Projekterne og organisationen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Projekterne og organisationen"

Transkript

1 Projekterne og organisationen Af civilingeniør Hans Mikkelsen, Prodevo Projektmetodik Projekter på tværs Begrebet projektorganisation og dertil knyttede koncepter blev udmøntet i begyndelsen af 50 erne og i modsætning til mange andre management begreber er projektorganisation stadig et livskraftigt begreb - måske mere end nogensinde. Hvorfor? Måske fordi vi endnu ikke helt har forstået forholdet mellem projektorganisationen og basisorganisationen. I den udtryksmåde gemmer sig en del af problemets kerne. Når der er en basisorganisation, må andre organisationsstrukturer vel være på tværs og andre opgaver end basisopgaverne være sekundære. Det er fortsat almindelig udbredt at tale om projekter som tværorganisatoriske aktiviteter og at opfatte projektorganisationen som den, der går på tværs. Matrixorganisationen er endnu et udbredt billede - omend den i årenes løb har fået flere varianter. Enkelte virksomheder, som lever af at gennemføre projekter, har forsøgt at dreje deres matrix 90º, så kompetenceområder og funktionsområder går på tværs af projekter. Men vore århundred gamle traditioner for opfattelse af en organisation spiller også en stærk rolle. Adskillige af os forbinder organisation med orden og tydelig placering af opgaver, ansvar og beføjelser (hierarki). Rart med afgrænsede territorier og et landkort! Projektorganisationen kom på tværs, blandede sig og skabte uklarhed om disse forhold. Matrixorganisationen er vel i virkeligheden et forsøg på at fastholde territorietænkningen - at give projektet sit territorium. Dilemmaet med flere strukturer er ikke nyt - tænk fx. på linie-stab konflikten eller den uformelle organisation. En nøgle til forståelse findes i at erkende, at virksomheder har flere organisationsstrukturer - hver med deres formål. De er bl.a. driftsorganisationen, forbedringsorganisationen, fornyelsesorganisationen, personaleorganisationen, kompetenceorganisationen. amtidig bør vi måske undlade at benytte betegnelsen basisorganisation - for de er alle betydningsfulde. Projektorganisationen Definitioner af begrebet projekt indeholder ofte to dele. Den ene er projekt som arbejdsform eller arbejdsmetode. I korthed ideen om systematisk (metodisk) fremgangsmåde, mål for arbejdet, factsbaserede beslutninger, arbejds- og tidsplaner, budget, o.s.v. Den anden er projekt som organisationsform. I korthed at projektet har interessenter, hvoraf flere er dets kunder, som må forstå og acceptere dets resultater - samt at projektet må have en ledelse, og at det må bemandes med de fagdiscipliner og de funktionskompetencer, som skal til for at udføre opgaven. Arbejdsformen er egentlig ikke noget særpræg - den kan jo anvendes ved enhver opgaveløsning, uanset opgavens størrelse og kompleksitet. Det er snarere organisationsformen, som er det 1

2 særlige ved projekt. Vi skaber en organisation for projektopgaven, fordi vi ikke har en kendt, fungerende samarbejdsproces til den. Beslutningsdel og forankring hos projektejer Forankringsdel og forandring i driftsorganisationen Ledelsesdel Indflydelsesdel Leverandørdel Rådgiverdel Arbejdsdel I begyndelsen hed det projekt - projektorganisationens principper blev formuleret som generelle. Men de omhandlede vel at mærke en afgrænset type projekter af teknisk og konstruktionsmæssig art. I mellemtiden er projektorganisationens konceptverden beriget med en lang række varianter, knyttet til forskellige typer af projekter med hver deres særpræg. Begrebet projekt bliver tydeligere ved at sætte ord foran projekt - produktudviklingsprojekt, byggeprojekt, it-projekt, procesudviklingsprojekt, uddannelsesprojekt o.s.v. Billedet af udviklingsprojektet er endnu ofte, at det skubbes til side af driftsarbejdet, at der ikke er tilstrækkelige kræfter til det, at det udføres på overtid - det er venstrehånds arbejde. Hvorfor? Når fornyelsen er sikringen af fremtiden og når den er udfordrende og krævende, behøver den vel højre hånds indsats. Driftsarbejdet er vel rutine, som kan klares med venstre hånd. Årene med projektbegrebet som en del af virksomhedens hverdag har også udviklet forståelsen af, at projektorganisation ikke alene drejer sig om struktur og styresystemer. Den drejer sig nok så meget om organisationskultur, arbejdskultur og menneskers adfærd i projektsammenhænge. Flere typer af projekter Enhver virksomhed har grundlæggende forskellige typer af projekter: - Leveranceprojekter hvor ydelser/produkter sammensættes, tilpasses, fremstilles og installeres hos kunder eller nye produktvarianter skabes - Forretnings-, produkt-, ydelsesudviklingsprojekter hvor nye forretningsområder og produkter (ydelser) skabes og hvor produkter forbedres - Facilitetsprojekter hvor administrative systemer, informationssystemer, produktionsudstyr, lokaler, m.m. moderniseres eller nyudvikles 2

3 - Procesprojekter hvor virksomhedens produktions- eller serviceprocesser og ledelses-/styringsprocesser fornyes - Kompetence- og kulturprojekter hvor medarbejdernes kompetence udvikles, hvor præstationsnormer og præstationer udvikles og hvor værdisæt og opfattelser fornyes et på lidt anden led har virksomheden fornyelsesprojekter og driftsprojekter. Fornyelsesprojekterne er de projekter, som innovativt, markant fornyer og ændrer forretningen, produkterne, forretningsprocesserne, organisationen og medarbejdernes kunnen og værdiopfattelser. Driftsprojekterne er produkttilpasning til markeder og kunder, produktkonstruktion og levering til kunder, forbedring af faciliteter, systemer og arbejdsprocesser - med andre ord direkte produktion/levering, samt forbedringer. Hvad betyder denne sondring for organiseringen af projekterne? Nøgleord for driftsprojekterne er: produktivitet, gentagelse, kontraktoverholdelse, tidspræcision, budgetoverholdelse. Oplagt at genbruge produktkomponenter og at skabe mønstre for arbejds- og ledelsesprocesser, som kan gentages (work flow). Oplagt at skabe projektorganisationsmønstre, som kan gentages. Her kan matrixorganisationens varianter komme på tale, hvis vi vil eller skal arbejde på tværs. Men vi kan jo også søge at gøre basisorganisationens struktur projektvenlig ved at indrette den, så den svarer til projekttyperne og til projekternes arbejdsprocesser. En række af driftsorganisationens klassiske dyder hører med her og medarbejderne skal trives med rutine og genbrug - krydret med de variationer, som nye kunder og forbedringerne indebærer. Det er lige før begrebet projekt i organisatorisk forstand ikke hører til her. Netop derfor måske af betydning at sætte ord foran. Matrixorganisation blev egentlig skabt i den projektverden. Krydsfeltet mellem projektorganisationen og den kompetence- og ressourceorganisation, som leverer viden, kunnen og indsats. Forbindelsen mellem projektorganisationen og brugernes organisation - kunden - er en anden sag, som fortjener nok så megen opmærksomhed. Nøgleord for fornyelsesprojekterne er: utydelig fremtidig omverden, usikkerheder, innovation, forandring af det bestående, ændring af vaner og adfærd, opnå forståelse, opnå accept. Her er projektorganisationen en organisme, som infiltrerer den eksisterende organisation, som bevidst blander sig og trænger ind på territorier, som flytter grænser og opløser territorier - som er midlet til et ikke før set samvirke. Her drejer det sig om tilgrænsning mere end om afgrænsning, om indflydelse og påvirkning mere end om tildelte beføjelser, om at håndtere det usikre mere end om at gøre det sikre og nemme, om at have tid og plads til usikkerheden. Åbenhed og uklarhed om projektopgaven kan være at foretrække, fordi det giver projektorganisationen mulighed for at gøre det som viser sig nødvendigt - det som måske ville være forbudt område ved en klassisk, bastant afgrænsning af opgaven. I disse projekter skal medarbejderne trives med at tænke i muligheder, at søge, at afprøve, at ændre - og senere at gennemføre med fasthed og vedholdenhed. Også trives med at være i den midlertidige organisation, som måske ikke efterfølges af en helt tilsvarende opgave. 3

4 Integration med driftsorganisationen Forbindelsen mellem projektorganisationen og brugerorganisationen er afgørende for succes - forstået således, at projektets resultater bliver anvendt og fører til driftsnytte. Det aspekt får sjældent fornøden opmærksomhed i projektorganisatorisk henseende. Vi taler om interessenter og om forandringsledelse. Forbindelsen må indrettes på projektopgavens fornyelseskarakter. Er der tale om forbedring af bestående produkter, arbejdsprocesser og systemer kan brugerorganisationen udmærket involveres fra begyndelsen med dens krav og ideer. Er der derimod tale om mere radikale fornyelser og innovative spring kan det være mere fornuftigt at danne en innovativ projektorganisation, som udvikler løsningskonceptet. Den må derpå dels sælge sin ide til driftsorganisationen, dels omorganiseres og integreres i driftsorganisationen. Det afgørende er, at driftsledelsen har ansvaret for at opnå drifts- og forretningsresultaterne. Driftsorganisationens ledelse har ansvaret for forankring for at opnå forståelse og accept, for at mobilisere driftsorganisationen til selve forandringen, og for at sikre forandringens gode forløb. Projektledelsen har ansvaret for at levere de gode løsninger hertil og for at stå bi i fornødent omfang. Matrix model duer ikke her. Bedre analogier kan være nervecenter og nervetråde eller blæksprutte. Projektorganisationen må ikke blive en ø uden bro og færge, men må bo midt i den driftsorganisation, som den skal levere til og forandre. En udtalelse fra en projektmedarbejder i en virksomhed, som havde en organisatorisk meget turbulent periode: Det mest sikre sted at være er i projektorganisationen. Der er brug for min kompetence og indsats, der er indsyn i fremtiden og der kan jeg se mulighederne for at flytte til det rigtige sted i den fremtidige driftsorganisation - eller til et nyt projekt. Kompetenceorganisationen Projekter har brug for en kompetenceorganisation, som besidder eller kan fremskaffe den viden og kunnen, som projekterne har brug for. Kompetencerne hentes også eksternt. En del af kompetencerne hentes naturligvis hos driftsorganisationen (brugerorganisationen), men det kan være hensigtsmæssigt at skelne mellem kompetencesiden og brugersiden for at tydeliggøre rollerne og ansvaret. Kompetenceorganisationens ydelser kan have form af: Færdige leverancer baseret på kravspecifikation og leverancekontrakt Kompetencer i form af fagligt kompetente personer med udstyr og metoder. Projektledelsen kan regne med, at de ved alt om hvordan og at de kan udføre det Ressourcer i form af fagligt kompetente personer, som er parat til at indgå i et situationsbestemt åbent samarbejde Formen bestemmes af opgavens tydelighed og den må aftales mellem projektledelsen og kompetenceleverandørerne. pændingerne vil opstå mellem projektledelsen og kompetenceorganisationens fagledere og netop gælde: Hvem bestemmer løsningerne? 4

5 Projektorganisationen samvirkets arena Projektejer Beslutningsgruppe på ledelsesplan Leverance eller integration? Fælles ansvar for forankring og forandring Koordination på ledelsesplan Ydelsernes form: -kompetente ressourcer -kompetencer - leverancer Matrixorganisation Partnering Kontrakt Projektorganisationen Drifts-/Brugsorganisationen Kompetenceorganisationen Projektorganisatoriske principper Er der grundlæggende principper i begrebet projektorganisation? Ja - nogle af dem er: Nytteorientering og kundeorientering frem for produktorientering. Opgaven ser umiddelbart ud til at være levering af et produkt, men er reelt at skabe den ønskede eller nødvendige nytteværdi (driftsværdi, forretningsværdi, kundeværdi). Projektorganisationen må orientere sig mod at frembringe det produkt, som er det rigtige i den sidste endes klare billede af behovet - til forskel fra kravspecifikationens klare, men måske ufuldstændige og fejlagtige produktbillede. Et eksempel er at se leveranceprojektet som en kundeleverance til forskel fra en ordrebehandling. Helhed. Projektopgaven omfatter alt, som er nødvendigt for at lykkes - uanset at noget måtte være fragrænset i opgaveformuleringen (regn med at opgaveformuleringen ikke var rigtig set!). Listen over forudsætninger er en typisk fragrænsning, men hvem tager sig af dem? Forudsætninger bør altid modsvares af handlinger og dertil knyttet handlingsansvar i projektorganisationen. Et andet fænomen er at fragmentere i projekter således, at hver afdeling får sit projekt eller således, at hvert projekt synes lille og overkommeligt på kort tid. Hvor bliver koordinationen og sammenhængen af? Projektledelse er netop at koordinere til en helhed. Kontinuitet - fra A til Z. Projektet ses som et sammenhængende - omend faseopdelt - forløb fra erkendelse af projektopgavens nødvendighed til opnået nyttevirkning Multifagligt og multifunktionelt. Projektorganisationen bemandes med mennesker (og udstyr), som tilsammen dækker det, som skal til for at udføre opgaven - og vel at mærke ikke fordi disse mennesker har den fornødne viden. Et vigtigt kriterie ved valget af medarbejdere 5

6 er, at de også er bevidste om den viden og kunnen, som de ikke har, men som er nødvendig for succes - og at de har energien til at skaffe den tilveje. Integreret projektarbejde. Et flere år gammelt, velkendt udtryk, som oftest er lig med, at alle projektdeltagere bør være om bord i båden ved afsejlingen således, at de kan øve indflydelse fra første færd - og mere vigtigt således, at de tidligt forstår nytteværdien og tidligt begynder at levere deres del af fornyelsen. pændingsfelt. Vi siger at projekter har fælles mål, men realiteten er, at interessenterne (også de som er direkte deltagere i projektarbejdet) har hver deres ønsker og behov. Der kan skabes en fælles løsning, men den er ikke nødvendigvis lig med opfyldelse af alles ønsker. pændingsfeltet findes - og ved organiseringen kan man enten udnytte det til innovation og til flytning af opfattelser og værdisæt, eller søge at undertrykke det. pændingerne kan se ud til at være mellem projektledelsen og interessenter, men er i realiteten mellem interessenter. Projektledelsens opgave er oftest at organisere dialogen mellem parterne Orientering mod omgivelserne Projekter afgrænses for at blive håndterlige, men deres omgivelser ændrer sig. Det er bedre at sige, at projekter tilgrænses til deres omgivelser. Projektledelsen må overvåge omverdenens udvikling, påvirke den hvis muligt - og i hvert fald rette projektet ind til de nye vilkår tyring er vigtigere end planen Prædikatet god projektledelse er traditionelt tildelt, når projektet slutter on spec, on time, on budget. Vi har set tilstrækkelig mange projekter, hvor omgivelserne ændrer sig og hvor brugernes og deltagernes voksende erkendelser undervejs, til at vide at den latin ikke kan bruges hver gang. I stedet har vi brug for kriterierne for at tildele prædikatet for gode og fornuftige ændringer undervejs. Begrebet integreret projektarbejde bør have et ord med på vejen. Det fører oftest til den ovenfor beskrevne organisering, men hver deltager kommer måske med sit eget territorium - sin egen funktionstænkning og pålagt mandat, sit eget fagområde, fagsprog og grænsetænkning. Det er stadigvæk tvær---! Hvordan bliver det til fælles ---? Hvordan opnår vi indsyn i hinandens områder, hvordan opnår vi at forstå hinanden, hvordan skaber vi sammen løsninger, som ingen af kunne have fundet alene? Her skal både energi og menneskelig kunnen til. Drivkraften er den fælles brændende platform eller den fælles tro på et enestående resultat. Desværre forplumres det ind imellem oven i købet af, at projektets parter indgår kontrakter, som er direkte udtryk for dit hhv. mit territorie i stedet for vor fælles opgave. Integration er et af områderne for videre udvikling af begrebet projektorganisation, for at opnå en dybere forståelse og langt bedre kunnen. 6

7 Helhed i projekter har flere dimensioner! Alle resultatområder og indsatsområder skal med - alle berørte funktionsområder, faciliteter og forretningsprocesser skal med Drift, brug Fra A til Z - fra erkendelse af nødvendigheden af at begynde projekt til opnåede nytteværdier ocio-teknisk helhed. Der skal arbejdes med driftsorganisationens Produkter, Processer, ystemer, Organisation, Personer Resultater og proces orienteres mod projektets interessenter - især brugerne af projektets produkter/resultater Projektet består både af en systemudviklingsproces og en forankrings- og forandringsproces et på den måde er vor uddannelsesstruktur, med de fagdiscipliner, som vi kan uddannes i, en af årsagerne til, at projekter må organiseres på tværs. Hvordan kan vi supplere uddannelsernes grundfaglige struktur med systemorienteret og funktionsorienteret uddannelse? Når vi skal skabe et produkt, som allerede er defineret i en kravspecifikation og et design, kan vi sagtens se, hvordan vi hver især med vor territoriekompetence kan bidrage og hvordan vor del skal hænge sammen med de andres dele. Men hvordan skaber vi sammen det, som ingen af os har den rigtige løsning på. 7

