ikke lykkes at etablere en snitflade til kommunens lønsystem skete faktura udskrivelsen fra FMP manuelt. Det betød en omfattende arbejdsbyrde for den administrative medarbejder i FMP, mens enhedernes administrative medarbejdere modtog regninger, de ikke kunne kontrollere optimalt i forhold til enhedens bestillinger. Løsningen kunne selvfølgelig være en etableret snitflade, men et langt større fokus på det administrative personales rolle i projektet og krav til produktet kunne have forhindret mange frustrationer. Der skulle have været et større fokus på, at enhedens planlæggere kunne hjælpe det administrative personale med relevante oplysninger gennem Timepools statistik. Men det forudsatte at planlæggeren fik kendskab til funktionen i systemet og at de havde tid til at benytte den. Enkelte administrative medarbejdere så selv mulighederne i systemet og fik på egen opfordring adgang til det og de oplysninger de efterspurgte. Udviklingen omkring et større samarbejde med det administrative personale skete sent i projektet, da man hele tiden regnede med, at snitfladen var på trapperne, så samarbejdet blev ikke udbredt i projektperioden. For personalet i FMP har det været en udfordring, at TP ikke har kunnet give et tilstrækkelig overblik over om de interne vikarers overenskomst blev overholdt i forhold til fx feriedage, FO dage og størrelsen på timebanken. Der har været et tæt samarbejde med kommunens løn og personale afdeling gennem projektet. De har oplevet den manglende snitflade til kommunens Side24/40

28 lønsystem, som voldsomt problematisk og det har betydet meget ekstra arbejde for at kunne sikre den enkelte medarbejder den rette løn. Samarbejdet med leverandøren af bookingsystemet har været problematiseret af, at firmaet fremstår som et enkeltmandsfirma, hvor direktøren både er konsulent og sælger. TP systemet er et svensk system og det har i projektet været uklart for Slagelse Kommune, hvilke elementer i systemet, som har kunnet blive tilpasset eller udviklet, da alt udvikling forgår i Sverige. Faktum er da også, at det ikke lykkes at udvikle en snitflade til kommunens lønsystem i projektperioden. Det er erfaringen fra planlægger og daglig leder i FMP, at nogle FX ere ikke har haft det optimale grundlag for at navigere i Timepool og dermed tage vikarvagter. Årsagen hertil skyldes primært manglende oplæring i systemet. Opgaven har ligget hos FMP planlægger eller den administrative medarbejder i FMP, men grundet travlhed med andre opgaver i projektet, er der grundlag for at tro, at der kunne være sket en bedre oplæring og især opfølgning, så det blev sikret at FX erne kunne begå sig i systemet. I projektet er der ligeledes observeret følgende udfordringer med systemet. Decentrale planlæggere kan ikke oprette én bestilling af 4 vagter til samme tidsrum og dato. De skal oprette 4 individuelle bestillinger. Når de decentrale planlæggere bestiller en vikarvagt, kan der være behov for at bestille fx 4 dagvagter til fire forskellige datoer. Planlæggeren i FMP kan i systemet have svært ved at se, at der er tale om samme vagttype til fire forskellige datoer og bestiller derfor kun til første dagen, mens den decentrale planlægger tror der er bestilt til alle datoer. Vagter, der bestilles samme dag som de skal udføres, bliver ikke markeret i systemet. Det betyder, at FMP planlæggeren ikke ved, at de pågældende vagter hurtigt skal betjenes. Når en vagt er tilgængelig i systemet, kan de forskellige medarbejdertyper vise interesse for vagten. FMP planlægger går ind manuelt og tildeler vagten efter kriterierne intern vikar, faglært FX er, faglært timelønnet, ufaglært FX er og til sidst ufaglært timelønnet. Det havde været en stor tidsbesparelse, hvis systemet kunne lave den prioritering. I forbindelse med brugen af autodisponering skal match mellem bestillingens krav og medarbejders kompetencer være på 100 % ellers går vagten automatisk tilbage til FMP planlæggeren, som skal tage stilling til om vagten kan dækkes, selv om der ikke er 100 % match eller om den skal til eksterne vikarbureauer. Dette forgår i dialog med planlæggeren på bestillerstedet. For at FMP kan holde åbent i weekenderne er det en forudsætning, at der er en autodisponering. I weekenderne skal det gå hurtigt med at Side25/40

29 få besat akut ledige vagter, da vikaren ofte skal afløse en medarbejder, hvis vagt er startet eller gør det inden for et kort tidsrum. Vurderingen er, at TP ikke kan besætte disse vagter via autodisponeringen inden for et tilfredsstillende tidsrum. De interne vikarer har i TP mulighed for at vælge 10 favoritsteder blandt arbejdspladserne, hvor de helst vil tage vagter. For at denne funktion virker optimalt, skal der være en vis volumen af interne vikarer. I projektet har antallet af interne vikarer sammenholdt med den store efterspørgsel gjort funktionen svær at bruge. Manglende snitflader mellem TP og kommunens omsorgssystem gør, at der skal laves fiktive kørelister til de interne vikarer manuelt. Arbejdet her med er tidskrævende og med risiko for at være fejlbehæftet. Grunden til at de interne vikarer ikke har en fast rulleplan liggende i omsorgssystem er, at de ikke er ansat i et fast vagtrul men med timebanksmodel. 7. Projektøkonomi Nedenfor er opstillet et overblik over projektets økonomi med udgangspunkt i projektets budgetog det faktiske forbrug under projektperioden. Under posterne teknologi, tjenesteydelser, kursusaktiviteter og rejser har der været et mindre forbrug i forhold til antaget i budgettet. Tabel 7.1 Projektets økonomi Budget Regnskab Difference Direkte udgifter Løn til eget personale Teknologi Andre varer og materialer Tjenesteydelser Kursusaktiviteter Rejser, befordring og kørsel Revision Andet Direkte udgifter i alt Indirekte udgifter Fællesudgifter Side26/40

30 Udgifter i alt Indtægter Tilskud fra andre tilskudsgivere Indtægter i projektet Egenfinansiering, direkte tilskud Egenfinansiering, indirekte tilskud (af fællesudgifter) Indtægter i alt Tilskud fra Fonden for Velfærdsteknologi Projektets økonomiske balance Som følge projektets manglende målopfyldelse i forhold til brugen af eksterne vikarer og tidsforbrug for de administrative medarbejdere er projektets økonomiske balance negativ. Tabel 7.2: Projektets økonomiske balance Direkte arbejdskraftbesparende potentiale Indirekte arbejdskraftbesparende potentiale Øvrige besparelser Økonomiske gevinster total Omkostninger til merarbejde Totale projektudgifter Øgede omkostninger Omkostninger total Årlig økonomisk balance Summeret økonomisk balance Tidsfrigivelse hos decentrale planlæggere og FMP planlægger 2 Øget tidsforbrug for administrative medarbejdere og øget forbrug af eksterne vikarer 4 Omkostninger til medarbejderløn (inkl. egenfinansiering), tjenesteydelser i forbindelse med projektet, teknologi og lincenser i projektperioden samt kursusaktiviteter. 5 - Dækker over licens til bookingsystem samt udgifter til sms-gateway. Licens pr. bruger koster ca /årligt, mens udgift til sms-gateway er ca. 65 øre pr. sms. Ovenstående økonomiske balance tager udgangspunkt i de poster, som er anført i projektansøgningens potentialetabel. I business casen er der ligeledes opstillet en økonomisk balance, som inddrager flere faktorer end de Side27/40

31 oprindelige fra projektbeskrivelsen. I business casen medregnes udviklingen i brugen af interne vikarer og afløsere også, mens der ses bort fra den generelle effektivisering i forhold til personalet. De metodiske overvejelser bag opgørelsesmetoden i business casen er beskrevet nærmere heri. Side28/40

32 8. Konklusion Evalueringen har haft til formål at svare på projektet evalueringsspørgsmål omhandlende - Planlæggernes tidsforbrug til bestilling af vikarer - Administrationen i forbindelse med vikardækningen (betaling af fakturaer). - Udviklingen i forhold til brugen af eksterne vikarer. - Udnyttelse af personale ressourcerne (den generelle effektivisering på 3 %). - Hvordan FMP har påvirket kvaliteten af vikarydelser. - Hvordan FMP medarbejderne har oplevet de muligheder projektet giver dem. Gevinstopnåelse Gennem før og eftermålinger er det konstateret, at der er sket en betydelig reduktion i både de decentrale planlæggers og FMP planlæggerens tidsforbrug til bestilling af vikarer. Tidsforbruget hos de decentrale planlæggere er faldet fra 2,8 årsværk før projektet til 1,8 årsværk efter projektet. Det oprindelige mål i projektansøgningen var en årlig besparelse på 5 %, som må siges at være hentet i projektet, hvor den årlige besparelse er på 36 %. For FMP planlæggeren er tidsforbruget faldet tilsvarende drastisk fra 0,8 årsværk til 0,4 årsværk. Faldet svarer til en årlig besparelse på 53 % mod en forventet besparelse på 19 % i projektansøgningen. Samlet set har den digitale understøttelse af vikarplanlægningen frigjort ressourcer svarende til 1,4 årsværk. Manglende gevinstopnåelse I projektet er det ikke lykkes at hente den forventet besparelse fra projektansøgningen på 27 % hos det administrative personale. Her er tidsforbruget steget fra 0,3 årsværk til 1,9 årsværk, hvilket svarer til en stigning i tidsforbruget på 1,6 årsværk. Stigningen skyldes primært den manglende snitflade til kommunens lønsystem samt, at især plejecentrene har oplevet en ny arbejdsgang, hvor aflønning af afløserne ikke kører gennem timesedler, men nu via fakturering fra den fælles medarbejderpulje. Brugen af eksterne vikarer, er mod forventning, steget under projektet. Målet var, at der skulle ske en besparelse svarende til 14 % i forbruget af eksterne vikarer, ved at en større andel af timerne blev taget af de interne vikarer. Side29/40

33 Størrelsen på den fælles medarbejderpulje sammenholdt med efterspørgslen på vikarer gjorde i projektperioden, at det ikke var muligt at løse det ønskede antal vikartimer med interne vikarer, hvorfor forbruget af eksterne vikarer steg. Overordnet skulle den bedre ressourceallokering af ledige medarbejderressourcer skabe en general effektivisering blandt personalet svarende til 3 %. Effektiviseringen er udregnet ved at sammenholde henholdsvis udgifter pr. borger (for plejecentrene) og udgifter pr. visiterede time (for frit valg) i en før og slutmåling. På plejecentrene er der skabt en effektivisering på 1,4 % mens der på frit valgs området er sket en stigning på ca. 1,1 %. Det er ikke muligt at fastlægge, hvordan udviklingen er blevet påvirket af projektet, da mange forskellige faktorer, kan have påvirket tallene. Projektets kvalitative aspekter Under hele projektet har der været stor fokus på, at projektet skulle forbedre den oplevede kvalitet af vikarydelsen samt at FMP skulle være en attraktiv arbejdsplads, som kan tiltrække kompetente medarbejdere. Evalueringen viser, at mange arbejdspladser oplever en klar forbedring, når de får en intern vikar ud sammenholdt med en ekstern vikar. De interne vikarer har fået oplæring i kommunens standarder og procedurer på ældreområdet og det gør, at de mere smidigt indgår i den arbejdshverdag, de kommer ud i på de forskellige arbejdspladser. Nogle arbejdspladser har i projektperioden oplevet at få mange forskellige vikarer ind af døren og det har påvirket deres holdning til projektet negativt. De interne vikarer har i projektet arbejder gennem en timebanksmodel, hvor de ikke kører i et fast rul, men selv kan vælge vagter alt efter, hvornår det bedst passer dem at arbejde. 73 % af de ansatte føler således meget at de selv kan vælge, hvornår de vil arbejde. For 86 % er det meget vigtigt selv at kunne vælge arbejdstid. Ud af 22 ansatte vil 18 anbefale andre at søge arbejde i den fælles medarbejderpulje. Selv om det ikke er lykkes at indfri alle ansøgningens forventede potentialer i projektperioden er det Slagelse Kommunes klare opfattelse, at det er muligt at nedbringe forbruget af eksterne vikarer betydeligt. Det vil ske i forbindelse med, at planlæggerne opnår mere erfaring med elektronisk bestilling i forhold til langtidsplanlægning. Samtidig vil en ny rammeaftale med FOA muliggøre brugen af decentrale ledige ressource, hvilket kan nedbringe brugen af eksterne vikarer yderligere. Erfaringerne fra projektet danner baggrund for en justering af puljestørrelsen for den fælles medarbejderpulje. Det vil medføre, Side30/40

34 at flere interne vikarer vil kunne tage de ledige vagter, hvor de i projektet blev taget af eksterne vikarer pga. puljen ikke havde den optimale kapacitet i forhold til efterspørgslen. Stigningen i tidsforbruget for de administrative medarbejdere forventes nedbragt, da der som følge af projekterfaringerne skiftes til en anden leverandør af elektronisk bookingsystem. Det sker, da den nye leverandør kan sikre de relevante snitflader til kommunens eksisterende IT-systemer, hvilket er en forudsætning for de mest effektive arbejdsgange. Side31/40

35 9. Bilag 9.1. Bilag 1A: Lokalaftale om arbejdstid og øvrige ansættelsesvilkår for månedslønnede medarbejdere i Fælles Medarbejderpulje (FMP) 1. Hvem er omfattet af aftalen og arbejdssted: Denne aftale er gældende for månedslønnede medarbejdere ansat i FMP og som er ansat efter overenskomsten for Social- og sundhedspersonale indgået mellem FOA Fag og Arbejde og KL. Ansatte i FMP arbejder i hele Slagelse kommunes Plejerområde, både på plejecentre og i frit valgs grupper. Udmelding om den enkelte vagts arbejd/mødested sker senest samme dag som vagten finder sted. 2. Tjenestetyper Arbejdstiden tjenesteplanlægges som: Medarbejdere skal kunne arbejde i 2 vagttyper: Dag nat eller dag aften Det vil være muligt at tage vagter i alle 3 vagttyper: Dag aften nat Medarbejderen indgår i weekendarbejde. 3. Mødeplan og normperiode Normperioden fastsættes til 12 uger. Medarbejderne er forpligtede til at indgå i vagtdækning, så de gennemsnitlig over de 12-ugers normperiode, har en arbejdstid svarende til deres ansættelseskvote. Medarbejderen skal kende sine fridage og placeringen af FO-dage - 3 uger i forvejen, men kan frivilligt bytte rundt på disse dage - indtil dagen før den planlagte afvikling af fridagen/fo-dagen. FO-dage skal afvikles indenfor den normperiode, hvor de falder i. Medarbejderen er ansvarlig for - senest 1 uge - før ny 3-ugers arbejdsplan træder i kraft, at lægge ønsker til fridage og FO-dage ind i vagtplanen via Timepool (IT-styringsredskab). Det udløser ikke merarbejde eller overarbejde, at arbejdstiden planlægges fra egen computer i medarbejderens hjem eller via kommunens smartphones, hvis en sådan er til rådighed udenfor arbejdstiden. 4. Arbejdets placering Side32/40

36 Arbejdstid og frihed kan tilrettelægges på alle dage. Medarbejderen kan frivilligt vælge en daglig arbejdstid på mellem 4 og 12 timer. Der kan maksimalt arbejdes 6 vagter i træk - svarende til maksimalt 48 timer over 6 døgn. Medarbejderen kan frivilligt udføre 2 adskilte normaltjeneste indenfor samme døgn uden at det udløser særligt tillæg herfor. Udføres normaltjenesten som adskilt tjeneste - må den samlede tjeneste kun udgøre 12 timer pr døgn. Der planlægges med 2 sammenhængende fridøgn pr. uge. Fridøgnsperioden skal i planlægningsfasen udgøre mellem timer. Fridøgnsperioden kan opdeles i to korte fridøgnsperioder, der hver skal have en længde på minimum 32 timer. 6. Nedsættelse af hviletid Hviletiden kan nedsættes fra 11 timer til 8 timer, dog højst hvert 14. døgn. Nedsættelse af hviletiden kan anvendes mellem 2 døgns hovedtjenester og eller hvis fridøgnsperioden opdeles i to korte fridøgnsperioder. 7. Normdifference - Timebank eller udbetaling Den enkelte medarbejder kan frit vælge mellem: Ad a a. At få udbetalt normdifference ved udløbet af normperioden b. At normdifferencen står til fast afspadsering. Udbetaling af normdifferencetimer udbetales sammen med den faste månedsløn udbetaling sker måneden efter udløbet af normperioden. Udbetaling sker med medarbejderens pensionsgivende normaltimeløn. Ad b Medarbejderen kan max have 30 timer i minusbalance og 60 timer i plusbalance. Opsparede plusnormdifferencetimer bruges til frihed. Timerne kan dog, efter aftale med lederen, udbetales som pensionsgivende normaltimer. Ønsker medarbejderen at afvikle over en uges normdifferencetimer skal der indgås en aftale med lederen af FMP inden afvikling finder sted. Det påhviler lederen af FMP at sikre, at max-timetallet følger denne aftale. Overskrides max-timetallet drøftes dette med medarbejderen og der indgås aftale om, hvordan max-timetallet kommer i balance. 8. Normdifference ved fratræden Side33/40

37 Hvis en medarbejder opsiger ansættelsen ved Slagelse Kommune, påhviler det lederen af FMP at få medarbejderens normperiode til at stemme. Såfremt der er normdifference ved fratrædelsen, udbetales plustimer til medarbejderen og minustimer afskrives. Plustimer udbetales med medarbejderens pensionsgivende timeløn - måneden efter fratræden. 9. Inddragelse af fridøgn og søgnehelligdagsfrihed Følger bestemmelserne i - Arbejdstidsaftale for ansatte i kommunernes ældre-, sundheds- og handicapområde, kostproduktion m.v. (79.01) 10. Arbejdsbestemte ydelser Der finder udbetaling sted med % - satserne i den centrale arbejdstidsaftale for følgende tjenester: - Lørdage mellem kl søgnehelligdage (tillæg) - søndage mellem og Aften og nat tillæg alle dage mellem Tillæg opgøres i særydelsesperioder af 4 el. 5 uger. Øvrige ansættelsesvilkår: Aflønning: Medarbejderne aflønnes efter overenskomstens bestemmelser. De nuværende 4 medarbejdere som allerede ansat i vikarbureauet ydes et personligt tillæg med en forventning om, at medarbejderen er aktiv omkring den gode profilering og omtale af FMP og at medarbejderen går i spidsen for de omlægninger vikarbureauet p.t. står overfor. Der kan ikke aftales funktionstillæg i projektperioden. Der uddannes ikke særfunktioner i projektperioden. Hvis FMP f.eks. mangler kompetencer på forflytningsområdet, må det hentes i eksisterende virksomheder. Befordringsgodtgørelse for kørsel i arbejdstiden Følger bestemmelserne i Overenskomst for Social- og sundhedspersonale Vejledning til indberetning af 60-dages reglen er udarbejdet. Medarbejderen skal føre skema over kørsel. Skema udleveres ved ansættelsen. Administrativ medarbejder i FMP er ansvarlig for elektronisk indberetning. Beklædning: Beklædning stilles rådighed jf. gældende beklædningsregulativ for Slagelse Kommune. Side34/40

38 Kørekort: I projektperioden er det, af hensyn optimal ressourceudnyttelse, ønskeligt, at de medarbejdere - som kommer fra anden virksomhed i Slagelse Kommune og tilknyttes FMP - har gyldigt kørekort til minimum kategori B. Det er et krav, at alle nyansatte (udefra kommende) i FMP har gyldigt kørekort - til minimum kategori B. Syge/raskmelding: Der er udarbejdet procedure for syge/raskmelding, som udleveres ved ansættelsen. Sygefravær håndteres jf. Slagelse Kommunes sygefraværspolitik. Personalemøder mv.: Det forventes, at medarbejdere deltager i personalemøder. Møderne aflønnes som normaltimer og planlægges indenfor dag - tiden. Alle medarbejder modtager Nyhedsbrev 1 gang månedligt, og det forventes at dette læses og nyheder og eventuelle nye tiltag efterkommes. Alle medarbejdere er ansvarlige for at holde sig opdaterede i forhold til nye tiltag/ny viden. Arbejdstid og befordringsgodtgørelse ved kursusdeltagelse mv.: Følger Slagelse Kommunes aftale herom. Ikrafttræden og opsigelsesbestemmelser: Aftalen er gældende i perioden 1. april oktober Som udgangspunkt kan aftalen ikke opsiges i projektperioden. Parterne forpligtiger sig til i aftaleperioden at indgå i tæt dialog omkring aftalens bestemmelser. Side35/40

39 9.2. Bilag 1B: Rammeaftale for timelønnet tilkaldevikar i Fælles Medarbejderpulje (FMP) Timelønnede tilkaldevikarer: At være tilkaldevikar betyder, at der ikke er aftalt noget fast ansættelsesforhold, men at medarbejderen kan tilkaldes ved opstået behov. Hver vagt/tjeneste er et selvstændigt ansættelsesforhold. Der er ingen forpligtigelse til at påtage sig en tilbudt vagt og tilkaldevikarer kan således sig ja eller nej til alle tilbud om vagter. Tilkaldevikarer har ikke krav på et bestemt antal timer. Der indgås aftale om ansættelse på de særlige vilkår. Tilkaldevikaren er selv ansvarlig for at registrere vagtønsker i Timepool. Der gives ikke tidskompensation for den tid tilkaldevikaren bruger på dette. Der er ingen frist for hvornår medarbejderen kan lægge en vagt ind og vagtønsket kan når som helst slettes. Da tilkaldevikarer kun er til rådighed ved akutte behov, vil der altid først blive tilbudt vagt samme dag som vagten er ledig. Tilkaldevikaren kan sige nej til vagt, selvom vedkommende har lagt sig til rådighed i Timepool. Tilkaldevikaren er ikke sikret tilbud om vagt på de dage vedkommende har lagt sig til rådighed. Arbejdstid kan registreres på alle dage. Arbejdstiden skal udgøre mindst 4 timer og kan højst udgøre 12 timer pr. dag. Aflønning: Medarbejdere aflønnes efter overenskomsten for Social- og sundhedspersonale indgået mellem FOA Fag og Arbejde og KL. Befordringsgodtgørelse for kørsel i arbejdstiden Følger bestemmelserne i Overenskomst for Social- og sundhedspersonale Beklædning: Beklædning stilles rådighed jf. gældende beklædningsregulativ for Slagelse Kommune. Kørekort: Tilkaldevikarer i FMP skal have gyldigt kørekort - til minimum kategori B Side36/40

40 Ikrafttræden og opsigelsesbestemmelser: Aftalen er gældende i perioden 1. april oktober Som udgangspunkt kan aftalen ikke opsiges i projektperioden. Parterne forpligtiger sig til i aftaleperioden at indgå i tæt dialog omkring aftalens bestemmelser. Side37/40

41 9.3. Bilag 2: Spørgeskema til medarbejderne i den Fælles medarbejderpulje Undersøgelse Fælles Medarbejderpulje Sæt en ring om det tal, der svarer bedst til din vægtning af emnet, for hvert af de nedenstående emner. Vælg tallet ved hjælp af skalaen over tallene. Vægtningsskala Spørgsmål 1 Slet ikke 2 Lidt 3 I nogen grad 4 Meget 5 Ved ikke Hvor brugervenligt synes du bookningssystemet er? Hvor vigtig er det for dig, at bookningssystemet er brugervenligt? Hvor godt et overblik giver bookingsystemet dig over de vagter, du har mulighed for at tage? Føler du, at du ofte kommer ud på det samme arbejdssted? Hvor vigtig er det for dig ofte at komme ud på det samme arbejdssted? Er det vigtigt for dig, at kunne vælge det sted hvor du skal arbejde? Har du oplevet problemer med lønudbetalingen? Kan du forstå din lønseddel? Hvor vigtig er det for dig, at kunne forstå din lønseddel? Er dit arbejdsliv blevet mere fleksibelt efter du er blevet ansat i FMP? Hvor vigtig er det for dig at have et fleksibelt arbejdsliv? Side38/40

42 Føler du selv, at du kan vælge hvornår du vil arbejde? Er det vigtigt for dig, at kunne vælge din arbejdstid? Føler du, at du har kollegaer? Hvor vigtig er det for dig at have kollegaer? Føler du, at du som FMP ansat bliver godt modtaget på arbejdspladsen? Føler du, at den introduktion du fik, da du blev ansat i FMP, gør at du kan indgå i arbejdet på lige vilkår med de faste medarbejdere på de arbejdspladser, hvor du bliver sendt ud? Hvilken betydning har ansættelsen i FMP haft for din arbejdsglæde? Hvordan har ansættelsen i FMP ændret din hverdag? Har du mere eller mindre kontakt med koordinatoren i FMP end du har haft med koordinatorer på dine tidligere arbejdspladser? Vil du anbefale andre at søge arbejde i FMP? Ja Nej Hvis nej hvorfor ikke? Hvis ja hvorfor? Side39/40

43 Side40/40

44 Versionsnr.: 1, d. 12. februar 2012 Forfatter: Lisbeth Oksvang Hansen Side41/40