Innovation i Danmark. - hvordan danske virksomheder omsætter nytænkning til værdi

Transkript

1 Innovation i Danmark - hvordan danske virksomheder omsætter nytænkning til værdi November 8

2 Innovation i Danmark - hvordan danske virksomheder omsætter nytænkning til værdi Økonomi- og Erhvervsministeriet November 8

3 Innovation i Danmark - hvordan danske virksomheder omsætter nytænkning til værdi Publikationen kan bestilles hos: Schultz Distribution Herstedvang 1 DK-26 Albertslund Telefon: schultz@schultz.dk Publikationen han også hentes på Økonomi- og Erhvervsministeriets hjemmeside Oplag 2. stk. Pris Publikationen er gratis ISBN Trykt udgave: Elektronisk udgave: Design og tryk Schultz Grafisk Trykt i Danmark, november 8 Forsidebillede: colourbox.com Økonomi- og Erhvervsministeriet Slotsholmsgade København K Telefon: Telefax: Erhvervs- og Byggestyrelsen Dahlerups Pakhus Langelinie Allé København Ø Telefon: ebst@ebst.dk

4 Forord Danske virksomheder står i stigende grad over for en skærpet global konkurrence. For at udnytte mulighederne på de globale markeder er det afgørende, at danske virksomheder evner at skabe nye og innovative produkter, services og løsninger, der kan omsættes til kommerciel værdi. Denne analyse sætter fokus på, hvordan danske virksomheder omsætter nytænkning til værdi gennem arbejdet med nye innovationsformer som brugerdreven innovation og åben innovation. Med analysen har vi for første gang vist, at der kan være økonomiske fordele ved systematisk at afdække brugerbehov i innovationsprocessen. Ligeledes peger analysen på, at der kan være meget at vinde ved at åbne sig for andres viden fx igennem innovationspartnerskaber med andre virksomheder. Men meget peger på, at innovationsarbejdet er komplekst, og at det vil være forskelligt fra virksomhed til virksomhed, hvordan der skabes mest mulig værdi i innovationsprocessen. Analysen viser også, at kun få virksomheder arbejder systematisk med at have fokus på brugeren og trække på ekstern viden. Og der er stadig store udfordringer, hvis regeringens mål om, at danske virksomheder skal være blandt de mest innovative i verden, skal nås. Regeringen har med Globaliseringsstrategien fra 6 taget et vigtigt skridt i retning af at sikre, at danske virksomheder har de bedste rammer for at skabe innovation og værdi. For yderligere at styrke dette arbejde, har regeringen igangsat udarbejdelsen af en virksomhedsrettet innovationsstrategi, der blandt andet har særligt fokus på at forbedre rammevilkårene for virksomheders innovationsaktiviteter gennem mere viden om nye innovationsformer. Nærværende analyse vil være et vigtigt input i udarbejdelsen af strategien, som vil foreligge i løbet af 9. God læselyst. Lene Espersen Økonomi- og Erhvervsminister 3

5 4

6 Executive summary Globaliseringen stiller danske virksomheder over for nye muligheder og nye udfordringer. Mulighederne består blandt andet i, at der åbner sig et markedspotentiale for danske virksomheder. Der bliver i stigende grad adgang til markeder i lande, der åbner sig for den globale økonomi, og den globale velstandsudvikling gør, at der bliver stadigt flere købestærke forbrugere til at aftage danske produkter og services. Men der er samtidig også mange udenlandske virksomheder, der ønsker at få del i det øgede markedspotentiale. Hvis danske virksomheder skal være konkurrencedygtige, skal de tilbyde produkter og ydelser, der er attraktive for både danske og udenlandske kunder. En af de måder, virksomheder kan gøre produkter og ydelser attraktive på, er ved at være innovative, det vil sige ved at omsætte idéer og viden til kommerciel værdi. Den globale konkurrence inden for innovation er imidlertid også stigende, hvilket stiller stadigt større krav til danske virksomheders evne til at udvikle nye unikke produkter og ydelser. Tidligere undersøgelser peger på, at virksomheder, der investerer i forskning og udvikling, får positive økonomiske resultater 1. Nærværende analyse fokuserer på udbredelsen af andre innovationsformer som brugerdreven innovation, åben innovation og organisering af innovationsprocessen og på hvilken effekt, disse innovationsformer har i danske virksomheder. Rapporten viser både, at mange danske virksomheder ikke er innovative, såvel som at flere kan drage nytte af at inddrage viden om kunder og brugere og åbne deres innovationsproces for eksterne inputs. Rapporten vil blive et indspil til udarbejdelsen af en virksomhedsrettet innovationsstrategi, som regeringen har igangsat som følge af regeringsgrundlaget Mulighedernes samfund. Innovationsstrategien skal have særlig fokus på at forbedre rammevilkårene for virksomheders innovationsaktiviteter gennem øget rettighedsbeskyttelse samt mere viden om nye innovationsformer. Potentiale for øget innovationsaktivitet i dansk erhvervsliv Virksomheder kan lancere flere typer af innovation, der relaterer sig til forskellige aspekter af virksomhedens forretningsmodel. Det kan være nye produkter (varer og services), nye processer (produktionsprocesser, distributionsprocesser og logistik), nye organiseringsformer (ændringer i ledelsesstrukturen, informationsstrømme i virksomheden, samarbejdsrelationer til eksterne parter m.v.) og nye salgs- og markedsføringsmetoder. Tidligere undersøgelser viser, at virksomheder, der innoverer på flere områder af forretnings, har et højere pro- duktivitetsniveau end andre virksomheder. Samtidig er der en sammenhæng mellem virksomhedernes økonomiske præstationer og deres evne til at lancere innovationer, der er nye for virksomhedens marked 2. Det kan være et udtryk for, at det kan være fordelagtigt at være innovativ på hele forretnings. Alligevel har næsten halvdelen af danske virksomheder ikke lanceret en innovation i perioden 4-6, og kun fire ud af ti har været innovative på flere områder på én gang. Der er samlet set tale om et fald i innovationsaktiviteten siden 2-4. Kun en fjerdedel af danske virksomheder har lanceret et nyt eller væsentligt forbedret produkt, hvor det før var en tredjedel. Der har også været et mindre fald i andelen af virksomheder, der har lanceret en ny proces. Sammenlignet med andre EU-lande ligger danske virksomheder i midterfeltet på innovationsområdet efter lande som Tyskland, Irland, Sverige og Belgien, men foran lande som Finland og Nederlandene. Der kan således være et potentiale for øget innovationsaktivitet og dermed måske et vækstpotentiale i dansk erhvervsliv, selvom det kan være vanskeligt at vurdere størrelsen heraf endeligt, jf. kapitel 1. Den negative udvikling gælder for alle brancher, men især blandt små og mellemstore virksomheder, mens store virksomheder i stor udstrækning er lige så innovative som tidligere. Samlet set har mange danske virksomheder således hverken udviklet nye produkter, processer, markedsføringsmetoder eller gennemført organisatoriske ændringer i 4-6. En forløbsundersøgelse peger på, at det især er de virksomheder, der angav omkostninger som en stor hindring for innovation samt virksomheder, der er usikre på, om der er et marked for deres innovationer, der er ophørt med at innovere. I 4-6 innoverer kun fire ud af ti danske virksomheder på flere områder på én gang, jf. kapitel 1. Innovation handler også om at trække på viden uden for virksomheden og inddrage viden om brugere og kunders behov og ønsker Der har tidligere været fokus på forskning og udvikling som drivkraft for udviklingen af nye produkter og løsninger. Det er stadig vigtigt for virksomhedernes innovationsproces, men den globale konkurrence stiller andre og skærpede krav til, hvordan virksomhederne udvikler nye løsninger. For det første er der en stigende global konkurrence på forskning og udvikling. Investeringer i forskning og udvikling spredes på stadigt flere lande 3 og virksomheder 4 og er ikke længere koncentreret på nogle få globale flagskibe. Det kan derfor være vanskeligt at sætte sig i en førerposition på markedet alene på baggrund af udvikling af ny teknologi. Og der er risiko for et lavt afkast af teknologiske innovationsproces- 1 Økonomi- og Erhvervsministeriet (5): Vækstredegørelse 5. 2 Økonomi- og Erhvervsministeriet (5): Vækstredegørelse 5. 3 OECD (6): The Internationalisation of Business Research. 4 Chesborough, Henry (6): New puzzles and New Findings. 5

7 ser, fordi virksomhedens konkurrenter hurtigt kan lancere lignende eller bedre løsningsmuligheder. For det andet kræver udvikling af nye forretningsmodeller baseret på nye services, organisationsformer, processer, salgsog markedsføringsmetoder m.v., at virksomheder er i stand til at trække på mange forskellige kompetencer, der dækker de forskellige aspekter af innovationsprocessen. Når virksomheder innoverer, kan de anvende flere forskellige tilgange til at udvikle nye løsninger. Der har tidligere især været fokus på, hvordan forskning og udvikling bidrager til at skabe innovation og vækst. Undersøgelser har således tidligere vist en positiv sammenhæng mellem forskning og udvikling og virksomhedernes økonomiske resultater 5. Dette område er således relativt godt belyst. Der er imidlertid andre måder at arbejde med at frembringe innovation, men udbredelsen og særligt effekterne af disse er kun belyst i mindre omfang 6. Formålet med denne analyse er at give et samlet overblik over udbredelsen og effekter af arbejdet med blandt andet brugerdreven innovation, åben innovation og virksomhedernes organisering af innovationsprocessen blandt danske virksomheder: ter og processer baseres på viden om erkendte og ikke-erkendte behov hos kunder og i markeder. anvender ekstern viden gennem bl.a. køb af viden, samarbejde med andre relevante virksomheder og vidensinstitutioner om udvikling af nye løsninger, som virksomheden ikke kan udvikle alene. somheden udvikler virksomhedens innovationsevne gennem systematisk inddragelse af medarbejderne, strategisk forankring af innovationsprocessen samt indførelse af projektledelsesmodeller. Innovationsprocessen består i mange virksomheder i anvendelsen af flere tilgange på samme tid. Innovation kan i større eller mindre grad være baseret på forskning og udvikling. Samtidig kan den være mere eller mindre åben og mere eller mindre brugerdreven. De forskellige tilgange udelukker således ikke hinanden, og resultaterne peger på, at mange virksomheder kombinerer de forskellige måder at arbejde med innovation på. Næsten hver femte danske virksomhed kombinerer forskning og udvikling, åben innovation og/eller brugerdreven innovation, mens en tilsvarende andel enten arbejder med brugerdreven innovation eller åben innovation og forskning og udvikling uden at kombinere det med de andre tilgange til innovation, jf. kapitel 3. Virksomhedernes forskellige tilgange til arbejdet med innovation Pct. af alle virksomheder Afdækning af brugerbehov 24 Åbenhed i innovationsprocessen Pct. af alle virksomheder Systematisk organisering af innovation Anm.: Figuren viser udbredelsen af metoder til afdækning af brugerbehov og åbenhed i innovationsprocessen blandt danske virksomheder for perioden 4-6, henholdsvis udbredel sen af systematisk organisering af innovation i perioden 3-5. Kilde: Egne beregninger på Erhvervslivets innovation og vækstbetingelser 5, CIS6 og Virksomhedsdatabasen. En succesfuld innovationsproces trækker på flere forskellige former for arbejde med innovation Denne rapport præsenterer en lang række forskellige analyser af sammenhængen mellem virksomhedernes innovationspraksis og virksomhedernes økonomiske resultater, hvor såvel innovationspraksis som virksomhedernes værditilvækst er testet på forskellige måder. Resultaterne peger på, at virksomhedernes innovationsproces er kompleks, og at det vil være forskelligt fra virksomhed til virksomhed, hvordan der skabes værdi i innovationsprocessen. Overordnet set kan der ikke påvises en sammenhæng mellem en konkret innovationspraksis og virksomhedernes økonomiske resultater, der vil gælde for alle virksomheder. I det overordnede billede identificeres flest insignifikante sammenhænge mellem virksomhedernes innovationspraksis og virksomhedernes værditilvækst. Det hænger sammen med, at effekterne vil variere og blandt andet afhænge af virksomhedernes produktportefølje, konkurrencesituation, branche osv Se fx Økonomi- og Erhvervsministeriet (5): Vækstredegørelse 5. 6 Se dog fx VISION ERA-NET rapporten Open innovation and globalisation: Theory, evidence and implications af Herstad, Sverre J., Bloch, Carter; Ebersberger, Bernd og van der Velde, Els (April 8). 6

8 Resultaterne viser dog, at nogle virksomheder kan have positiv økonomisk effekt af en innovationsmodel, der trækker på viden om kunder og brugere og/eller er åben i form af at indhente viden udefra og samarbejde med andre virksomheder. Der findes således i flere af analyserne en gennemsnitligt højere værditilvækst i 4-5 blandt virksomheder, der i perioden 2-5 arbejdede med brugerdreven og åben innovation, mens der kun i få tilfælde findes negative effekter, jf. kapitel 4. Sammenhængen mellem innovationspraksis og virksomhedernes økonomiske resultater varierer fra virksomhed til virksomhed og fra branche til branche. Her antyder resultaterne, at det varierer, hvilke aspekter af åbenhed og viden om brugere og kunder, der kan give positive resultater i forskellige brancher. Disse forskelle kan skyldes, at virksomhedernes produktporteføljer, konkurrencesituation, teknologianvendelse og brugerkrav er forskellige, jf. kapitel 4. For de enkelte brancher skal resultaterne dog læses med nogen forsigtighed. Men på et overordnet brancheniveau antyder resultaterne dog, at det for nogle virksomheder kan være fordelagtigt at koble forskning og udvikling sammen med brugerdreven innovation og åbenhed i innovationsprocessen, herunder samarbejde med andre om innovation og køb af ekstern viden. Det er især inden for industrien, at der antydes en positiv sammenhæng mellem kobling af forskning og udvikling med viden om kunder og markeder og samarbejde med eksterne parter på virksomhedernes økonomiske resultater. Det kan skyldes, at det er en branche, hvor teknologisk udvikling spiller en stor rolle for udviklingen af nye produkter og ydelser, jf. kapitel 4. I servicebrancherne kan nogle virksomheder høste positive gevinster af at arbejde med brugerdreven innovation eller samarbejde med andre virksomheder om innovation uden nødvendigvis at koble det til forskning og udvikling. Det gælder virksomheder, der trækker på viden om behov og potentialer hos brugere og i markeder, eller som kobler virksomhedens kernekompetencer og produkter til andre virksomheders produkter og kompetencer. Det kan hænge sammen med, at de udvikler nye løsninger og koncepter, der enten er immaterielle eller trækker på allerede eksisterende teknologi, jf. kapitel 4. Det er ikke nødvendigvis givet, at alle virksomheder i Danmark vil være i stand til at opnå samme fordele af at udvikle nye løsninger med udgangspunkt i viden om behov i markedet og ved at åbne deres innovationsproces for eksterne inputs. Men der er mange virksomheder, der ikke benytter sig af disse muligheder. Det er kun hver femte danske virksomhed, der samarbejder med andre om innovation, og under hver sjette danske virksomhed, hvor arbejdet med at afdække erkendte og ikke-erkendte behov hos brugere og kunder har haft stor betydning i deres innovationsproces. Det kan således ikke udelukkes, at der i nogle af disse virksomheder kan være et potentiale for vækst, men det vil afhænge af den enkelte virksomheds konkrete situation, og for nogle virksomheder kan der være tale om et aktivt fravalg baseret på kommercielle overvejelser. Datagrundlag Rapportens datagrundlag benytter registerbaseret data fra Økonomi- og Erhvervsministeriets Virksomhedsdatabase og spørgeskemabaseret data fra de to undersøgelser Community Innovation Survey (CIS) og Erhvervslivets innovation og vækstbetingelser 5. Det er via virksomhedernes cvr-numre muligt at koble virksomhedsdatabasen, der indeholder informationer om virksomhedernes økonomi, med spørgeskemaundersøgelserne, der indeholder oplysninger om virksomhedernes innovationsaktiviteter. Se yderligere appendiks 1: Rapportens datagrundlag. Virksomhedsdatabasen: Danmarks Statistik har for Økonomi- og Erhvervsministeriet opbygget en omfattende virksomhedsdatabase med oplysninger om alle danske virksomheder (firmaer, dvs. den juridiske enhed) og deres ansatte for perioden på baggrund af firmastatistikken og IDA. Databasen udbygges løbende med nye informationer og tilknytning af nye år. Databasen gør det muligt at følge virksomhedernes udvikling og dispositioner over tid, hvilket f.eks. gør den velegnet til strukturelle policy- og erhvervsøkonomiske analyser. Virksomhedsdatabasen indeholder informationer om ca. 3. virksomheder fordelt på mere end variable. Community Innovation Survey 2-4 (CIS4) og 4-6 (CIS6): CIS-målingerne bliver gennemført som et standardiseret spørgeskema i EU samt i en række øvrige OECD-lande, hvilket gør det muligt at sammenligne på tværs af de forskellige medlemslande. CIS4 har til formål at undersøge omfanget af innovationsaktivitet i dansk erhvervsliv over perioden 2 til 4. CIS4 bygger på svar fra 97 private virksomheder med mindst 6 ansatte - i nogle brancher dog helt ned til 2 ansatte og i andre brancher flere ansatte. Virksomhederne er blevet udvalgt stratificeret med henblik på at sikre repræsentation fra alle brancher og størrelsesgrupper. Data er efterfølgende vægtet, så resultaterne afspejler den danske erhvervsstruktur samtidig med, at de er repræsentative. CIS6 bygger videre på samme principper som CIS4, dog er formuleringerne i nogle tilfælde ændret. CIS6 bygger på svar fra 237 private virksomheder. Dækningen af dansk erhvervsliv er udvidet, så den omfatter flere mindre virksomheder i flere brancher end tidligere. Erhvervslivets innovation og vækstbetingelser 5: Den tilgængelige kvantitative viden om virksomhedernes organisering af innovationsprocessen, stammer primært fra undersøgelsen Erhvervslivets innovation og vækstbetingelser 5, der er gennemført af Danmarks Statistik. Undersø- 7

9 gelsen havde til formål at belyse det danske erhvervslivs præstationer og vækstbetingelser regionalt. Undersøgelsen blev gennemført ved hjælp af et spørgeskema, der blev tilsendt et repræsentativt udvalg af virksomheder i Danmark. Undersøgelsen blev gennemført i efteråret 5 og foråret 6 og dækker i alt en population på 1552 virksomheder. Spørgeskemaet blev sendt til 4877 virksomheder og havde en svarprocent på 31,8 pct. Svarprocenten medfører, at der kan være grupper af virksomheder, det kan være vanskeligt at udtale sig om. Fordelingen er jævn, hvad angår virksomhedsstørrelse og region. For brancher er der især lave svarprocenter inden for detailhandel (15 %) samt hotel og restauration (12 %), mens de øvrige brancher placerer sig mellem 31 % og 41 % 7. Det betyder, at den beskrivende statistik især for disse to brancher er noget mere usikker end for de øvrige brancher. Data- og metodeusikkerhed Rapportens konklusioner skal læses med forbehold for de usikkerheder, der knytter sig til metode og datagrundlag. Spørgeskemaundersøgelser indebærer i almindelighed en række usikkerhedsfaktorer, der knytter sig til respondenternes forståelse af spørgsmålene og deres kendskab til de virksomhedsforhold, som der spørges til i undersøgelsen. Her er især arbejdet med CIS-undersøgelserne baseret på en grundig kvalitetskontrol som foreskrevet af Eurostat, der bl.a. indebærer en tæt kontakt til respondenterne med henblik på at få valide besvarelser 8. Konklusionerne skal således læses med forbehold for den usikkerhed, der knytter sig til indsamlingsmetoden. Ligeledes skal de konklusioner, der knytter sig til økonomiske effekter, læses med forbehold for, at det ikke er muligt at kontrollere for og tage højde for alle virksomhedsspecifikke faktorer, og at det kun er muligt at afdække de kortsigtede effekter på værditilvæksten. Endvidere kan afhængigheder mellem de undersøgte variable have betydning for undersøgelsens resultater. Yderligere forhold omkring metode fremgår af appendiks. Oversigt og struktur Kapitel 1 handler om innovationsaktiviteten i dansk erhvervsliv forstået som udfaldet af innovationsaktiviteten, dvs. hvad virksomhederne innoverer. Kapitlet giver et overblik over, hvor stor en andel af danske virksomheder, der har introduceret nye produkter, processer, markedsføringsmetoder eller organisatoriske ændringer i forskellige størrelsesgrupper, brancher m.v. Kapitlet er baseret på data fra den danske udgave af den fælleseuropæiske innovationsundersøgelse Community Innovation Survey 2-4 og 4-6. I kapitel 2 foretages en begrebsafklaring af forskellige tilgange til innovationsprocessen, dvs. hvordan virksomhederne innoverer især med fokus på åben innovation, brugerdreven innovation og organisering af innovationsprocessen. Kapitel 3 giver et overblik over udbredelsen af åben og brugerdreven innovation samt virksomhedernes organisering af innovationsprocessen i erhvervslivet som helhed, brancher, størrelsesgrupper m.v. Kapitlet er baseret på data fra den danske udgave af den fælleseuropæiske innovationsundersøgelse Community Innovation Survey 4-6 samt undersøgelsen Erhvervslivets innovation og vækstbetingelser 5. Kapitel 4 præsenterer resultaterne af en række statistiske analyser af sammenhængen mellem virksomhedernes arbejde med åben og brugerdreven innovation samt organisering af innovationsprocessen og virksomhedernes værditilvækst, når der er kontrolleret for en lang række baggrundsvariable som branche, størrelse, markedsposition m.v. Analyserne er baserede på data fra den danske udgave af den fælleseuropæiske innovationsundersøgelse Community Innovation Survey 4-6, Erhvervslivets innovation og vækstbetingelser 5 samt Økonomi- og Erhvervsministeriets virksomhedsdatabase. Appendiks 1 giver en uddybning af metode og datagrundlag bag analysens resultater. Appendiks 2 indeholder paneldata om innovationsaktiviteten i de virksomheder, der både indgik i CIS-undersøgelsen vedrørende perioden 2-4 samt 4-6. Appendiks 3 indeholder de konkrete resultater af de økonometriske analyser, der ligger bag analyserne af sammenhængen mellem innovationspraksis og værditilvækst. 7 Danmarks Statistik (6): Metoderapport undersøgelse vedr. den regionale konkurrenceevne. 8 Center for Forskningsanalyse (8): Innovation i dansk erhvervsliv Innovationsstatistik 4-6 metode og datagrundlag. 8

10 Indholdsfortegnelse Forord... 3 Executive summary... 5 Indholdsforteregnelse... 9 Kapitel 1 Danske virksomheders innovationsaktivitet Indledning og sammenfatning Virksomheder kan innovere på hele forretnings Innovation kan betale sig Faldende innovationsaktivitet i dansk erhvervsliv Især faldende innovationsaktivitet blandt små virksomheder Finansiering og forretningsservice er den mest innovative branche Hvem falder fra med hensyn til innovationsaktivitet? Potentiale for øget innovationsaktivitet i dansk erhvervsliv Kapitel 2 Mange veje til innovation Indledning og sammenfatning Flere innovationsformer i en global videnskonkurrence Brugerdreven innovation Organisering af innovationsprocessen Sammenhæng mellem innovationsformerne Kapitel 3 Hvordan innoverer danske virksomheder? Indledning Udbredelse af innovationsformer i danske virksomheder Virksomheders afdækning af erkendte brugerbehov og ikke-erkendte brugerbehov Udbredelsen af åbenhed i innovationsprocessen Sammenhæng mellem åbenhed i innovationsprocessen og innovationsaktivitet Virksomhedens organisation og kultur som understøttelse af innovation Større virksomheder anvender flere innovationsformer end mindre Organisatorisk understøttelse af innovation på tværs af virksomhedsstørrelser Brancheforskelle i brugen af forskellige innovationsformer Virksomheder indenfor finansiering og forretningsservice og industrien har størst fokus på brugernes innovationspotentiale og på åben innovation Virksomheder indenfor finansiering og forretningsservice og handel arbejder oftere med organisering af innovationsprocessen Kapitel 4 Effekterne af at arbejde med innovation Indledning og sammenfatning Innovationsaktiviteter kan bidrage til værditilvæksten Brugerdreven innovation skaber værdi for virksomheder Det kan betale sig at åbne innovationsprocessen for eksterne input Organisering af innovationsprocessen Appendiks 1: Rapportens datagrundlag Appendiks 2: Særkørsler vedr. PP-innovationsaktiviteter Appendiks 3: Analyseresultater

11 1

12 Kapitel 1 Danske virksomheders innovationsaktivitet 1.1 Indledning og sammenfatning Danske virksomheder står over for konkurrence fra danske og udenlandske virksomheder. For at klare sig i konkurrencen kan virksomheder blandt andet styrke deres konkurrenceevne ved at omsætte nytænkning til kommerciel værdi altså ved at innovere. Innovation handler om at omsætte idéer til nye produkter og services, der efterspørges af kunder og forbrugere, og om at udvikle mere effektive og pålidelige produktions- eller distributionsprocesser. Et spørgsmål er, hvad virksomhederne innoverer, mens et andet spørgsmål er, hvordan virksomhederne arbejder med innovationsprocessen. I dette kapitel ses på udfaldet af innovationsprocessen og udviklingen i hvad, virksomhederne innoverer fra 2-4 og 4-6. Kapitlets centrale konklusioner er: ter. Innovation drejer sig også om at udvikle hele forretnings og således også om implementeringen af processer, nye organisationsformer og nye markedsføringsmetoder, jf. afsnit 1.2. perioderne 2-4 og 4-6. Det har især været et fald i andelen af danske virksomheder, der har lanceret nye eller væsentligt forbedrede varer eller service. Der har samtidig været et fald i andelen af virksomheder, der har lanceret en ny produktionsproces, distributionsmetode eller lignende, jf. afsnit 1.4. blandt små og i mindre grad mellemstore virksomheder. Det er især blandt de virksomheder, der oplever store omkostninger ved innovation og usikkerhed på efterspørgslen efter nye produkter, der er faldet fra, hvilket især kendetegner små og mellemstore virksomheder, jf. afsnit 1.4 og afsnit 1.5. nye produkter, processer, markedsføringsmetoder eller organisatoriske ændringer i perioden. Innovationsaktiviteten i dansk erhvervsliv placerer Danmark i midterfeltet sammenlignet med andre EU-lande, foran lande som Finland, Norge og Nederlandene, men efter fx Sverige, Belgien og Tyskland. Dette tyder på, at der samlet set kan være et potentiale for øget innovationsaktivitet i Danmark, men det er vanskeligt at vurdere, ligesom den eventuelle størrelse heraf også kan være svær at vurdere, jf. afsnit Virksomheder kan innovere på hele forretnings Innovation handler om at omsætte nytænkning til kommerciel værdi i form af nye løsninger, produkter, processer m.v. Udfaldet af innovationsprocessen kan have meget forskellig karakter. Der er overordnet set tale om udvikling af nye løsninger, der gør virksomheder i stand til at få en bedre indtjening 1. Det kan være nye produkter, der giver et afkast i kraft af et større salg her og nu eller giver virksomhederne en ny og bedre position på markedet. For eksempel fordi de kommer foran deres konkurrenter, eller fordi de går ind på helt nye markeder, som de ikke før har været til stede på. Men innovation kan også bestå i udvikling af helt nye produktionsprocesser, der bringer produktionsomkostningerne ned, eller distributionsprocesser, der gør levering af varer og produkter mere effektiv og pålidelig. Der er således mange forskellige typer af udfald af innovationsprocessen. OECD og EU definerer innovation som introduktion af et nyt eller væsentligt forbedret produkt (vare eller tjenesteydelse), en ny eller væsentlig forbedret proces eller markedsføringsmetode eller en væsentlig organisatorisk ændring 11. Der er således tale om fire forskellige udfald af innovationsprocessen. Disse dækker over en række underkategorier, jf. tabel 1.1. vative på hele forretnings, har bedre økonomiske resultater end andre virksomheder 9. Fire ud af ti danske virksomheder er innovative på flere områder på én gang. Blandt store virksomheder har mere end hver femte virksomhed ikke været innovativ på nogle af områderne. I brancherne finansiering og forretningsservice samt industrien har op mod halvdelen ikke lanceret nogen form for innovation i perioden, jf. afsnit Økonomi- og Erhvervsministeriet (5): Vækstredegørelse 5. 1 Økonomi- og Erhvervsministeriet (5): Vækstredegørelse 5, Department of Trade & Industry (3). 11 OECD-Eurostat (5): Oslo Manual, Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, 3 rd Edition, Paris. 11

13 Tabel 1.1: Fire typer udfald af innovationsprocessen Produkt- Proces- Organisatorisk Markedsføringsinnovation innovation innovation innovation Varer Services Produktionsprocesser Logistik, levering, distribution Hjælpefunktioner til virksomhedens processer Forretningsgange Videnstyringssystemer Organisering af produktudvikling Arbejdspladsens organisering Eksterne relationer Design Indpakning Promoveringsteknikker Markedsføringsstrategier Salgskanaler og produktplacering Prissætningsmetoder Kilde: Center for Forskningsanalyse (6): Erhvervslivets forskning og innovation 6. Produktinnovation handler om at introducere nye eller væsentligt forbedrede varer og services. Det kan både være handlede varer og nye koncepter og løsninger for service og tjenesteydelser. Det kan være relevant at skelne mellem produkter, der er nye for virksomhedens marked eller alene nye for virksomheden. Dog vil det i begge tilfælde være et forsøg på at skabe kommerciel værdi af idéer, der ikke før har været taget i anvendelse af virksomheden, og som vil kunne give virksomheden en bedre position på markedet. Case: Produktinnovation Case: Procesinnovation Produktinnovation kan både bestå af lancering af varer og services. Scania, den svenske producent af lastbiler, busser og motorer, har en stigende omsætning inden for serviceydelser, der omfatter værkstedstjenester, IT-støtte til transportplanlægning, lånefinansiering og forsikringsløsninger. Scania har globalt 35. ansatte inden for produktdivisionerne og. ansatte inden for selvstændige servicevirksomheder. I 1993 opstartedes DynaMate som en intern service- og procesoptimeringsafdeling. Med henblik på at udnytte afdelingens kernekompetencer, blev afdelingen i 1 omorganiseret som et selvstændigt datterselskab inden for et helt nyt forretningsområde inden for Scania-koncernen, der sælger teknisk produktionsstøtte og driftsikkerhed til eksterne kunder. Konkrete serviceydelser kan bestå i effektivisering af produktionssystemer, renovering og vedligehold af maskiner, overvågning af drift, projektering og byggeledelse af industrianlæg, installering af produktionsapparatur, udlejning af trucks samt møbelhåndtering. DynaMate omsætter i dag for 2 mia. kr., har 1.4 ansatte og 4 datterselskaber. Kilde: og Den danske virksomhed KiMs, der producerer, markedsfører og distribuerer snacks og chips omsatte i 7 for 545 mio. kr. Det er afgørende for virksomhedens fortsatte vækst, at de efterspurgte produkter kan leveres på rette sted og til rette tid. Det stiller krav til virksomhedens evne til at koordinere ordrestrøm og beholdning mellem hovedlageret, ti depoter og 36 salgsvogne. Efter at have indgået i et udviklingssamarbejde med Microsoft er hver af KiMs 7 sælgere i dag udstyret med en Mobile Sales Assistant, der kan sætte sælgeren i kontakt med virksomhedens andre systemer. Sælgerne har således altid et opdateret overblik over varebeholdning, leverancemuligheder og ordrebog. Det har forbedret salgs- og lagerstyring, nedbragt omkostningerne og forøget produktiviteten på tværs af en lang række virksomhedsfunktioner. For Microsoft har samarbejdet resulteret i produktinnovation, idet Mobile Sales Assistant har fået interesse fra en række andre kunder, der ligeledes ønsker at udvikle deres logistikprocesser. Kilde: ReD Associates (8): Brugerdreven innovation Et studie af innovationspraksis og brugerinddragelse hos 15 førende virksomheder i Danmark. 12

14 Procesinnovation er implementeringen af en ny eller væsentligt forbedret produktionsproces eller distributionsmetode for varer eller tjenesteydelser, herunder hjælpefunktioner til virksomhedens processer. Det handler om at gøre virksomheden i stand til producere og distribuere produkter hurtigere og mere effektivt ved at implementere nye eller væsentligt forbedrede produktionsprocesser, logistik, leverings- eller distributionsmetoder m.v. Det kan også dreje sig om nye eller væsentligt forbedrede hjælpeprocesser som systemer og rutiner hvad angår indkøb, vedligeholdelse, regnskabsføring eller edb. Organisatorisk innovation handler om at implementere væsentlige ændringer i forretningsgange, virksomhedens organisering eller virksomhedsstruktur, der har til hensigt at forbedre virksomhedens innovative kapacitet og virkemåde. For eksempel ved at organisere forretningsgange eller procedurer anderledes som følge af supply chain management, lean production, kvalitetsstyring m.v., indføre nye videnstyringssystemer med henblik på at udveksle og udnytte viden eller ændre måden, hvorpå relationerne til andre virksomheder og offentlige institutioner organiseres gennem outsourcing, partnerskaber m.v. Case: Organisatorisk innovation Coloplast, der udvikler medicinske produkter og hjælpemidler, ændrede i 7 strukturen for virksomhedens innovation og udvikling. Formålet var at sikre, at al nyudvikling udspringer af markedsbehov. Virksomheden har nu tre globale afdelinger: Global Marketing, Global R&D og Global Operations. Global Marketing spiller nu en tydeligere rolle i forhold til innovation, idet global marketing har ansvaret for identifikation af og vurdering af markedsbehov samt det efterfølgende valg og prioritering af innovationsprojekter. Global R&D har ansvaret for i tæt samarbejde med kunder og brugere at udvikle løsninger, der kan adressere de identificerede behov. Kilde: ReD Associates (8): Brugerdreven innovation Et studie af innovationspraksis og brugerinddragelse hos 15 førende virksomheder i Danmark. Markedsføringsinnovation kan for eksempel bestå i væsentlige ændringer i indpakning og udseende, anvendelse af nye kommunikationskanaler i forbindelse med promovering, eller nye promoveringsteknikker, indføre helt nye markedsføringsstrategier, anvende nye salgskanaler og produktplacering eller helt nye salgs- og prissætningsmetoder, for eksempel implementering af salg via Internet, franchising og distributionslicenser. Case: Markedsføringsinnovation Det danske pensionsselskab PFA ønskede at skabe bedre service og nærhed til kunderne og lancerede derfor i 4 en ny og forbedret kundeportal, der især satte fokus på de personer, der administrerer virksomheders pensionsordninger. Hvor PFA havde haft en forventning om, at administratorerne benyttede portalen flittigt og kendte den godt, fandt de gennem observationsstudier ud af, at den faktiske brug kun var ca. 1 minutter en eller to gange om måneden. Det fik konsekvens for udformningen af kundeportalen, men også for PFA s generelle kommunikation i forhold til brugere og kunder. PFA ændrede bl.a. på sit kommunikationsmateriale og oprettede et team, der blev administratorernes primære kontakt. Det har medført en øget nærhed til kunderne, som kommer direkte til udtryk i kundetil fredshedsmålingerne. Kilde: ReD Associates (8): Brugerdreven innovation Et studie af innovationspraksis og brugerinddragelse hos 15 førende virksomheder i Danmark. 1.3 Innovation kan betale sig Innovation kan omfatte flere forskellige elementer af virksomheders forretningsmodel. Det betyder, at innovation både kan være relevant for virksomheder, der sælger produkter globalt, eller som på anden vis er i direkte konkurrence fra udenlandske virksomheder, og for virksomheder, der endnu ikke står over for udenlandsk konkurrence. Her viser tidligere undersøgelser af sammenhængen mellem innovation og virksomhedernes økonomiske resultater, at virksomheder, der er innovative, klarer sig bedre end andre 12. Dels fordi innovation kan bidrage til at øge effektivitet og sænke produktionsomkostningerne. Dels fordi innovation kan bidrage til, at virksomheden kan tage en højere pris for sine produkter. Og dels fordi innovation kan gøre virksomhederne i stand til at gå ind på nye markeder. Samtidig kan virksomheder, der p.t. er afskærmet for international konkurrence, på sigt risikere at blive eksponeret for global konkurrence. Det kan gøre virksomhederne sårbare, hvis de ikke udvikler deres forretningsmodel og de tilbud, de har til deres kunder. Salg og distribution af musik er eksempelvis via Internet blevet udsat for konkurrence fra både danske og udenlandske selskaber, der ikke før var på det danske marked. Ligeledes kan også andre serviceerhverv blive eksponeret for konkurrence fra udenlandske virksomheder, hvis der ikke udvikles nye forretningskoncepter. 12 Økonomi- og Erhvervsministeriet (5): Vækstredegørelse 5; Boston Consulting Group (7): Innovation. 13

15 I praksis vil der ofte være overlap mellem de forskellige typer af innovation. Når en virksomhed udvikler et helt nyt produkt, kan det betyde, at virksomheden samtidigt ændrer sine forretningsgange, produktionsmetoder eller relationer til eksterne parter. Og som det fremgår af casen med KiMs nye Mobile Sales Assistant, kan den samme innovation være en procesinnovation i én sammenhæng, men en produktinnovation i en anden sammenhæng. Innovation skal således ikke ses isoleret som udvikling af et nyt produkt eller et nyt produktionsapparat. Tidligere undersøgelser viser en tæt sammenhæng mellem, hvor nytænkende virksomhedernes innovationer er, og virksomhedernes økonomiske resultater. De virksomheder, der lancerer innovationer med en høj nyhedsværdi og/eller er innovative på alle aspekter af forretnings, har således væsentligt bedre økonomiske resultater end andre virksomheder. Der skabes især værdi, hvis det lykkes at koble forskellige typer af innovation med hinanden. Det gælder særligt for virksomheder, der kobler organisatorisk innovation til andre, idet disse virksomheder har 7 pct. højere produktivitet end ikke-innovative virksomheder. 13 Det kunne tyde på, at der kan høstes gevinster ved ikke alene at udvikle helt nye koncepter og løsninger, der omfatter virksomhedens eksisterende produkter, men ved at udvikle flere aspekter af virksomhedens forretningsmodel. 1.4 Faldende innovationsaktivitet i dansk erhvervsliv Der er sket et fald i andelen af danske virksomheder, der har lanceret et nyt produkt, en ny proces eller en ny organisatorisk innovation mellem 2-4 og 4-6. I perioden 4-6 har hver fjerde danske virksomhed introduceret et nyt produkt, mens det tidligere var næsten hver tredje virksomhed. Faldet gælder både for innovationer, der er nye for markedet og nye for virksomheden alene. Udsvinget er marginalt, hvad angår dem, der har lanceret en procesinnovation. Der er til gengæld store udsving, hvad angår andelen af innovative virksomheder, der er organisatorisk eller markedsføringsmæssigt innovative. Fra at være 58 pct., der var organisatorisk innovative i 2-4, gælder det i 4-6 for 35 pct. Omvendt har der næsten været tale om en fordobling af virksomhederne, der har lanceret en markedsføringsinnovation, jf. figur 1.1. Figur 1.1: Andel virksomheder der har lanceret en innovation i pct. af alle virksomheder Pct Produktinnovation Produktinnovation nyt for marked Procesinnovation Organisatorisk innovation Markedsføringsinnovation Pct Anm.: 2-4 og 4-6. Udsvinget for markedsføringsinnovation og organisatorisk innovation kan i vidt omfang skyldes ændrede spørgsmålsformuleringer mellem 2-4 og 4-6. Hvad angår proces- og produktinnovation, er spørgsmålsformuleringerne identiske. Kilde: Egne beregninger på CIS4, CIS6 og Virksomhedsdatabasen 13 Økonomi- og Erhvervsministeriet (5): Vækstredegørelse 5; Boston Consulting Group (7): Innovation. 14

16 Tabel 1.2: Udbredelsen af konkrete innovationer i dansk erhvervsliv Kilde: Egne beregninger på CIS4 og CIS6. Tabellen er opgjort som procent af alle virksomheder Varer 24 pct. 19 pct. Produktinnovation Serviceydelser 16 pct. 13 pct. Produktionsproces 18 pct. 17 pct. Procesinnovation Logistik, levering, distribution 13 pct. 12 pct. Hjælpefunktioner 22 pct. 22 pct. Forretningsgange 38 pct. pct. Organisatorisk ændring 35 pct. - Organisatorisk Vidensstyring - 17 pct. innovation Produktudvikling - 12 pct. Arbejdspladsens organisering - 23 pct. Eksterne relationer 24 pct. 14 pct. Salgsmetoder m.v. 16 pct. Ændringer i udseende m.v. 8 pct. Markedsførings- Design 13 pct. innovation Indpakning 8 pct. Promovering 14 pct. Markedsføringsstrategi 24 pct. Prissætningsmetode 16 p ct. De store ændringer i organisatorisk og markedsføringsmæssig innovation skyldes formentlig, at de spørgsmål, der afdækker disse innovationstyper, er blevet ændret markant mellem de to undersøgelser. Spørgsmålene vedrørende organisatoriske innovationer er således både omformuleret og udspecificeret i mere snævre spørgsmål. Hvor der før var relativt brede formuleringer om ændringer i ledelsesstruktur eller forretningsgange, er det blevet konkretiseret, hvilket stiller større krav til de konkrete former for innovationer, virksomhederne har gennemført. Det omvendte gør sig gældende for markedsføringsinnovation, hvor der er blevet tilføjet flere og væsentligt bredere svarkategorier. Dette gør sig dog ikke gældende for produkt- eller procesinnovation, der er identiske mellem de to perioder. Især for produktinnovations vedkommende er der tale om et fald, jf. tabel 1.2. Andelen af virksomheder, der har lanceret en ny vare eller serviceydelse, er således lavere i perioden 4-6 end i perioden 2-4. Dette fald viser sig også i andre opgørelser. Således er erhvervslivets investeringer i forskning og udvikling som andel af BNP faldet fra 3-6. Her viser det sig dog, at de absolutte udgifter til forskning og udvikling er stigende, men de følger ikke med aktiviteten i dansk erhvervsliv som helhed og udgør derfor en mindre andel af BNP. 14 Der findes ligeledes en absolut stigning i innovationsudgifterne, der dækker over lidt flere forskellige udgifter end investeringer i forskning og udvikling, på 15 % i løbende priser fra 4 til 6, men også her er stigningstakten mindre end omsætningsudviklingen i dansk erhvervsliv. Der er dog ikke sket en ændring i andelen af virksomheder med innovationsudgifter. 15 På outputsiden svarer udviklingen i antallet af patentansøgninger fra danske virksomheder til udviklingen i andelen af virksomheder, der er innovative, idet der har været et fald i antallet af patentansøgninger pr. mio. indbyggere fra 4 til 6. Et nedadgående antal nationale patentansøgninger opvejes kun til dels af en stigning i patentansøgninger, der indgives ved internationale patentorganisationer Regeringen (8): Konkurrenceevneredegørelse Danmarks Statistik (8): Innovation i dansk erhvervsliv Innovationsstatistik Regeringen (8): Konkurrenceevneredegørelse 8. 15

17 Noget tyder således på, at en fast gruppe virksomheder løbende investerer mere i innovation på inputsiden, og at der sker en løbende stigning i virksomhedernes investeringer i innovationsaktiviteterne, men dette modsvares ikke af en tilsvarende stigning i outputtet i form af andelen, der har lanceret en innovation. 1.5 Især faldende innovationsaktivitet blandt små virksomheder Andelen af virksomheder, der ikke er innovative på nogle af de fire innovationstyper, er steget fra 2-4 til 4-6. I 2-4 var tre ud af ti virksomheder ikke innovative på nogle af områderne, mens det næsten gælder hver anden virksomhed i 4-6. Andelen af virksomheder, der har lanceret én type innovation er reduceret fra 32 pct. til 15 pct., mens andelen, der har lanceret to eller tre typer innovation er reduceret fra 35 pct. til 27 pct. Andelen, der har været innovative på alle fire områder på én gang, er steget fra 6 pct. til 11 pct.. Det er således 62 pct. af virksomhederne, der ikke drager fordel af den potentielle gevinst, der eventuelt kan ligge i at introducere flere typer innovationer. Faldet i innovationsaktiviteten ses især i form af andelen blandt de små virksomheder, der har lanceret én type af innovation, mens det er mindre markant for andelen af de mellemstore og de store virksomheder, der har lanceret én type af innovation. Der er her en hvis størrelsesmæssig skævvridning. En større andel af de store virksomheder er innovativ på to, tre eller fire områder end blandt de små og mellemstore virksomheder, mens forskellen mellem små og mellemstore virksomheder er 7 pct.-point. Det er kun 21 pct. af de store virksomheder, der ikke har introduceret en innovation, mens det gør sig gældende for 51 pct. af de små og 37 pct. af de mellemstore virksomheder, jf. figur 1.2. Figur 1.2: Antal innovationstyper fordelt på virksomhedsstørrelse Pct innovationstyper 3 innovationstyper 2 innovationstyper 1 innovationstype Pct Små virksomheder Mellemstore virksomheder Store virksomheder Alle virksomheder Anm.: 2-4 og 4-6 i pct. af alle virksomheder. Små virksomheder (n= i 2-4): Virksomheder, som i to på hinanden følgende regnskabsår ikke overskrider to af følgende størrelser: En balancesum på 29 mio. kr., en nettoomsætning på 58 mio. kr. eller et gennemsnitligt antal heltidsbeskæftigede i løbet af regnskabsåret på 5. Mellemstore virksomheder (n= 1.2 i 2-4): Virksomheder, der ikke er små virksomheder, og som i to på hinanden følgende regnskabsår ikke overskrider to af følgende størrelser: En balancesum på 119 mio. kr., en nettoomsætning på 238 mio. kr. og et gennemsnitligt antal heltidsbeskæftigede i løbet af regnskabsåret på 25. Store virksomheder (n=685 i 2-4): Virksomheder, der hverken er små eller mellemstore. Stikprøven er baseret på et stratificeret udtræk med henblik på at sikre respondenter i samtlige størrelsesgrupper. Data er efterfølgende vægtet, så de afspejler erhvervsstrukturen i Danmark. Innovationsindikatoren er sat sammen på baggrund af de innovationstyper, virksomheden har introduceret. Der kan opnås maksimalt en værdi på 4, hvis virksomheden både har introduceret en produkt-, proces-, organisatorisk- og markedsføringsinnovation. Kilde: CIS6 og egne kørsler på Virksomhedsdatabasen. 16

18 Figur 1.3: Innovationstyper fordelt på virksomhedsstørrelse Pct. Pct Produktinnovation i alt Produktinnovation nyt for marked Procesinnovation Organisatorisk innovation Markedsføringsinnovation Små virksomheder Mellemstore virksomheder Store virksomheder Alle virksomheder Anm.: 4-6. Størrelsesbeskrivelser se figur 1.2. Figuren er opgjort som procent af alle virksomheder. Kilde: Egne beregninger. CIS6 og Virksomhedsdatabasen. Generelt er større virksomheder mere tilbøjelige til at have lanceret den enkelte innovationstype end mindre virksomheder. Organisatoriske innovationer er den mest udbredte innovationstype blandt mellemstore og store virksomheder. To tredjedele af de store virksomheder har gennemført organisatoriske innovationer igennem en tre-årig periode, mens det kun er hver tredje lille virksomhed, der har implementeret en organisatorisk innovation. 16 pct. af små virksomheder og 18 pct. af mellemstore virksomheder har lanceret en vare eller service, der er ny for virksomhedens marked, mens det drejer sig om 3 pct. af de store virksomheder. Regnes de virksomheder med, der har lanceret produkter eller services, der alene er nye for virksomheden, har en fjerdedel af danske virksomheder været produktinnovativ i undersøgelsesperioden. Dette gør sig også gældende for de små og mellemstore virksomheder, mens næsten hver anden store virksomhed har lanceret et nyt produkt. Samme tendens findes, hvad angår procesinnovationer og markedsføringsinnovationer, omend markedsføringsinnovationer især er væsentligt mere udbredt blandt små og mellemstore virksomheder end produkt- og procesinnovation, jf. figur 1.3. Det er ikke overraskende, at større virksomheder er mere tilbøjelige til at være innovative end små. Alene det forhold, at store virksomheder, alt andet lige, vil have flere produkter på markedet, taler for, at flere vil have lanceret en innovation i en given periode. Ligeledes har store virksomheder flere afdelinger og produktionsfaciliteter, hvilket øger sandsynligheden for, at de har implementeret nye produktionsprocesser eller foretaget omstruktureringer. Der kan derfor med fordel ses på, hvor meget innovationsaktiviteten fylder i virksomhedens samlede aktivitetsniveau. Her ser det ud til, at én gruppe små virksomheder er meget innovative sammenlignet med de store virksomheder, mens en anden gruppe små virksomheder er mindre innovative end store virksomheder. Blandt de innovative virksomheder er den andel af omsætningen, virksomhederne investerer i innovation, nemlig væsentligt større for de små virksomheder end for de store virksomheder. Mens investeringer i innovation udgør 3 pct. af omsætningen for virksomheder med mere end 5 ansatte, udgør de over 8 pct. blandt innovative virksomheder med under 1 ansatte og knap 5 pct. af omsætningen hos virksomheder med 1-49 ansatte. 17 De små innovative virksomheders budget er således relativt mere belastet af udgifter til innovation. 17 Danmarks Statistik (8): Innovation i dansk erhvervsliv Innovationsstatistik 4-6; Dansk Center for Forskningsanalyse (6): Innovation i dansk erhvervsliv Innovationsstatistik

19 Tidligere undersøgelser har i den forlængelse påpeget, at især små virksomheder angiver omkostninger som en barriere for arbejdet med innovation. Der er i overensstemmelse med faldet i andelen af virksomheder, der er innovationsaktive sket et fald i den andel, omsætning fra nye varer og services udgør i forhold til den samlede omsætning mellem 2-4 og 4-6. Med undtagelse af store virksomheder, der er over fem år gamle, går det igen i alle størrelsesgrupper. Det er især blandt små nystartede virksomheder, at omsætningen fra nye varer og services er faldet. Den eneste gruppe virksomheder, der ikke er berørt af faldet, er større virksomheder, der er mere end fem år gamle, jf. tabel 1.3. Faldet skyldes primært, at det især er blandt små og mellemstore virksomheder, at en mindre andel af virksomhederne har lanceret en innovation i den pågældende periode. Det generelle fald i innovationsaktiviteten blandt små og mellemstore virksomheder kan skyldes, at de er mere konjunkturfølsomme end de store virksomheder. En forklaring kan derfor være, at små virksomheder er mere tilbøjelige til at kapitalisere på tidligere innovationer og udnytte højkonjunkturen til at afsætte eksisterende produkter, hvorfor de ikke har anset det for nødvendigt at lancere nye innovationer i perioden. Her vil større virksomheder med en decideret udviklingsafdeling kontinuerligt udvikle nye produkter og ydelser. Ses der alene på de virksomheder, der har lanceret en innovation, er det faktisk de små virksomheder, der baserer den største del af deres forretning på innovation. Således er det især blandt de helt små nystartede virksomheder op mod 4 pct. af omsætningen, der stammer fra nye produkter og ydelser. Det er formentlig ganske naturligt, at produkter lanceret inden for en tre-årig horisont, fylder en relativ stor andel i virksomheder, der er yngre end fem år. De mellemstore og store virksomheder, der er yngre end fem år, baserer imidlertid en væsentligt mindre del af forretningen på nyudviklede innovative produkter end de små unge virksomheder. Og mindre innovative end ældre virksomheder i samme størrelsesgruppe. Det kan skyldes, at disse virksomheder hurtigt har vokset sig store som følge af et succesfuldt produkt, der blev lanceret ved virksomhedens opstart. Der kan derfor i de efterfølgende år være mindre fokus på at udvikle helt nye løsninger og alternativer, mens virksomhedens kerneprodukt stadigt er attraktivt og konkurrencedygtigt, jf. figur 1.4. Det tyder samlet set på, at de små virksomheder, der har lanceret en innovation, investerer en væsentligt større andel af deres omsætning i innovationsaktiviteter, og de baserer en væsentligt større andel af deres forretning på salg af nye produkter og ydelser. Tabel 1.3: Andel af omsætningen fra nye varer og services blandt alle virksomheder Små Mellemstore Store virksomheder virksomheder virksomheder Yngre Ældre Yngre Ældre Yngre Ældre end 5 år end 5 år end 5 år end 5 år end 5 år end 5 år Nye for virksomheden 5,3 pct. 3,8 pct. 4,3 pct. 4,3 pct. 6,6 pct. 4,8 pct. Nye for virksomhedens marked 9,9 pct. 3,8 pct. 1,8 pct. 3,7 pct. 3,9 pct. 4,7 pct. Nye for virksomheden 2, pct. 1,8 pct. 1,1 pct. 2,3 pct. 2,4 pct. 4,9 pct. Nye for virksomhedens marked 3,5 pct. 2, pct.,7 pct. 2,5 pct. 1,9 pct. 5,8 pct. Anm.: 2-4 og 4-6. Størrelsesbeskrivelser se figur 1.2. Figuren er opgjort som procent af alle virksomheder. Kilde: CIS6 og egne beregninger på Virksomhedsdatabasen 18

20 Figur 1.4: Andel af omsætningen fra nye varer og services blandt innovative virksomheder Pct. 4 Pct Nye for virksomhedens marked Kun nye for virksomheden Små < 5 år Små > 5 år Mellemstore < 5 år Mellemstore > 5 år Store < 5 år Store > 5 år Anm.: 4-6. Størrelsesbeskrivelser se figur 1.2. Figuren er opgjort som procent af alle innovative virksomheder. Virksomhedens alder er beregnet som virksomhedens alder i år 6. Kilde: CIS6 og egne kørsler på Virksomhedsdatabasen. 1.6 Finansiering og forretningsservice er den mest innovative branche Virksomheder i forskellige brancher opererer på forskellige markeder og har forskellige produktporteføljer. Det betyder, at der kan forventes at være forskelle på innovationsaktiviteten i forskellige brancher. Både fordi karakteren af virksomhedens produkter varierer, og fordi virksomheder i forskellige brancher står i en forskellig konkurrencesituation. Landbrug, fiskeri og råstofudvinding er efterfulgt af transport, post og tele de brancher, hvor færrest har lanceret en innovation. Her er det henholdsvis 95 % og 74 % af virksomhederne, der ikke har lanceret en innovation i perioden. I de øvrige brancher er det mellem 4 pct. og 6 pct. af virksomhederne, der ikke har lanceret nogen form for innovation i perioden 4-6. Finansiering og forretningsservice er efterfulgt af industrien den branche, hvor flest har lanceret mindst én innovation. Finansiering og forretningsservice skiller sig ud ved at være den branche, hvor flest har lanceret tre eller fire typer innovation, og næsten halvdelen har lance- ret to eller flere typer af innovation. Herefter kommer industrien, hvor 39 pct. har introduceret to eller flere typer innovation, og handel, hotel og restauration, hvor det drejer sig om 34 pct., jf. figur 1.5. I det fleste brancher er det især organisatoriske innovationer og markedsføringsmæssige innovationer, der er mest udbredt. Generelt viser det sig, at der er en vis sammenhæng mellem de konkrete innovationer og de almindelige aktiviteter i brancherne. Det er således især virksomheder inden for industrien, der har lanceret nye varer, mens få har lanceret nye serviceydelser. Branchen finansiering og forretningsservice er den branche, hvor flest har lanceret nye services i perioden. Herudover er finansiering og forretningsservice kendetegnet ved at være den branche, hvor flest har lanceret nye hjælpefunktioner, herunder inden for regnskabsføring, edb, indkøb m.v., nye videnstyringssystemer og nye forretningsgange. Det er således især på denne branches kerneområde, at den skiller sig ud som den mest innovative i perioden. 19