1.0 Baggrund og indledning

Transkript

1 Handlingsplan for økonomisk stabilisering af Familie og Rådgivningsområdet 1.0 Baggrund og indledning I marts 2009 besluttede Børne og Ungdomsudvalget, at forvaltningen skulle udarbejde en særskilt plan for opnåelse af besparelser med henblik på overholdelse af budgettet på familieområdet i løbet af en periode på 3 4 år. Beslutningen blev truffet på baggrund af, at de besparelser, der skulle have været gennemført i 2008, ikke fuldt ud var gennemført, og at der i regnskabet for 2008 måtte konstateres et underskud på 18,7 mio. kr. Der henvises til opfølgning på handleplanen af 20. maj 2011 (bilag 1), hvoraf det fremgår, at det, trods gennemførelse af størstedelen af de initiativer og aktiviteter, der blev besluttet med handleplanen af 23. juni 2009, ikke er lykkedes at skabe overensstemmelse mellem forbruget og de økonomiske rammer på området. Dette blev synliggjort ved budgetopfølgningen pr. 31. marts 2011, hvor det kunne konstateres, at Familie og Rådgivning med udgangen af 2011 forventes at afslutte året med et merforbrug på ca. 19. mio. kr. På den baggrund blev der nedsat en task force med det formål at afdække mulige initiativer, der på kort og langt sigt skal sikre, at der skabes balance mellem budget og regnskab på Familie og Rådgivningsområdet. Task Forcen består af Direktør for Børn og Unge, Hans Henrik Gaardsøe (formand) Direktør for Job og Velfærd, Leif Gjørtz Christensen Økonomidirektør Klaus Christiansen Afdelingsleder Familieafdelingen, Ann Hermansen Afdelingsleder Dagbehandlingen, Rikke Mørch Sektionsleder Økonomiafdelingen Helle Kisum Udviklingskonsulent Peter Vestergaard Den foreliggende handlingsplan er resultatet af task forcens arbejde. Task forcens første opgave blev at gennemføre en workshop den 19. maj 2011 med deltagere fra Børn og Unge forvaltningen, der havde til opgave at få medarbejdernes input til elementer i en kommende handlingsplan. Task forcen har herefter med løbende mellemrum afholdt møder mhp. færdiggørelse af handlingsplanen. 1

2 Idet denne handlingsplan indeholder initiativer på både kort og langt sig, fortsætter task forcen sit arbejde også ud over budgetkonferencen i august Det overordnede formål er at skabe grundlag for, at der i 2011 og efterfølgende år skabes balance i budgettet, samt lave en plan for afvikling af den gæld, der er oparbejdet over de senere år. Handlingsplanen skal fungere som styringsværktøj for de initiativer og aktiviteter, der skal sikre, at det overordnede formål opnås. sikre, at der indarbejdes procedurer og oparbejdes kompetencer, der sikrer stram budgetstyring. være hjørnestenen i forvaltningens interne udviklingsarbejde i Familie og Rådgivning. være et operativt og evaluerbart værktøj for ledere og medarbejdere på området. Handlingsplanen bygger desuden på to principper; Faglighed og økonomi skal gå hånd i hånd. I Aftale om kommunernes økonomi for 2012 indgået mellem Regeringen og KL fremgår det dels, at kommunalbestyrelsen inden for lovens rammer kan fastsætte lokalpolitiske serviceniveauer, og dels at faglige såvel som økonomiske hensyn skal indgå i konkrete afgørelser efter serviceloven. Handlingsplanens delelementer er udarbejdet på dette grundlag, og forudsætter således at Børne og Ungdomsudvalget fastsætter serviceniveauer på udvalgte områder, og at de enkelte udviklingsinitiativer i Familie og Rådgivning bygger på princippet om, at faglighed og økonomi skal gå hånd i hånd. Helhed og sammenhæng i opgaveløsningen. Børne og ungdomspolitikken Lys i øjnene, som tilkendegiver de mål og indsatser som Byrådet har vedtaget, skal fungere som et brugbart arbejdsredskab for ledere og medarbejdere, og skal sætte retning for de initiativer og aktiviteter der igangsættes. Initiativer iværksættes derfor i videst muligt omfang i et forpligtende samarbejde på tværs af afdelinger i Børn og Unge, og i overensstemmelse med de tværgående målsætninger i Lys i øjnene. En stram økonomistyring skal således integreres i et helhedsfokuseret perspektiv sammen med elementer som faglighed, arbejdsmiljø og kommunens værdier. 2

3 3.0 Konkrete indsatsområder På baggrund af den workshop, der blev afholdt i maj 2011, blev det tydeligt, at der var behov for at gennemføre en screening af størstedelen af personsagerne i Familieafdelingen med det formål dels at identificere mulige besparelser her og nu samt generere den nødvendige information til brug for fastlæggelse af øvrige initiativer. Screeningen er gennemført i juni 2011, og omfattede samtlige personsager med bevilling af følgende ydelser: Anbringelse udenfor hjemmet Aflastning Kontaktperson Dagbehandling Andre særlige sager De overordnede principper for at gennemføre ændringer i de enkelte sager har været, at ændringerne skulle være lovlige og fagligt forsvarlige at gennemføre. Der skelnes i det følgende mellem indsatser på kort og langt sigt. Initiativer, der igangsættes i 2011, defineres som værende indsatser på kort sigt, indsatsområder 3.1 til 3.4, mens initiativer på langt sigt er indsatsområde 3.5 til 3.8 disse igangsættes først i Indsatsområde 3.9 til 3.12 er initiativer, der retter sig mod det administrative niveau og udførelsen af opgaver i Familie og rådgivningsafdelingen. Initiativer på kort sigt. 3.1 Screening Samtlige sager kategoriseret efter anbringelse, aflastning, kontaktpersoner, dagbehandling eller andre særlige sager er gennemgået, mhp. ophør eller ændringer til billigere foranstaltning samt generere viden til brug for fastlæggelse af øvrige initiativer. Samtlige sagsbehandlere har gennemgået samtlige sager med en ikke daglig teamleder og et til formålet nedsat sparringsteam. Der er anvendt spørgeskemaundersøgelse til registrering. Screeningen viser et potentiale for gennemførelse af umiddelbare besparelser i 2011 på ca. 8.5 mio. kr. med helårsvirkning i 2012 på ca. 20 mio. kr. Sagsbehandlerne har allerede iværksat ændringer i flere sager, og de resterende foreslåede ændringer forsøges iværksat resten af indeværende år. Når det beskrives som et potentiale og ikke et egentligt resultat skyldes det, at der er en række forudsætninger, der skal være til stede, for at de potentielle besparelser kan realiseres. Bl.a forudsætter en flytning af et barn fra en dyr til en billigere foranstaltning, at den påtænkte billigere 3

4 foranstaltning kan findes. Nedsættelse af en plejefamilies løn forudsætter, at det ikke får plejefamilien til at sige op etc. etc. Som reel besparelse besluttes det derfor at indregne et lidt mere forsigtigt bud for resultatet i 2011 på kr. 4 mio, altså svarende til knapt halvdelen af det synliggjorte potentiale. Da en del af de anskueliggjorte 20 mio. i 2012 og 2013 må antages at indeholde en del besparelser, der ville have vist sig uanset screeningen og dermed være en del af det naturlige udgiftsflow, anslås den reelle besparelse til kr. 15 mio. i 2012 og Undersøgelsen er evalueret af medarbejderne i Familieafdelingen, der udtrykker stor tilfredshed med både processen og metoden. en sætter fokus på en række områder, bl.a prisen på egne døgntilbud, løn til pleje og aflastningsfamilier, behovet for oprettelse af eget korps af kontaktpersoner samt samarbejdet med dagbehandlingen. Det er besluttet at gentage screeningsprocessen igen primo Omlægning af institutionsdrift/nedsættelse af takster Takster på Viborg Kommunes tilbud nedsættes, således at vi bliver konkurrencedygtige på prisen sammenlignet med eksterne leverandører på området. Økonomistaben samarbejder med institutionerne på familieområdet med henblik på takstnedsættelse ved visitation til egne tilbud. Nedenstående resultat er på baggrund af seneste takstnedsættelse, men det vurderes at der er mulighed for at bringe taksten yderligere ned. Der forventes et resultat på kr. 3.8 mio i 2011 med en helårsvirkning på ligeledes kr. 3.8 kr. i I 2013 er besparelsen på kr. 3.1 mio. som følge af tilbagebetaling over taksten til andre kommuner. Der følges løbende op på arbejdet med nedsættelse af takster. 3.3 Legegrupper/barnepigeordninger Der etableres legegrupper og barnepigeordninger for grupper af børn, der hidtil har været i enkeltbevilgede barnepigeordninger, samtidig med at ordningen skal fungere som helt eller delvist alternativ til døgnaflastning. Legegrupper/barnepigeordninger etableres i tilknytning til Egeskovhus. Der laves grupper for ADHD, autisme og det generelle område, der alle skal afløse enkeltstående barnepigeordninger og døgnaflastning i mindre omfang. Der kan være tale om børn, hvor behovet kun er døgnaflastning 1 x ugtl. og ordningen derfor træder helt i stedet, men kan også fungere som supplement til allerede eksisterende 4

5 døgnaflastningsbevillinger, hvor 1 traditionelt aflastningsdøgn pr. uge erstattes af denne ordning. Prisen vil være kr. 92,00 pr. time 1 gang ugentligt i tidsrummet 15 21=550 kr. pr. uge. Ved 48 uger årligt er prisen pr. måned kr. 2200,00. Børnene skal have madpakke med. Et aflastningsdøgn på Egeskovhus koster til sammenligning kr. 2423,00 (2012 takst). Aktuelt vil ca. 10 børn kunne opstarte i tilbuddet, der er fungerende fra 1. september Der vil også kunne opstartes tilbud til ADHD og autismeområdet, men aktuelt er der ikke lokaler til rådighed. Som alternativ til døgnaflastning med et omfang på 1 døgn pr. uge, vil brug af legegruppe i samme omfang ( 1 x pr. uge) give en besparelse pr. barn på knap kr/årligt. Ved 10 børn er besparelsen på kr årligt. I 2011 er besparelsen på kr Antages det, at yderligere 20 børn vil kunne opstarte i lignende ordning indenfor øvrige målgrupper pr. 1/1 12, vil besparelsen i 2012 og 2013 således være på kr Tilbuddet evalueres juni 2012 mhp. evaluering af fagligt indhold og økonomisk rentabel drift. 3.4 Etablering af eget korps af kontaktpersoner Viborg Kommune ansætter eget korps af kontaktpersoner, med det formål i nogen grad at blive selvforsynende på området. I den aktuelle praksis anvendes mange løst ansatte, honoraraflønnede kontaktpersoner, og muligheden for at styre indsatsen og skrue op og ned for omfanget er begrænset. Ved at ansætte eget korps øges styrbarheden, effektiviteten og fleksibiliteten i tilbuddet. Familieafdelingen fastansætter i første omgang 5 medarbejdere i eget korps forankret i myndighedsafdelingen fordelt på de tre distriktsteams. 5 medarbejdere vil kunne dække 75% af kontaktpersonopgaverne. Der vil både være tale om kontaktperson for barnet eller den unge, samt kontaktperson for hele familien. De resterende 25% fordeler sig på Minibo og muligheden for fortsat at rekruttere i netværket i situationer, hvor det giver mest mening. Der skal tages stilling til styring af det samlede kontaktpersonsområde. Gennemsnitsudgiften til en ekstern løst ansat kontaktperson er i dag kr. 4500,00 pr. måned. Med forventning om at en fastansat medarbejder vil kunne påtage sig minimum 12 opgaver, vil det, med en samlet lønudgift til 5 medarbejdere på ( ,00 x 5) kr give en årlig besparelse på kr Ved etablering pr. 1. oktober 2011 forventes et positivt resultat på kr i 2011 og kr i 2012 og følgende år. 5

6 Evalueres medio 2012 Initiativer på langt sigt. 3.5 Udarbejdelse af servicestandarder et er at styrke den faglige og økonomiske styring på det specialiserede socialområde for børn og unge med henblik på overholdelse af budgettet, og sikre at dette sker i overensstemmelse med den gældende lovgivning på området samt Viborg kommunes børne og ungdomspolitik Lys i øjnene. et er endvidere at øge det politiske niveaus ejerskab til forvaltningen af området, samt give den enkelte sagsbehandler mulighed for at træffe afgørelser i overensstemmelse med det serviceniveau som det politiske niveau har fastsat og herigennem skabe øget ansvarlighed overfor de økonomiske rammer. Der skal nedsættes en styregruppe, der udarbejder en tids og handleplan for tilblivelsen af servicestandarder på området. Tilblivelsen skal ske under inddragelse af MED systemet, og skal efterfølgende godkendes af Børne og ungdomsudvalget. Processen evalueres efter udarbejdelse af endelige servicestandarder, og implementeringen evalueres løbende 3.6 Organisering: Familieafdeling og Dagbehandling et er at sikre den til enhver tid mest optimale organisering mellem myndighed og leverandør på familieområdet, således at det udførende led er i stand til at levere de ydelser, myndighedsområdet efterspørger. Aktuelt løser Dagbehandlingen rigtig mange opgaver af mindre indgribende karakter. Der vurderes at være behov for øget fokus på en mere indgribende indsats som alternativ til anbringelse. En eventuel ændret organisering på dette område skal ses i sammenhæng med en evaluering af organisationen indenfor Børne og ungdomsudvalgets område. Der udarbejdes af en nedsat styregruppe en beskrivelse og evaluering af nuværende organisering blandt medarbejdere og ledere. Med udgangspunkt i denne foreslås eventuelt omorganisering eller tilpasning. Der kan ikke sættes et økonomisk rationale op for indsatsen, men tilpasning af organisering kan bidrage til øget flow gennem organisationen. Desuden kan der skabes mulighed for at forløb afsluttes hurtigere, og dermed give plads til nye opgaver, herunder alternativer til anbringelser. Forudsættes det, at Dagbehandlingen ved en omprioritering af indsatsen kan løse 5 opgaver som alternativ til anbringelse og dermed undgå anbringelse, vil det med en gennemsnitlig anbringelsespris i plejefamilie på kr pr. måned give en årlig besparelse på kr

7 af en eventuel omorganisering aftales i styregruppen. 3.7 Aflastning på autismeområdet Der etableres en aflastningsinstitution for børn med autisme i Viborg Kommune, således at Viborg Kommune selv får kapacitet og kompetencer til at løfte denne opgave, der i dag købes primært hos Mentor i Skive. Der skal findes egnet bygning og laves plan for etablering. Familieafdelingen har aktuelt 28 børn der samlet er i aflastning på Mentor 2304 døgn årligt i gennemsnit 82 døgn pr. barn om året. Mentor koster 3916 kr. pr. døgn og Viborg Kommune forventes at kunne lave et tilbud til samme takst som Egeskovhus, kr pr. døgn. (2012 takst). Det vil give en årlig besparelse på kr Ved etablering juni 2012 forventes således et resultat i 2012 på kr og en helårsvirkning på kr i Heri er ikke indregnet anlægsudgifter til etablering af fysisk institution. Tilbuddet evalueres ultimo Det tværfaglige hus Der etableres et tværfagligt hus, der skal løse forskellige opgaver ud fra et aktuelt behov og en nærmere defineret opgave/målgruppebeskrivelse. Der nedsættes en styregruppe, der udarbejder tids og handleplan for en proces, der har til formål at beskrive formål, målgruppe, resultatforventninger, metode osv. et vil være afhængigt af ovenstående. Etableringen af et tværfagligt hus skal desuden medtænkes i arbejdet omkring udarbejdelse af servicestandarder, pkt Plan for evaluering skal indgå som en del af tids og handleplanen. 7

8 Øvrige administrative initiativer 3.9 Styrket controlling i Familie og Rådgivning At være på forkant med den budgetmæssige udvikling og sikre valide data til brug for stram budgetstyring. Fortsat fokus på implementering og drift af økonomistyringssystemet Calibra, herunder styrkelse af samarbejdet mellem controller, socialrådgiverne og ledelsen i Familieafdelingen gennem faste procedurer for kvalitetssikring og validering af data til systemet. Der indgås i 2011 faste aftaler mellem BU og Økonomistaben på baggrund af forventningsafstemning vedrørende kvalitet og kvantitet i samarbejdet. Projektgruppen omkring Calibra fortsætter og justerer indsatsen løbende. Der kan ikke umiddelbart sættes økonomisk rationale op ved styrket controlling, men forventningen er blandt andet, at signaler om overskridelse af budgetter opfanges langt hurtigere end tilfældet er i dag. Samarbejdet evalueres løbende 3.10 Styrkede sekretariatsmæssige kompetencer indenfor budget og regnskab i BU Sekretariatet i BU skal have udviklet sine kompetencer indenfor budget og regnskab Kompetenceudvikling via undervisning internt samt fra Økonomiafdelingen samt integrerede arbejdsgange ift. Calibra, så kendskabet til systemet udbredes, og der sikres en fælles forståelse af betydningen af bl. a. stabilt betalingsflow. Der kan ikke sættes et økonomisk rationale op for indsatsen, men styrkede kompetencer vil medvirke til at give øget overblik og forbedret beslutningsgrundlag for udvalg, direktør og afdelinger i BU. Evalueres ifm. første budgetopfølgning i Kompetenceudvikling forhandlingsteknik At sagsbehandlernes kompetencer indenfor forhandlingsteknik øges, så de bliver i stand til at imødegå de udfordringer, der er forbundet med øget fokus på det økonomiske aspekt i deres arbejde. Det overvejes hvorvidt der er større rationale i at uddanne en mindre gruppe, der er særligt specialiserede i netop denne del. Kompetenceudviklingsaktiviteter gennemføres enten internt af HR eller finansieres eventuelt gennem øvrige kompetenceudviklingspuljer. 8

9 Socialrådgiverne rustes langt bedre til forhandling af priser/vederlag i anbringelsesog aflastningssager. Indsatsen evalueres 6 måneder efter endt kompetenceudvikling Faglig kompetenceudvikling af socialrådgiverne på myndighedsområdet At styrke socialrådgivernes kompetencer indenfor socialt arbejde, således at socialrådgiverne i øget omfang bliver i stand til selv at varetage opgaver i relation til udsatte børn, unge og deres familier, og dermed i mindre grad visitere til egentlige foranstaltninger. Der skal arbejdes med udvikling af et fælles fagligt grundlag med afsæt i servicestandarderne på området, når disse er udarbejdet. Umiddelbart vurderes det relevant at satse på kompetenceudviklingsforløb indenfor den løsningsfokuserede metode. Det er ikke muligt at angive et egentligt økonomisk rationale. Der vil være tale om en investering i størrelsesordenen 1.5 mio. kr. Et fagligt kompetenceudviklingsforløb vil på længere sigt være understøttende ift. handleplanens øvrige initiativer, og forventes at have en positiv effekt på det samlede forbrug, såfremt socialrådgiverne bliver i stand til i større grad end nu at varetage opgaverne selv. 4.0 Samlet oversigt over indsatser og økonomisk rationale i 2011, 2012 og følgende år Forventet effekt (opgjort i mio. kr) Indsatsområde Sagsrevisitation Omlægning af institutionsdrift/tilpasning af takster Legegrupper/barnepigeordninger Etablering af eget korps af kontaktpersoner Udarbejdelse af servicestandarder 3.6 Organisering: Familieafdeling og Dagbehandling Aflastning på autismeområdet Det tværfaglige hus I alt Styrket controlling indenfor Familie og Rådgivning 3.10 Styrket sekretariatsmæssige kompetencer indenfor budget og regnskab i BU 3.11 Kompetenceudvikling forhandlingsteknik 3.12 Faglig kompetenceudvikling på myndighedsområdet 9

10 4.1 Realistisk budget og afvikling af gæld. Familieområdet forventer et samlet forbrug i 2011 på 228,2 mio. kr. I forhold til oprindeligt budget på 198,1 mio. kr. er der således tale om et merforbrug på 30,1 mio. kr. Ved budgetopfølgningen 31.3 var forventningen 216,8 der er således tale om et yderligere forventet merforbrug på 11,4 mio. kr. Årsagen til den store forskel mellem budgetopfølgningen 31.3 og på de 11,4 mio. kr., skyldes hovedsageligt mindre indtægt/tilbagebetaling af statsrefusion for særligt dyre enkeltsager på 4 mio. kr. (heraf skyldes de 2 mio. kr. tilbagebetaling til staten for 2010). De øvrige 7 mio. kr. skyldes flere og dyrere sager. Med indførelsen af Calibra, dannes der overblik over dispositioner og betalingsflow. Under forudsætning af gennemførelse af samtlige initiativer beskrevet i handlingsplanen, vurderes forbruget i 2012 at blive på 199 mio. kr. og i mio. kr. Der er til budget 2012 og overslagsårene indberettet et budget på 202,6 mio. kr., hvilket vurderes som et realistisk budget. I handleplanen på længere sigt vil der være tiltag, som forventes i et vist omgang vil kunne være med til at afvikle den akkumulerede gæld. Akkumuleret gæld for familieområdet ved udgangen af 2011 vil være 90 mio. kr. 10