Optimering af forsyningskæden forudsætter viden om omkostningsstrukturen¹

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Optimering af forsyningskæden forudsætter viden om omkostningsstrukturen¹"

Transkript

1 FOKUS: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Optimering af forsyningskæden forudsætter viden om omkostningsstrukturen¹ Det er essentielt at udvikle en mere præcis omkostningsinformation, som baserer sig på samme struktur som forsyningskæden, hvis beslutninger om leverandørsamarbejde, prisfastsættelser, outsourcing mv. skal træffes på et korrekt omkostningsbaseret grundlag. Denne artikel skitserer kortfattet principperne i Activity Based Supply-Chain Costing (ABSCC) og viser, hvordan man ved anvendelsen af ABSCC får et bedre fundament for at træffe beslutninger. Der skitseres endvidere, hvorledes designet af aktivitetsbaserede omkostningsregnskaber kan integreres med modellering af produktionsvirksomheders forsyningskæder ved hjælp af Supply Chain Council s SCOR-model. Foto: stock.xchng Af Per Nikolaj Bukh, professor, Handelshøjskolen i Århus Per Nikolaj Bukh ( er desuden redaktør af ledelseshåndbøgerne Økononomistyring og Underleverandører samt forfatter til en række artikler og bøger om ledelse, heriblandt Activity Based Costing Dansk økonomistyring under forvandling og Strategikort: Balanced Scorecard som strategiværktøj. Herudover har han fungeret som konsulent for en række danske virksomheder og organisationer i forbindelse med udvikling og implementering af nye ledelses- og styringsværktøjer. Yderligere information om Activity Based Supply- Chain Costing kan fås hos Per Nikolaj Bukh, tlf.: Indledning Der er nok ikke tvivl om, at de fleste produktionsvirksomheder har en oplevelse af, at de konkurrencemæssige betingelser for at drive virksomhed har ændret sig. Globaliseringen, herunder den stigende forretningsmæssige anvendelse af informations- og kommunikationsteknologi, er givetvis en afgørende faktor bag den øgende konkurrence, men en række andre forhold, som har mere karakter af en naturlig udvikling, har også spillet en afgørende rolle. Her tænkes blandt andet på den stigende betydning af kunde- og markedsorienterede strategier, hvor serviceledelse også er blevet udbredt til produktionsvirksomheder; på fleksibilitet og brugerdreven innovation som konkurrencestrategier og på den gradvise konsolidering i mange brancher med deraf følgende fokus på stordrift. Men også en række andre forhold, som ikke skal diskuteres nærmere i denne artikel, har spillet ind. En konsekvens af denne udvikling har været en øget kompleksitet og specialisering i de funktioner, som ligger i tilknytning til eller som støtte for den deciderede produktion. Den øgede kundetilpasning betyder flere produktvarianter og flere kundetilpassede produkter, hvilket øger udviklingsomkostningerne samt omkostninger til værktøjsfremstilling. Den større fleksibilitet og mere effektive produktion hos kunderne har betydet mindre seriestørrelser og dermed relativt højere omkostninger til opstillinger og fleksibelt produktionsudstyr; og kundernes stigende kvalitet og service har ført til øgede omkostninger til certificeringer, kvalitetskontrol etc. Dette er blot eksempler, men de har for det første det fællestræk, at samtidig med at vi systematisk effektiviserer produktion og logistik, så flyttes en stadig større andel af omkostningerne fra at være direkte omkostninger til at få en anden og mere kompleks karakter. Der kan være forskellige måder at beskrive dette på regnskabsmæssigt, men hvad enten vi bruger betegnelsen indirekte omkostninger, kapacitetsomkostninger eller overhead-omkostninger, så stiger de. For det andet er det karakteristisk, at de faktorer, der driver de indirekte om- 22 DILForientering / februar 2005 / årgang 42

2 kostninger, ofte er delvis uden for ledelsesmæssig indflydelse i den virksomhed, hvor de optræder som omkostninger. Hvis vi f.eks. vælger at tilpasse produkterne til kundernes behov eller levere på det sted og det tidspunkt, som kunden ønsker, kan man naturligvis indvende, at der er fuld ledelsesmæssig indflydelse, og at sådanne leveringsbetingelser jo er noget, man selv har valgt. Men som mange underleverandører har kunnet sande, så fungerer et marked ikke på den måde, hvis der findes andre mulige leverandører af de samme komponenter. De principper, aftaler og strukturer, som bestemmer de præcise vilkår for tilpasninger og leveringer, herunder hvad der skal betales for det, er imidlertid i langt højere grad inden for den ledelsesmæssige indflydelse. I en moderne forsyningskæde er samarbejdet omkring fremdriften af produkter, udviklingen af produkter og omkostningsreduktionen af afgørende betydning for den fælles konkurrenceevne; men den fælles optimering kræver klare retningslinjer for, hvorledes indtjening og omkostninger skal fordeles i kæde, og det kræver samarbejde. Som bekendt er ingen kæde bedre end det svageste led. Som grundlag både for at regulere samarbejdet i forsyningskæden (f.eks. åbne bøger, rammeaftaler, ejerskab af produktionsudstyr, proces- og produktudvikling osv.) og for at sikre omkostningsminimering (f.eks. stordriftsfordele, samproduktion, in- og outsourcing, justin-time osv.) er det essentielt at udvikle en mere præcis omkostningsinformation, som baserer sig på samme struktur som forsyningskæden. I den resterende del af denne artikel redegøres der først for, hvorfor et omkostningsregnskab er centralt, hvilke problemer der kan være med de såkaldte traditionelle omkostningsregnskaber samt, hvilke forbedringer det aktivitetsbaserede omkostningsregnskab giver. Herefter introduceres Activity Based Supply-Chain Costing (ABSCC), og det viser, hvordan man ved anvendelsen af ABSCC får et bedre fundament for at træffe beslutninger. Der skitseres endvidere, hvorledes designet af aktivitetsbaserede omkostningsregnskaber kan integreres med modellering af produktionsvirksomheders forsyningskæder ved hjælp af Supply Chain Council s SCOR-model. Hvorfor et omkostningsregnskab? For at kunne beregne hvad noget koster, har man normalt brug for et omkostningsregnskab. I sin simpleste udgave fortæller omkostningsregnskabet os, hvilke materialeomkostninger og hvilken arbejdsløn, der direkte medgår til at fremstille virksomhedens produkter, men i mere udviklede former kan et omkostningsregnskab eksempelvis give svaret på, hvad det koster at servicere kunder gennem forskellige distributionskanaler, hvor meget mere det koster at fremstille et produkt selv i stedet for at outsource produktionen til en underleverandør, hvad nye leveringsmetoder vil koste, eller hvad det vil koste at gennemføre en forsøgsproduktion for en kunde. Udgangspunktet for disse svar er, at virksomhedens omkostninger er fordelt til produkter, kunder, processer eller kombinationer heraf, således at denne fordeling på hensigtsmæssig måde afspejler de faktorer, der forårsager omkostningerne. Jo flere indirekte produktionsomkostninger virksomheden har, jo vanskeligere er det at foretage en hensigtsmæssig fordeling af disse. Tilsvarende stiger behovet for en hensigtsmæssig fordeling af omkostningerne og kompleksiteten involveret i at gøre dette jo mere forskelligartet disse omkostningsobjekter trækker på virksomhedens ressourcer. Der findes forskellige principper for, hvorledes en omkostningsfordeling kan foretages, idet der er forskellige fordele og ulemper forbundet med disse forskellige måder at tilrettelægge et omkostningsregnskab på (se f.eks. Bukh & Israelsen 2004). Vi vil ikke i denne artikel diskutere dette nærmere, idet vi koncentrerer os om, hvad de grundlæggende principper i et aktivitetsbaseret omkostningsregnskab er, og hvorledes disse principper adskiller sig fra en almindelig fordeling af indirekte produktionsomkostninger. Det aktivitetsbaserede omkostnings- eller regnskabssystem, der også herhjemme er blevet kendt under den amerikanske betegnelse Activity Based Costing (ABC), blev udviklet i USA i slutningen af 1980 erne som resultat af en række virksomheders erkendelse af, at deres hidtidige regnskabssystemer i utilstrækkelig grad afspejlede de faktiske produktions- og serviceomkostninger, som fulgte i kølvandet på det øgede variantudbud og de stadigt mere individualiserede servicetiltag. Regnskabssystemerne kunne derfor ikke understøtte den valgte strategi eller benyttes til evaluering af de økonomiske konsekvenser af denne. Omkostningsregnskabets grundlæggende principper I sin mest basale form holder et regnskab Denne artikel af professor Per Nikolaj Bukh sætter fokus på noget meget centralt for det strategiske arbejde med forsyningskæden, nemlig at fremtidens forsyningskæde i høj grad bør bygge på mere nøjagtig total cost-baseret information, end det er tilfældet i dag. På DILFs konference den 8. marts 2005 om styrket konkurrenceevne gennem strategisk logistik i forsyningskæden vil Per Nikolaj Bukh præsentere principperne bag sine modeller om Actitity Based Supply Chain Costing, som kan danne grundlag for styrket samarbejde og optimering i forsyningskæden. Der vil desuden være lejlighed til at høre mere om, hvordan man i praksis griber dette arbejde an samt til at stille uddybende spørgsmål til Per Nikolaj Bukh. For yderligere information om årets første DILF-konference og efterfølgende workshop besøg styr på, hvad virksomheden har haft af udgifter og indtægter. Sædvanligvis er indtægterne nogenlunde direkte relaterbare til de ydelser, virksomheden frembringer og til de kunder, som har aftaget disse på et bestemt tidspunkt. Udgifterne er derimod knyttet til virksomhedens anskaffelser, som ikke nødvendigvis er direkte relateret til kunder og produkter. For at kunne vurdere de økonomiske konsekvenser af virksomhedens aktiviteter og træffe beslutninger herom er der brug for et omkostningsregnskab, som kan transformere udgifterne til omkostninger og henføre disse til virksomhedens processer og de omkostningsobjekter især kunder og produkter som danner grundlag for beslutninger, og som indtægterne er knyttet til. Sædvanligvis henfører virksomheden en del af sine omkostninger i form af direkte materialer og løn direkte til de producerede produkter. Heraf udtrykket direkte (variable) omkostninger. De øvrige omkostninger, der ofte betegnes med samlebegrebet indirekte omkostninger, overheads eller kapacitetsomkostninger, fordeles på forskellige måder til afdelinger, kunder eller produkter. Det centrale er, at der er tale om et fordelingsregnskab (og altså ikke et dækningsbidragsregn- 23 DILForientering / februar 2005 / årgang 42

3 skab), hvor alle periodens omkostninger fordeles til periodens produktion. Dette indebærer dels, at de centrale omkostningsobjekter er de ydelser, der her er betegnet produkter, som virksomheden fremstiller, og dels at der er foretaget en periodisering af udgifter. Hvorfor en ny model for omkostningsregnskabet? Det er mest ligetil at foretage en omkostningsfordeling, når de indirekte omkostninger varierer nogenlunde med produktionsmængden, på samme måde som det er tilfældet med direkte materialer og undertiden også direkte løn. Men som bekendt varierer forbruget af en lang række ressourcer ikke med produktionsmængden. F.eks. kan det koste nogenlunde det samme at fremstille en støbeform, hvad enten der skal produceres 1000 eller enheder, og det er ikke dobbelt så dyrt at sende en halvfuld container som at sende en fuld container med komponenter. På tilsvarende vis er produktudviklingsomkostninger nogenlunde uafhængige af antal enheder af produktet, der fremstilles; udviklingen af en kvalitetsmanual koster der samme uanset, hvor mange gange man læser i den osv. Virksomheder, der baserer omkostningsregnskabet på traditionelle principper, står derfor overfor valget mellem at overvælte de indirekte omkostninger på produkter (eller mere generelt omkostningsobjekter) ved hjælp af en eller flere volumenproportionale fordelingsnøgler, f.eks. et procenttillæg til arbejdsløn, materialeforbrug etc. som udtryk for produktionsvolumen, alternativt helt at undlade fordeling af indirekte omkostninger (et bidragsregnskab) eller måske vælge en mellemform. Men med stigende kapacitetsomkostninger bliver enhver beslutningstagen uden hensyntagen til påvirkningen af kapacitetsomkostningerne mere eller mindre famlende. Og ligeledes kan en fordeling af kapacitetsomkostningerne, der ikke afspejler det reelle kapacitetstræk, ofte være et utilstrækkeligt beslutningsgrundlag. Det er dette dilemma, der har dannet baggrund for udviklingen af aktivitetsbaserede omkostningsregnskaber. Et væsentligt formål med udviklingen af et aktivitetsbaseret regnskabssystem er at undgå de fejlallokeringer af omkostninger, der finder sted i traditionelle fordelingsregnskaber. Man taler sædvanligvis om forvridninger. Det kan typisk (jf. Bukh & Israelsen 2004) dreje sig om: At omkostninger fordeles til produkter, som de ikke vedrører At produkt- eller kundespecifikke omkostninger ikke henføres til de produkter eller kunder, der forårsager dem At indirekte omkostninger henføres upræcist, f.eks. fordi fordelingsnøglen ikke giver udtryk for omkostningsobjektets belastning af aktiviteten, hvorved fordelingen fejlagtigt sker efter en nøgle, som forbruget af ressourcerne ikke varierer tilnærmelsesvist proportionalt med. Ofte kan de nævnte forvridninger reduceres eller undgås ved et omhyggeligt systemdesign. Men det er ikke sikkert, at omkostningerne til et mere komplekst omkostningssystem kan opveje fordelene herved. Generelt vil designet af det bedste system afhænge af omkostninger ved design og vedligeholdelse, graden af konkurrencemæssigt pres på virksomheden, samt kompleksiteten i virksomhedens produktionsproces og produkt- og kundeportefølje. Det aktivitetsbaserede regnskabssystem Activity Based Costing blev udviklet i slutningen af 1980 erne som en kritik af de økonomisystemer (dvs. de traditionelle fordelingsregnskaber), som amerikanske virksomheder typisk anvendte. Kritikken rettedes dog samtidig mod den økonomistyringstænkning, der afspejler sig i de lærebøger, man benyttede på business schools og universiteter. Figur 1. Det aktivitetsbaserede regnskabs grundstruktur ABCs løsning på de omtalte forvridninger er ganske enkel og intuitivt appellerende, idet der tages udgangspunkt i, at hovedparten af de aktiviteter, der gennemføres i virksomheden, har til formål af sikre produktion og salg af produkter (varer og tjenesteydelse), og derfor bør opfattes som produkt- eller kundeomkostninger. Omkostningerne til aktiviteterne skal derfor henføres til produkterne (de enkelte enheder, produktet eller produktgruppen) henholdsvis kunderne (den enkelte kundeordre, kunden eller kundegruppen) i forhold til deres træk på aktiviteten. Et ABC-system er ikke et edb-program, der anskaffes og installeres, men derimod nogle principper for design af et omkostningsregnskab, der skal tilpasses den enkelte virksomhed. Med dette udgangspunkt findes der derfor næppe heller ét bestemt regnskabssystem, der kan betegnes som det virkelige eller rigtige ABC-system. Figur 1 viser strukturen og grundprincipperne i et ABC-system. Selvom det skitserede ABC-system ligesom de traditionelle fordelingsregnskaber også kan opfattes som en to-trins-procedure, er både omkostningscentrene, og princippet for fordeling af omkostninger ganske anderledes i et ABC-system, hvor designet først og fremmest fokuserer på aktiviteter. I ABC-systemet er det som udgangspunkt mere fleksibelt og dermed op til designeren af systemet hvad der fordeles omkostninger til. Typisk vil omkostnings- 24 DILForientering / februar 2005 / årgang 42