8 En projektgruppe er anderledes end en gruppe eller afdeling i driftsorganisationen! Opgaven Opgaven er et spændingsfelt - deltagerne ser den fra hver deres position, har hver deres interessefelt og opfattelse af succeskriterier Deltagerne har hver deres faglige kunnen og fagsprog. Vanskeligt at forstå hinandens områder og faglige grænseflader, vanskeligt at kommunikere helhedsløsninger Hver deltager er fagligt professionel. kal sikre kvalitet på eget fagområde Hver deltager har en faglig chef, som også føler ansvar for professionalisme og kvalitet Kunden og produktets brugsverden er måske usynlig for nogle af deltagerne. Information herom formidles af andre amvirke udad Mindst én anden leder (herunder også andre projektledere) ønsker også arbejdsindsats fra den enkelte deltager Projektet er et spændingsfelt. Nogle deltagere er repræsentanter for en større kreds af kollegaer og skal varetage deres interesser (oplever pres) - men også påvirke dem til at forstå og acceptere nyt Deltagerne kan opleve at være de upopulære - eller de interessante amvirke indad Gruppen er sammenbragt - ikke alle har selv søgt jobbet amarbejdet er opgavebestemt. Det ophører med opgaven amarbejdet er på deltid. Andre opgaver udføres sideløbende, i andre samarbejdsrelationer Deltagerne og gruppen skal hurtigt op på effektiv arbejdsindsats tyring Tidsplaner holder ikke altid. vært at styre de mange sideløbende opgaver Nogle af deltagerne kan være usikre på ophørsforløbet og det næste job Projektleder - fremtidens mellemleder Til den effektive projektvirksomhed hører rollen som projektleder. Også det er en generel betegnelse, som dækker over et stort spekter af udfoldelser - sagsbehandleren, den praktiske administrator og koordinator, overarkitekten og overingeniøren, kontraktbestyreren, fornyeren og ildsjælen. Adskillige fortjener ikke betegnelsen, når ordet leder skal opfattes i dets alvorlige betydning. Ofte er der større tilbøjelighed til at delegere til en linieleder end til en projektleder - ikke på grund af personerne, men som udtryk for forskellig betydning af lederjobbet. At være projektleder - i ordets kvalificerede betydning - er et af de mest krævende lederjob. Mere krævende end de fleste lederjob i driftsorganisationen. Det er tankevækkende, at medarbejdere ofte bliver projektledere som deres første lederjob. Netop derfor er de snarere projektadministratorer og -koordinatorer. Den rigtige projektleder handler på vegne af virksomheden og dens ledelse. Det er afgørende for delegeringen til projektleder, at hun forstår virksomheden og lederne - kan sætte sig i deres sted. Projektledere skal lede mennesker uden at have de sædvanlige ledelsesbeføjelser og virkemidler. Af disse grunde vil det vil være bedre at begynde i et lederjob i driftsorganisationen og siden hen avancere til at blive rigtig projektleder. 8

9 Projektleders 5 ledelsesom råder O pfølg ning A ktiv fre m ad re tte t s tyring A llo ke ring til op g ave r K om pe te nce tilførse l Lede udad Interessenter Projektejer/styregruppe F rem tage p rod ukte rne Nyttevæ rdier, drift og forretning Ledelse af opgaven Projektgruppen Den enkelte projektdeltager Lede indad Projektledelse er mere udfordrende og krævende end at lede i driftsorganisationen! Projektledelse er opgavebestemt. Den begynder med og den ophører med opgaven. Projektleder skal mobilisere og senere igen afvikle en organisation - og det skal endda gøres på kort tid. Projektleder leder en til opgaven sammenbragt flok medarbejdere. Nogle af dem er kun med en del af forløbet. Medarbejderne lånes og arbejder ofte kun på projektet en del af tiden. Projektleder udstyres sjældent med organisationens sædvanlige ledersymboler på synlighed og legalitet, såsom et kontor med skilt på døren, "kasse" i organisationsdiagrammet. Projektleder skal lede projektet i et spændingsfelt af interesser - repræsenteret ved interessenter, som hver især har deres forventninger til resultater og indflydelse og som har magt over for projektet og hinanden. Projektleder udsættes for konkurrence fra andre ledere, som gerne vil dirigere hans medarbejdere. Projektleders opgave er at lede ind over andre etablerede ledelsesterritorier. Det er ikke altid muligt at give projektet dets eget uafhængige ledelsesterritorium. Projektleder leder medarbejdere, som hver især er professionelle på deres fagområde. Dygtigere end projektlederen. Projektleder leder flere fagdiscipliner og har opgaven at få et helstøbt resultat (produkt) ud af samvirket uden at kunne alle disse fagdiscipliner selv. Det forventes alligevel, at projektleder kender projektets faglige indhold, og at han kan besvare spørgsmål og forklare. Projektleders succes måles ikke blot ved kvaliteten af projektets "produkt", varigheden og omkostningsforbruget. I den sidste ende måles succes ved implementeringen af produktet. Anvendes det? Er brugerne tilfredse? Giver det forretningsmæssige og driftsmæssige nyttevirkninger? Projektleders kendskab til brugsverdenen kan være en betydningsfuld faktor. Projektleders ledelsesform skal have bredde og variation. Hvert projekt har sit særpræg og sit sæt aktører. Hver fase i et projekt har også særpræg. pændvidden er ofte fra innovation til produktion. 9

10 Projektledelse er en kompetence som skal dyrkes, udvikles - og anvendes. Den projekteffektive virksomhed har et antal gode projektledere, som anvendes igen og igen. Her udvikles kompetencen gennem erfaring og læring. I den projekteffektive organisation betragtes projektledere og linieledere ens. Projektledere er fremtidens fleksible stab af mellemledere. Det betyder på den ene side, at der er projektlederkarriere - til mere og mere udfordrende projekter. På den anden side betyder det, at projektledere er på niveau med ledere i driftsorganisationen. Det er påfaldende, at billeder af matrixorganisation altid viser, at projekter foregår nede i organisationen. En følge er, at driftsorganisationens ledere opfatter dette bogstaveligt - projektarbejdet bliver hækkeløb. Prøv at vende billedet, så projekterne foregår oppe over driftsorganisationen - med den følge, at driftsorganisationen skal understøtte projektarbejdet. En tredie konsekvens er, at der ikke er brug for så mange driftsledere. Det samlede ledelsesrum kan blive overfyldt, såfremt tilvækst i antal projektledere ikke modsvares af udtynding i andre lederrækker. Nogle kendetegn på god projektstyring Fokus på og beredskab overfor usikkerheder Rettidig omhu og god planlægning Resolut tilpasning af mål og plan til nye vilkår og erkendelser Værdirettede beslutninger med effektiv anvendelse af ressourcerne Forankring i driftsorganisationen Levering af tilfredsstillende løsninger med rigtig timing Fokus på: Nytteværdien af projektets løsninger Idriftsættelse og anvendelse af projektets løsninger Løsningernes rigtighed Projektets omverden ucceskriterier: Løsningerne anvendes og gør nytte Løsningerne understøtter forretningsmålene - på ibrugtagningstidspunktet Elementer i projektleders personlige lederskab Personlige fokusområder Personlig ledelsesform tyring af præstation Håndtering af konflikter Udvikling af projektgruppen Relationer og respekt udadtil Personlig synlighed Personlig stil og væremåde Kommunikation Medledelse fra cheferne Virksomhedens projektorganisation er en kalejdoskopisk mekanisme. Projekter dannes og lukkes - men de er afhængige af kompetence og medarbejdere til disposition. Det er tydeligt, at vi bevæger os i retning af, at en lang række medarbejdere er selvgående og selvkoordinerende og dermed kan leve med at gå fra projekt til projekt og endda være med flere projekter på samme tid. De kan administrere relationer til flere sider, de kan leve med flere ledere, de kan styres af 10

11 mål og værdier, de har personlige netværk som udnyttes til fremskaffelse af viden og til kvalitetssikring. Men de har behov for at se de projektjob, som er på vej - og virksomheden kan have behov for at påvirke deres allokering til projekter. Den projektorienterede virksomhed må have mekanismer hertil. Nogle vil også have brug for en personlig leder, som er sparringspartner og holdepunkt med hensyn til karriere og personlig udvikling. At være personlig leder for fremtidens selvgående projektledere og projektmedarbejdere rummer perspektiver. Den klassiske afdelingschef passer ikke i det mønster. Virksomhedens topledere må også lære at lede med projekter - at udøve medledelse. Det er at delegere i dette begrebs kvalificerede betydning; det er at støtte projektledere uden at stille sig selv i spidsen og uden at tage opgaven ud af deres hånd; det er at udøve kvalitetssikring før jernet er størknet ; det er at udvikle projektlederes og projektmedarbejderes indsyn i ledelsens situation og reaktioner. En banal, men alligevel betydningsfuld detalje: Chefer informerer deres driftsorganisation gennem faste rutiner - bl.a. et sæt af ledermøder. Hvem husker at informere projektlederne og dermed projektorganisationen på tilsvarende måde og lige så hurtigt? Medledelse er også at modtage projekternes produkter og bringe dem i anvendelse og drift. Det er min erfaring, at driftsorganisationens evne til at overtage og med ledelsesmæssig vedholdenhed at opnå de målsatte nyttevirkninger er et vigtigt udviklingsområde, når det gælder den projekteffektive virksomhed. Driftsorganisationens ledere er her partnere i projektet. Giv dem hver især rolle og opgaver svarende dertil. Måske bør vi den sammenhæng undlade at placere dem i styregrupper, for det fører for ofte til tilfældig overledelse og utilstrækkelig indsats. Tilsvarende er placering i en følgegruppe alt for uforpligtende. Den lærende projektorganisation Projektledere og -medarbejdere lærer af hvert projekt, men hvor effektivt? I den klassiske organisation er afdelinger og funktionsområder både producerende enheder og centre for kompetenceopbygning. Umiddelbart er hvert projekt et tilsvarende center for erhvervelse af yderligere kompetence, men hvordan udnyttes den i andre igangværende projekter og i efterfølgende projekter? Bl.a. ved at flytte medarbejdere og ved kommunikation mellem projekterne - men det kræver, at der er gensidig indsyn for overhovedet at blive opmærksom på mulighederne for genbrug og videreudvikling. Hvordan opnår vi, at kompetenceudvikling ikke bare er den erfaring, som den enkelte projektmedarbejder tilfældigvis formår at tilegne sig, men bliver forstærket ved reflektion og ved udveksling/sparring med kollegaer? Hvordan styrer vi ambitiøs udvikling af de kernekompetencer, som virksomheden skal overleve på? varet på disse spørgsmål synes at være: virksomheden må have en kompetenceorganisation, som supplerer projektorganisationen og er et af fundamenterne for projekternes organisation og bemanding. Alt afhængig af kompetencernes betydning kan de organiseres på forskellig vis. Kernekompetencer og facilitetskrævende kompetencer bor i afdelinger, hvor der kan skabes miljø, hvor der 11

12 Fra Overledelse - den overbemandede førerkabine Til Medledelse Chefgruppen Projektejer Projektansvarlig chef Beslutningsgruppe tyringsgruppe Kompetencechefer Brugerne Kunden Projektleder Projektejer Beslutningsgruppe Projektansvarlig tyringsgruppe chef Projektleder Brugerchefer Kompetencechefer Brugerchefer Brugerne Kunden Chefgruppen kan udfoldes specielle udviklingsaktiviteter, hvor der er kontakt til eksterne videnkilder. Andre kompetencer bor i organiserede netværk, hvor deltagerne mødes med mellemrum, bidrager med input til videndatabaser og er til gensidig rådighed for hjælp og sparring. 2+2 = 5 Virksomhedens organisation har en kompetence, som er større end summen af de enkelte projekters kompetencebidrag - men den skal organiseres og gøres tilgængelig Afgørende er en organisationskultur, hvor alle projektmedarbejdere søger viden og kunnen, søger fornuftigt genbrug, søger platforme for yderligere udvikling - og vel at mærke modsat gør erfaringer og resultater synlige for andre og leverer dem på anmodning. Afgørende er en organisationskultur, der legaliserer arbejdsindsats til læring og formidling. Et hyppigt udsagn er: Vi haster videre til næste projekt og har ikke tid til at se tilbage og opsamle erfaringerne fra vore projekter. Vi opfinder det samme igen og vi begår de samme fejl igen. Læringen skal sættes i scene - der bør være en tilrettelagt læreproces med time out punkter i projekterne og der må være en ansvarlig for læreprocessen. Der skal budgetteres med arbejdsindsats og omkostninger til læringen. Kompetencecenteret for projektledelse Den projekteffektive virksomhed ser projektledelse som en kompetence - måske endda en kernekompetence. Det betyder bl.a. at den er bevidst om udvikling af projektlederkunnen hos en gruppe medarbejdere - og at de bruges igen og igen som 12

13 projektledere. Den opsamler erfaringer fra projekter og den bruger kræfter på at udvikle metoder, systemer og projektkunnen. Projektlederne er aktive udadtil i projektforeninger og erfagrupper med andre virksomheder. Denne udvikling fordrer et synligt miljø - et center for projektledelseskompetence - om end en stor del af udviklingen foregår imellem et netværk af personer. Kompetencecenterets elementer Virksomhedens stab af faste projektledere - og deres kompetenceprofiler Virksomhedens ad hoc projektledere og deres kompetenceprofiler Kompetencemodel for projektledere Projektmodel og retningslinier for projekthåndtering Projektleders værktøjskasse og projektvejledning Projektmetoder og erfaringsdata Forandringsledelsesmetoder Model og retningslinier for programstyring Målesystem for projektresultater Projektinformationssystem Kompetencecenterets aktiviteter Levering af projektledere til større og krævende projekter tøtte og coaching til projektledere Projektaudit Erfaringsopsamling fra projekter Indhentning af ekstern inspiration og erfaring Aktiviteter for kompetenceudvikling i hele organisationen Aktiviteter for metodeudvikling og erfaringsdannelse Fra klassisk matrixorganisation til projektstøttende kultur 13

14 En sammenfattende karakteristik af den projektorienterede virksomhed. Fokus på kunderne, ydelserne, forretningen og overlevelsen, snarere end fokus på funktioner og procedurer En struktur af aktuelle opgaver (projekter) frem for en struktur af faste funktionsområder Evner hurtigt at identificere, at vælge, at iværksætte og at gennemføre ydelsestiltag (leverancer) og fornyelsestiltag Evner at organisere disse tiltag effektivt ved at anvende et spekter af projektarbejdsformer. Evner effektiv tværorganisatorisk opgaveløsning - selvorganisering omkring opgaver, hurtig gensidig forståelse, evne til fodslaw, sans for kvalitet - snarere end fokus på organisationsstruktur og personlige arbejdsområder. Opgaver bemandes ud fra kvalifikationshensyn frem for hensyn til repræsentation af organisationens ansvarsområder Fleksibel organisation, som kan samle ressourcer om aktuelle opgaver. amarbejdskultur og evnen til at etablere nyt opgavesamvirke overskygger hensyn til territorier Ledelsesfokus på vigtige opgaver. Projekterne markedsfører sig selv internt Parallelt/integreret fagligt arbejde i projekter frem for sekventielt arbejde. Kvalificeret og resultatorienteret opgaveløsning. Koordinationen foregår via personer snarere end via systemer og procedurer. Høj grad af selvkoordination Nøglepersoner, som er tværfaglige, multidisciplinære, samt lederne har flere roller og indgår i flere relationer og opgaver Mission, mål, strategier og resultater kommunikeres hurtigt og bredt i organisationen - og styrer derved projektarbejdet Gøre i stedet for at spørge - men der er et højt informationsniveau Evne til organisatorisk læring ved opsamling og formulering af erfaringer fra gennemførte tiltag. Kompetencecentre og kompetencenetværk for at bearbejde og fastholde erfaringer fra projekter og for at formidle dem til nye projekter C H. Mikkelsen 14

Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles?

Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles? 2009 PROJEKTMETODIK Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles? Hans Mikkelsen & Jens Ove Riis Det er tankevækkende, at den omfattende litteratur, der findes om forandringsledelse og

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med Velkommen til Akademifaget Projektstyring - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Prince2 læsegrupper 2 Projektfaser

Læs mere

Projektledelse Projekter Projekter og Projektarbejdsformen Projektets grundelementer

Projektledelse Projekter Projekter og Projektarbejdsformen Projektets grundelementer Projekt og Projektarbejdsformen Projektets grundelement opgaven, intessent, omgivels, ressourc, ledelse Projektorganisationen ansvarlig chef, beslutningsgruppe, projektgruppe Projektled ledelsesopgav,

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

af civilingeniør Hans Mikkelsen, Prodevo Projektmetodik

af civilingeniør Hans Mikkelsen, Prodevo Projektmetodik Kursus giver viden job giver kompetence af civilingeniør Hans Mikkelsen, Prodevo Projektmetodik Gennem mere end 30 år er der uddannet projektledere i danske virksomheder ved hjælp af eksterne og interne

Læs mere

Energiskabere. Energiskabere

Energiskabere. Energiskabere Energi er vigtigere end arbejdstimer Hans Mikkelsen, adjungeret professor, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Pernille Eskerod, lektor, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi, Syddansk

Læs mere

Få succés med projekter og projektledelse

Få succés med projekter og projektledelse Få succés med projekter og projektledelse Mikkel Lundstrøm, Unik Consult www.unikconsult.dk ml@unikconsult.dk +(45) 2163 1872 9. oktober 2014 Få succes med projekter og projektledelse 1 Introduktion til

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

- et værktøj til analyse af projekters særlige udfordringer. Først en indledende forklaring og til slut selve værktøjet.

- et værktøj til analyse af projekters særlige udfordringer. Først en indledende forklaring og til slut selve værktøjet. Et projekts portræt af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis - et værktøj til analyse af projekters særlige udfordringer. Først en indledende forklaring og til slut selve værktøjet. Indledning Projektlederen

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

Ledelse og styregruppe

Ledelse og styregruppe Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------

Læs mere

Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé

Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé Maj 2005 Introduktion Skatteministeriets Departement har de seneste år gennemført en større omstillingsproces, hvor organisationsstrukturen,

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os får du en uddannelse med ansvar og udfordringer og kommer til at prøve

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os kommer du til at prøve kræfter med udfordrende advokatarbejde inden for flere

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Adræt virksomhedsudvikling Af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis

Adræt virksomhedsudvikling Af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis Adræt virksomhedsudvikling Af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis Hensigten med denne artikel er at præsentere et koncept for adræthed i virksomheders porteføljer af udviklingstiltag baseret på studie af principperne

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Borgerens Plan 2014-15 Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Region Sjælland [Skriv firmaets adresse] [Skriv telefonnummeret] [Skriv faxnummeret] Indhold Baggrund...

Læs mere

Komplekse projekter - erkendelses- og læringsproces

Komplekse projekter - erkendelses- og læringsproces Komplekse projekter - erkendelses- og læringsproces Af cand.merc. Ph.d. Pernille Kræmmergård og civilingeniør Hans Mikkelsen I den foregående artikel i denne serie diskuterede vi begrebet kompleksitet

Læs mere

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil Projektorganisering side 1 Projektorganisering Indholdsfortegnelse: 1. Hvad er et projekt?... 2 1.1 Projektbegrebet... 2 1.2 Studieprojekter og professionelle projekter... 3 2. Projektfaser... 4 2.1 Fase-begrebet...

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

KONCEPT FOR PROJEKTLEDELSE

KONCEPT FOR PROJEKTLEDELSE KONCEPT FOR PROJEKTLEDELSE Grundmodeller til at skabe helhed i projektstyringen Prodevo s projektkoncept har fem hjørnestene - modeller, som hver for sig belyser et centralt perspektiv for projektledelse,

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Komplekse projekter fordrer proaktiv ledelse

Komplekse projekter fordrer proaktiv ledelse Komplekse projekter fordrer proaktiv ledelse Af civilingeniør Hans Mikkelsen og cand.merc. Ph.d. Pernille Kræmmergård Baggrunden for denne artikel er den megen omtale af større IT projekter, som er blevet

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere

Projektledelse og Forandringsledelse: Kontinuitet i udviklingsledelsen

Projektledelse og Forandringsledelse: Kontinuitet i udviklingsledelsen Projektledelse og Forandringsledelse: Kontinuitet i udviklingsledelsen Hans Mikkelsen & Jens Ove Riis I to forudgående artikler har vi undret på den ofte mangelfulde sammenhæng mellem projektledelse og

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi...

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi... Pixibog business casen kort fortalt... 2 1: Projektbasis... 3 1.1: Projektidentifikation...3 1.2: Projektansvarlige...3 2: Leverancen... 4 2.1: Mål og rammer...4 2.2: Fremgangsmåde...5 2.3: Risikoanalyse

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Facilitering og rollen som facilitator

Facilitering og rollen som facilitator Facilitering og rollen som facilitator Fokus på facilitering og rollen som facilitator Ved møder og seminarer i et projekt sker det jævnligt, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomhed fra

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Whitepaper. Det virtuelle projektkontor PMO as a service. Damian Arguimbau & Mette Dal Pedersen

Whitepaper. Det virtuelle projektkontor PMO as a service. Damian Arguimbau & Mette Dal Pedersen Det virtuelle projektkontor PMO as a service AF Damian Arguimbau & 1 Introduktion PMO kontorer i virksomhederne i dag har fået en anden værdi, og der er ved at komme en anden tilgang til brugen af PMO

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål KOMPETENCESTRATEGI 2. juni 2009 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i forhold til Forsvarsministeriets departements opgaveløsning. Det er afgørende at have

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Slutrapport d. 29. juni 15 Forprojektet, Totalkonceptet, d. 1. Jan. 15 d. 30. Jun. 15

Slutrapport d. 29. juni 15 Forprojektet, Totalkonceptet, d. 1. Jan. 15 d. 30. Jun. 15 Slutrapport d. 29. juni 15 Forprojektet, Totalkonceptet, d. 1. Jan. 15 d. 30. Jun. 15 Indhold 1. Indledning 2. Hovedaktiviteter 3. Læringspunkter 4. Bilag 1. Indledning I slutrapporten redegøres for forprojektets

Læs mere

PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE

PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE Den nuværende organisatoriske situation Lov om social service stiller krav om sammenhæng i den indsats som tilbydes borgerne i

Læs mere

Program og programledelse

Program og programledelse Program og programledelse Af Hans Mikkelsen, Prodevo Projektmetodik Begreberne program og programledelse indenfor projektverdenen er forholdsvis nye i Danmark, men breder sig bl.a. fordi der også i udlandet

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Den lange projektbeskrivelse. Projektets erhvervspolitiske rationale

Den lange projektbeskrivelse. Projektets erhvervspolitiske rationale Den lange projektbeskrivelse Projektets erhvervspolitiske rationale Region Syddanmark ønsker i sin erhvervsudviklingsstrategi at støtte de erhvervspolitiske, beskæftigelses- og uddannelsesmæssige rammer

Læs mere

Funktionsbeskrivelse

Funktionsbeskrivelse Hovedstadens Sygehusfællesskab Bispebjerg Hospital Marts 2001 Medicinsk Center, klinik Y, YREH Funktionsbeskrivelse Beskrivelse af stillingen som afsnittet/enheden er normeret med og som er nødvendig for

Læs mere

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015 Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 10.00 Velkomst og præsentation 10.15 Sådan arbejder jeg med projekter v/lene Mikkelsen

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger Udfordringer i monopolarbejdet i kommunerne Hvad er koblingen til andre systemer og UDK? Ansvarsfordeling mellem kommune og KOMBIT? Hvad kommer

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT. Implementering af monopolbruddet

IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT. Implementering af monopolbruddet IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT Implementering af monopolbruddet Version 0.8, marts 2015 Indledning KOMBIT har udviklet en implementeringsmodel for at understøtte kommunernes succesfulde implementering

Læs mere

Juridiske værktøj til projekter om forretningssystemer

Juridiske værktøj til projekter om forretningssystemer Juridiske værktøj til projekter om forretningssystemer Præsentation Nicolai Dragsted Advokat Mediator Senior Counsel, Bird & Bird nicolai.dragsted@twobirds.com 28 år med it-kontrakter Forfatter IT-kontrakter

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Projektledelse. Indhold. ! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver. !

Projektledelse. Indhold. ! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver. ! Projektledelse 1 Indhold! Projektorganisation, uformel/formel! Projektledelse, hvorfor og hvad?! Ledelsesopgaver! Ledelsesformer! Ledelsesroller! Opgave 2 1 Organisering og projektledelse De uformelle

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 11.00 Velkomst og præsentation 11.15 Projekternes verden 11.30 Sådan arbejder jeg

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Merkonom lederuddannelse. practical. leadership. - få eksamensbevis som erhvervsleder, og skil dig ud fra mængden. michelsen hr lederakademi

Merkonom lederuddannelse. practical. leadership. - få eksamensbevis som erhvervsleder, og skil dig ud fra mængden. michelsen hr lederakademi Merkonom lederuddannelse practical leadership 18 måneders MERKONOM lederuddannelse på MICHELSEN LEDERAKADEMI - få eksamensbevis som erhvervsleder, og skil dig ud fra mængden m lederakademiet udvikler fremtidens

Læs mere

KOMMUNIKATION 2013-2016 SUBSTRATEGI

KOMMUNIKATION 2013-2016 SUBSTRATEGI KOMMUNIKATION 2013-2016 SUBSTRATEGI P R Æ CIS O G VEDKO MMEND E INTRO PRÆCIS OG VEDKOMMENDE MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kommunikation skal målrettet understøtte instituttets arbejde med

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik Skolepolitik Silkeborg Kommunes skolepolitik 1 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den

Læs mere

Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne

Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne (Projekthåndbog) 2009 Indholdsfortegnelse 1 Forord 3 2 Indledning 4 3 Vigtige begreber i projektledelse i Varde Kommune 5 3.1 Hvad er et projekt?

Læs mere

En projektleders oplevelse af IPMA Certificeringen

En projektleders oplevelse af IPMA Certificeringen En projektleders oplevelse af IPMA Certificeringen Margit Kusk, projektleder i KMD, IPMA Certificeret projektleder. At gå igennem en certificering i projektledelse er ikke en uddannelse eller et kursus.

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Når teamet ikke fungerer!

Når teamet ikke fungerer! Kapitel fra bogen: I den gode ledelses tjeneste, som udkom i 2012 i forbindelse med Susanne Teglkamps 10 års jubilæum. Bogen er en artikelsamling af Susanne Teglkamps artikler gennem årene udvalgt og kommenteret

Læs mere

ROSKILDE BRANDVÆSEN. Beredskabschef Carsten Iversen Roskilde Brandvæsen Gammel Vindingevej 10, 4000 Ros carsteni@roskilde.

ROSKILDE BRANDVÆSEN. Beredskabschef Carsten Iversen Roskilde Brandvæsen Gammel Vindingevej 10, 4000 Ros carsteni@roskilde. ROSKILDE BRANDVÆSEN Beredskabschef Carsten Iversen Roskilde Brandvæsen Gammel Vindingevej 10, 4000 Ros carsteni@roskilde.dk Mobil 40147871 ROSKILDE BRANDVÆSEN Beredskabsloven: Forebyggelse af brand ved

Læs mere

Ledelse af projektmylderet Nye synsvinkler på porteføljeledelse

Ledelse af projektmylderet Nye synsvinkler på porteføljeledelse Ledelse af projektmylderet Nye synsvinkler på porteføljeledelse Civilingeniør Hans Mikkelsen 1 Mylderet af udviklingsaktiviteter Store fornyelsesprogrammer Fælles udviklingsprojekter Afdelingers udviklingsprojekter

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

8 stillingsannoncer inden for kvalitet og udvikling samt lean

8 stillingsannoncer inden for kvalitet og udvikling samt lean 8 stillingsannoncer inden for kvalitet og udvikling samt lean AC Kvalitet og udvikling Erhvervelse af kompetencer indenfor uddannelsesområdet bredt f.eks.: Udvikling, gennemførelse, administration, dokumentation.

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere