Activity Based Costing i en Balanced Scorecard virksomhed

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Activity Based Costing i en Balanced Scorecard virksomhed"

Transkript

1 Activity Based Costing i en Balanced Scorecard Activity Based Costing i en Balanced Scorecard virksomhed af Per Nikolaj D. Bukh, Peter Gormsen og Mette Rosenkrands Johansen Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet Universitetsparken DK-8000, Aarhus C Denne artikel handler om anvendelsen af Activity Based Costing (ABC) i virksomheder, der anvender Balanced Scorecard (BSC) som rapporterings- eller ledelsessystem. De grundlæggende begreber og teknikker i relation til ABC gennemgås, og det vises, hvorledes ABC s mere præcise omkostningsinformation kan anvendes ved konstruktion af indikatorer i BSC s fire perspektiver. 1. Introduktion I den sidste halve snes år har de traditionelle regnskabssystemer været kraftigt kritiseret for ikke at give ledelsen den information, der skal bruges til at planlægge, styre og træffe beslutninger. De amerikanske kritikere har også bidraget med forskellige løsningsforslag, idet Robin Cooper og Robert Kaplan i slutningen af 1980 erne præsenterede et nyt omkostningsregnskab, Activity Based Costing (ABC) og senere i 1990 erne introducerede Robert Kaplan sammen med David Norton The Balanced Scorecard (BSC). De traditionelle regnskabssystemers svagheder Diskussionen af de traditionelle regnskabssystemers svagheder startede i USA, og kritikken har derfor i sagens natur været rettet mod den amerikanske praksis, hvad angår det interne regnskabsvæsen. Den amerikanske praksis er herhjemme velkendt fra de amerikanske lærebøger, mens den danske litteratur er mere præget af dækningsbidragsregnskaber, som også i praksis er mere udbredte end fordelingsregnskaber ( full cost systems ). Men anvendelsen af ABC 2/April 2000 Balanced Scorecard 1

2 Activity Based Costing i en Balanced Scorecard er også særdeles relevant for danske virksomheder, fordi ABC inden for det interne regnskabs rammer kan supplere med både præcis og relevant information. Kritikken af de traditionelle regnskabssystemer førte, hvad angår økonomirapportering til Kaplan og Nortons (1996) udvikling af Balanced Scorecard, der med virksomhedens strategi som omdrejningspunkt er et redskab til at udvikle de rigtige præstationsmål, strukturere disse og identificere kausale sammenhænge mellem præstationsmålene samt et redskab til systematisk og kontinuerligt at kunne rapportere og evaluere præstationsmålene på forskellige niveauer i organisationen. Artiklens formål Beskrivelse af et ABC-system Denne artikel handler om, hvorledes anvendelsen af ABC kan understøtte en virksomheds arbejde med Balanced Scorecard. Artiklens hovedvægt ligger på beskrivelsen af, hvad et ABC-system egentlig er, hvilke grundelementer det består af, samt hvorledes de regnskabstekniske elementer af ABCsystemet fungerer. Beskrivelsen af ABC sker i artiklen ud fra det interne regnskabs perspektiv. Det betyder, at der lægges mindre vægt på selve implementeringsprocessen og organiseringen af et ABC-implementeringsprojekt. Det er desuden ikke hensigten i denne artikel, at beskrive baggrunden for udviklingen af ABC eller at diskutere fordele ved ABC-systemer frem for andre interne regnskabssystemer i detaljer Resten af artiklen er struktureret således, at vi først diskuterer nogle af de udfordringer, som danske virksomheder står overfor, og placerer ABC og BSC i relation hertil. Herefter beskrives i en række afsnit, hvad ABC er, og hvad et ABCsystem består af, og dette fører endelig frem til en diskussion af anvendelsen af ABC i forbindelse med et Balanced Scorecard, og til slut afrundes artiklen med nogle afsluttende betragtninger. 2. Nye udfordringer nye løsninger Danske virksomheder baserer i stigende grad deres konkurrenceevne på integration af forretningsprocesser, som går på tværs af de traditionelle funktioner. Der knyttes ved hjælp af 2 Balanced Scorecard 2/April 2000

3 Activity Based Costing i en Balanced Scorecard informationsteknologi tættere bånd til både leverandører og kunder. Kunderne forventer imødekommenhed og tilpasningsdygtighed uden at være villige til at betale væsentlig højere priser end for masseproducerede produkter. Mange virksomheder oplever forstærket konkurrence fra udenlandske virksomheder på hjemmemarkedet, samtidig med at de på eksportmarkederne konfronteres med konkurrence fra verdens førende virksomheder. Produkternes levetid bliver stadig kortere, og kravene til fornyelse og innovation bliver tilsvarende større. Behov for præcis og rettidig information Disse vilkår indikerer et stort behov for præcis og rettidig information om priser og omkostninger, og der må derfor tages nye værktøjer og teknikker i brug for stadig at kunne levere relevant information til brug for virksomhedens ledelse. De nye krav indebærer typisk, at økonomerne må bevæge sig væk fra traditionelle regnskabssystemer og regneark for at tilegne sig større viden om virksomhedens drift. Ledelsesinformationen skal udspringe af organisationens faktiske behov for information og ikke bestemmes af, hvad nogen tror, andre har brug for. I mange virksomheder er svaret på disse øgede krav til økonomistyringen indførelsen af nye redskaber som Activity Based Costing og Balanced Scorecard. Den nye økonomistyring Balanced Scorecard et præstationsmålingssystem Balanced Scorecard operationalisere den overordnede strategi Balanced Scorecard er i sin grundidé et præstationsmålingssystem og selv om et sådant system kan anvendes ledelsesmæssigt med andre formål end blot at måle præstationer, så er der ikke i kraft af grundideen i BSC nogen bestemt relation mellem Balanced Scorecard og virksomhedens omkostningsregnskab. Imidlertid ser man ofte, at det er de samme virksomheder og de samme personer i virksomhederne, der interesserer sig for nye præstationsmålingssystemer og nye principper for omkostningsregnskaber, herunder ABC. Dette forstærkes også af, at det oftest er de samme forskere og undervisere, der beskæftiger sig med de nye teknikker, hvorfor de findes side om side i undervisningen på handelshøjskoler og universiteter. Det kan også observeres, at nogle af de virksomheder herhjemme, der er kendt for deres anvendelse af ABC eller BSC ofte vil bruge begge metoder. Et eksempel er Novo Nordisk (Broman og Krejnå 1998; Larsen og Johansen 1997; Lar- 2/April 2000 Balanced Scorecard 3

4 Activity Based Costing i en Balanced Scorecard sen 1997), der bruger Balanced Scorecard som et af værktøjerne til at operationalisere den overordnede strategi gennem en identifikation af kritiske succesfaktorer, mens ABC bidrager med relevant information om udnyttelsen af virksomhedens ressourcer og dermed fungerer som selve måleværktøjet, der kvantificerer de kritiske succesfaktorer (Larsen 1997). Andre eksempler kunne hentes fra den finansielle sektor, idet flere af de større danske virksomheder har erfaringer med både ABC og BSC. Det skal indledningsvis slås fast, at det på mange måder kan være fornuftigt at anvende både ABC og BSC i en virksomhed. Men man skal ikke heraf drage den konklusion, at de to principper understøtter hinanden på én bestemt måde, således at særligt veldrevne virksomheder netop er succesfulde, fordi de har fundet opskriften på at integrere avancerede ledelsesteknologier. Fordelen ved at bruge begge systemer er nok snarere, at man ved hjælp af Balanced Scorecard kan strukturere den information, der opnås med et ABComkostningssystem og derved gøre informationen mere styrings- og handlingsorienteret. Men dette kan i praksis gribes an på flere forskellige måder. ABC som en del af virksomhedens økonomistyring På trods af, at et ABC i den oprindelige version primært blev foreslået som et værktøj til brug ved produktkalkulationer (Cooper og Kaplan 1988b), er ABC i stigende grad blevet præsenteret og anvendt som et egentligt omkostningsregnskab, der indgår som et naturligt led i en virksomheds økonomistyring. Denne anvendelse af ABC-information betegnes også nogle gange for Activity Based Management (ABM). Cooper og Kaplan (1992) beskriver ABM som en ledelsesproces, som bunder i den tværfunktionelle information, som kan afledes af et ABC-system. ABM tager således udgangspunkt i ABC's evne til at levere data, der går på tværs af og beskriver forretningsprocesserne i virksomheden. Ledelse ved anvendelse af ABC resulterer også i idéer, løsninger og vurderinger på tværs af de enkelte styringsniveauer, idet informationer fra operativt og taktisk niveau eksempelvis indebærer muligheder for strategiske beslutninger i forhold til eksempelvis markedssegmentering, pro- 4 Balanced Scorecard 2/April 2000

5 Activity Based Costing i en Balanced Scorecard duktudvikling, anvendelse af andre ledelsesteknologier m.m. 3. Omkostningsregnskaber Det interne regnskab, der i denne artikel opfattes synonymt med virksomhedens omkostningsregnskab, skal løse en række opgaver, hvoriblandt kan nævnes (a) periodisk præstationsvurdering, der typisk foretages på baggrund af mængde- og prisstandarder og beregning af varianser, (b) fordeling af omkostninger af hensyn til prisfastsættelser, forskellige kalkulationer, alternativberegninger m.v., samt (c) plan- og budgetlægning. Traditionelle omkostningsregnskaber De traditionelle omkostningsregnskaber kan siges at være baserede på den forudsætning, at omkostninger er en umiddelbar konsekvens af, at virksomheden producerer varer eller tjenesteydelser (Cooper og Kaplan 1991a). Derfor henføres råvareomkostninger, direkte arbejdsløn og andre direkte omkostninger til produkter, mens alle andre omkostninger grupperes som kapacitetsomkostninger, der opfattes som faste eller indirekte omkostninger. Disse omkostninger, der ikke varierer direkte med produktionsmængden, vil man typisk enten helt undlade at fordele til produkter (f.eks. fordi man anvender et bidragsprincip) eller fordele efter et mål for produktionsvolumen. Begge principper har velkendte fordele og ulemper, der ikke skal diskuteres detaljeret i denne artikel. Aktivitetsbaserede omkostningsregnskaber ABC-systemer Til forskel herfra bygger ABC-systemer på to grundantagelser. For det første opfattes omkostninger som en følge af, at der udføres aktiviteter (produktionsplanlægning, produktion, lagerhåndtering, kundeadministration osv.), og for det andet udføres aktiviteter på grund af omkostningsobjekter (kunder, serviceydelser, produkter m.v.). Derfor fordeles omkostninger først til aktiviteter og herefter til omkostningsobjekter på baggrund af deres anvendelse af virksomhedens aktiviteter. 2/April 2000 Balanced Scorecard 5

6 Activity Based Costing i en Balanced Scorecard 4. Traditionelle omkostningsregnskaber Sædvanligvis henføres virksomhedens direkte omkostninger i form af komponenter, råvarer, direkte arbejdskraft direkte til de producerede produkter. Heraf udtrykket direkte omkostninger. De øvrige omkostninger, der ofte betegnes med samlebegrebet indirekte omkostninger eller som kapacitetsomkostninger, fordeles ved hjælp af en totrins procedure i omkostningsregnskabet. To-trins proceduren Produktionsvirksomheders omkostningssystemer De fleste produktionsvirksomheders omkostningssystemer kan beskrives ved to-trins proceduren, vist i figur 1. I det første trin fordeles indirekte omkostninger til omkostningscentre, mens de akkumulerede omkostninger fordeles til produkter i det andet trin. Det første trin har til formål at fordele alle produktionsomkostninger (kvalitetskontrol, driftsledelse, lagerstyring, omstilling m.v.) til producerende omkostningscentre. Strukturen i fordelingen kan variere fra forholdsvis simple procedurer til meget komplekse fordelinger i flere tempi. Figur 1 skal opfattes som et eksempel på, hvorledes et traditionelt regnskabssystem opererer. Figuren viser, hvorledes indirekte omkostninger (el-omkostninger m.v.) fordeles til færdigvarer. I det første trin fordeles de indirekte ressourceomkostninger til producerende omkostningscentre, hvorefter de aggregerede omkostninger i omkostningscentrene fordeles til produkter ved anvendelse af enhedsproportionale fordelingsnøgler som for eksempel direkte arbejdskraft eller maskintimer. 6 Balanced Scorecard 2/April 2000

7 Activity Based Costing i en Balanced Scorecard Figur 1: To-trinsproceduren i et traditionelt regnskabssystem Kilde: Robin Cooper og Robert S. Kaplan (1991a). Fordelingsnøgler i traditionelle regnskabssystemer Fordelingen af omkostningscentrenes omkostninger på produkter i 2. trin foretages typisk ved, at der beregnes en belastningsgrad som forholdet mellem de budgetterede akkumulerede omkostninger i omkostningscentre og den budgetterede aktivitetsmængde. De indirekte omkostninger kan herefter fordeles mellem produkter ved at multiplicere hver enkelt omkostningscenters belastningsrate med mængden af fordelingsnøgler for hvert produkt. Der er ovenfor taget udgangspunkt i, at de indirekte omkostninger i det traditionelle regnskabssystem fordeles efter budgetterede omkostninger og aktiviteter. Tilsvarende fordeling kan foretages i henhold til faktiske omkostninger og faktisk aktivitet, og der kan på baggrund heraf ex post beregnes varianser på sædvanlig vis. 5. Hvorfor ABC? Traditionelle omkostningssystemer fungerer godt, når det drejer sig om at bestemme de ressourcer, der forbruges proportionalt med produktionsmængden: direkte løn, råvarer, materialer, maskintid, energi m.v. Men som bekendt varierer forbruget af en lang række andre ressourcer ikke med pro- 2/April 2000 Balanced Scorecard 7

8 Activity Based Costing i en Balanced Scorecard duktionsmængden. Dette er særlig markant i såkaldte højautomatiserede produktionsvirksomheder, servicevirksomheder samt i virksomheder indenfor IT og teknologi. Valget mellem flere muligheder Virksomheden står derfor over for valget mellem flere muligheder. Vælger man at vælte de indirekte omkostninger over på produkter (omkostningsobjekter) efter en eller flere proportionalitetsfaktorer, vil det typisk være arbejdsløn, maskintid eller produktionsvolumen (som vist i afsnit 4, figur 1). Virksomheden kan også helt undlade at foretage en fordeling af indirekte omkostninger (f.eks. et bidragsregnskab) eller måske vælge en mellemform. Men med stigende kapacitetsomkostninger bliver enhver beslutningstagen uden hensyntagen til fordeling heraf mere eller mindre famlende. Og ligeledes kan en forvreden fordeling af kapacitetsomkostningerne til produkter ikke sikre korrekte beslutninger. Det er dette dilemma, der har dannet baggrund for udviklingen af aktivitetsbaserede omkostningsregnskaber, og som har sikret udbredelsen af ABC i virksomheder verden over i en sådan grad, at ABC nu er standardmateriale i de fleste lærebøger inden for internt regnskabsvæsen ( management accounting og cost accounting ). 6. Activity Based Costing Internt regnskabssystem Et ABC-system er et internt regnskabssystem, der tilpasses den enkelte virksomhed og ikke et edb-program, der anskaffes og installeres, selv om der findes flere programmer, der både kan udføre ABC-beregninger og understøtte datahåndteringen. ABC indføres i virksomheder ved en implementeringsproces, som fører til, at de mere eller mindre abstrakte regnskabsmæssige begreber cost drivere, omkostningsobjekter, ressourcegrupper osv. gives en specifik fortolkning og knyttes til den konkrete virksomheds registreringssystemer. Man kan derfor ikke sige, at der findes ét bestemt regnskabssystem, der kan betegnes som det virkelige eller rigtige ABC-system. I realiteten ses anvendelse af en mængde forskellige systemer, der deler visse fællestræk, og som alle må betegnes som ABC-systemer. Grundprincipperne i et ABC-system Figur 2 viser strukturen og grundprincipperne i et ABCsystem, hvor støtteafdelingernes omkostninger fordeles til 8 Balanced Scorecard 2/April 2000

9 Activity Based Costing i en Balanced Scorecard de aktiviteter, der udføres (omstilling af maskiner m.v.). Aktivitetsomkostningerne henføres herefter til produkter i andet trin på baggrund af de enkelte produkters træk på aktiviteten (dvs. antal omstillinger, mængden af direkte arbejdskraft og antallet af komponenter i produktet). Selv om det skitserede ABC-system ligesom de traditionelle omkostningssystemer (jf. figur 1) også kan opfattes som en to-trins procedure, er både omkostningscentrene og overvæltningsmetoden en ganske anden i et ABC-system, hvor designet først og fremmest fokuserer på aktiviteter. Figur 2. To-trinsproceduren for omkostningsfordeling i et ABC-system. Kilde: Robin Cooper og Robert S. Kaplan (1991a). Aktiviteterne Cost drivere Det vigtigste skridt i implementeringen af et ABC-system er fastlæggelse af, hvilke aktiviteter, der udføres i organisationen samt disse aktiviteters karakteristika, herunder specielt valg af cost drivere. Definitionen af aktiviteter vil afhænge af, hvorledes systemets information skal anvendes. Skal ABC-systemet støtte prisfastsættelse, rentabilitetsanalyser, omkostningsreduktion eller fastlæggelse af procesbaserede præstationsmål? Eller har systemet et helt andet formål? Hvis formålet med ABC-systemet eksempelvis er at analysere produkt- og kunderentabilitet, vil aktiviteterne skulle defineres på et så detaljeret niveau, at de kan afspejle forskelle i volumen og omkostninger mellem kundegrupper og produkter, men 2/April 2000 Balanced Scorecard 9

10 Activity Based Costing i en Balanced Scorecard ikke nødvendigvis så detaljeret, at alle procesdetaljer beskrives. Fordeling af aktivitetsomkostninger Direkte fordeling, estimation og arbitrær fordeling Aktivitetsomkostningerne kan (jf. Cooper et al. 1992) typisk fordeles til omkostningsobjekter på tre måder: direkte fordeling, estimation og arbitrær fordeling. Den mest præcise fordeling sker ved direkte fordeling, men det er sædvanligvis kun direkte materiale og arbejdskraft, der kan fordeles direkte efter forbrug, og i nogle former for servicevirksomhed kan stort set ingen omkostninger forbindes med produkter. Det er et væsentligt mål med ABC-systemer at reducere omfanget af arbitrær fordeling ved anvendelse af fordelingsnøgler, som ikke har nogen sammenhæng med forbruget af ressourcer. Derfor baseres fordelingen som regel på en estimation af sammenhængen mellem aktivitetsomkostninger og omkostningsobjekter. Cost drivere Anvendelsen af fordelingsnøgler I ABC-systemer foretages overvæltningen af omkostninger til omkostningsobjekter, som vist i figur 2, ved hjælp af to trin, hvor man i hvert trin benytter fordelingsnøgler, der afspejler den kausale sammenhæng mellem henholdsvis ressourceforbrug og aktiviteter og aktiviteter og omkostningsobjekter. Anvendelsen af disse fordelingsnøgler, der betegnes cost drivere er et af kendetegnene ved aktivitetsbaserede regnskabssystemer. Det er ved at anvende flere forskellige cost drivere, at ABCsystemer opnår større præcision end traditionelle regnskabssystemer, der oftest kun anvender et par forskellige fordelingsnøgler. I praksis vil det på grund af omkostninger forbundet med design, registrering m.v. dog være hensigtsmæssigt at anvende så få cost drivere som muligt, således at omkostningerne ved nogle af aktiviteterne fordeles samlet ved hjælp af fælles cost drivere. Ved brug af ressource cost drivere i første trin henføres omkostninger forbundet med aktiviteternes ressourceforbrug til de enkelte aktiviteter. Forskellen fra traditionelle regnskabssystemer er her, at omkostninger ved anvendelse af ressourcer ikke henføres til en afdeling eller et center, men 10 Balanced Scorecard 2/April 2000

11 Activity Based Costing i en Balanced Scorecard netop til den aktivitet, der har forårsaget ressourcetrækket. Ressource cost driverne kobler således ressourceforbruget, som det er registreret i virksomhedens kontoplaner, til de udførte aktiviteter. Forskellige typer cost drivere og transaktionsdrivere Varighedsdrivere I andet trin kan der ved designet af et ABC-system anvendes flere forskellige typer cost drivere. Sædvanligvis (jf. Cooper og Kaplan 1991a; Cooper et al. 1992) anvendes enten såkaldte transaktions- eller varighedsdrivere. Transaktionsdrivere, der afspejler antallet af gange en aktivitet udføres, kan anvendes, når alle produkter (eller kunder) trækker på aktiviteten på samme måde. For eksempel hvis behandlingen af en kundeordre stort set er den samme aktivitet, uanset hvem kunden er, eller hvis omstillingen af en maskine er uafhængig af, hvad der skal produceres på den. Den anden hyppigt anvendte type cost drivere er varighedsdrivere, der afspejler varigheden af den tid, det tager at udføre aktiviteten. Hvis aktivitetens varighed varierer mellem forskellige produkter (eller kunder), bør varighedsdrivere anvendes. Det kan for eksempel være, hvis nogle produkter kun kræver få minutters omstilling af de maskiner, som de produceres på, mens andre kræver adskillige timers omstilling, eller hvis behandlingen af nogle låneansøgninger tager meget lang tid, mens andre blot er ekspeditionssager. Valget mellem en varighedsdriver og en transaktionsdriver for en given aktivitet er et trade-off mellem præcision og omkostninger ved at udvikle og vedligeholde og drive systemet. I tilfælde, hvor hverken antallet af gange eller varigheden af aktiviteten kan afspejle aktivitetsomkostningerne korrekt, kan det være nødvendigt at henføre omkostningerne direkte til omkostningsobjekter ved anvendelse af arbejdssedler, edb-registreringer m.v. Det kan for eksempel være nødvendigt ved visse former for komplekse test- og inspektionsprocedurer (jf. Cooper et al. 1992). Den hierarkiske ABC-model Det kan generelt observeres, at virksomhedens aktiviteter kan klassificeres i et antal kategorier afhængig af, hvorledes virksomhedens udgifter varierer med aktiviteterne. I et pengeinstitut udføres eksempelvis ofte en del aktiviteter et antal gange årligt for hver konto af en given type, der oprettes. Andre aktiviteter, f.eks. markedsføring, produktudvikling 2/April 2000 Balanced Scorecard 11

12 Activity Based Costing i en Balanced Scorecard osv. vil være relaterede til kontotypen, men uafhængig af antallet af konti pengeinstituttet opretter. Nogle aktiviteter vil også være uafhængige af antallet af konti, men omkostningerne vil afhænge af, hvor tit de udføres. Det gælder f.eks. pengeinstituttets udsendelse af informationsbreve til kunder. Andre aktiviteter, f.eks. overordnet planlægning, ledelse o.l., vil være uafhængige af pengeinstituttets aktivitetsniveau. Hierarkiske kategorisering Mange produktionsvirksomheder har fundet den hierarkiske kategorisering (jf. Cooper og Kaplan 1991b), der vises i figur 3, anvendelig. Figur 3: Den hierarkiske ABC-model af virksomhedens aktiviteter. Kilde: Frit efter Cooper og Kaplan (1991a). De fire kategorier, enhedsbestemte aktiviteter, serieaktiviteter, produktbevarende aktiviteter og virksomhedsbevarende aktiviteter karakteriseres på følgende måde: Enhedsbestemte aktiviteter udføres hver gang en enhed produceres og dermed varierer de proportionalt med produktionen/salget. Eksempler på enhedsbestemte aktiviteter er indtastning af oplysninger i edb-systemer ved oprettelse af billån i et pengeinstitut, overfladebehandling af komponenter eller registreringer ved hvert besøg hos lægen. Serieaktiviteter udføres hver gang, der produceres en serie. Omkostningerne ved disse aktiviteter er ikke afhængige af, hvor mange enheder der produceres, men associeres med igangsættelsen af en serie. Typiske eksempler er omstilling af maskiner eller inspektion af 12 Balanced Scorecard 2/April 2000

13 Activity Based Costing i en Balanced Scorecard de første enheder i en serie. Aktiviteter, der foretages dagligt, kan også opfattes som serieaktiviteter. Produktbevarende aktiviteter udføres, for at de enkelte produkter kan produceres og sælges. Det kan for eksempel dreje sig om specielle annonceringsaktiviteter eller produktspecifik efteruddannelse. Virksomhedsbevarende aktiviteter udføres, for at støtte virksomhedens produktion på et overordnet plan. Disse omkostninger, der er uafhængige af produktionsomfanget, omfatter for eksempel visse former for planlægning, generel administration, belysning etc. Omkostninger til produktbevarende aktiviteter kan principielt fordeles på de enkelte producerede enheder, men omkostningerne er uafhængige af den producerede mængde og ud fra den betragtning faste omkostninger. Omfanget af virksomhedsbevarende aktiviteter er ofte et spørgsmål om aggregeringsniveau, hvad angår produkter. Hvis analysens fokus ændres, eksempelvis fra produkter til produktlinjer, vil flere omkostninger typisk kunne overvæltes hertil. Endelig er der ikke noget i vejen for, at produktlinjer kan indskydes som et ekstra niveau i figur 3. Den viste hierarkiske model er en standardudgave, der er udviklet i produktionsvirksomheder. For andre virksomhedstyper kan der med fordel defineres andre hierarkiske relationer mellem aktiviteterne, således, at der tages hensyn til for eksempel kunder, distributionskanaler og markeder. Denne specifikation af aktivitetshierarkiet er en vigtigt del af det overordnede design af et ABC-system 7. Udvikling af et ABC-system Udviklingen af et aktivitetsbaseret regnskabssystem sker sædvanligvis ved en proces, der logisk involverer en række karakteristiske og adskilte trin: 1. Identifikation af aktiviteter: Selv om der i praksis kan identificeres et næsten ubegrænset antal aktiviteter, vil de fleste virksomheders første ABC-system være konstrueret med forskellige aktiviteter. 2. Klassificering af aktiviteterne i henhold til det niveau i hierarkiet, hvormed de varierer. Hvis opdelingen i figur 3 anvendes, drejer det sig om enhedsafhængige aktivite- 2/April 2000 Balanced Scorecard 13

14 Activity Based Costing i en Balanced Scorecard ter, serieaktiviteter, produktbevarende aktiviteter og virksomhedsbevarende aktiviteter. 3. Konstruktion af aktivitetscentre. Hvis en række aktiviteter tilsammen udgør en proces, der anvendes ens for alle omkostningsobjekter (produkter), kan disse aktiviteter behandles under ét som et aktivitetscenter. På denne måde simplificeres systemets design og integrationen af ABC-systemet med andre procesorienterede tiltag, f.eks. BPR og Balanced Scorecard, fremmes. 4. Identifikation af ressourcer; hvilket som regel kan tage udgangspunkt i virksomhedens kontoplan: arbejdskraft, materialer, komponenter, energi, edb, udstyr osv. fordelt på afdelinger m.v. 5. Henføring af ressourceomkostninger til aktiviteter (dvs. fordelingen i to-fasemodellens 1. trin). Omkostninger forbundet med ressourcer, f.eks. frontmedarbejdere i et pengeinstitut eller energiforbrug, kan principielt henføres til aktiviteter på tre måder. Enten kan det ske direkte i henhold til det faktiske forbrug, hvilket er den mest præcise metode. Det kan for eksempel gøres ved at måle energimængden forbrugt af maskiner. Hvis direkte måling ikke er mulig eller er for dyr, kan ressourceomkostninger for hver aktivitet estimeres ved surveys, interviews eller lignende, og endelig kan der, som den mindst foretrukne mulighed, foretages en arbitrær fordeling. 6. Identifikation af omkostningsobjekter; hvilket her antages at være produkter, men mere generelt kan være kunder, distributionskanaler, serviceydelser, projekter m.v. Valget af omkostningsobjekt afhænger af virksomhedens behov for information om de respektive objekter, samt hvor detaljeret denne information skal være. 7. Sammenkædning af omkostninger og omkostningsobjekter (dvs. fordelingen i to-fase modellens 2. trin), som kan ske på samme måde som ressourceomkostninger, fordeles til aktiviteter: direkte, ved estimation eller arbitrært. Enkelte omkostninger kan henføres direkte til produkter; det drejer sig typisk i produktionsvirksomheder om, hvad vi opfatter som direkte materiale- og lønomkostninger. Hvor direkte fordeling ikke er mulig, vil man normalt søge at estimere forbindelsen mellem aktivitetsomkostninger og omkostningsobjekter, frem for at fordele via en arbitrær fordelingsnøgle, da en sådan ikke bidrager med indsigt i omkostningsstrukturen. Man kan forestille sig disse trin som nogle sekventielle aspekter eller emner, som man ved design og implemente- 14 Balanced Scorecard 2/April 2000

15 Activity Based Costing i en Balanced Scorecard ring af et ABC-system skal forholde sig til. Når der ovenfor blev talt om, at udviklingen af ABC-systemet logisk består af disse faser, skal det forstås således, at nogle af faserne i praksis kan gennemføres simultant, eller at der kan være en vis form for tilbageløb i forløbet, fordi man i lyset af de senere faser i designet ønsker at ændre på beslutninger taget i de første faser. Der er altså en vis variationsmulighed, hvilket netop afspejler, at ABC ikke er et færdigt system, men nogle principper, der giver indhold i det enkelte projekt eller i en given konsulentvirksomheds koncept for gennemførelse af ABC-projekter. 8. ABC i et Balanced Scorecard Operative som strategiske analyser ABC information til forbedringer af processer Som påpeget tidligere i artiklen, kan et ABC-system generere informationer og datamateriale, der gør ledelsen i stand til at foretage såvel operative som strategiske analyser vedrørende effektiviteten af virksomhedens eksisterende aktiviteter og processer. En måde, hvorpå den tværfunktionelle og procesorienterede informationen fra et ABC-system kan struktureres, er netop i et Balanced Scorecard. Ved hjælp af Balanced Scorecard vil en virksomhed kunne fastlægge prioriteringen mellem de mulige tiltag til forbedringer af processer og aktiviteter og på den måde få informationen struktureret. Et Balanced Scorecard vil netop kunne bidrage med at identificere og fremhæve de processer, der er vigtigst for den strategiske succes (Cooper og Kaplan 1998, s. 155). Cooper og Kaplan argumenterer i denne sammenhæng for, at den bedste anvendelse af ABC information til forbedringer af processer vil forekomme efter, at et Balanced Scorecard har defineret de kritiske processer i virksomheden. Men Balanced Scorecard er normalt ikke noget, man bliver færdig med, men hyppigere en proces, hvor der gennem tid udvikles nye versioner af Scorecardet (se også Bukh et al. 2000), så det gælder nok i ligeså høj grad, at informationen fra ABC er med til at udpege de kritiske processer. Konkret kan man for hvert enkelt perspektiv i den balancerede rapportering beskrive, hvorledes et ABC-system vil kunne bidrage med mere detaljeret information om processer og aktiviteters ressourcetræk. 2/April 2000 Balanced Scorecard 15

16 Activity Based Costing i en Balanced Scorecard Det finansielle perspektiv Årsags-effekt sammenhænge Opdeling af virksomhedens værdikæde Shareholder value Det finansielle perspektiv afspejler, hvorledes ejerne ser på virksomheden. Præstationsmålene i det finansielle perspektiv er ikke blot vigtige, fordi de omfatter centrale mål som indtjening og vækst, men også fordi alle andre mål kan ses i relation til disse mål ud fra kausale sammenhænge eller årsags-effekt sammenhænge. For at kunne tydeliggøre og identificere disse sammenhænge, er det nødvendigt med en stor grad af indsigt i virksomhedens forretningsgange, dvs. virksomhedens aktiviteter og processer. Denne indsigt kan et ABC system være med til at formidle, fordi man ved anvendelse af ABC kan sikre en opdeling af virksomhedens værdikæde i forskellige aktiviteter og processer, hvorved der bidrages til at skabe den gennemsigtighed, der er forudsætningen for at kunne identificere de kausale sammenhænge, der er afgørende for et Balanced Scorecard som en ledelsesmodel. ABC-systemet bidrager med større indsigt i de tværgående processer i organisationen og måler de ressourcetræk, som de enkelte processer og aktiviteter har. ABC kvantificerer altså de enkelte aktiviteter og processers ressourcetræk og afslører, hvorvidt disse er værdiskabende eller værdinedbrydende. Det finansielle perspektiv i BSC er i de senere år blevet koblet tættere med den stigende opmærksomhed på shareholder value principper, hvilket udtrykker en virksomheds bestræbelser på at tilgodese virksomhedens ejere, dvs. aktionærerne. Hvis virksomheden ledes med udgangspunkt i en shareholder value baseret tankegang, vil det finansielle perspektiv i et Balanced Scorecard typisk omfatte diverse mål for værdiskabelse som MVA, EVA, ROCE, CFROI 1. Virksomheder, der ledes med udgangspunkt i shareholder value principper kan således med fordel implementere disse mål i et Balanced Scorecard under det finansielle perspektiv. Dette er tendenser, der har været set i udenlandske virksomheder, men som endnu ikke har slået markant igennem i danske virksomheders anvendelse af Balanced Scorecard (jf. Bukh et al. 2000). 1) Se eksempelvis Stewart (1991), Copeland et al. (1994) og Black et al. (1998) for nærmere redegørelse for begrebet shareholder value. 16 Balanced Scorecard 2/April 2000

17 Activity Based Costing i en Balanced Scorecard En detaljeret omkostningsregistrering For at integrere og forankre overordnede finansielle mål i hele organisationen og ikke kun på overordnet strategisk niveau, er det nødvendigt med en detaljeret omkostningsregistrering og ikke mindst allokering, der muliggør korrekte beregninger af, hvorvidt de enkelte processer og aktiviteter er værdiskabende eller værdinedbrydende. Her kan anvendelse af ABC være hensigtsmæssig. Brug af ABC-modellen til beregning af eksempelvis EVA sker konkret ved, at ABC-modellen udvides med kapital drivere, der belaster de enkelte aktiviteter og processer for deres kapitalbinding 2. Kundedimensionen Præstationsmålene i kundeperspektivet synliggør de kunder, som virksomheden henvender sig til, og de markeder og segmenter, hvorpå der konkurreres. Med udgangspunkt i kundernes holdning til virksomheden, dens produkter og serviceydelser konstrueres typisk kundeafledte nøglevariable, som eksempelvis tilfredshed, loyalitet og rentabilitet samt evnen til at fastholde eksisterende og tiltrække nye kunder. Fokusere på rentabilitet i rapporteringen En tilfreds kunde eller en stor andel af kundens køb/forretning garanterer i sig selv ikke, at det enkelte kundeforhold er rentabelt, hvorfor det er vigtigt eksplicit at fokusere på rentabilitet i rapporteringen. Ud over viden om forhold som kundetilfredshed, ydelsernes værdi for kunden og servicekvalitet, må virksomhedens informationsgrundlag også omfatte regnskabsmæssige oplysninger om omkostninger ved både at erhverve nye kunder og servicere og fastholde eksisterende kunder. Rentabilitetsanalyser i kundedimensionen er administrativt krævende, da de involverer en omkostningsmæssig vurdering af virksomhedens aktiviteter og processer på tværs af de traditionelle organisatoriske skel. Erhvervelsen af denne information stiller store krav til detaljen og gennemsigtigheden i omkostningssystemet, hvorfor netop et ABC er oplagt i denne situation. ABC kan på en fleksibel måde anvendes til at vurdere kunders (Bukh 1997; Kaplan 1990) og distributionskanalers (Liberatore og 2) Yderligere redegørelse for, hvorledes et ABC-system kan bidrage til EVA maksimering, kan bl.a. ses i Kaplan og Cooper (1998, s. 265), Kaplan og Atkinson (1998, s. 520), Hubbel (1996a, 1996b) og Anctil et al. (1998). 2/April 2000 Balanced Scorecard 17

18 Activity Based Costing i en Balanced Scorecard Miller 1998) rentabilitet, idet ABC-systemet leverer indsigt i de processer og aktiviteter, der udføres i forbindelse med servicering af kunden. ABC giver mulighed for lønsomhedsberegninger Bedre omkostningsfordeling som følge af ABC giver mulighed for lønsomhedsberegninger, der reelt afspejler kundeforholdenes træk på organisationens ressourcer. Dermed udtrykker kunderentabilitet med udgangspunkt i et aktivitetsbaseret regnskabssystem bedre omkostningssiden af, hvorledes f.eks. account manageren formår at betjene kunderne. Anvendelse af ABC til kunderentabilitetsanalyser ses ofte i finansielle virksomheder, hvor netop kundetransaktioner udgør en stor del af de finansielle virksomheders aktiviteter. Her er det vigtigt at vide præcist, hvor meget det koster at udføre serviceydelser og aktiviteter for kunden. Konkrete eksempler på anvendelse af ABC til kunderentabilitetsanalyser findes hos virksomheden Kanthal, en svensk producent af varmeledere (Kaplan 1990), Chemical Bank, en amerikansk bank, (Kaplan 1998) samt et belgisk forsikringsselskab (Looy et al. 1998). Det interne perspektiv I det interne perspektiv eller driftsperspektivet rapporteres de forhold, som skal fungere internt i virksomheden, for at kundernes behov imødekommes. Alle virksomheder beregner formodentlig forskellige driftsrelaterede nøgletal, men i forhold hertil adskiller driftsmålene i den balancerede rapportering sig ved, at de oftest vil have hovedsigte på at tilfredsstille kundernes behov på at øge kundernes tilfredshed. Derfor kan præstationsmålene i driftsperspektivet ikke fastlægges uafhængigt af kundeperspektivet, men må være relateret hertil. Virksomhedens øvrige ledelsessystemer Det vil ofte være hensigtsmæssigt at knytte præstationsmålene i driftsperspektivet snævert sammen med virksomhedens øvrige ledelsessystemer. Det betyder, at anvendelse af et aktivitetsbaseret regnskabssystem ofte vil være en fordel i det omfang, at det er muligt at knytte præstationsmålene til de centrale aktiviteter. Dermed kommunikeres det, hvorledes aktiviteten imødekommer de behov, som interne eller eksterne kunder har, hvad enten det drejer sig om den effektivitet, som aktiviteten udføres med, den tid det tager at 18 Balanced Scorecard 2/April 2000

19 Activity Based Costing i en Balanced Scorecard udføre aktiviteten, eller kvaliteten af det arbejde, der udføres (jf. Turney 1993, side 88). Ofte vil den tid, det tager at udføre virksomhedens nøgleaktiviteter, kunne fungere som et indirekte mål for omkostninger, kvalitet og kundeservice. Jo længere tid aktiviteten varer, des større omkostninger vil der normalt være forbundet med at udføre den, fordi personalet er involveret i længere tid, og fordi produktionsapparat, edb-system mv. optages i længere tid. Desuden vil en kortere gennemløbstid ofte være ensbetydende med, at der laves færre fejl, mindre arbejde skal laves om, og kunderne oplever bedre service i kraft af virksomhedens hurtigere reaktion. Information om processernes ressourceforbrug Flere store virksomheder er begyndt at studere, hvorledes et procesperspektiv kan implementeres i organisationen, samt hvorledes information om processernes ressourceforbrug kan genereres (jf. Olve et al. 1999, s. 183). Her kan et ABCsystem være løsningen, idet netop processer og aktiviteter bliver kvantificeret og målt ud fra deres ressourceforbrug. I organisationer, der anvender Balanced Scorecard i forbindelse med benchmarking (f.eks. af filialnettet i en bank), kan det også være relevant at inddrage omkostninger ved centrale aktiviteter eller processer i Scorecardet. I den forbindelse skal det anføres, at selv om et sådant nøgletal er et rent monetært mål, så vil det givetvis høre hjemme i procesperspektivet og ikke i det finansielle perspektiv idet det ikke er svaret på hvordan aktionærerne ser os. Lærings- og vækstperspektivet Lærings- og vækstperspektivet vurderer virksomhedens evne til nu og i fremtiden at lancere nye produkter og serviceydelser, tilføre kunderne øget værdi og øge effektiviteten gennem innovation, fornyelse, tilpasning og indlæring. Udgangspunktet er, at virksomheden skal ledes med henblik på at sikre, at der skabes størst mulige værdier på langt sigt. For at sikre dette, er det synspunktet, at de traditionelle finansielle præstationsmål må suppleres med mål for, hvorledes virksomheden er forberedt på fremtidens krav. Samtidig med at dette perspektiv potentielt har den største betydning for virksomhedens fremtidige udvikling, er det samtidig ganske vanskeligt at måle virksomhedens præstationer i denne dimension. 2/April 2000 Balanced Scorecard 19

20 Activity Based Costing i en Balanced Scorecard Erfaringer med Balanced Scorecardimplementeringer Erfaringer med Balanced Scorecard-implementeringer har vist, at virksomheder ofte har inddraget præstationsmål på tre områder: De ansattes kompetencer, informationssystemers udbygning og indhold samt motivation og tilslutning. Hvad angår virksomhedens medarbejdere, indeholder rapporteringerne ofte mål for medarbejdertilfredshed, medarbejderproduktivitet og andel af medarbejdere, som vælger at forlade virksomheden. Der kan også mere konkret opereres med mål for gennemsnitligt uddannelsesniveau eller antal kursusdage. Endelig kan forhold i relation til de ansattes motivation og tilslutning eksempelvis indikeres ved antallet af forslag til forbedringer og ændringer, som medarbejderne kommer med. Umiddelbart er det svært at forestille sig, hvorledes et omkostningssystem som ABC kan levere relevant datamateriale og information til dette perspektiv og med rette. På den anden side er et ABC-system relevant og nyttigt for læringsog vækstperspektivet, idet det med ABC-systemet er muligt at identificere de processer og aktiviteter, der er værdiskabende, og de som er værdinedbrydende, og dermed de processer, der fremover skal satses på eller ikke satses på. Olve udtaler, at det er de goda kostnaderna, som genereres fra ABC-systemet, som et Balanced Scorecard skal satse på i netop lærings- og vækstperspektivet, men også i kunde- og procesperspektivet. ABC kan beskriva processer för att värva nya kunder och utveckla kompetens kort sagt goda kostnader, som vi inte bör försumma i jakten på kortsigtig lönsomhet (Olve 1995). ABC-systemet kan således beskrive de relevante processer, der er afgørende i bestræbelserne på at udvikle virksomhedens kompetencer. Dermed kan virksomheden inden for rammerne af et Balanced Scorecard målrette sin indsats og sin arbejdskraft på de områder, der bidrager til vækst i virksomhedens kompetenceniveau, og dermed har det største værdi- og vækstpotentiale. De fire perspektiver er integrerede Der er dog vigtigt at understrege, at de fire perspektiver reelt ikke kan betragtes og diskuteres hver for sig. Hvert enkelt perspektiv er integreret og uløseligt forbundet med mindst ét af de tre øvrige perspektiver og er dermed også implicit afhængig af den information og det datamateriale, som danner udgangspunktet for målene i de øvrige perspektiver. På den måde vil informationen, som genereres fra 20 Balanced Scorecard 2/April 2000

Activity Based Costing i en balanceret virksomhed

Activity Based Costing i en balanceret virksomhed Activity Based Costing i en balanceret virksomhed Per Nikolaj D. Bukh, Peter Gormsen og Mette Rosenkrands Johansen Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet Universitetsparken DK-8000 Aarhus

Læs mere

Activity based costing i den offentlige sektor?

Activity based costing i den offentlige sektor? Marts 2002 Activity based costing i den offentlige sektor? Per Nikolaj Bukh & Karina Skovvang Christensen Handelshøjskolen i Århus En af økonomistyringens hovedopgaver er at holde styr på organisationens

Læs mere

Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem

Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem af BDO-Professor Per Nikolaj Bukh, ph.d., pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning aktivitetsbaseret

Læs mere

Service eller rentabilitet?

Service eller rentabilitet? Service eller rentabilitet? Adjunkt, cand. oecon. Per Nikolaj D. Bukh, Ph.D. Servicestyringsgruppen (Service businesses research unit) Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet Bygning 350, DK-8000

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Activity Based Costing HA 4. Semester 2011 Aalborg Universitet Videregående økonomistyring og IT

Activity Based Costing HA 4. Semester 2011 Aalborg Universitet Videregående økonomistyring og IT Activity Based Costing HA 4. Semester 2011 Aalborg Universitet Videregående økonomistyring og IT Udarbejdet af Inna Pankratova Gruppe 9 AKØ Vejleder: Daniel Harritz 1 Indholdsfortegnelse Executive summary...

Læs mere

Kunderentabilitetsanalyser

Kunderentabilitetsanalyser Kunderentabilitetsanalyser Per Nikolaj D. Bukh Servicestyringsgruppen Institut for Økonomi, Afdeling for Virksomhedsledelse Aarhus Universitet, DK-8000 Aarhus C Tlf. 89 42 15 68 - Fax 86 13 51 32 E-mail:

Læs mere

Nye ledelsesprincipper og -systemer

Nye ledelsesprincipper og -systemer e-bog KAPITEL 2 Nye ledelsesprincipper og -systemer Balanced scorecard blev oprindeligt udviklet som et integreret præstationsmålingssystem, og det er med det fokus, mange af de første virksomheder tog

Læs mere

Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard

Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard Fokus på knowledge management i offentlige Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning

Læs mere

Økonomistyring Seminarrapport HA-3 gruppe 4 Opbygning af ABC-system i en produktions virksomhed

Økonomistyring Seminarrapport HA-3 gruppe 4 Opbygning af ABC-system i en produktions virksomhed Økonomistyring Seminarrapport HA-3 gruppe 4 Opbygning af ABC-system i en produktions virksomhed Executive summary Rapporten omhandler Activity Based Costing (forkortet til ABC). Rapporten beskriver ABC

Læs mere

Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1

Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1 Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1 Per Nikolaj Bukh, Aarhus Universitet Peter Gormsen, Novo Nordisk A/S Jan Mouritsen, Handelshøjskolen i Købehavn 1. Indledning Økonomistyringens

Læs mere

Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer?

Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer? Controller i den offentlige sektor: særlige Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer? af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning Håndbogens udgangspunkt

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder

Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder Målgruppe for seminaret: Alle, der beskæftiger sig med virksomhedens budgetlægning. Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder Et unikt og efterspurgt seminar,

Læs mere

Den aktivitetsbaserede omkostningsmodel

Den aktivitetsbaserede omkostningsmodel Den aktivitetsbaserede omkostningsmodel I denne sidste artikel i serien om kontoplanen vises det, hvordan det aktivitetsbaserede omkostningsregnskab konstrueres. KONTOPLAN Af professor, Per Nikolaj Bukh,

Læs mere

TDABC I EN RENGØRINGSVIRKSOMHED

TDABC I EN RENGØRINGSVIRKSOMHED TDABC I EN RENGØRINGSVIRKSOMHED Uddannelsessted: Aalborg Universitet, HA almen 4. semester, forår/sommer 2012. Fag: Videregående Økonomistyring og IT Vejleder: Daniel Harritz Afleveret: 21-05-2012 Anslag

Læs mere

Når viden introduceres på børsen

Når viden introduceres på børsen 28. marts 2000 Når viden introduceres på børsen Peter Gormsen*, Per Nikolaj D. Bukh* og Jan Mouritsen** *Aarhus Universitet, **Handelshøjskolen i Købehavn Et af de centrale spørgsmål i videnregnskabsprojektet

Læs mere

ACTIVITY-BASED COSTING OG TIME-DRIVEN ABC SEMINAR

ACTIVITY-BASED COSTING OG TIME-DRIVEN ABC SEMINAR Seminar på SAS Falconér, Frederiksberg, den 14. og 15. april 2008 Opnå resultatforbedringer ved ny økonomisk indsigt og brugbar viden ACTIVITY-BASED COSTING OG TIME-DRIVEN ABC SEMINAR Nye ABC-modeller

Læs mere

Ny økonomistyring i den finansielle sektor: aktivitetsbaserede regnskabssystemer

Ny økonomistyring i den finansielle sektor: aktivitetsbaserede regnskabssystemer Ny økonomistyring i den finansielle sektor: aktivitetsbaserede regnskabssystemer Af Per Nikolaj D. Bukh, Peter Braad Olesen, Niels Peter Mols & Jørn Flohr Nielsen * ) Traditionel økonomistyring udfordres

Læs mere

ØKONOMISK VIRKSOMHEDS BESKRIVELSE

ØKONOMISK VIRKSOMHEDS BESKRIVELSE Charlotte Stisen Flyger Ove Hedegaard Preben Melander ØKONOMISK VIRKSOMHEDS BESKRIVELSE 3. UDGAVE JURIST- OG ØKONOMFORBUNDETS FORLAG Økonomisk virksomhedsbeskrivelse Charlotte Stisen Flyger Ove Hedegaard

Læs mere

Activity-Based Costing (ABC)

Activity-Based Costing (ABC) Activity-Based Costing (ABC) Sammendrag af undersøgelsen om danske virksomheders anvendelsesmotiver og erfaringer med ABC Af Steen Nielsen Preben Melander René Sørensen and Morten Jakobsen ** Introduktion

Læs mere

Strategisk fokus på knowledge management med balanced scorecard

Strategisk fokus på knowledge management med balanced scorecard Strategisk fokus på knowledge management Strategisk fokus på knowledge management med balanced scorecard Et spørgsmål om strategisk parathed af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen

Læs mere

Balanced Scorecard: design og implementering

Balanced Scorecard: design og implementering Balanced Scorecard: design og implementering Balanced Scorecard: design og implementering af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus, konsulent Heine Kaasgaard Bang, bang@conmoto.dk,

Læs mere

økono omistyring Gruppe 6

økono omistyring Gruppe 6 Executive Summary This academic article describes the decision-making considerations regarding the implementation of the cost system Activity Based Costing (ABC). Key findings: - The advantage of an ABC

Læs mere

Omkostningssystemer ABC vs DB

Omkostningssystemer ABC vs DB Omkostningssystemer ABC vs DB Omkostningssystemer ABC vs DB Uddannelsessted: Studieretning: AalborgUniversitet HA Almenerhvervsøkonomi Semester 6.semester Projektperiode: 04.02.2008 29.05.2008 Temaramme:

Læs mere

ABC og Time-Driven ABC

ABC og Time-Driven ABC 8. semester, HDR afhandling Institut for Erhvervsøkonomi Vejleder: Jan Bøllingtoft Forfatter: Søren Grynderup Jensen Regnskabsmetoderne ABC og Time-Driven ABC - deres karakteristika og forskelligheder

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

ABC-costing i Handicapcentret i Københavns Kommune

ABC-costing i Handicapcentret i Københavns Kommune ABC-costing i Handicapcentret i Københavns Kommune Viktoria Feldstedt Christian Helvad Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 1 2 Problemstilingen... 2 3 Teorivalg... 5 4 Definitioner og forkortelser... 6

Læs mere

Økonomistyring i staten

Økonomistyring i staten Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

FORELØBIG FOR EFTERÅRET 2015

FORELØBIG FOR EFTERÅRET 2015 Maj 2015 Managerial Accounting 1 Primær underviser: Thomas Borup Kristensen - borup@business.aau.dk Omfang: 5 ECTS undervisning i henhold til skema FORELØBIG FOR EFTERÅRET 2015 Kort beskrivelse af fag:

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

ØKONOMISTYRING ANNO 2009

ØKONOMISTYRING ANNO 2009 Kursus i København d. 10. & 11. juni 2009 Kursus i Århus d. 15. & 16. juni 2009 Early bird rabat tilmeld dig inden 24. april og få 15% i rabat ØKONOMISTYRING ANNO 2009 de nye teknikker og metoder Økonomistyringens

Læs mere

Udvikling og produktion. Per Langaa Jensen

Udvikling og produktion. Per Langaa Jensen Udvikling og produktion Per Langaa Jensen Out-sourcing til udlandet Sammenligning 2001-2006 Antal Job 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Danmark Finland Norge Holland Sverige Danmarks Statistik, Erhversstatistik

Læs mere

Management rådgivning

Management rådgivning Advisor MA Management rådgivning Kort om mig: Sælger, konsulent, afdelingsleder, koncerncontroller, group business controller, management konsulent HD i økonomistyring & informatik Forfatter til bøger

Læs mere

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet

Læs mere

Time-Driven ABC 5.4. nemmere og mere effektive ABC-modeller. 1. Indledning 1. af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet

Time-Driven ABC 5.4. nemmere og mere effektive ABC-modeller. 1. Indledning 1. af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet Time-Driven ABC Time-Driven ABC nemmere og mere effektive ABC-modeller af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet 1. Indledning 1 Sammen med modeller til budgetlægning og resultatopfølgning

Læs mere

Lønsomhedsanalyse af ProHockey

Lønsomhedsanalyse af ProHockey Lønsomhedsanalyse af ProHockey Titelblad Uddannelse: Titel: Kursus: Semester: Vejleder: Erhvervsøkonomi, HA Lønsomhedsanalyse af ProHockey Videregående Økonomistyring & IT 4. semester Jakob Vangsgaard

Læs mere

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Termin hvori undervisningen afsluttes: Maj/juni, 2012 Zealand

Læs mere

2. En mere fleksibel løsning der er endnu nemmere at anvende for den enkelte bruger

2. En mere fleksibel løsning der er endnu nemmere at anvende for den enkelte bruger CatMan Solution V3 er klar til at blive rullet ud Vi arbejder hele tiden på mange fronter, for at sikre jer endnu bedre og hurtigere adgang til den viden der kan genereres fra store mængder af data. Lancering

Læs mere

Fra produkt- til kunderentabilitet

Fra produkt- til kunderentabilitet Fra produkt- til kunderentabilitet Morten Hother Sørensen, TDC Mobil 1 Agenda for de næste 30 minutter Situation Udviklingen på markedet Nye spilleregler Store investeringer Måling af kundeværdi i dag

Læs mere

Balanced scorecard del 1: Ny styring og ledelse

Balanced scorecard del 1: Ny styring og ledelse November, 2000 Balanced scorecard del 1: Ny styring og ledelse BDO Professor, cand. oecon., ph.d. Per Nikolaj Bukh Institut for Regnskab, Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs Allé 4, 8210 Århus V Som man

Læs mere

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation.

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation. Projekt strategi og innovation - Resumé Projektets titel: Udvikling af model til implementering af vedtagne strategier og arbejde med innovation i aftenskolen Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi

Læs mere

Ny ledelsesinformation via modelbygning i SAS Activity-Based Management løsningen Lars Thoft-Christensen Konsulentchef SAS Institute A/S

Ny ledelsesinformation via modelbygning i SAS Activity-Based Management løsningen Lars Thoft-Christensen Konsulentchef SAS Institute A/S Ny ledelsesinformation via modelbygning i SAS Activity-Based Management løsningen Lars Thoft-Christensen Konsulentchef SAS Institute A/S Agenda Kort teoretisk overblik Modeldesign med SAS Activity-Based

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

Videnregnskabets elementer

Videnregnskabets elementer Videnregnskabets elementer Videnregnskabets elementer af BDO professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus og professor Jan Mouritsen, jm.om@cbs.dk, Handelshøjskolen i København

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Samarbejde og udvikling

Samarbejde og udvikling Samarbejde og udvikling Benchmarking Læring Udvikling Effektivitet Februar 205 Indhold. Baggrund og formål 2. erne 3. BLUE modellen Benchmarking Læring Udvikling Effektivisering 4. Forløb 5. Spørgsmål

Læs mere

Studerende: Hold: Periode: Ansvarlig klinisk underviser: Initialer: 5 Refleksion. Klinisk vejleder: Initialer: 9 Refleksion. Revideres ultimo 2014

Studerende: Hold: Periode: Ansvarlig klinisk underviser: Initialer: 5 Refleksion. Klinisk vejleder: Initialer: 9 Refleksion. Revideres ultimo 2014 Kompetencekort for sygeplejestuderende i modul 12 Et lærings- og evalueringsredskab i klinisk undervisning Studerende: Hold: Periode: 1 Uge Aftalte samtaler: 1 Studieplan 2 Komp.kort Sygehus: Afsnit: 3

Læs mere

Vejleder: Marie Engstrøm Videregående økonomistyring HA Gruppe 21 23-05-2013. Balanced Scorecard. Med Vestas A/S som case.

Vejleder: Marie Engstrøm Videregående økonomistyring HA Gruppe 21 23-05-2013. Balanced Scorecard. Med Vestas A/S som case. Balanced Scorecard Med Vestas A/S som case Side 1 af 30 Titelblad Uddannelsessted: Aalborg Universitet Uddannelse: HA almen Erhvervsøkonomi Fag: Videregående økonomistyring og IT Vejleder: Marie Engstrøm

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

De nye ABC-teknikker: En analyse af Time-Driven ABC

De nye ABC-teknikker: En analyse af Time-Driven ABC De nye ABC-teknikker: En analyse af Time-Driven ABC Af Per Nikolaj Bukh November 2005 Der er nu mere end 15 år siden, at Activity Based Costing (ABC) blev introduceret; og modellen har i sin grundstruktur

Læs mere

Strategikortlægning med balanced scorecard

Strategikortlægning med balanced scorecard August 2002 Strategikortlægning med balanced scorecard Cand. oecon, Mette Rosenkrands Johansen, Handelshøjskolen i Århus BDO Professor, cand. oecon., ph.d. Per Nikolaj Bukh, Handelshøjskolen i Århus Balanced

Læs mere

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Termin, hvor undervisning afsluttes: maj 2014 Institution Uddannelse Fag og niveau Lærere Hold IBC Kolding

Læs mere

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation. Mandag den 28. september 2015 Jan Stentoft stentoft@sam.sdu.dk

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation. Mandag den 28. september 2015 Jan Stentoft stentoft@sam.sdu.dk Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation Mandag den 28. september 2015 Jan Stentoft stentoft@sam.sdu.dk Ekspertviden direkte til dig Landets bedste hoveder klæder dig på. Børsen Ledelse dækker

Læs mere

Nøgletal og resultatkontrol i DTU Campus Service. Af Bjørn Clausen-Ley

Nøgletal og resultatkontrol i DTU Campus Service. Af Bjørn Clausen-Ley Nøgletal og resultatkontrol i DTU Campus Service Af Bjørn Clausen-Ley Baggrund og problemstilling Økonom inden for FM på DTU DTU CAS bygningsdrift (FM) Nøgletalsanvendelse DTU i dag Kan man udvide anvendelsen

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

MBCE seminar d. 22. 23. september 2008 på Hotel Scandic Copenhagen. et seminar om nye teknikker og metoder

MBCE seminar d. 22. 23. september 2008 på Hotel Scandic Copenhagen. et seminar om nye teknikker og metoder MBCE seminar d. 22. 23. september 2008 på Hotel Scandic Copenhagen BEYOND BUDGETING et seminar om nye teknikker og metoder HOVEDUNDERVISER Fra Beyond Budgeting til effektiv budgettering Per Nikolaj Bukh,

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Bilag 8. Principper for implementering af ændringer af kontoplan vedr. opgørelse af udgifterne til administration

Bilag 8. Principper for implementering af ændringer af kontoplan vedr. opgørelse af udgifterne til administration Bilag 8 Emne: Til: Kopi: til: Ændring af kontoplan 1. fællesmøde mellem Økonomiudvalget og Magistraten Byrådets medlemmer Den 3. september 2012 Aarhus Kommune Borgmesterens Afdeling Principper for implementering

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Hvor mange. har en kundestrategi? Hvor mange. har et CRM system? Forretningssystemer 2013 Per Østergaard Jacobsen. www.efficiens.

Hvor mange. har en kundestrategi? Hvor mange. har et CRM system? Forretningssystemer 2013 Per Østergaard Jacobsen. www.efficiens. Hvor mange har en kundestrategi? Hvor mange har et CRM system? Forretningssystemer 2013 Per Østergaard Jacobsen www.efficiens.nu Det var godt, vi fik det bedre - men det havde været bedre, hvis vi havde

Læs mere

www.blh.dk/okonomi Mød Per Nikolaj Bukh og hans netværk i 2007 Ny inspiration og viden fra Per Nikolaj Bukh Prøv gratis i dag!

www.blh.dk/okonomi Mød Per Nikolaj Bukh og hans netværk i 2007 Ny inspiration og viden fra Per Nikolaj Bukh Prøv gratis i dag! Mød Per Nikolaj Bukh og hans netværk i 2007 Børsen Ledelseshåndbøger Med Børsen Ledelseshåndbøger får du den mest aktuelle viden, sparring og frem for alt inspiration til alle de udfordringer, der præger

Læs mere

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Carsten Rohde E-mail cr.acc@cbs.dk SAS Institute 5. maj 2011 Agenda: 1. Økonomistyringsudfordringen i statens virksomheder? 2. Økonomistyringsopgaver

Læs mere

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi

Læs mere

Brian Nielsen 27-08-2006

Brian Nielsen 27-08-2006 Grundlæggende regnskabsforståelse Økonomistyring og budgettering 1 Virksomheden Økonomistyring og budgettering Systime Academic, side 12 2 Hvad vil virksomheden? Samlet omkostning i kr. pr helårsperson

Læs mere

DET FLEKSIBLE OG BRUGERVENLIGE HR-system

DET FLEKSIBLE OG BRUGERVENLIGE HR-system DET FLEKSIBLE OG BRUGERVENLIGE HR-system SUPERSystems.dk FOKUS PÅ MÅL OG MENNESKER Mennesker og informationsteknologien Den eksisterende IT-teknologi har gjort det muligt at skabe en virtuel virksomhed,

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

DIPLOMUDDANNELSE I INTERNATIONAL HANDEL OG MARKEDSFØRING (MERK.D) Videre- og efteruddannelse for voksne

DIPLOMUDDANNELSE I INTERNATIONAL HANDEL OG MARKEDSFØRING (MERK.D) Videre- og efteruddannelse for voksne (MERK.D) Arbejder du med afsætning af virksomhedens produkter eller kunne du tænke dig at arbejde med salg og markedsføring? Ønsker du bare ny inspiration og faglig udvikling på højt niveau? Tag en diplomuddannelse

Læs mere

Konference på Hotel Scandic Copenhagen den 19. & 20. november 2008

Konference på Hotel Scandic Copenhagen den 19. & 20. november 2008 Konference på Hotel Scandic Copenhagen den 19. & 20. november 2008 Målgruppe: Controllere, chefcontrollere, økonomiansvarlige, konsulenter og andre medarbejdere fra økonomifunktionen CONTROLLEREN 2008

Læs mere

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Finn Hansson Lektor, PhD Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Copenhagen Business School 1 Disposition Former for evalueringer Interesser

Læs mere

Lønsomhedsanalyser som grundlag for kundeorienteret procesudvikling

Lønsomhedsanalyser som grundlag for kundeorienteret procesudvikling Lønsomhedsanalyser som grundlag for Lønsomhedsanalyser som grundlag for kundeorienteret procesudvikling af partner, cand.merc. Michael Ejby og chefkonsulent, cand.merc. Søren Strunk-Sørensen, Aston Promentor

Læs mere

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Keld Bødker, Finn Kensing og Jesper Simonsen, RUC/datalogi Projektet foregår i et samarbejde mellem Danmarks Radio, H:S Informatik, WMdata Consulting A/S og

Læs mere

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 SDU Samfundsvidenskab FMOL Forårssemesteret 2012 Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 Underviser og fagansvarlig: Lektor Morten Balle Hansen Foreløbig Læseplan og Pensumliste 17 januar 2012

Læs mere

Kommunikation til omverdenen

Kommunikation til omverdenen e-bog KAPITEL 4 Kommunikation til omverdenen Traditionelt har mange virksomheder og organisationer kunnet styres ved en fokusering på god udnyttelse af de materielle aktiver bygninger og maskiner. Men

Læs mere

Controlleren. Uddrag af artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Controlleren. Uddrag af artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Controlleren Uddrag af artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Kan benchmarking fremme læring og videndeling?

Kan benchmarking fremme læring og videndeling? Kan benchmarking fremme læring og Kan benchmarking fremme læring og videndeling? af adjunkt Karina Skovvang Christensen, kschristensen@econ.au.dk, Aarhus Universitet og professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com

Læs mere

www.morten-rask.dk oktober 2001

www.morten-rask.dk oktober 2001 Opbygning af e-handelssystemer Implementering er en transformationsproces Agenda! Case: Det er nemt med Jubii Butik! Turban giver overblikket! Pernille Kræmmergaards fokus på ERP! Mortens model (igen)!

Læs mere

styrkebaseret ledelse

styrkebaseret ledelse Mads Bab i gang med styrkebaseret ledelse Håndbog med ideer og teknikker til at sikre mere engagement, robusthed og resultater der holder. På styrkebaseretledelse.dk følger otte videoer, værktøjer til

Læs mere

Transaction Services info Corporate Finance køb og salg af virksomheder

Transaction Services info Corporate Finance køb og salg af virksomheder Transaction Services Due diligence ved virksomhedsovertagelse Finansiel og driftsøkonomisk due diligence Identifikation af risici og muligheder Vurderinger af indtjeningskvaliteten Arbejdskapitalanalyser

Læs mere

HD(R) 2.del Økonomistyring 30.01.2003 Ro203 Erling Kyed ******-**** 1 af 1 sider

HD(R) 2.del Økonomistyring 30.01.2003 Ro203 Erling Kyed ******-**** 1 af 1 sider 1 af 1 sider Opgave 1: DAN A/S er et profitcenter. Definitionen på et profitcenter er at, det er et resultatcenter som også sælger til eksterne. Ledelsen i profitcentre pålægges en række ansvarsområder

Læs mere

Fornyet udkast til nye internationale bestemmelser om nedskrivning på udlån

Fornyet udkast til nye internationale bestemmelser om nedskrivning på udlån Fornyet udkast til nye internationale bestemmelser om nedskrivning på udlån Kontakt Jan Fedders Telefon: 3945 9101 Mobil: 2370 6574 E-mail: jfe@pwc.dk Erik Stener Jørgensen Telefon: 3945 3088 Mobil: 4089

Læs mere

Web Analytics som online marketing ledelsesværktøj

Web Analytics som online marketing ledelsesværktøj Web Analytics som online marketing ledelsesværktøj Maksimer effekten og/eller reducer omkostningerne til online marketing Direktør Per Rasmussen ecapacity Sæt dig i førersædet for online marketing Brug

Læs mere

MADE FORSKNINGEN. De ni temaer i MADE Forskningen

MADE FORSKNINGEN. De ni temaer i MADE Forskningen MADE FORSKNINGEN De ni temaer i MADE Forskningen MADE Forskningen MADE vil generere og implementere ny viden om produktion, som giver danske virksomheder det globale forspring, der er afgørende for virksomhedernes

Læs mere

Hvad er formålet med evaluering og hvilke evalueringsmetoder kan overordnet set bruges til hvad?

Hvad er formålet med evaluering og hvilke evalueringsmetoder kan overordnet set bruges til hvad? Hvad er formålet med evaluering og hvilke evalueringsmetoder kan overordnet set bruges til hvad? Med udgangspunkt i emnet telemedicin vil oplægget forsøge at give et overblik over, hvad der teoretisk set

Læs mere

2. Matematiske modeller og grafiske løsninger

2. Matematiske modeller og grafiske løsninger Tillæg til lærebogen Økonomistyring for AkademiMerkonomer Dette tillæg dækker sammen med lærebogen Økonomistyring for AkademiMerkonomer af Jørgen Waarst og Knud Erik Bang den justerede fagmodulplan og

Læs mere

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens:

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: DS/ISO 31000 Risikoledelse ISO 31000 - Risikoledelse Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: overordnede

Læs mere

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar?

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? Lederne August 2009 Indholdsfortegnelse Sammenfatning... 2 Indledning... 3 Arbejdet med CSR... 3 Effekter af CSR-arbejdet... 5 Krisens betydning

Læs mere

Tema: Net Promotor Score (NPS)

Tema: Net Promotor Score (NPS) Tema: Net Promotor Score (NPS) 5 gode råd om hvordan man kan forbedre virksomhedens kundetilfredshedsresultater Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin August 2013 maj 2015 Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Roskilde Handelsskole HHX VØ B Carsten

Læs mere