4 objekterne dog være produkter, produktgrupper, kunder eller kundesegmenter. Sammenlignet med det traditionelle omkostningsregnskab opfattes nogenlunde de samme omkostninger som direkte i forhold til omkostningsobjekterne produktenheder. Men hvad angår de indirekte omkostninger, så indgår de alle i ressourcepuljer. Den specifikke inddeling i ressourcepuljer er en del af designet, men vil af praktiske årsager oftest ske i form af en gruppering af konti i finanskontoplanen. Det afgørende er, at alle de omkostninger, der skal fordeles via omkostningsregnskabet, enten optræder som direkte omkostninger eller som ressourceomkostningspuljer ikke hvordan ressourcepuljerne er opdelt. I grupperingen af ressourcepuljer vil man dog ofte bestræbe sig på, at de enkelte grupper er relativt homogene med hensyn til variabilitet og reversibilitet. I omkostningsfordelingens første trin fordeles ressourceomkostningerne til de aktiviteter, der udføres (f.eks. besvarelse af telefonopkald fra kunder, omstilling af maskiner mv.). De benyttede fordelingsnøgler, ressource cost-drivere, er af nogenlunde samme type, som anvendes i det traditionelle fordelingsregnskabs første trin. Fordeling af aktivitetsomkostninger til omkostningsobjekter ABC-systemets andet trin drejer sig om at henføre aktivitetsomkostningerne til omkostningsobjekter på baggrund af deres træk på aktiviteten udtrykt ved en aktivitets cost-driver. Her er den væsentlige forskel til de traditionelle fordelingsregnskaber, at omkostningsallokeringen også sker til andre omkostningsobjekter end produktenhederne, jf. figur 1, og at fordelingsnøglen skal afspejle omkostningsobjektets reelle ressourcetræk, hvorfor de tidligere omtalte fordelingsnøgler, som er proportionale med volumen af produktenheder, ofte ikke er anvendelige. I ABC-terminologien skelner man mellem mindst tre typer aktivitetsdrivere: transaktionsdriver, varighedsdriver og direkte henføring (direct charge driver). Transaktionsdrivere, der afspejler antallet af gange en aktivitet udføres, kan anvendes, når alle produkter eller mere generelt omkostningsobjekter trækker på aktiviteten på samme måde. F.eks. hvis behandlingen af en kundeordre stort set er den samme aktivitet, uanset hvem kunden er, eller hvis omstillingen af en maskine er uafhængig af, hvad der skal produceres på den. Varighedsdriveren afspejler den tid, det tager at udføre aktiviteten. Hvis aktivitetens varighed varierer mellem forskellige omkostningsobjekter, bør varighedsdrivere anvendes. Det kan f.eks. være tilfældet, hvis nogle produkter kun kræver få minutters omstilling af maskiner, mens andre kræver adskillige timers omstilling, eller hvis behandlingen af nogle låneansøgninger tager meget lang tid, mens andre blot er ekspeditionssager. Valget mellem en varighedsdriver og en transaktionsdriver for en given aktivitet er et trade-off mellem præcision og systemomkostninger. I tilfælde hvor hverken antallet af gange eller varigheden af aktiviteten kan afspejle aktivitetsomkostningerne hensigtsmæssigt, kan det, som angivet ovenfor, være nødvendigt at henføre omkostningerne direkte til omkostningsobjekter ved anvendelse af arbejdssedler, edb-registreringer mv., altså direkte måling. Dette bruges eksempelvis, hvis bestemte ressourcer, f.eks. medarbejdere, maskiner el. lign. kan anvendes til bestemte produkter eller i forhold til bestemte kunder. Ikke alt der glimter, er guld Når man i en undervisningsmæssig sammenhæng stifter bekendtskab med ABC, sker det som regel på grundlag af et simpelt eksempel med ganske få afdelinger og et par maskiner, hvor det kan demonstreres, at det er væsentligt dyrere at producere specialfremstillede produkter end standardprodukter. Som fordelingsprincip betragtet er ABC egentlig ikke særlig kompliceret eller avanceret men snarere en intuitiv tilgængelig metode. Derfor er der da også masser af virksomheder i stort set alle brancher herhjemme, der har indført ABC. Imidlertid viser det sig, at ABC i praksis kan give anledning til meget store og komplicerede modeller, der ikke blot kræver måneder at udvikle, men som binder ligeså store ressourcer, når de skal opdateres. Efter at have studeret et stort antal ABC-implementeringer, er det endvidere Foto: stock.xchng vores erfaring, at mange virksomheder får opbygget relativt komplicerede modeller uden egentlig at få indarbejdet den funktionalitet, som er ABC-systemernes styrke. Der er ofte tale om et uhensigtsmæssigt design, hvor man typisk ikke kan sige, at der er tale om en simplificering eller, at bestemte elementer er fravalgt, fordi de ikke fungerer eller er relevante. Det er måske for nemt blot at sige, at modellerne er fejldesignede, men de relativt simple designprincipper bag ABC-modellen kan i praksis meget nemt give anledning til et meget tungt og kompliceret system, hvis ikke der undervejs træffes de helt rigtige designvalg. En af de hyppigste designfejl eller i det mindste designkomplikationer er, at man forsøger at spore alle omkostninger fra de enkelte afdelinger direkte til specifikke produkter og kunder, således som man gør i forbindelse med f.eks. direkte arbejdskraft og materialeforbrug, jf. figur 1. I fald dette kan lade sig gøre, er der ikke tvivl om, at det giver den mest korrekte fordeling af de indirekte omkostninger, men problemet er, at det i praksis ofte kræver meget store registrerings- og dataopsamlingssystemer for at kunne gøre dette og systemomkostningerne bliver dermed uforholdsmæssigt store i forhold til den nytte, man har af systemet eller den præcision, man kunne have nået med et bedre systemdesign. Et typisk eksempel er, at der indføres et detaljeret system til tidsregistrering blandt alle medarbejdere for at kunne fordele omkostningerne. Det er klart, at der kan være en masse fordele, f.eks. i relation til effektiviseringer, udbetaling af overarbejdsbetaling mv. ved at indføre tidsregistrering, men hvis tidsregistreringen primært foretages for at kunne indføre et nyt omkostningsregnskab, vil det normalt give anledning til, at man bør tænke sig grundigt om. For det første kan man på de fleste områder nå en ligeså god præcision i omkostningsfordelingen ved andre og meget nemmere metoder; og for det andet vil et forsøg på direkte sporing af alle medarbejdernes tid til specifikke produkter eller kunder alligevel ikke være meningsfuldt. Indførelsen af et ABC-system i en produktionsvirksomhed Selvom der kan argumenteres for, at Activity Based Costing er udtryk for én bestemt metode eller ét bestemt system, hvis bestanddele er velbeskrevet i bestemte dele af litteraturen, så viser både praksis og den store mængde artikler, der 25 DILForientering / februar 2005 / årgang 42

5 SCOR-modellen I de senere år er en række virksomheder, også herhjemme i Danmark, begyndt at arbejde med beskrivelsen af forsyningskæder på grundlag af den såkaldte SCOR-model (Supply-Chain Operations Reference-model), som er udviklet af organisationen Supply-Chain Council i et internationalt samarbejde mellem flere hundrede virksomheder. Denne model består blandt andet af en standardiseret måde at beskrive forsyningskædens processer og aktiviteter på. Se yderligere information på SCOR-modellen er udviklet som en standard reference-model på tværs af brancher, således at den kan fungere som et diagnoseværktøj i relation til forsyningskædens aktiviteter. SCOR dækker aktiviteter fra leverandørernes leverandører til kundernes kunder og hjælper brugerne med at adressere, forbedre og kommunikere supply-chain-praksisser inden for virksomheder og imellem virksomheder. Ved at beskrive forsyningskæden kan man inden for modellens rammer beskrive en forsyningskæde ved hjælp af delelementer af processer, som er simple og veldefinerede. Det betyder, at det kan modelleres, hvorledes ejermæssigt adskilte virksomheder i dybde og bredde er forbundet med hinanden i virtuelle forsyningskæder. Dermed kan modellen bidrage til at skabe en basis for forbedringer af forsyningskæders konfiguration i både en global og en mere virksomhedsnær sammenhæng. Level # Description Schematic Comments Supply-Chain Operations Reference-model 26 DILForientering / februar 2005 / årgang 42

6 har været udgivet på området de seneste 15 år, at der er forholdsvis store variationsmuligheder ikke mindst fordi ABC bringes i anvendelse til mange forskellige formål. Derfor er det nok mere korrekt at opfatte ABC som nogle principper for design af et omkostningsregnskab eller som nogle bestemte fordelingsprincipper, således som det blev beskrevet i artiklens tidligere afsnit. Når et nyt omkostningsregnskab skal designes, er det gamle ordsprog godt begyndt er halvt fuldendt meget rammende. ABC er på designtidspunktet en meget fleksibel metode, men der skal undervejs træffes beslutninger, som efterfølgende får en række konsekvenser for, hvilke egenskaber omkostningsregnskabet får, hvilken information det kan give og hvilke data, der er brug for. Sådanne designbeslutninger er i praksis ret komplekse og vanskelige. Blandt andet fordi de personer, der er involverede i dem, ofte har ret begrænsede erfaringer med design og brug af aktivitetsbaserede regnskabssystemer og ofte ikke er specielt uddannede hertil. Når man ser ABC præsenteret i litteraturen, vil det fremgå, at der er en række forskellige formål, som ABC kan anvendes til, men ikke alle formål kan opfyldes samtidigt. Som regel vil et ABC-projekt have ét eksplicit formål, men i mange virksomheder vil det første ABC-projekt også have en vis karakter af pilotprojekt således, at man opnår nogle erfaringer med aktivitetsbaserede omkostningsfordelinger. Nogle gange (f.eks. Kaplan & Cooper 1998) skelnes mellem operationelle anvendelser af ABC i forbindelse med f.eks. procesrationaliseringer, præstationsmålingssystemer eller kvalitetsledelse og strategiske anvendelser af ABC, f.eks. i forbindelse med produktudvikling, markedssegmentering samt beslutninger i relation til kunderelationer, distributionskanaler etc. Hvad angår designet af et ABC-system, er der imidlertid nogle andre aspekter, som også er meget relevante. Eksempelvis er det ikke alle ABC-projekter, som indebærer en fordeling af omkostninger til produkter eller kunder, idet projektet kun omfatter det første trin af omkostningsfordelingen, jf. figur 1. Det vil eksempelvis være tilfældet, hvis mkostningsfordelingen gennemføres som støtte for en procesrationalisering eller som et led i en benchmarking af afdelingers eller processers effektivitet. Ligeledes kan det være et eksplicit formål, at den nye indsigt i omkostningsstrukturen på et konkret område med det samme skal bruges til at træffe beslutninger om dimensionering af distributionskanaler, indgåelse af strategiske samarbejdsaftaler med leverandører, outsourcing eller fastlæggelse af principper for betjening af kunder. I sådanne tilfælde kan man tale om inspirationsanalyser, og Lager Personaleafdeling Øvrige delmodeller S2 S1 Virksomhedens omkostninger opdelt i et antal (f.eks ) delmodeller SR1 Figur 2. Princippet i en Activity Based Supply-Chain Costing-model M1 M2 (omkostningerne fordeles til SCOR-aktiviteter, så detaljeret som muligt) (fordeling af omkostninger efter træk på aktiviteterne) Kalkulationer ved tilbudsgivning, fastlæggelse af transfer prices, lønsomhedsberegninger, samarbejdsaftaler med leverandører/kunder osv. D2 D1 DR1 DR3 når projektet er gennemført, vil den nødvendige information ofte være tilvejebragt, hvorfor der ikke er behov for at udvikle et egentlig ABC-system, der integreres med virksomhedens øvrige økonomistyringssystemer. ABSCC-modellen De mange forskellige forhold, der skal tages højde for, gør, at et aktivitetsbaseret omkostningsregnskab aldrig kan blive et standardsystem, men altid vil kræve et virksomhedsspecifikt design. Det er imidlertid ikke det samme som at sige, at man slet ikke kan give en virksomhed nogle mere detaljerede retningslinjer for, hvorledes den praktiske fremgangsmåde kan være. Vi har i forbindelse med et projekt, hvor en gruppe danske underleverandører indfører nye omkostningsregnskaber, udviklet en arbejdsmetode, der gør, at man kan integrere virksomhedens økonomistyring bedre med virksomhedens øvrige styrings- og ledelsessystemer. Aktuelt har udgangspunktet været, at virksomhederne har brugt den såkaldte SCOR-metode (se boks) til at beskrive aktiviteterne i forsyningskæden. Ud fra princippet om, at det er økonomistyringen, der skal tilpasses virksomhedens produktionsstruktur og ikke omvendt, er det et spørgsmål om at udnytte den indsigt i virksomhedens aktiviteter og processer, som er etableret ved hjælp af SCOR til at strukturere omkostningsinformationen, således at procesmodellen bliver et bindeled mellem den økonomiske struktur repræsenteret ved ressourcepuljerne i figur 1 og de endelige omkostningsobjekter i form af f.eks. produktkategorier og kundeordrer. Princippet i den udviklede model, som vi har betegnet ABSCC (Activity Based Supply Chain-Costing) er illustreret i figur 2. I praksis er den baseret på en række foruddefinerede fordelingsprincipper og metoder, som det kræver en vis træning at bruge, men strukturen i AB- SCC er alligevel på det overordnede niveau forholdsvis simpel. Det første skridt i modellen er, at virksomheden på baggrund af organisationsdiagrammet og kontoplanens struktur opdeles i et mindre antal områder, som der udvikles særskilte delmodeller for. I hver delmodel identificeres de samledes omkostninger således, at summen af delmodellernes omkostninger udgør virksomhedens samlede omkostninger. Som grundlag for den første fordeling opdeles omkostningerne som minimum i ressourcepuljerne lønomkostninger, lønrelaterede omkostninger og øvrige omkostninger, og så vidt det er muligt, henføres disse omkostninger til så deltaljerede SCOR-aktiviteter som muligt. 27 DILForientering / februar 2005 / årgang 42

7 Herefter afhænger det til dels af formålet, hvorledes den videre fordeling af omkostninger foretages, men det er eksempelvis muligt at udvikle alternative dækningsbidragsmodeller, hvor de samlede materiale og forsyningsomkostninger adskilles fra produktionsomkostninger, som igen adskilles fra et udvidet leveringsomkostningsbegreb; eller der kan udvikles kalkulationsmodeller, som baserer sig direkte på, hvorledes specifikke aktiviteter, f.eks. vedrørende opstillinger, kvalitetsinspektioner eller værkstøjsfremstilling, relateres til specifikke kundeordrer. Ligeledes kan modellen benyttes til at identificere særlige omkostningskrævende aktiviteter, som kan danne grundlag for procesforbedringer. Afsluttende bemærkninger: et forsyningskædeperspektiv Vi har i denne artikel skitseret principperne i et aktivitetsbaseret omkostningsregnskab samt ganske kortfattet vist, hvorledes der ved at integrere omkostningsregnskabet med SCOR-modellen relativt nemt kan udvikles en omkostningsfordelingsmodel, der kan bestemme omkostningerne ved aktiviteterne i forsyningskæden. Den specifikke model, som en række danske virksomheder i øjeblikket arbejder med, er i artiklen betegnet Activity Based Supply-Chain Costing. Det helt centrale i denne måde at designe et omkostningsregnskab er, at den samlede omkostningsbase opdeles i et antal delmodeller, hvor alle de indirekte produktionsomkostninger fordeles til de aktiviteter, der udføres i den del af virksomheden, som delmodellen omfatter. Herefter fordeles disse aktivitetsomkostninger til omkostningsobjekter i form af SCOR-aktiviteter; og endelig foretages der, afhængigt af omkostningsfordelingens formål en fordeling til f.eks. kunder eller produktkategorier i henhold til disses træk på aktiviteterne. Mange af de situationer eller beslutninger, som man har brug for at vurdere de omkostningsmæssige konsekvenser af, vedrører forhold, der rækker uden for virksomhedens grænser, forstået således at det er nødvendigt at anskue virksomheden og dens kunde- og leverandørrelationer i et forsyningskædeperspektiv. Det indebærer blandt andet, at der sættes ledelsesmæssigt fokus på netværksstrukturen og på de aktiviteter og informationsstrømme, som er forbundet med at føre materialer, produkter og serviceydelser igennem forsyningskæden (eller forsyningsnetværket) frem til kunderne. Forsyningskædeperspektivet introducerer ud over den sædvanlige kompleksitet i designet af et omkostningsregnskab en række nye problemstillinger, ligesom forskellige nye designaspekter får en større vægt. For at kunne håndtere forsyningskædeperspektivet inden for rammerne af det aktivitetsbaserede omkostningsregnskab, er det nødvendigt at anvende og måske operationalisere designprincipperne i form af et interorganisatorisk omkostningsregnskab. Et sådant omkostningsregnskabsdesign skal blandt andet kunne håndtere: Foto: stock.xchng At der, modsat det traditionelle omkostningsregnskab der kun bestemmer omkostninger, som er relateret til de udgifter, der afholdes af virksomheden, i stedet skal fokuseres på de samlede omkostninger i forsyningskæden At aktivitets cost-drivere i én del af forsyningskæden bestemmer omkostningerne i en anden del af forsyningskæden At forsyningskædestrukturer kan være endnu mere dynamiske end enkeltstående virksomheders organisationsdesign At der kan være begrænsninger på udvekslingen af information om f.eks. omkostningsforhold og cost-driversatser mellem aktørerne i en forsyningskæde. Dette kan både skyldes forhold lige fra hensyn til konkurrenter til forhold omkring forhandlingsmagt i forsyningskæden At de adfærdsmæssige forhold omkring designet af et interorganisatorisk omkostningsregnskab kan være langt mere komplekse, end tilfældet er i enkeltstående virksomheders omkostningsregnskaber At traditionel opfølgning på de regnskabsmæssige data nok kan have samme karakter som mellem moderselskab og datterselskaber i et koncernforhold, men den manglende ejerskabsmæssige kontrol med aktiviteterne gør en væsentlig forskel At der kan være brug for andre oplysninger end, hvad der normalt kan hentes i de traditionelle IT-systemer, der fokuserer på den enkelte virksomhed. Udviklingen af et fælles omkostningsregnskab på tværs at organisatoriske grænser kræver samarbejde mellem virksomhederne i forsyningskæden. Idet den struktur, som omkostningsregnskabet skal basere sig på, vil være bestemt af forsyningskæden, vil det være en fordel at designe omkostningsregnskabet som en integreret del af forsyningskædedesignet. En oplagt mulighed er derfor at basere omkostningsregnskabet på de principper, som vi har skitseret i denne artikel. / Litteratur Bukh, Per Nikolaj & Henrik R. Rasmussen Underleverandører. København: Børsen Forum. Bukh, Per Nikolaj & Poul Israelsen Aktivitetsbaseret økonomistyring danske virksomheders erfaringer med Activity Based Costing. København: DJØFs Forlag. Bukh, Per Nikolaj & Poul Israelsen Activity Based Costing Dansk økonomistyring under forvandling. København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag. Kaplan, R.S. & R. Cooper Cost & Effect. Boston: Harvard Business School Press. Kaplan, R.S. & S. Anderson Time-driven Activity- Based Costing. Harvard Business Review, Vol. 82, No. 11, pp Supply-Chain Council Supply Chain Operations Reference Model an overview of SCOR Version 6.1. Pittsburgh: Supply Chain Council. Noter ¹ Artiklen er delvist udarbejdet på grundlag af materiale udgivet i bøgerne Aktivitetsbaseret økonomistyring danske virksomheders erfaringer med Activity Based Costing (Bukh & Israelsen 2003) samt Activity Based Costing Dansk økonomistyring under forvandling (Bukh & Israelsen 2004). I andre dele af artiklen trækkes på erfaringer fra udviklingsprojektet InnoLink ( som er finansieret af Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling som et Innovationskonsortium. 28 DILForientering / februar 2005 / årgang 42

Skaf viden om omkostningsstrukturen

Skaf viden om omkostningsstrukturen BETINGELSEN FOR AT EFFEKTIVISERE FORSYNINGSKÆDEN Skaf viden om omkostningsstrukturen Samtidig med at vi systematisk effektiviserer produktion og logistik, f.eks. ved at indføre ny automatiseret produktionsteknologi,

Læs mere

Activity Based Costing

Activity Based Costing Activity Based Costing Activity Based Costing af BDO-professor, cand.oecon., ph.d, Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus og professor, cand.oecon. Poul Israelsen, pi@iprod.auc.dk,

Læs mere

Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem

Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem af BDO-Professor Per Nikolaj Bukh, ph.d., pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning aktivitetsbaseret

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

Den aktivitetsbaserede omkostningsmodel

Den aktivitetsbaserede omkostningsmodel Den aktivitetsbaserede omkostningsmodel I denne sidste artikel i serien om kontoplanen vises det, hvordan det aktivitetsbaserede omkostningsregnskab konstrueres. KONTOPLAN Af professor, Per Nikolaj Bukh,

Læs mere

Service eller rentabilitet?

Service eller rentabilitet? Service eller rentabilitet? Adjunkt, cand. oecon. Per Nikolaj D. Bukh, Ph.D. Servicestyringsgruppen (Service businesses research unit) Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet Bygning 350, DK-8000

Læs mere

Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer?

Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer? Controller i den offentlige sektor: særlige Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer? af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning Håndbogens udgangspunkt

Læs mere

Activity based costing i den offentlige sektor?

Activity based costing i den offentlige sektor? Marts 2002 Activity based costing i den offentlige sektor? Per Nikolaj Bukh & Karina Skovvang Christensen Handelshøjskolen i Århus En af økonomistyringens hovedopgaver er at holde styr på organisationens

Læs mere

Virker knowledge management?

Virker knowledge management? Virker knowledge management? Virker knowledge management? Januar 2006 af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet 1. Indledning Gammel vin på nye flasker? Med jævne mellemrum dukker

Læs mere

Activity Based Costing HA 4. Semester 2011 Aalborg Universitet Videregående økonomistyring og IT

Activity Based Costing HA 4. Semester 2011 Aalborg Universitet Videregående økonomistyring og IT Activity Based Costing HA 4. Semester 2011 Aalborg Universitet Videregående økonomistyring og IT Udarbejdet af Inna Pankratova Gruppe 9 AKØ Vejleder: Daniel Harritz 1 Indholdsfortegnelse Executive summary...

Læs mere

Effektive Supply Chains i en global verden

Effektive Supply Chains i en global verden Effektive Supply Chains i en global verden med fokus på leverandør relationer og økonomistyring TEKNOLOGISK INSTITUT TAASTRUP DEN 4. OKTOBER 2007 Det får du ud af at deltage: Styrk virksomhedens konkurrenceevne

Læs mere

Time-Driven Activity Based Costing

Time-Driven Activity Based Costing Time-Driven Activity Based Costing Hvilken påvirkning vil Time-Driven Activity Based Costing have på kundeprofitabiliteten for henholdsvis kundegruppen af Standard- og Special cykler i forhold til traditionel

Læs mere

Den makroøkonomiske udfordring

Den makroøkonomiske udfordring Den makroøkonomiske udfordring Den makroøkonomiske udfordring af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet 1. Indledning Globaliseringen som fællesnævner Nogle gange betyder det nye

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Virker økonomistyring?

Virker økonomistyring? Virker økonomistyring? Virker økonomistyring? af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning Med jævne mellemrum dukker nye økonomistyringsbegreber og metoder op.

Læs mere

Logistik og Økonomistyring Læseplan

Logistik og Økonomistyring Læseplan Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Master i Redaktionel Ledelse, Efterårssemestret 2007 Logistik og Økonomistyring Læseplan 25. juni 2007 Direktør Carit Andersen Professor Hans Frimor Professor Steffen

Læs mere

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-

Læs mere

Hvornår er forskningen nyttig?

Hvornår er forskningen nyttig? September 2005 Hvornår er forskningen nyttig? Professor Per Nikolaj Bukh, fra Handelshøjskolen i Århus diskuterer i denne artikel, om ledelsesforskningen kan fortælle, om nye ledelsesmetoder virker Af

Læs mere

Time-Driven ABC 5.4. nemmere og mere effektive ABC-modeller. 1. Indledning 1. af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet

Time-Driven ABC 5.4. nemmere og mere effektive ABC-modeller. 1. Indledning 1. af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet Time-Driven ABC Time-Driven ABC nemmere og mere effektive ABC-modeller af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet 1. Indledning 1 Sammen med modeller til budgetlægning og resultatopfølgning

Læs mere

Økonomistyring. Uddag af artikel trykt i Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Økonomistyring. Uddag af artikel trykt i Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Økonomistyring Uddag af artikel trykt i Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

TDABC I EN RENGØRINGSVIRKSOMHED

TDABC I EN RENGØRINGSVIRKSOMHED TDABC I EN RENGØRINGSVIRKSOMHED Uddannelsessted: Aalborg Universitet, HA almen 4. semester, forår/sommer 2012. Fag: Videregående Økonomistyring og IT Vejleder: Daniel Harritz Afleveret: 21-05-2012 Anslag

Læs mere

Activity Based Costing i en Balanced Scorecard virksomhed

Activity Based Costing i en Balanced Scorecard virksomhed Activity Based Costing i en Balanced Scorecard Activity Based Costing i en Balanced Scorecard virksomhed af Per Nikolaj D. Bukh, Peter Gormsen og Mette Rosenkrands Johansen Afdeling for Virksomhedsledelse,

Læs mere

ACTIVITY-BASED COSTING OG TIME-DRIVEN ABC SEMINAR

ACTIVITY-BASED COSTING OG TIME-DRIVEN ABC SEMINAR Seminar på SAS Falconér, Frederiksberg, den 14. og 15. april 2008 Opnå resultatforbedringer ved ny økonomisk indsigt og brugbar viden ACTIVITY-BASED COSTING OG TIME-DRIVEN ABC SEMINAR Nye ABC-modeller

Læs mere

Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder

Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder Målgruppe for seminaret: Alle, der beskæftiger sig med virksomhedens budgetlægning. Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder Et unikt og efterspurgt seminar,

Læs mere

Balanced scorecard på dansk

Balanced scorecard på dansk e-bog Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders erfaringer PER NIKOLAJ D. BUKH JENS FREDERIKSEN MIKAEL W. HEGAARD www.borsensforlag.dk BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 3 Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders

Læs mere

Underleverandørers Internationale markedsekspansion. Poul Houman Andersen

Underleverandørers Internationale markedsekspansion. Poul Houman Andersen Underleverandørers Internationale markedsekspansion Poul Houman Andersen Hvad er en underleverandør En underleverandør producerer ydelser 1) på baggrund af ordregivers specifikationer 2) som indgår i ordregiverens

Læs mere

De nye ABC-teknikker: En analyse af Time-Driven ABC

De nye ABC-teknikker: En analyse af Time-Driven ABC De nye ABC-teknikker: En analyse af Time-Driven ABC Af Per Nikolaj Bukh November 2005 Der er nu mere end 15 år siden, at Activity Based Costing (ABC) blev introduceret; og modellen har i sin grundstruktur

Læs mere

Implementering i midten?

Implementering i midten? Implementering i midten? Implementering i midten? af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning På et vist plan er det de samme spørgsmål og de samme problemstillinger,

Læs mere

Activity Based Costing i en balanceret virksomhed

Activity Based Costing i en balanceret virksomhed Activity Based Costing i en balanceret virksomhed Per Nikolaj D. Bukh, Peter Gormsen og Mette Rosenkrands Johansen Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet Universitetsparken DK-8000 Aarhus

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

Implementering af afdelingsbaserede strategikort

Implementering af afdelingsbaserede strategikort Karnov HR (artikel 2) / udkast, august 2013 Implementering af afdelingsbaserede strategikort Af lektor Karina Skovvang Christensen, kschristensen@econ.au.dk, Aarhus Universitet & professor Per Nikolaj

Læs mere

Simplify to optimize. Simplimize / METODE 02

Simplify to optimize. Simplimize / METODE 02 Simplify to optimize Simplimize / METODE 02 01 01 Simplimize / METODE Simplimize Simplimize / METODE 02 02 Høj lagerbinding Lang omstillingstid Stigende antal komponenter Nævn bare én virksomhed, som har

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

SUCCES. med Balanced scorecard. Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen. Gyldendal Business

SUCCES. med Balanced scorecard. Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen. Gyldendal Business Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen SUCCES med Balanced scorecard Gyldendal Business Indhold Forord 9 Tak 15 1. Indledning 17 1.1 Fra vision til handling 19 1.2 Hvad er balanced scorecard? 21

Læs mere

Omkostningssystemer ABC vs DB

Omkostningssystemer ABC vs DB Omkostningssystemer ABC vs DB Omkostningssystemer ABC vs DB Uddannelsessted: Studieretning: AalborgUniversitet HA Almenerhvervsøkonomi Semester 6.semester Projektperiode: 04.02.2008 29.05.2008 Temaramme:

Læs mere

Session 1: marts 2010 (internat) Økonomistyringens udfordringer og muligheder Budget-, regnskabs- og bevillingsreformer

Session 1: marts 2010 (internat) Økonomistyringens udfordringer og muligheder Budget-, regnskabs- og bevillingsreformer Session 1: 11.-12. marts 2010 (internat) Modul 1 Modul 2 Økonomistyringens udfordringer og muligheder Budget-, regnskabs- og bevillingsreformer Session 2: 25.-26. marts 2010 Modul 3 Modul 4 Aktivitetsbaseret

Læs mere

ABC-modeller. -udvikling og forskelle

ABC-modeller. -udvikling og forskelle Cand.merc. økonomistyring Erhvervsøkonomisk Institut Forfatter: Tim Bønding Eksamensnr: 273799 Vejleder: Steen Nielsen Erhvervsøkonomisk Institut ABC-modeller -udvikling og forskelle Aarhus School of Business,

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin August 2013 maj 2015 Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Roskilde Handelsskole HHX VØ B Carsten

Læs mere

Vejledning om omkostningsfordelinger

Vejledning om omkostningsfordelinger Del 2: Metode og design Læsevejledning består af tre mindre vejledninger. De har forskellige fokusområder og kan læses hver for sig. Vejledningens dele Kapitler Målgruppe Del 1 Behovet for omkostningsfordelinger

Læs mere

ABC og Time-Driven ABC

ABC og Time-Driven ABC 8. semester, HDR afhandling Institut for Erhvervsøkonomi Vejleder: Jan Bøllingtoft Forfatter: Søren Grynderup Jensen Regnskabsmetoderne ABC og Time-Driven ABC - deres karakteristika og forskelligheder

Læs mere

Overvejelser i forbindelse MED OUTSOURCING

Overvejelser i forbindelse MED OUTSOURCING Overvejelser i forbindelse MED OUTSOURCING e Indholdsfortegnelse Indledning 3 Outsourcing Hvorfor det? 4 Fordele og ulemper ved outsourcing 5 Kendte faldgrupper 6 Hvordan skal virksomheden Outsource 6

Læs mere

1 Strategi, udvikling og effektivisering i danske havne. Peter Bjerg Olesen Ph.d. studerende Center for Logistik Aalborg Universitet Aalborg Havn

1 Strategi, udvikling og effektivisering i danske havne. Peter Bjerg Olesen Ph.d. studerende Center for Logistik Aalborg Universitet Aalborg Havn 1 Strategi, udvikling og effektivisering i danske havne Peter Bjerg Olesen Ph.d. studerende Center for Logistik Aalborg Universitet Aalborg Havn Om foredragsholderen 2 (Peter Bjerg Olesen) Email: pbo@celog.dk

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

Lær og forstå din ABC

Lær og forstå din ABC Lær og forstå din ABC - en dag om kostgennemsigtighed og økonomistyring Lars Johansen og Thomas Varan Copyright 2004, SAS Institute Inc. All rights reserved. Har ABC en effekt? Undersøgelsen bestod af

Læs mere

Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse. HD 2. del. Regnskab og økonomistyring. Eksamen, juni Økonomistyring. Fredag den 8. juni 2007 kl

Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse. HD 2. del. Regnskab og økonomistyring. Eksamen, juni Økonomistyring. Fredag den 8. juni 2007 kl SYDDANSK UNIVERSITET Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse HD 2. del Regnskab og økonomistyring Eksamen, juni 2007 Økonomistyring Fredag den 8. juni 2007 kl. 9.00-13.00 Alle hjælpemidler er tilladt. Det betyder

Læs mere

Artikel trykt i Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Økonomistyring Artikel trykt i Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-

Læs mere

Introduktion. 1. Formålet med håndbogen. af professor Per Nikolaj Bukh og senior projektleder Henrik R. Rasmussen

Introduktion. 1. Formålet med håndbogen. af professor Per Nikolaj Bukh og senior projektleder Henrik R. Rasmussen Introduktion Introduktion af professor Per Nikolaj Bukh og senior projektleder Henrik R. Rasmussen Formålet med håndbogen Håndbogen henvender sig til ledere og medarbejdere i produktionsvirksomheder, hvad

Læs mere

Overvejelser i forbindelse MED OUTSOURCING

Overvejelser i forbindelse MED OUTSOURCING Overvejelser i forbindelse MED OUTSOURCING Indholdsfortegnelse Indledning 3 Hvorfor det? 4 Fordele og ulemper ved outsourcing 5 Kendte faldgrupper 6 Hvordan skal virksomheden Outsource? 6 Pris på outsourcing

Læs mere

Utfordrer kunnskapsøkonomien bedriftenes regnskapsrapportering? 10 års utvikling i Danmark: Erfaringer og forskningsmuligheter

Utfordrer kunnskapsøkonomien bedriftenes regnskapsrapportering? 10 års utvikling i Danmark: Erfaringer og forskningsmuligheter 1 Utfordrer kunnskapsøkonomien bedriftenes regnskapsrapportering? 10 års utvikling i Danmark: Erfaringer og forskningsmuligheter Professor Aalborg Universitet, Danmark 2 Baggrund: Udvalgte artikler Mouritsen,

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2012. De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet

DI s produktivitetsundersøgelse 2012. De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet DI s produktivitetsundersøgelse 212 De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet Produktivitet som konkurrenceparameter Hvordan sikrer vi fortsat velfærd i Danmark? Det gør vi blandt andet

Læs mere

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Seminaropgave 4. semester HA Aalborg Universitet

Seminaropgave 4. semester HA Aalborg Universitet Seminaropgave 4. semester HA 1.05.2014 Aalborg Universitet Mads Kjær Jakobsen Jonas Rasmussen Dennis Majdall Mikkkelsen Mikael Buus Jørgensen Nicklas Broen Jakobsen Anslag: 58.543 Normalsider: 24 sider

Læs mere

Økonomistyringsprojekt Efterår 2004 HA 3. semester Gruppe 13

Økonomistyringsprojekt Efterår 2004 HA 3. semester Gruppe 13 Side 1 af 23 Titelblad Dato: Efterår 2004 Forelæser: Maria Friis Berglind Thorsteinsdottir Charlotta Rosenquist Daniel Skogemann Lise Pedersen Maria Rasmussen Susanne Lund Olesen Side 2 af 23 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Facilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger

Facilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger Facilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger FM forbedrer produktiviteten for kernevirksomheden Produktiviteten skal forbedres hører vi fra alle sider. Produktivitet er produktionen

Læs mere

Vejledning om fastsættelse af overhead i forbindelse med betaling vedrørende rekvireret forskning på sundhedsområdet

Vejledning om fastsættelse af overhead i forbindelse med betaling vedrørende rekvireret forskning på sundhedsområdet Sundheds- og Ældreudvalget 2016-17 SUU Alm.del Bilag 44 Offentligt Vejledning om fastsættelse af overhead i forbindelse med betaling vedrørende rekvireret forskning på sundhedsområdet 1. Indledning og

Læs mere

Implementering af EVA ved hjælp af balanced scorecard og activity

Implementering af EVA ved hjælp af balanced scorecard og activity Juli 2002 / VØS område 3 Implementering af EVA ved hjælp af balanced scorecard og activity based costing Af BDO-Professor Per Nikolaj Bukh, ph.d. (pnb@pnbukh.com) Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Maj Juni 2010 Institution Frederikshavn Handelsgymnasium Uddannelse Fag og niveau Lærer Hold HHX Virksomhedsøkonomi

Læs mere

Supply Chain Netværk Design

Supply Chain Netværk Design Supply Chain Netværk Design Indsigt og forretningsværdi Den Danske Supply Chain Konference København den 8. juni 2016 Formålet med i dag Give en generel forståelse af hvad supply chain netværk design er

Læs mere

Velkommen til HD 2.del Supply Chain Management (HD- SCM)

Velkommen til HD 2.del Supply Chain Management (HD- SCM) Velkommen til HD 2.del Supply Chain Management (HD- SCM) Åbent hus 2014 30. april Hvem er vi her i dag? Kim Sundtoft Hald, Ansvarlig for HD-SCM. Thomas Frandsen, Fagansvarlig for faget OSCM samt specialiseringen

Læs mere

Styrker og udfordringer ved modeller for kommunale samarbejder

Styrker og udfordringer ved modeller for kommunale samarbejder Styrker og udfordringer ved modeller for kommunale samarbejder Forening versus 60-selskab Version 1.0 Den 10. april 2016 1 Contents 1 Vejledning og anvendelse 3 1.1 Styrker og udfordringer ved etablering

Læs mere

Activity-Based Costing (ABC)

Activity-Based Costing (ABC) Activity-Based Costing (ABC) Sammendrag af undersøgelsen om danske virksomheders anvendelsesmotiver og erfaringer med ABC Af Steen Nielsen Preben Melander René Sørensen and Morten Jakobsen ** Introduktion

Læs mere

Internet-baseret indkøb

Internet-baseret indkøb Internet-baseret indkøb Et overset emne Agenda Definitoner Nye organisatoriske processer og den nye virkelighed i indkøb Søgning og evaluering af leverandører Operationelle integration af leverandører

Læs mere

Bilag 58. Virksomhedsøkonomi A

Bilag 58. Virksomhedsøkonomi A Bilag 58 Virksomhedsøkonomi A 1 Fagets rolle Virksomhedsøkonomi omfatter viden inden for strategi, internt og eksternt regnskab, investering og logistik. Faget giver viden om virksomhedens muligheder for

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Økonomistyring. Time- Driven Activity Based Costing Gruppe 21. Vejleder: Daniel Harritz. Andreas Vigen Nielsen. Christoffer Spyrisdon Mallios

Økonomistyring. Time- Driven Activity Based Costing Gruppe 21. Vejleder: Daniel Harritz. Andreas Vigen Nielsen. Christoffer Spyrisdon Mallios Økonomistyring Time- Driven Activity Based Costing Gruppe 21 Vejleder: Daniel Harritz Andreas Vigen Nielsen Christoffer Spyrisdon Mallios Michael Pedersen Steffen Tilm Nielsen 1 Excecutive Summery Vi har

Læs mere

KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB

KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB Det er Web Services, der rejser sig fra støvet efter Dot Com boblens brag. INTRODUKTION Dette dokument beskriver forslag til fire moduler, hvis formål

Læs mere

Profitabel styring af projekt produktionen.

Profitabel styring af projekt produktionen. Session A2 Profitabel styring af projekt produktionen. V/Thomas Vest, Chef konsulent EG Neoprocess A/S 1 Agenda Introduktion Industri trends Projekt produktion i en global verden Microsoft Dynamics AX

Læs mere

Udvikling og produktion. Per Langaa Jensen

Udvikling og produktion. Per Langaa Jensen Udvikling og produktion Per Langaa Jensen Out-sourcing til udlandet Sammenligning 2001-2006 Antal Job 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Danmark Finland Norge Holland Sverige Danmarks Statistik, Erhversstatistik

Læs mere

Activity based costing-

Activity based costing- HA-almen 6 semester Erhvervsøkonomisk institut Opgaveskriver: Marc Nyvang Hassing Eksamensnummer: 300601 Vejleder: Thomas Borup Kristensen Activity based costing- som et værdiskabende aktiv Aarhus universitet

Læs mere

Rettet 9. september 2005

Rettet 9. september 2005 1. Indledning Dette supplement er udarbejdet som et bilag til PV6 Overgang til drift og har til formål at konkretisere og beskrive de forhold, som en institution skal være opmærksom på ved tilpasning af

Læs mere

Bilag 75 Skema over fortrolighed i afsnittet om konkurrenceforhold. Konkurrenceforhold: pkt. 12.1

Bilag 75 Skema over fortrolighed i afsnittet om konkurrenceforhold. Konkurrenceforhold: pkt. 12.1 Bilag 75 Skema over fortrolighed i afsnittet om konkurrenceforhold Konkurrenceforhold: pkt. 12.1 2/10 Konkurrenceforhold Template 2. Oplysningsskema Oplysning 1. Kontaktoplysninger 1.1 Ansøgers navn og

Læs mere

Opfølgning på workshop om bedre sammenhæng i det maritime uddannelsessystem den 25. september 2013

Opfølgning på workshop om bedre sammenhæng i det maritime uddannelsessystem den 25. september 2013 Opfølgning på workshop om bedre sammenhæng i det maritime uddannelsessystem den 25. september 2013 Projekt Danmarks Maritime Klynge og Transportens Innovationsnetværk inviterede den 25. september 2013

Læs mere

procesdrevet implementering I produktionsvirksomheder

procesdrevet implementering I produktionsvirksomheder RAPIDVALUE til AX 2012 procesdrevet implementering I produktionsvirksomheder med udgangspunkt i best practice Bryd med de sidste 20 års tilgang til ERPimplementering Veldokumenterede Best Practice forretningsprocesser

Læs mere

Økonomistyring Seminarrapport HA-3 gruppe 4 Opbygning af ABC-system i en produktions virksomhed

Økonomistyring Seminarrapport HA-3 gruppe 4 Opbygning af ABC-system i en produktions virksomhed Økonomistyring Seminarrapport HA-3 gruppe 4 Opbygning af ABC-system i en produktions virksomhed Executive summary Rapporten omhandler Activity Based Costing (forkortet til ABC). Rapporten beskriver ABC

Læs mere

Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse. HD 2. del. Regnskab og økonomistyring. Eksamen, januar 2008. Økonomistyring

Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse. HD 2. del. Regnskab og økonomistyring. Eksamen, januar 2008. Økonomistyring SYDDANSK UNIVERSITET Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse HD 2. del Regnskab og økonomistyring Eksamen, januar 2008 Økonomistyring Mandag den 7. januar 2008 kl. 8.00-12.00 Alle hjælpemidler er tilladt. Det

Læs mere

Økonomi- og omkostningsstyring

Økonomi- og omkostningsstyring Økonomi- og omkostningsstyring Nye vinde i økonomistyringen Et intensivt og målrettet kompetencegivende kursus for økonomimedarbejdere i de nye regioner Kursus i Århus forår 2007 52629_AAU_nye vinde.indd

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse. Forord... 9

Indholdsfortegnelse. Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse. Forord... 9 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Forord... 9 Kapitel 1. Økonomistyringens idé og formål... 11 Kapitlets læringsmål... 11 1.1. Hvad er økonomistyring?... 12 1.2. Beslutningsprocessens

Læs mere

Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse HD 2. Del. Regnskab og Økonomistyring. Reeksamen, januar Økonomistyring

Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse HD 2. Del. Regnskab og Økonomistyring. Reeksamen, januar Økonomistyring Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse HD 2. Del Regnskab og Økonomistyring Reeksamen, januar 2009 Økonomistyring Fredag den 9. januar 2009 Kl. 9.00 -- 13.00 Alle hjælpemidler er tilladt Det betyder bøger,

Læs mere

set i et økonomisk styrings og management perspektiv

set i et økonomisk styrings og management perspektiv Michael Andersen - Copenhagen Business School Lean set i et økonomisk styrings og management perspektiv ma.acc@cbs.dk Michael Andersen - Finansanalytikerforeningen 18. maj 2006 2 Lean Manufacturing Lean

Læs mere

Definition af produkt-, proces-, markedsførings- og organisatoriskinnovation

Definition af produkt-, proces-, markedsførings- og organisatoriskinnovation Definition af produkt-, proces-, markedsførings- og organisatoriskinnovation Det kan til tider være svært at skelne klart mellem de fire innovationstyper, idet innovationer ofte har elementer af flere

Læs mere

Regnskabsregistrering af generelle fællesomkostninger

Regnskabsregistrering af generelle fællesomkostninger Regnskabsregistrering af generelle fællesomkostninger Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 3 2. HVAD ER GENERELLE FÆLLESOMKOSTNINGER... 4 2.1 ANDRE TYPER AF FÆLLESOMKOSTNINGER... 5 2.2 PRINCIPPER TIL VURDERING

Læs mere

Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994

Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994 Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994 To nye tilgange, til balancering af evner og ressourcer: - Koncentrere firmaets egne ressourcer om et sæt kernekompetencer. - Strategisk outsource andre aktiviteter.

Læs mere

Branchemodeller Detaljerede procesmodeller for

Branchemodeller Detaljerede procesmodeller for Branchemodeller Detaljerede procesmodeller for A-kasser Kommunal forvaltning Entreprenører Produktionsvirksomhed Fagforbund Rådgivning Skadesforsikring Webshop HVAD ER EN PROCESMODEL (DEL 1)? Leverandør

Læs mere

Oplæg til workshop om funktionsudbud og tildeling

Oplæg til workshop om funktionsudbud og tildeling Oplæg til workshop om funktionsudbud og tildeling Victoria Concepts Husk figurer 14. april 2015 Victoria Concepts Tel +45 30 28 06 56 Skovbovænget 141 Email: fon@victoria.dk 2750 Ballerup Indhold 1 Indledning...

Læs mere

UNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER

UNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER UNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER ET SAMARBEJDE MED HANDELSHØJSKOLEN I ÅRHUS OG SAS INSTITUTE A/S, DANMARK STEEN NIELSEN, PALL RIKHARDSSON

Læs mere

SmartFraming Et vindue til nationale sundhedssystemer. Version 3.0

SmartFraming Et vindue til nationale sundhedssystemer. Version 3.0 SmartFraming Et vindue til nationale sundhedssystemer Version 3.0 Infrastruktur i dagens sundheds IT Det sundhedsfaglige personale benytter sig i dag af en række forskellige systemer i forbindelse med

Læs mere

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION Marts 215 VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION AF CHEFKONSULENT HANNE MERETE LASSEN HAML@DI.DK Mange danske virksomheder arbejder med innovation for at styrke deres konkurrenceevne og indtjening.

Læs mere

STUDIEORDNING. for. Professionsbacheloruddannelsen i international handel og markedsføring

STUDIEORDNING. for. Professionsbacheloruddannelsen i international handel og markedsføring STUDIEORDNING for Professionsbacheloruddannelsen i international handel og markedsføring Del IV: Valgfrit fagelement - Specialemodul - Emnekatalog Ikrafttrædelse: 21. august 2017 Gældende for indskrivning

Læs mere

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation. Mandag den 28. september 2015 Jan Stentoft stentoft@sam.sdu.dk

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation. Mandag den 28. september 2015 Jan Stentoft stentoft@sam.sdu.dk Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation Mandag den 28. september 2015 Jan Stentoft stentoft@sam.sdu.dk Ekspertviden direkte til dig Landets bedste hoveder klæder dig på. Børsen Ledelse dækker

Læs mere

ABC costing ABM Management. ABC.ppt

ABC costing ABM Management. ABC.ppt 1 ABC costing ABM Management ABC.ppt 2 Virksomhedsstyring opgave ABC costing Idegrundlag Planlægning/planer Målsætning Budgettering Politikker Registrering Komme til/falde bort Inspirationsanalyse? Kontrol/revision

Læs mere

Økonomi- og omkostningsstyring

Økonomi- og omkostningsstyring Økonomi- og omkostningsstyring Nye vinde i økonomistyringen Et intensivt og målrettet kompetencegivende kursus for økonomimedarbejdere i de nye regioner Kursus i Århus efterår 2008 Indhold Kursus: Økonomi-

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

Projektbaserede eksamener Cand.merc. (økonomistyring)

Projektbaserede eksamener Cand.merc. (økonomistyring) November 2012 Projektbaserede eksamener Cand.merc. (økonomistyring) Professor Per Nikolaj Bukh & Lektor Christian Nielsen Dette notat har til formål at give nogle generelle retningslinjer for, hvorledes

Læs mere

Succes med global outsourcing: Interne og eksterne udfordringer. Poul Houman Andersen Professor, PhD DoGE Handelshøjskolen, Aarhus Universitet

Succes med global outsourcing: Interne og eksterne udfordringer. Poul Houman Andersen Professor, PhD DoGE Handelshøjskolen, Aarhus Universitet Succes med global outsourcing: Interne og eksterne udfordringer Poul Houman Andersen Professor, PhD DoGE Handelshøjskolen, Aarhus Universitet Indhold Danske virksomheders outsourcing en succeshistorie?

Læs mere

- Er din virksomhed klar?

- Er din virksomhed klar? Ansvarlig virksomhedsadfærd i en globaliseret verden - Er din virksomhed klar? OECD s retningslinjer om ansvarlig virksomhedsadfærd Hvor begynder og slutter den enkelte virksomheds ansvar i en global virkelighed?

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere