Hvor gik udviklingen hen?

Transkript

1 30 år Hvor gik udviklingen hen? Set fra 2012 Af Finn Havaleschka I anledning af Garudas 30-års-jubilæum, maj 2012

2 Forord Af Finn Havaleschka Hvis du oplever, at du har læst noget af det følgende før, så er det givetvis rigtigt. I 2006/07 skrev jeg en længere artikel om udviklingen i personligheden fra 1982 til 2007, sådan som vi kunne registrere den med Profilanalysen (i dag kalder vi den KompetenceProfilen). Anledningen dengang var Garudas 25-års-jubilæum. Nu har vi yderligere fem år på bagen; Garuda fyldte 30 i slutningen af maj Mange tusinde personlighedsprofiler er udfyldt siden Vi ved, at Hoved-Hjerte-Ben-modellen både psykometrisk og pædagogisk har bestået sin prøve. Spørgsmålet, jeg vil undersøge nu, er, om samfundsudviklingen i nullerne og dermed vilkårene for at fungere på en arbejdsplads har smittet af på vores personlighed. Dvs. om der er sket nogen udvikling/forandringer i de personlighedstræk, som registreres med KompetenceProfilen. Konklusionen på sammenligningen af tusindvis af personlighedsanalyser lavet før og efter årtusindskiftet gav ingen anledning til at ændre på den titel, jeg gav 25-års-jubilæums-artiklen. Efter en minutiøs gennemgang af alle data står jeg stadig tilbage med spørgsmålet: Hvor gik udviklingen hen? Måske er konklusionen, at personligheden, registreret via personlighedstræk som risikovillighed, indføling og selvtillid, ikke helt som teorien forskriver ændrer sig mærkbart over en tidsperiode på år. Det, der ændrer sig, som en konsekvens af samfundsudviklingen og menneskelige erfaringer, er holdninger og værdier. Altså; ikke at vi bliver mere indfølende i en eller anden grad, men til hvad og hvordan vi bruger indfølingen, selvtilliden eller risikovilligheden. 2

3 Indholdsfortegnelse Forord Hvor gik udviklingen hen? 4 Indledning KompetenceProfilen 5 Model og teori Kan vi registrere og måle personligheden objektivt? Personligheden 9 Hvad vi allerede ved Ledernes profiler Forskellen mellem 90 ernes og nullernes ledere Forskellen mellem kvinder og mænd Kvinder og kvindelige ledere Konklusion om kvinder og ledelse Udviklingen ind i nullerne 14 Personlighedens uforanderlighed Udviklingen fra 80 erne til årtusindskiftet Udviklingen fra 1990 til 2012 Analyse af udsagn om Tillid De yngre generationer Afslutning 19 Anvendt litteratur 3

4 Hvor gik udviklingen hen? Indledning Det var i starten af 80 erne, at man begyndte at fremhæve den enkelte medarbejders betydning for virksomhedens drift og udvikling og, i sidste ende, markedsværdi. Man nåede til den erkendelse, at det ikke var produkterne i sig selv, man skulle leve af at sælge, men den viden, man kunne tilføre produkterne. Viden blev lig med merværdi. Konsekvensen var en større fokusering på udviklingen af den enkelte medarbejders kompetencer og personlighed. Personlighed, i denne sammenhæng, forstået som adfærd og indstilling. Hvilket medførte, at begreber og aktiviteter som medarbejder- og lederudvikling, coaching, teambuilding, human capital, innovationsledelse, forandringsledelse, vidensdeling, Talent Management og lignende blev almene begreber og aktiviteter i virksomhederne op igennem 80 erne og 90 erne. For at hjælpe denne udvikling i gang blev kreativitet, individualisme og kritisk analyse sat på skoleskemaet. Noget må vi have gjort rigtigt, for vi kom ind i nullernes årti, det næste årtusinde, med hæsblæsende fart, specielt på it-siden. Men så brast den boble. Fogh kom til, og der blev læsset penge ind i den offentlige sektor, og tilskuddene til både det ene og det andet øgedes. Der skulle gang i hjulene igen, hvilket finansdrengene ikke var sene til at udnytte. De kunne skaffe penge til næsten alt. Privatforbruget steg, der blev solgt samtalekøkkener og nye badeværelser på samlebånd, og alle opgraderede deres biler, såvel i motorvolumen som i antal. Lønningerne steg, men ikke så meget som produktionen. Den primære årsag til væksten i erhvervslivet skulle findes i Kinas og det øvrige Asiens billige arbejdskraft og øgede forbrug. Så brast boble nummer 2; finansboblen. Milliarder og atter milliarder var blevet investeret i uproduktive og urentable projekter og ikke i de teknologiske og uddannelsesmæssige indsatser, som kunne sikre erhvervslivet og samfundet en bæredygtig udvikling. Langt hen ad vejen var de ressourcer, der skulle sikre, at velfærdssamfundet kunne overleve konkurrencen med Asiens billige arbejdskraft, blevet brugt til tant og fjas. Mens kurser i mindfulness optog mange danskeres tid, arbejdede kineserne benhårdt på udviklingen af deres intellektuelle kapital, gennem målrettede og disciplinerede uddannelsesprogrammer. Og her er vi så, i år 2012, med unge uden uddannelse og arbejde og en meget stor del af befolkningen på overførselsindkomster. Nullerne blev den periode, hvor det enkelte individs ansvar for eget liv, indkomst og velfærd definitivt blev overtaget af socialstaten. Man stillede ikke længere krav til sig selv, men til det offentlige. Mantraet blev: Det er min ret. Men nu er der, måske, nye vinde på vej. Langsomt op til og efter 2010 synes flere og flere danskere at være nået den erkendelse, at forældre i højere grad bør tage ansvar for deres børn og ikke overlade opdragelsen til en institution. At børn og unge har godt af faste rammer og medansvar for, og pligt til, at rydde af bordet og tømme skraldespanden. At man skal yde noget for sine lommepenge, sine cafe-penge og offentlige tilskud at man ikke bare kan læne sig tilbage og leve af de penge, andre betaler i skat. Og her er vi måske ved det, der har karakteriseret arbejdsmarkedet i nullerne; en lidt egoistisk krævementalitet, hvor man satte sig selv i centrum, gerne ville være med til al det sjove, men løb af pladsen, når man ikke syntes, det var sjovt længere. Indtil slutningen af nullerne var der arbejde nok at få. Men det er der ikke mere så hvad nu? Hvis denne, min helt personlige udlægning af forskellene mellem 90 erne og nullerne, er rigtig, hvilken indflydelse kunne disse forskelle så have på den måde, den enkelte respondent prioriterede mellem og besvarede de 320 spørgsmål i Kompetence- Profilens spørgeskema? Kunne det medføre, at flere i nullerne valgte at svare ja til udsagn om Frihedstrang og Selvtillid ( jeg kan selv, jeg gør det på min måde, I skal ikke bestemme over mig ) og måske i mindre grad svarede ja til udsagn om Opbakning og Tillid ( jeg hjælper jer, hvis jeg selv får noget ud af det )? Inden jeg kaster mig over disse spørgsmål, vil jeg, for dem der ikke kender KompetenceProfilen, redegøre for modellen og teorien bag denne. 4

5 Kompetence- Profilen Model og teori Af modellen (figur 1) fremgår det, hvilke personlighedstræk vi registrerer med KompetenceProfilen, samt, hvilke tre kategorier vi inddeler trækkene i. Figur 1: Hoved-Hjerte-Ben Modellen Personlighedstræk System fleksibilitet Helhedsorientering Abstrakt tænkning Risikovillighed Impulsivitet Få ideer til at løse problemer Hovedets personlighedstræk er Indføling Social kontakt generelt bestemmende for måden, vi angriber og bearbejder problemer på. Vi kan være Samarbejde om at løse Social fleksibilitet Opbakning problemer mere eller mindre afhængige af orden, struktur og planlægning (System fleksibilitet). Vi Konkurrence Tillid-tiltro kan være mere eller mindre helhedsorienterede, risikovillige, abstrakt tænkende osv. Selvtillid Indflydelse Frihedstrang Gennemføre Hjertets personlighedstræk er generelt bestemmende for karakteren af de sociale og Psykisk styrke løsninger Fysisk energi samarbejdsmæssige relationer, vi etablerer Finn Havaleschka, Garuda Research Institute. til andre mennesker. Vi kan være mere eller mindre indfølende, kontaktsøgende, åbne, tillidsfulde og omsorgsfulde over for andre mennesker. Benenes personlighedstræk er generelt bestemmende for vor vilje til at sætte os igennem med vore egne ideer og gennemføre det, vi har sat os for, på trods af praktiske, tekniske, sociale eller andre vanskeligheder. Hvert personlighedstræk afdækkes via respondentens svar på og prioritering af 320 spørgsmål/udsagn dækkende hvert enkelt af de 16 personlighedstræk. Udsagnene er delt i grupper af fire, der som hovedregel indeholder et udsagn fra hver kategori. Dvs. ét udsagn om måden at angribe og bearbejde problemer på, ét om karakteren af de sociale relationer, man ønsker og søger at etablere til andre, og ét om viljen til at sætte sig igennem og gennemføre sine ideer. Ud af de fire udsagn skal man svare på to, således at man svarer enig til ét og uenig til ét. Se eksemplet nedenfor. F.eks.: Har det bedst, når der er opstillet nogle regler for, hvordan tingene skal fungere Går ikke så meget op i, om jeg vinder eller taber Tænker en del over, hvorfor andre gør, som de gør Skal kende folk godt, før jeg viser dem tillid Enig Uenig Da halvdelen af udsagnene er formuleret med en negation, er det muligt at svare ja respektive nej til den samme gruppe af udsagn 20 gange. Det fordrer blot, at man f.eks. svarer enig til de ti udsagn, der er positivt formuleret, og uenig til de ti udsagn, der er negativt, eller rettere omvendt, formuleret. I alt dækker profilen således en spredning på 40 point, fra 20 til +20, på hvert enkelt af de 16 personlighedstræk. Alt i alt betyder det, at der er mere end seks mia. måder at udfylde KompetenceProfilens spørgeskema på. Inden for disse milliarder af muligheder finder vi nogle svarmønstre, som går igen, og svarmønstre, som er forskellige for forskellige grupper i befolkningen. Til dato har vi aldrig fundet to profiler spørgeskemaer som er udfyldt fuldstændigt ens. Men på trods af alle disse muligheder kan vi se, at f.eks. lederes svarmønster på en række personlighedstræk ligner hinanden og er lette at adskille fra ikke-lederes svarmønster, ligesom kvinders svarmønster på visse træk adskiller sig fra mænds. 5

6 Når en person har udfyldt spørgeskemaet, præsenteres resultatet som i fi gur 2. For det første personlighedstræk, System fl eksibilitet, går den grønne graf fem enheder ud til højre for midten. Samtidig er der angivet en score på 2 5, hvilket betyder, at to svar trækker mod behovet for systematik og orden, mens fem svar trækker mod fl eksibilitet og frie rammer. Figur 2: Eksempel på personprofi l For fortolkningen er det vigtigt at være opmærksom på, at hvert træk har en modsætning. Modsætningen til System fl eksibilitet er behovet for orden, rammer og regler. Tallet til venstre i den første kolonne (yderste til højre) viser det antal gange, respondenten har svaret i retning af behovet for orden. I profi len ovenfor er det to gange. Tallet i den anden kolonne viser, hvor mange af de 20 udsagn respondenten har svaret i retning af System fl eksibilitet. Graferne tegnes fra midten, som repræsenterer gennemsnitsscoren for et repræsentativt udsnit af den danske befolkning. Fortolkningen af en score, dvs. evalueringen af det givne træk, tager udgangspunkt i de udsagn, respondenten har svaret på, såvel som i de fravalg, respondenten foretager. I den viste profi l har respondenten f.eks. svaret ja til udsagn om Konkurrence otte ud af 20 gange. Når man kender spørgeskemaets opbygning, ved man, at respondenten har fravalgt udsagn fra to andre træk, og man ved, hvilke træk det er. Når man kender til disse sammenhænge, kan man lave en fornuftig evaluering af respondenten og, frem for alt, et konstruktivt oplæg til en åben samtale om respondentens personlighed hvilket er formålet med KompetenceProfi len. Formålet er ikke diagnosticering, psykologisk behandling eller terapi; formålet med profi len er alene at tjene som et konstruktivt oplæg til en åben samtale, som skal hjælpe personen til et mere tilfredsstillende arbejdsliv. Det næste og helt basale spørgsmål er, om det overhovedet er muligt at registrere og måle personligheden med den beskrevne metode, og hvor stabil denne registrering i givet fald er. 6

7 Kan vi registrere og måle personligheden objektivt? Hermed et kort oprids af de teorier og fakta, som ligger bag KompetenceProfilen: Ideen om menneskets personlighed og deraf afledte adfærd rækker længere tilbage i historien end Platon og hans læremester, Sokrates, der anvendte begreber som indadvendt, udadvendt, dominant og underdanig i beskrivelsen af idealstaten, dens ledelsesmæssige opbygning og de mennesketyper, der ville være bedst egnede til de forskellige poster i statens ledelse. Omkring samme tid formulerede Hippokrates opdelingen af mennesket i de fire typer: melankolsk, kolerisk, flegmatisk og sangvinsk. I sin stræben efter at opnå en forståelse af menneskets personlighed og udvikling tager nutidens forskning altså afsæt i en ganske gammel tradition for at kategorisere menneskets personlighed i forskellige træk. Forskningen, som har fundet sted siden begyndelsen af 1900-tallet, har vist, at vi kan kortlægge personligheden, endda temmelig nøjagtigt, samt, at vi kan forudsige en persons adfærd/ reaktioner på givne situationer med en temmelig stor præcision. Forskere som Allport, Eysenck, Cattell, Gordon, Murray og McClelland 1 har identificeret et par håndfulde personlighedstræk, som stort set al videre teoretisk forskning og udviklingen af personlighedstest er baseret på. Et eksempel er trækket Orden, dvs. en persons behov for at bringe og have orden i tingene og dermed tendensen til at planlægge, systematisere og organisere og derfor også i samme grad tendensen til, at ens velvære, personlige harmoni og balance er afhængig af, at der eksisterer orden, systematik og forudsigelighed i ens tilværelse. Et andet træk er Selvstændighed, dvs. behovet for at være selvstændig og fri til at handle efter sit eget hoved og dermed en adfærdsmæssig bestræbelse på at undgå situationer, hvor ens valg er begrænset eller foreskrevet af dominerende autoriteter. Begge træk indgår i KompetenceProfilen. Generelt gælder det, at et personlighedstræk identificeres ved intensitet, hyppighed og forskellighed. Det vil for eksempel sige, at den ordenssøgende adfærd dominerer al anden adfærd ved oplevelse af uorden (intensitet), og at den ordenssøgende adfærd forekommer, uanset hvor og i hvilken situation personen befinder sig, om personen er hjemme, hos nogle venner eller på arbejde (hyppighed). Forskelligheden handler om, i hvor høj grad et træk korrelerer med eller er forskelligt fra et andet træk. Et andet kriterium for, om vi har med et personlighedstræk at gøre, er, om det er globalt. Dvs. at trækket/adfærden kan registreres i alle personligheder, i alle kulturer. Her viser forskningen, at trækkene er globale, mens dominansen kan variere alt efter kulturen. Mine egne undersøgelser viser f.eks., at mennesker opdraget i totalitære samfund er mere ordens- og sikkerhedssøgende end mennesker opdraget i pluralistiske samfund 2. Og selv inden for de skandinaviske lande finder vi en forskel i visse personlighedstræk. F.eks. er danskere tilsyneladende en smule mere risikovillige og selvstændighedssøgende end vores svenske brødre og søstre 3. Et spørgsmål, som altid har optaget menneskeheden, er, om eller i hvor høj grad de forskellige personlighedstræk er en konsekvens af genetisk-biologiske faktorer eller social-opdragelsesmæssige faktorer. Altså om en persons selvstændighedstrang og ordenstrang er en konsekvens af personens genetiske ophav og det genetiske materiale, der er leveret videre til ham eller hende fra tidligere generationer, eller om trangen er en konsekvens af det miljø, personen er opdraget i, og de påvirkninger, han eller hun derigennem har været udsat for? Et synspunkt er, at de enkelte personlighedstræk og de individuelle forskelligheder mellem mennesker eksisterer og har udviklet sig, som de har, fordi de har spillet og måske stadig spiller en vigtig rolle i menneskehedens evolutionsproces. Overlevelseskampen har over generationer medført udviklingen af en adfærd og dermed nogle træk, der sikrer artens overlevelse. Bag denne tese ligger en antagelse om, at det er forskelligheden mellem mennesker ikke ensartetheden der sikrer artens overlevelse og evolution; vi udvikler os forskelligt, men inden for vores arts særegne rammer. Eysenck, der er repræsentant for evolutionssynspunktet, siger, at personlighedsteorier, der ikke er i overensstemmelse med de nyere evolutionsteorier, har en meget lille chance for at være rigtige. 4 Diskussionen bølger stadig. Samme Eysenck gav i 1982 udtryk for den opfattelse, at genetiske faktorer kunne forklare to tredjedele af variansen i de identificerede personlighedstræk. I dag er der enighed om, 1 Se Pervin, L. A & John, O.P Personality, Theory and Research, side , John Wiley & Sons, Inc. NY, Se rapport om Kinesiske profiler på 3 Se Havaleschka, F. Forskelle i dansk og svensk ledelse. Ledelse i Dag, Nr. 35/Vinter Se Pervin, side

8 at biologiske faktorer spiller en betydelig rolle. Undersøgelser fra begyndelsen af 90 erne peger i retning af 40 % 5. For eksempel viser forskningen i sammenhængene mellem genetik/biologi og personlighedstræk, at visse mennesker producerer mere adrenalin end andre, og at denne sammenhæng afspejles i scoren på præstations- og konkurrencetrækket. Et andet eksempel viser, at begrænset produktion af dopamin i hjernen er årsag til ubeslutsomhed en ubeslutsomhed, der ved større mangel på dopamin flytter sig fra almindelig mental ubeslutsomhed til manglende evne til at initiere bevidste fysiske bevægelser. I den ekstreme form medfører manglende dopamin Parkinson s syge. Det gen, der initierer produktionen af dopamin, ligger i kromosom nr. 11 og kaldes D4DR 6. Det er i dette lys, vi skal anskue og vurdere udviklingen i de personlighedsfaktorer, som vi i løbet af de sidste 30 år har registreret med hjælp af KompetenceProfilen, og som man så inderligt har ønsket at udvikle. Uanset om det er 40 eller 60 % af variansen, der kan henføres til genetisk arv, går denne arv helt tilbage til vore ur-fædre, hvorfor vi ikke burde forvente at kunne registrere nogle ændringer i mellem 40 og 60 % af de grundlæggende personlighedstræk over så kort en periode. Det følgende vil vise, at det kan vi faktisk heller ikke. 5 Se Pervin, side 239. Må jeg tilføje at der findes andre positioner i denne debat, som det ville føre for vidt at komme ind på her. 6 Se Ridley, Matt: Genome: the autobiography of a species in 23 chapters, HarperCollins, NY,

9 Personligheden Hvad vi allerede ved Ledernes profiler Allerede efter de første analyser, tilbage i 80 erne, stod det klart, at ledere scorer højere på nogle af hovedets og benenes personlighedstræk end ikke-ledere, og at ledere, der befi nder sig højere i ledelseshierarkiet, scorer højere på disse faktorer end ledere, der befi nder sig lavere i hierarkiet. Således er det et faktum, at dem, der bliver ledere, svarer ja til udsagn om System fl eksibilitet, Helhedsorientering, Abstrakt tænkning og Risikovillighed fl ere gange end dem, der ikke bliver ledere. Og det er et faktum, at ledere gennemsnitligt, som gruppe, oftere svarer ja til udsagn om Konkurrence, Indfl ydelse, Selvtillid, Psykisk styrke og Fysisk energi end ikke-ledere. Også på hjertets faktorer differentierer ledere sig fra ikke-ledere. Ledere har, gennemsnitligt set, mere fokus på Indføling end på Social kontakt samt større fokus på Social disciplin 7. Som man vil kunne se af fi gur 3, har dette mønster ikke ændret sig i løbet af de sidste 20 år. Øverste graf inden for hvert træk viser gennemsnitsscoren for godt respondenter uden noget ledelsesansvar. De næste to profi ler er gennemsnitscoren på profi ler lavet af godt respondenter med et ledelsesansvar i perioden respektive Figur 3: Gennemsnitprofi lerne for personer uden noget ledelsesansvar lavet i perioden 1990 til lavet af ledere i perioden , og lavet af ledere i perioden Den øverste profi l viser gennemsnitsprofi len for gruppen uden ledelsesansvar, mens den midterste profi l er gennemsnitsprofi len for ledere i 90 erne, og den nederste er profi len på lederne i nullerne. Profi lerne viser, som nævnt, de tendenser, vi har set, siden vi startede med KompetenceProfi len. Ledere er generelt (som gruppe) mere fl eksible, mindre detailorienterede, mere abstrakt tænkende og mere risikovillige end ikke-ledere. På den sociale side er det eneste træk, der adskiller ledere fra ikke-ledere, at lederne scorer højere på Indføling, mens lederne også scorer højere på alle Ben-trækkene end ikke-ledere. Selvfølgelig er der mange individuelle forskelle, men statistisk er forskellene signifi kante. 7 Se Havaleschka, F. Lederens Personlighed. Garuda Management Information,

10 Forskellen mellem 90 ernes og nullernes ledere Ser vi nærmere på forskellene mellem 90 ernes og nullernes ledere, fi nder vi faktisk kun meget små forskelle (se fi gur 4). På enkelte af de 18 træk er der dog signifi kante ændringer. Figur 4: Gennemsnitprofi lerne for ledere lavet i perioden og ledere i perioden De største forskelle på 90 ernes og nullernes ledere ses på trækkene Detailorientering og Tillid. Forskellen i resten af trækkene kan tilskrives statistiske tilfældigheder. Er der tale om en reel udvikling, eller kan forskellene forklares med respondentgruppernes sammensætning? F.eks. at der er fl ere kvindelige ledere blandt nullernes ledere end i 90 er-gruppen? Svaret er ja, der er sket en udvikling men kun delvist. Den højere score på Detaljer blandt nullernes ledere skyldes delvist, ikke udelukkende, at gruppen af kvindelige ledere er øget fra 684 ud af godt i 90 er-gruppen til ud af nullernes knap ledere. Kvindelige ledere scorer i gennemsnit 3 på detaljer, mens de mandlige lederes score er 2,5. Altså har stigningen i andelen af kvindelige ledere i nullerne gjort ledergruppen som helhed lidt mere detailorienteret. Det samme argument gælder for trækket Tillid, da kvinder generelt scorer lidt højere på Tillid end mænd. Konklusionen er altså, at der i profi lerne ikke ses en forskel på de mennesker, der var og/eller blev udnævnt til ledere i 90 erne og i nullerne. Samfundsudviklingen har ikke påvirket udvælgelseskriterierne og formentlig ej heller den måde, ledere besvarede det bagvedliggende spørgeskema på. Hvad vi kan se, er, at antallet af kvindelige ledere, der har udfyldt KompetenceProfi len, er mere end fordoblet i nullerne i forhold til 90 erne. Om det har været en tendens i hele det danske erhvervsliv, at der er kommet fl ere kvindelige ledere til eller om det blot gør sig gældende inden for de organisationer, der anvender KompetenceProfi len, kan jeg naturligvis ikke sige noget endegyldigt om; men det synes nærliggende at slutte, at vi gennem de sidste 20 år har fået stadigt fl ere kvindelige ledere. Forskellen mellem kvinder og mænd Et andet område, hvor vi efter meget kort tid med KompetenceProfi len kunne se et mønster, var i forskellen mellem mænds og kvinders profi ler. Kvindelige respondenter scorer generelt lavere på Helhedsorientering, Abstrakt tænkning, Risikovillighed, Selvkontrol, Konkurrence, Indfl ydelse, Selvtillid og Psykisk styrke end mandlige respondenter. At mænd har et andet svarmønster end kvinder, burde ikke være overraskende. Se fi gur 5. 10

11 Figur 5: Forskellen mellem mænds og kvinders gennemsnitsprofi ler. De øverste grafer viser profi len for kvinder og de nederste profi len for mænd. Generelt gælder det, at kvinderne, som gruppe, er mere detail-, regel- og ordensorienteret end mænd, at de lægger mere vægt på selvbeherskelse, er mere tillidsfulde og, sidst men ikke mindst, scorer lavere på samtlige 6 ben-træk. Det betyder, at kvinder, gennemsnitligt set, ikke er så konkurrencemindede, indfl ydelsessøgende, selvtillidsfulde, psykisk stærke og fysisk aktive som det modsatte køn. En t-test bekræfter disse forskelle, hvilket betyder, at forskellene i scorerne ikke hidrører fra statistiske tilfældigheder, men skal søges i egenskaber i de to grupper. Ud fra evolutionsteorien er det let at forklare: Generelt gælder det, at kvinder ikke producerer den samme mængde testosteron og adrenalin (epinephrin) som mænd. På kromosom 10 sidder et gen kaldet CYP17, som producerer et enzym, der gør, at kroppen kan omdanne kolesterol til bl.a. testosteron og epinephrin. Vi ved, at testosteron bl.a. er forbundet med udviklingen af køn og opbygning af muskler, mens adrenalin (i to forskellige udgaver) hver for sig forbereder kroppen på kamp eller fl ugt. Således kan man sige, at en del af forskellen mellem mænds og kvinders personligheder ligger i eller er delvist styret af ét gen. Og hermed har vi formentlig en del af forklaringen på forskellen mellem mænds og kvinders score på ego-drive-faktorer som Konkurrence, Præstation, Indfl ydelse osv. Det pudsige er den manglende forskellighed i Frihedstrang. Mænd er hverken mere eller mindre frihedssøgende end kvinder. Et træk, som altså tilsyneladende ikke har noget med genet CYP17 at gøre 8. Et andet eksempel på dette gens betydning illustreres af en amerikansk forskers undersøgelse af kvindelige og mandlige elitesportsfolks udvikling af testosteron i dette tilfælde to mandlige og to kvindelige basketballhold. Først måltes sportsudøvernes gennemsnitlige daglige testosteronindhold, og her var mændenes en del højere end kvindernes. Dernæst blev testosteronniveauet målt lige før en kamp. Her viste det sig, at de mandlige spilleres testosteronindhold var ca. fi rdoblet, mens der kun observeredes en lille stigning hos de kvindelige spillere. Endelig blev alle spillerne målt igen umiddelbart efter kampene. For spillerne på det vindende mandlige hold viste det sig, at testosteronindholdet steg endnu mere, mens det for de mandlige tabere faldt til under det normale daglige niveau. Mænd bliver altså høje af at vinde hvilket de fl este af os mænd jo allerede godt ved. En fantastisk følelse, som biologien har afskåret de fl este kvinder fra at opleve på godt og ondt. Der var ingen forskel på kvinderne; uanset om de havde tabt eller vundet, faldt produktionen af testosteron til det sædvanlige daglige niveau umiddelbart efter kampen. Ingen betvivler, at forskellen er biologisk i langt højere grad en miljømæssig. Kvinder og kvindelige ledere Men hvad så med de kvinder, der bliver ledere? Det pudsige er, at forskellen mellem mænds og kvinders profi ler udlignes, når vi sammenligner de kvindelige lederes profi ler med deres mandlige kollegers. Profi lerne på kvinder, der gør en ledelsesmæs- 8 Se Ridley, Matt: Genome: the autobiography of a species in 23 chapters, HarperCollins, NY,

12 sig karriere, ligner til forveksling profi lerne hos mandlige ledere. Samtidig er mønstret det samme. Jo højere ansvarsniveau, jo højere scorer de kvindelige ledere på specielt hoved- og bentrækkene. Se fi gur 6. Figur 6: Gennemsnitsprofi len for mandlige ledere sammenlignet med profi len på kvindelige ledere. Den øverste profi l er gennemsnitsprofi len for kvindelige ledere. Således kan man konstatere, at der er forskel på mænds og kvinders profi ler, men at mønstret i forskellene mellem dem, der gør en ledelsesmæssig karriere, og dem, der ikke gør, handler mere om personlighed end om køn. Kvindelige lederes gennemsnitsprofi ler adskiller sig ikke så markant fra mandlige lederes profi ler, men de adskiller sig markant fra kvindelige ikke-lederes profi ler, på samme måde som mænds profi ler. Eller sagt på en anden måde: Jo højere vi kommer op i ledelseshierarkiet, jo sværere har vi ved at skelne mellem kønnene ved blot at se på profi lerne, fordi profi lerne ligner hinanden mere og mere. Når vi sammenligner gennemsnitsprofi lerne for mandlige og kvindelige topledere, ser vi, at forudsætningerne for den enkelte persons lyst til at påtage sig et ledelsesansvar, såvel som andres vilje til at vælge personen til at gøre det, er uafhængig af, om det er en han eller hun. Den afhængige variabel er personligheden. Det er interessant i denne forbindelse at se, at de kvindelige ledere faktisk scorer i gennemsnit ét point højere på trækket Indfl ydelse end de mandlige ledere. Kan man tage det som et udtryk for, at de kvinder, som virkelig vil have indfl ydelse (noget, der er en tydelig del af deres personlighed), også formår at få det, via en ledelsespost? Uden at tage de store akademiske forbehold er det vel rimeligt at slutte, at disse kvinder blev ledere, ikke fordi de er kvinder, men fordi de har en personlighed, der gør, at de søger ledelsespositionen og har en god mulighed for at blive valgt, når de gør det. Ud fra denne betragtning burde der heller ikke være forskel på de kvindelige lederes profi ler, der blev lavet i 90 erne, og dem, der blev lavet i nullerne. Hvordan det ser ud, fremgår af fi gur 7. 12

13 Figur 7: Gennemsnitsprofi lerne for kvindelige ledere over to årtier. Periode (antal): (280) (404) (544) (799). Som man kan se, er der ikke nogen signifi kante forskelle på profi lerne hos de fi re grupper af kvindelige ledere. Den eneste bemærkelsesværdige forskel er, at gruppen fra scorer ét point højere på Selvtillid end de forudgående tre grupper. Rent statistisk er det en signifi kant forskel, som derfor med en rimelig sikkerhed kan tilskrives egenskaber i gruppen frem for statistiske tilfældigheder. Ser vi nærmere på forskellene mellem grupperne, viser det sig, at gruppen, med den højeste gennemsnitlige score på Selvtillid, indeholder en del fl ere kvinder med en mellemlang eller lang uddannelse, nemlig 74 %. For de kvindelige ledere i de tre grupper fra 1990 til og med 2006 er det (kun) 54 %, der har en mellemlang eller lang uddannelse. Nu kunne man så argumentere for, at det er uddannelsesniveauet, der giver en større selvtillid, da det gælder generelt, at lang uddannelse korrelerer positivt med en høj score på Selvtillid. Hvis trækkene er stabile over tid og generationer, må konklusionen imidlertid blive, at det er samfundets fokusering på og opfordring til, at kvinder tager længere uddannelser, der er slået specielt igennem i 90 erne og nullerne. Altså må den logiske slutning være, at kvinders indgang til ledelse går gennem længere uddannelse. Og dem, der får den længere uddannelse, er dem, der har selvtilliden til at søge uddannelsen, såvel som senere til at søge et lederjob. Konklusion om kvinder og ledelse Under alle omstændigheder er det klart, at hvis en person ikke har de uddannelsesmæssige kompetencer fulgt op af en god portion selvtillid, et godt selvværd samt vilje og psykisk robusthed til at sætte sig igennem så er chancen for at få et lederjob og gøre en succesfuld ledelsesmæssig karriere ikke ret stor. Og det gælder, uanset om man er mand eller kvinde. Således må det gælde, at hvis vi skal have fl ere kvindelige ledere, må det ske, enten ved at vi omdefi nerer indholdet af ledelsesopgaverne og stiller nogle andre krav til vore ledere, så personer med kortere uddannelser samt mindre selvtillid og robusthed kan blive taget i betragtning, eller at alle de kvinder, som er i besiddelse af den nødvendige selvtillid, risikovillighed, psykiske robusthed m.m., som ledelsesopgaverne i dag kræver, i højere grad (dvs. i større antal) søger og tager de længere uddannelser, som er forudsætningen for at komme i betragtning til et job som leder. Derudover er der nok ikke meget andet at gøre, end at vi lærer at kende, respektere og anerkende hinandens forskellige egenskaber, uanset køn, og med det som udgangspunkt stræber efter at skabe en arbejdsdeling og et samarbejde, der er til fordel for helheden, frem for at prøve at lave hinanden om til noget, vi ikke er eller har forudsætningerne for at blive. Problemet hvis det i virkeligheden er et problem løses, helt indlysende, ikke med kønskvotering. Der kan godt være, at der er nogle gamle, konservative mænd, som på grund af ubevidste fordomme forsøger at sætte en prop i for kvinderne men de er få og en uddøende race. 13

14 Udviklingen ind i nullerne Personlighedens uforanderlighed Udviklingen fra 80 erne til årtusindskiftet Inden jeg går over til at se nærmere på den generelle udvikling i profi lerne fra 90 erne til nullerne, kunne jeg godt tænke mig at repetere de udviklingstendenser, eller mangel på samme, som jeg fandt i 25-års-jubilæums-analysen. Desværre har vi ikke fl ere re-test af de samme mennesker lavet over en så lang tidsperiode. Imidlertid er der ingen tvivl om, at udviklingen i samfundet fra 1982 til 2007 har forandret menneskets livsvilkår og arbejdsbetingelser rimeligt markant. Så markant, at det burde efterlade spor i vore svar på de 320 spørgsmål, der stilles i KompetenceProfi len i den ene eller anden retning. Men prøv nu at se, hvad den tidligere undersøgelse viste om udviklingen af gennemsnitsscoren på de 16 personlighedstræk (fi gur 8). Figur 8: Udviklingen i gennemsnitsscoren på 16 personlighedstræk over 25 år. 14

15 Som man kan se, gælder det for alene tre ud af de 16 træk, at der er en svag ændring i svarmønstret i entydig retning over hele perioden. Gennemsnitsscoren og fordelingen på de øvrige træk er utroligt stabil. Under den givne periode synes scoren på Helhedsorientering at falde, eller rettere omvendt scoren, der indikerer en større fokusering på Detaljer, stiger. Score på Konkurrence er svagt faldende over perioden, mens scoren på Tillid er svagt stigende. Udviklingen fra 1990 til 2012 Spørgsmålet er, om denne tendens er fortsat ind i nullerne. Det vil jeg undersøge ved at sammenligne alle profi ler fra 1990 og frem til 2012 (fi gur 9). 15

16 Figur 9: Udviklingen i gennemsnitsscoren på 16 personlighedstræk i profi ler lavet fra 1990 til Profi lerne vist fra oven er lavet i perioderne (13.836), (7.242), (6.613), (8.565). Som det ses, er der ikke tale om nogen klare tendenser. De godt profi ler, der blev udfyldt i perioden , er ikke forskellige fra de godt profi ler, der blev udfyldt i perioden Måske, igen, lige med undtagelse af Detaljer og Tillid. Se gennemsnitsscorerne i Detaljer og Tillid for de fi re perioder i tabel 1: Tabel 1: Udviklingen i gennemsnitsscore for Detaljer og Tillid. Periode Detaljer Tillid Antal ,3 6, ,2 7, ,4 7, ,3 7, Difference Analyse af udsagn om Tillid Hvis vi vil dybere ned i årsagen til scoren på et givet træk, skal vi se på de enkelte udsagn og gruppernes besvarelse af disse. Spørgsmålet er, om det er ændringer i svar på nogle bestemte af de 20 udsagn, der er årsagen til, at scoren på Tillid stiger. Specielt fi re udsagn synes at ligge bag udviklingen: Antallet af respondenter, der har valgt at svare enig til udsagnet Tror meget på andre mennesker, er over hele perioden steget fra 17,2 % til hele 34,8 %. Dernæst ses en stigning på godt 10 procentpoint i hyppigheden af besvarelsen uenig til udsagnet Er ikke særligt tillidsfuld over for andre. Andelen af respondenter, der har svaret uenig til Stoler ikke på andre mennesker ved første blik, er steget med 19 procentpoint, og endelig ses der en stigning på 10 procentpoint i antallet uenig -tilkendegivelser til udsagnet Åbner mig ikke over for andre. Se tallene i tabel 2. Tabel 2: Fordeling af svar på udsagn om Tillid. Perioder Udsagn Svar enig uenig enig uenig Tror meget på andre mennesker 17,24 9,59 34,80 4,30 Er ikke særligt tillidsfuld over for andre 3,00 41,30 1,61 52,05 Stoler ikke på andre mennesker ved første blik 2,49 50,07 1,96 69,12 Åbner mig ikke over for andre 9,85 18,85 7,29 28,44 16

17 Således kan vi konstatere, at de sidste godt 20 års ændringer inden for teknologien samt arbejds- og livsbetingelser tilsyneladende ikke har haft nogen nævneværdig betydning for personligheden og dens udvikling, med undtagelse af svarmønstret på de 20 udsagn om tillid. Hvad er det, der gør, at andelen af respondenter, der svarer enig til Tror meget på andre mennesker, stiger fra 17 % til 35 % over perioden? At de yngre generationer, der er kommet ind i erhvervslivet de sidste 20 år, er med til at præge denne statistik, ses af følgende. Af de respondenter, der var 30 år og derunder i perioden , svarede knap 16 % enig til udsagnet Tror meget på andre mennesker, mens det for andelen af dem, der var under 30 i perioden 2008 til 2012, var 28 %. Tabel 3: Ændringer i fordeling af svar på Tillid for personer under 31 år. Enig Uenig Enig Uenig Tror meget på andre mennesker 15,68 10,46 28,06 6,55 Antal respondenter Perioder Herefter kan man spørge, om og i givet fald, hvordan udviklingen de sidste år har haft indfl ydelse på de yngre generationer, som er kommet ind på arbejdsmarkedet. De yngre generationer I denne analyse har jeg valgt at inddele alle respondenter under 31 år i fi re grupper baseret på det tidspunkt, de udfyldte spørgeskemaet på. Altså; alle under 31 i begyndelsen af 90 erne, i slutningen af 90 erne, i begyndelse af nullerne og slutningen af nullerne. Som det ses af fi gur 10, er der ingen personlighedstræk med helt klare og entydige tendenser. Dem, der var under 31 år i perioden 2008 til 2012, har nogenlunde det samme svarmønster som dem, der var under 31 år i perioden 1990 til De forandringer, der er sket i samfundet, og de livsbetingelser, der bydes de unge, har altså ikke sat sig spor i de unges måde at vælge og prioritere mellem de 320 udsagn i KompetenceProfi len. Figur 10: Profi ler på unge under 31 år i perioderne (2.638), (2.207), (2.082) og (2.762). 17

18 Det eneste træk, hvor der er en svag, men dog entydig tendens mod en mindre score, er Frihedstrang. I øvrigt helt i modsætning til mine indledende bemærkninger om en Jeg-vil-og-kan-selv -holdning. Særligt to udsagn har bidraget til den lavere score (se tabel 4). Tabel 4: Udviklingen i svarmønstret på to udsagn om Frihedstrang. Udsagn enig uenig enig uenig enig uenig enig uenig Har det bedst, når der er nogen, der kan vejlede 2,20 64,48 3,26 55,28 4,76 51,97 10,75 41,17 mig Kan ikke lide situationer, hvor andre fortæller 36,43 13,15 31,26 12,96 18,88 17,20 16,73 20,24 mig, hvad jeg skal gøre Perioder Interessant er det, at færre unge i dag end i begyndelsen af 90 erne er uenige i, at de har det bedst, når der er nogen, der kan vejlede dem. Det kan tolkes som et udtryk for, at flere og flere har det ok med (eller accepterer), at der er nogen, der guider dem. Samtidig er færre unge i dag end i 90 erne enige i, at de ikke lide situationer, hvor andre fortæller mig, hvad jeg skal gøre. Dette tolkes som en større accept af, at der er nogen, der fortæller dem, hvad de skal gøre. Altså: Flere og flere har det fint med, at der er nogen, der vejleder dem. Måske er det i virkeligheden en bøn om vejledning, om fastere rammer og den tryghed og sikkerhed, dette måtte repræsentere? Er der noget, vi, selvrealiseringens generation, som satte vort præg på 80 ernes HR med slogans som det er lettere at få tilladelse end tilgivelse, har glemt, forsømt eller misforstået? 18

19 Afslutning I virkeligheden har vi måske misforstået det der med udvikling. Vi udvikler os ikke via vore personlighedstræk. Erfaring og sociale omstændigheder er ikke en stærk drivkraft for udviklingen af disse. Det, der ændrer sig som en konsekvens af samfundsudviklingen og menneskelige erfaringer, er holdninger og værdier. Altså ikke at vi bliver mere eller mindre indfølende, men til hvad og hvordan vi bruger indfølingen. Måske drejer udvikling sig blot om at hjælpe os selv og andre til at leve i overensstemmelse med vores egen natur. Lave noget, vi er glade for; lære at finde ud af, hvad det er for nogle arbejdsbetingelser, opgaver, mennesker og miljøer, vi fungerer bedst i og sammen med. Grundlæggende er det vel det, ledelsen og udviklingen af samfundets humane kapital drejer sig om. At finde ud af, hvad folk er bedst til, og om muligt skabe de rette betingelser for, at folk gør det, de er bedst til allerbedst. Ideen om at skubbe, tvinge eller lokke folk ud af deres komfortzoner for dermed at udvikle selvstændighed, involvering, kreativitet og vilje til at tage ansvar er måske helt forfejlet. Vi kan ikke styre eller tvinge det enkelte menneske til at leve op til vores forventninger. Vi kan ikke få folk til at træffe beslutninger, som de selv føler, indebærer en risiko, lige så lidt som vi ikke kan tvinge folk til at blande sig i beslutningsprocessen. Vi kan måske på kort sigt, men ikke på lang sigt, tvinge, lokke og motivere andre til at agere i uoverensstemmelse med deres natur. Men når vores egenskaber ikke passer til de opgaver, vi skal løse, eller de mennesker, vi skal løse dem sammen med, kan vi mærke det. Når det sker, træffer vi eller andre, på vores vegne beslutningen om, at der skal ske en ændring. Tager vi udgangspunkt i evolutionisternes antagelse om, at det er forskelligheden mellem mennesker, der sikrer artens overlevelse og evolution, og ikke ensartetheden, og kobler denne antagelse sammen med Eysencks opfattelse af, at genetiske faktorer kan forklare to tredjedele af variansen i de identificerede personlighedstræk, er det indlysende, at forsøget på at udvikle mennesker i en bestemt retning er dømt til at mislykkes. Nullernes udvikling giver mig ikke anledning til at ændre konklusionen på jubilæumsartiklen fra for fem år siden. Den lød sådan: Måske er det på tide, at vi gør op med de sidste 30 års udviklings- og ledelsesparadigme. Ledelse og udvikling drejer sig om at skabe de bedste forhold og forudsætninger for, at det enkelte individ kan udfolde sig i overensstemmelse med sin egen natur inden for rammerne af sin egen komfortzone, med respekt for helheden og andre menneskers velfærd. Vi kan ikke lave om på andre og udvikle deres personlighed. Vi kan allerhøjst påvirke hinandens holdninger og værdier og måske derigennem få andre til at fokusere på noget andet og gøre nogle ting på en anden måde. Vi kan, for eksempel, have vores holdninger til de yngre generationer, der kommer ind på arbejdsmarkedet. Men vi må møde dem der, hvor de er, og ikke lade vore holdninger og værdier farve fakta og sløre vores opfattelse af deres reelle behov. 19

20 Anvendt litteratur Challoner, Jack, The Brain, Macmillan Publishers Ltd, London, Havaleschka, Finn, Personality and Leadership: a benchmark study of success and failure, Leadership & Organization Development Journal, 20/3, MBC University Press. Havaleschka, Finn, The Leader s Personality. Garuda Management Information, Knebel, Havaleschka, Finn, Rapport om Kinesiske profiler kan findes på Havaleschka, Finn., Forskelle i dansk og svensk ledelse. Ledelse i Dag, Nr. 35/Vinter Havaleschka, Finn., Hvor gik udviklingen hen?. Garuda Research Institute, maj Pervin, L. A. & John, O.P., Personality, Theory and Research, side , John Wiley & Sons, Inc. NY, Ridley, Matt, Genome: the autobiography of a species in 23 chapters, HarperCollins, NY,