VIA NORD VIDEN I ANVENDELSE I REGION NORD

Transkript

1 JANUAR 2013 REGION NORDJYLLAND VIA NORD VIDEN I ANVENDELSE I REGION NORD MIDTVEJSEVALUERING

2

3 ADRESSE COWI A/S Parallelvej Kongens Lyngby TLF FAX WWW cowi.dk JANUAR 2013 REGION NORDJYLLAND VIA NORD VIDEN I ANVENDELSE I REGION NORD MIDTVEJSEVALUERING Budgetforbrug (% af budget) 34% Tidsforbrug (% af periode) 50% Målopnåelse (per d.d.) 31% 0% 20% 40% 60% 80% 100% PROJEKTNR. A DOKUMENTNR. 1 VERSION 1.0 UDGIVELSESDATO UDARBEJDET HWJO, NVBE KONTROLLERET MAWL GODKENDT HWJO, NVBE

4

5 MIDTVEJSEVALUERING AF VIA NORD 5 INDHOLD 1 Resumé 7 2 Beskrivelse af projektet Formål og baggrund Vækst- og forandringsmodel Overordnet status Fremdrift i hovedaktiviteter 11 3 Konklusioner Målsætninger og målopnåelse Relevans Kvalitet Målopnåelse i forhold til tid Målopnåelse i forhold til budget Effektfremskrivning 22 4 Udfordringer og anbefalinger Projektets udfordringer Centrale anbefalinger 25

6

7 MIDTVEJSEVALUERING AF VIA NORD 7 1 Resumé Afsnittet indeholder et kort resume af rapportens pointer om fremdrift i projektet i forhold til de fire centrale evalueringsspørgsmål. Rationale En stor andel af de industrielle virksomheder i Region Nordjylland udgøres af små og mellemstore virksomheder, der ikke traditionelt efterspørger akademisk viden i særligt omfang. Dette forsøger 'Via Nord' at udligne ved at styrke SMVers adgang til og efterspørgsel efter forskningsbaseret viden. Via Nord tilbyder målrettet kompetenceudvikling til virksomhederne via skræddersyede og individuelt tilrettelagte kompetenceudviklingsforløb for en eller flere af virksomhedens medarbejdere, fortrinsvist fra regionens yderområder. 1. Fremdrift 2. Organisation Via Nord er på evalueringstidspunktet 55 måneder henne i en samlet bevillingsperiode på 73 måneder. Projektet har dog skiftet projektholder midtvejs i forløbet som følge af mangelfuld fremdrift. Fremdriften under den nuværende projektholder er væsentlig bedre, men pga. tidsmæssige ressourcebegrænsninger vurderes det ikke realistisk, at projektet når sin målsætning mht. antal gennemførte kompetenceudviklingsforløb indenfor projektperioden. Projektet ledes på nuværende tidspunkt af Jens-Jørgen Baastrup fra CELOG (Center for Logistik), Aalborg Universitet, og består desuden af et projekthold på to personer. Rekruttering af deltagere til kompetenceudviklingsforløbene sker via Væksthus Nordjylland samt de regionale erhvervskontorer, hvilket fungerer tilfredsstillende, omend der er forskel på, hvor proaktive de regionale erhvervschefer er i rekrutteringen af virksomheder til projektet. Projektets ydelser er kraftigt personafhængige, og projektet er derfor meget bundet op på det konkrete projekthold. Der er etableret en styregruppe for projektet. Styregruppen består af repræsentanter fra regionens erhvervskontorer, Væksthus Nordjylland, Region Nordjylland samt CELOG og varetager de overordnede tiltag i projektet.

8 8 MIDTVEJSEVALUERING AF VIA NORD 3. Effektvurdering 4. Ændringer og tilpasninger I forhold til den grundlæggende vækst- og forandringsmodel har projektet kun fokus på dele af de forventede effekter. Der er således fokus på relationsskabelse mellem CELOG og regionens virksomheder samt på muligheden for at optimere virksomhedernes produktivitet og konkurrencedygtighed, mens projektet slet ikke er orienteret mod at påvirke virksomhedernes syn på kompetenceudvikling som en del af en samlet forretningsstrategi. Desuden bemærkes det, at virksomhedernes relation til CELOG efter vores vurdering mere får karakter af at bruge CELOG som sparringspartner på konsulentbasis end som samarbejdspartner i forhold til egentlig kompetenceudvikling. Det er vores vurdering, at selve kompetenceudviklingsforløbene i Via Nord generelt er velfungerende og af virksomhederne opfattes som relevante og værdifulde. Dette må ikke mindst tilskrives projektholdets meget fleksible tilgang, hvor hvert forløb skræddersys til virksomheden. Det er dog en grundlæggende problemstilling, at der ikke er fokus på hvilke effekter, projektet forventes at levere i relation til tilskudsansøgningen og dermed bevillingsgrundlaget. Vi har identificeret nogle punkter, som vi anbefaler projektet at adressere, herunder: Undersøge muligheden for formelt at ændre projektet samt revision af projektets budget Formalisering og strukturering af forløbene samt udarbejdelse af koncept Undersøge mulighederne for forankring af værktøjerne Arbejde med opsamling på forløbene og videndeling med erhvervskontorerne Figur 1 Fremdriftsindikatorer Budgetforbrug (% af budget) 34% Tidsforbrug (% af periode) 50% Målopnåelse (per d.d.) 31% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Ovenfor er præsenteret de tre fremdriftsindikatorer, forbrug af budget og tid samt overordnet målopnåelse. I rapporten redegøres i større detalje for de fire vurderingsindikatorer: relevans, kvalitet i målopnåelse, målopnåelse i forhold til tidsforbrug samt målopnåelse i forhold til budgetforbrug.

9 MIDTVEJSEVALUERING AF VIA NORD 9 2 Beskrivelse af projektet 2.1 Formål og baggrund Den største andel af de industrielle virksomheder i Region Nordjylland udgøres af små og mellemstore virksomheder (SMVer), der ikke traditionelt efterspørger akademisk viden i særlig stort omfang. Ofte kan virksomheden måske ikke selv specificere eller erkende sit behov for kompetenceudvikling, og henvender sig derfor ikke til f.eks. universitetet. Det overordnede formål med projektet 'Via Nord Viden i anvendelse i Region Nord' (herefter Via Nord) er derfor at styrke SMVers adgang til og efterspørgsel efter forskningsbaseret viden samt at bygge bro mellem SMVer og CELOG (Center for Logistik, Aalborg Universitet). Tilbuddet i Via Nord til virksomhederne handler om målrettet kompetenceudvikling via skræddersyede og individuelt tilrettelagte kompetenceudviklingsforløb for en eller flere af virksomhedens medarbejdere, fortrinsvist fra regionens yderområder. Projektperioden for Via Nord er forlænget af flere omgange, således at den samlede projektperiode nu udgør omtrent 6 år. Projektet startede i regi af kompetenceudviklingscenteret CPD-Aalborg, Aalborg Universitet, og blev efter 3 år her overdraget til CELOG, Aalborg Universitet. Grunden til de gentagne forlængelser og skiftet i projektholder var manglende fremdrift og massive rekrutteringsproblemer med hensyn til at skaffe virksomheder til udviklingsforløbene. Således var der kun opstartet syv kompetenceudviklingsforløb over en treårig periode under den første projektholder. Årsagen til rekrutteringsproblemerne vurderes af det nuværende projekthold samt af interessenter at skyldes to ting. Dels var målgruppen for kompetenceudviklingen i projektets oprindelige form højtuddannede ansatte i SMVer fejlvurderet. Oftest er der kun ansat højtuddannede i de mellemstore virksomheder, der har egen HR-funktion til varetagelse af kompetenceudvikling, og derfor ikke efterspørger kompetenceudvikling udefra. Dels var projektets tilbud i form af kompetenceudvikling alt for bred og uklar, hvilket gjorde det svært for regionens erhvervskontorer at 'sælge' til virksomhederne. Allerede under den tidligere projektledelse blev projektets målgruppe ændret fra 'højtuddannede medarbejdere' til blot 'medarbejdere', mens den oprindelige ydelse i form af kompetenceudvikling på akademisk niveau blev fastholdt.

10 10 MIDTVEJSEVALUERING AF VIA NORD Der er i evalueringen valgt at fokusere på den del af projektet, der er afviklet under den nuværende projektholder, da dette giver det mest retvisende billede af den aktuelle indsats og giver bedre mulighed for at diskutere forbedringsmuligheder i forhold til projektets aktuelle situation. Projektoplysninger for Via Nord Viden i anvendelse i Region Nord Bevillingsgiver: Den Europæiske Socialfond Projektets fokusområde (REUS ): Kompetenceudvikling i særklasse Ansøger: CPD-Aalborg, Aalborg Universitet. Pr. 1. juni 2011 er projektet overtaget af CELOG, Aalborg Universitet. Partnere: De kommunale erhvervskontorer i Region Nordjylland Budget: 16,5 mio. DKK heraf udgør regionale udviklingsmidler fra Region Nordjylland 8,0 mio. DKK Projektperiode: 1. maj maj Vækst- og forandringsmodel I dette afsnit beskrives hvilke effekter, det er hensigten at skabe med de bevilgede midler, samt hvordan disse effekter skal tilvejebringes. Vækst- og forandringsmodellen er udarbejdet på baggrund af projektansøgningen og efterfølgende tilrettet på baggrund af opstartsmøde og senere interviewet med projektlederen. Modellen udgør forståelsesrammen for aktiviteterne og har dermed dannet grundlag for midtvejsevalueringen. Figur 2 nedenfor beskriver således de primære aktiviteter, der gennemføres i projektet, de umiddelbare resultater, der skal skabes gennem disse aktiviteter, samt hvilke effekter, disse resultater på længere sigt forventes at medføre. I vurderingen af relevansen af den konkrete vækst- og forandringsmodel vurderer vi modellen 'bagfra', dvs. stiller spørgsmålene: 1) Med udgangspunkt i de ønskede effekter, er det så nogle fornuftige og relevante resultater, man sigter mod at skabe? 2) For at opnå disse resultater, er det så de mest relevante aktiviteter, der gennemføres? Figur 2 Vækst og forandringsmodel Aktiviteter Rekruttering af deltagere til kompetenceudviklingsforløb Afdækning af deltagende SMVers kompetencebehov Individuelt tilrettelagte kompetenceudviklingsforløb for medarbejdere på akademisk niveau Evaluering af kompetenceudviklingsforløbene Resultater Tilføring af nye kompetencer til regionens SMVer Øget brug af akademisk viden i SMVer SMVer har øget strategisk fokus på kompetenceudvikling Udvikling af koncept for videnbaseret kompetenceudvikling i SMVer Effekter Kompetenceudvikling bliver en naturlig del af SMVernes forretningsstrategi Tættere relation samt udbygget dialog og samarbejde mellem Aalborg Universitet og SMVer Mere produktive og konkurrencedygtige SMVer

11 MIDTVEJSEVALUERING AF VIA NORD Overordnet status Oprindeligt var fokus for projektet at udvikle kompetencer hos højtuddannede medarbejdere i små og mellemstore virksomheder. Det viste sig imidlertid, at der ikke kunne rekrutteres akademisk uddannede deltagere til forløbene, og fokus i projektet blev derfor ændret til kompetenceudvikling af medarbejdere på et akademisk niveau, hvilket berettiger, at projektet er forankret hos universitetet. Projektperioden er blevet forlænget flere gange, således at den samlede projektperiode nu udgør 73 måneder. Først blev projektet ledet af CPD-Aalborg, hvor manglende fremdrift og store problemer med at rekruttere deltagere i foråret 2011 truede med at lukke projektet helt. I stedet blev projektet overdraget til CELOG pr. 1. juni 2011, og projektperioden blev forlænget med 3 år. I forbindelse med projektoverdragelsen fandt der ingen særlig informationsudveksling eller overdragelse sted, og derfor har man i CELOG valgt at tilrettelægge projektet efter, hvad man fandt mest meningsfuldt og relevant. Af denne grund sigter den nuværende projektledelse ikke mod alle af projektets oprindelige målsætninger og langsigtede effekter, jf. den oprindelige projektansøgning og bevilling. Vi har i denne evaluering valgt at fokusere på projektets aktiviteter, som de foregår under den nuværende projektledelse. Dels fordi oplysningerne om aktiviteterne under den tidligere projektholder er mangelfulde, og dels fordi det er under CELOG, at projektet har opnået en vis fremdrift i forhold til gennemførelse af kompetenceudviklingsforløb. Man er dog stadig langt bagefter projektets kvantitative målsætning om at gennemføre 80 forløb. 2.4 Fremdrift i hovedaktiviteter Projektets nuværende aktiviteter består overordnet af kompetenceudvikling af virksomhedernes medarbejdere på et akademisk niveau med udgangspunkt i den enkelte virksomheds unikke problemstillinger. I de følgende afsnit er hovedaktiviteten opdelt i hhv. forberedelse og gennemførelse, der gennemgås enkeltvis, herunder fremdriften på tidspunktet for midtvejsevalueringen. Beskrivelse Rekruttering af virksomheder samt afdækning af kompetencebehov Virksomhederne rekrutteres via regionens erhvervskontorer samt Væksthus Nordjylland, der har modtaget skriftligt materiale om projektets ydelser. Der skal i projektet være fokus på rekruttering fra regionens yderområder, uden at der dog er fastsat en målsætning for andelen af deltagere fra yderområder eller udkantskommuner. Når en virksomhed ønsker at deltage i kompetenceudviklingen, afdækkes virksomhedens behov indledningsvist på et møde mellem virksomheden og en repræsentant for Via Nord. Ved mødet udfylder virksomheden og projektholdet i samarbejde en læringsaftale, der udgør grundlaget for kompetenceudviklingsforløbet. Det er et krav i projektet, at der er enighed om læringsaftalen, og at der er overblik over

12 12 MIDTVEJSEVALUERING AF VIA NORD virksomhedens primære problemstillinger, før udviklingsaktiviteterne igangsættes. Såfremt CELOG ikke selv besidder de nødvendige kompetencer til at hjælpe virksomheden, trækkes der på CELOGs netværk på resten af universitetet til at finde frem til relevante personer, der herefter hyres ind i projektet på konsulentbasis. Fremdrift De primære kilder til deltagere til projektet udgøres af erhvervscheferne i Jammerbugt og Thisted kommuner der begge deltager i projektets styregruppe samt af Væksthus Nordjylland. I andre af regionens kommuner er erhvervscheferne ikke ligeså proaktive mht. rekruttering af deltagere. Det bemærkes, at det netop er blevet besluttet i projektets styregruppe, at der dels skal udarbejdes et faktablad primo 2013, som skal gøre det lettere at formidle projektet til erhvervscheferne, og dels at der i samarbejde med Væksthus Nordjylland skal igangsættes aktiviteter i Hjørring og Frederikshavnsområdet i starten af 2013 mhp. flere forløb her. Projektholdet bag Via Nord har valgt ikke selv at være offensivt opsøgende i forhold til rekruttering, men holder dog oplæg i diverse sammenhænge rundt om i regionen. Det kaster i visse tilfælde interesserede deltagere af sig. Der er p.t. afdækket kompetencebehov for 37 virksomheder, heraf syv under den tidligere projektledelse. Beskrivelse Gennemførelse af kompetenceudviklingsforløb Med udgangspunkt i læringsaftalen skræddersys og gennemføres et 6-8 måneder langt kompetenceudviklingsforløb. Der arbejdes i forløbet med kortlægning af virksomhedens kompetencer og udfordringer samt mulige løsninger på disse. I forløbet leverer projektholdet timer, mens virksomheden bidrager med timer i medfinansiering. Grundtanken i kompetenceudviklingen er, at der lægges vægt på 'processen' frem for resultatet, og at der hele tiden tages udgangspunkt i og arbejdes med virksomhedens eget datamateriale. Efter kompetenceudviklingsforløbet overlades det til virksomheden selv at arbejde videre med implementeringen af den nye viden. Der foretages således ingen opfølgning eller yderligere sparring fra projektets side, men i det omfang det vurderes relevant, henvises der til andre støtteprogrammer. Fremdrift Selvom udviklingsforløbet som udgangspunkt varer 6-8 måneder, tager det ofte længere tid, bl.a. fordi en del af virksomhederne har meget aktivitet i sommerperioden, og derfor holder en pause hen over sommeren fra projektets aktiviteter. Desuden er det projektholdets oplevelse, at man tit får øje på flere problemstillinger hos virksomheden, når man er kommet lidt ind i projektforløbet. Der er på evalueringstidspunktet 13 afsluttede forløb, heraf syv, der blev afsluttet under den tidligere projektledelse, og 24 igangværende forløb. Desuden er der yderligere otte virksomheder, som forventes at starte forløbet med kompetenceafklaring og -udvikling ultimo 2012 eller primo Det vurderes af projektholdet at være urealistisk at nå op på 80 forløb inden maj 2014, da der ikke er tidsmæssige ressourcer til dette.

13 MIDTVEJSEVALUERING AF VIA NORD 13 Der er indtil nu ikke foretaget systematisk evaluering af forløbene, men projektholdet forventer fremadrettet at efterspørge mundtlig feedback fra virksomhederne. Siden vores interviewdag med projektet, er det blevet besluttet fremadrettet at udarbejde en kort opsamling omkring forløb og resultat.

14 14 MIDTVEJSEVALUERING AF VIA NORD 3 Konklusioner I dette afsnit præsenterer vi vores overordnede konklusioner om projektet. Afsnittet indledes med en kort beskrivelse af projektets overordnede fremdrift (afsnit 2.3). Derefter præsenteres vores konklusioner i forhold til vores overordnede evalueringsparametre: Målopnåelse (afsnit 3.1) Relevans (afsnit 3.2) Kvalitet (afsnit 3.3) Målopnåelse i forhold til tidsforbrug (afsnit 3.4) Målopnåelse i forhold til budgetforbrug (afsnit 3.5) De mulige effekter af bevillingen (afsnit 3.6) Konklusionerne er baseret på vores dataindsamling gennem interviews med projektholdet, med deltagende virksomheder og med øvrige interessenter. I Figur 3 nedenfor opsummeres projektets scorer på de fire centrale evalueringsparametre. Baggrunden for disse scorer gives i de følgende afsnit. Figur 3 Projektets score på de fire centrale vurderingsparametre 1 Målopnåelse ift. tidsforbrug Relevans Kvalitet i målopnåelse Målopnåelse ift. budgetforbrug 1 Se kvalitative forklaringer på scorerne 0-4 i Bilag A.

15 MIDTVEJSEVALUERING AF VIA NORD Målsætninger og målopnåelse Afsnittet indeholder en redegørelse for de kvantitative målsætninger, der er opsat i projektansøgningen ("målsætninger") samt en opgørelse af fremdriften for projektets hovedaktiviteter på evalueringstidspunktet ("målopnåelse"). Data er indhentet gennem projektets statusrapporter, interview med projektholdet samt beregninger foretaget af projektholdet. Figur 4 Målopnåelse for "Via Nord" projektspecifikke Projektspecifikke målsætninger Slutmål Status Virksomhedsspecifikke kompetenceudviklingsforløb 80 afsluttede 24 aktive 13 afsluttede Målopnåelse d.d. 31 % Samlet målopnåelse I beregningen af den procentvise målopnåelse har vi valgt at antage, at de igangværende (aktive) forløb er halvvejs færdiggjort og dermed inkluderes med en vægt på 50 %. Således svarer de 13 afsluttede og 24 aktive forløb til i alt 25 afsluttede forløb eller 31 % af slutmålet. Det vurderes af projektledelsen ikke at være realistisk at nå op på 80 afsluttede kompetenceforløb inden projektperiodens udløb. Et kvalificeret skøn er i alt deltagende virksomheder inkl. deltagere på kortere kursusforløb (se afsnit 3.3 vedrørende dette nye tiltag i projektet). 3.2 Relevans Relevans: Udtrykker en kvalitativ vurdering af, hvor relevant projektet er set i forhold til den regionale udviklingsstrategi, samarbejdspartnernes behov/muligheder samt projektets vækstog forandringsmodel. Scoren kan gå fra 0-4, hvor 4 angiver meget høj relevans. Vurderingen af projektets relevans hviler på tre ben: a) relevans i forhold til Region Nordjyllands regionale erhvervsudviklingsstrategi (REUS), b) relevans for de deltagende virksomheder/personer, og c) relevans af aktiviteter i forhold til projektets vækst og forandringsmodel (se afsnit 2.2). Disse beskrives nedenfor. Generelt finder vi, at projektet ikke har tilstrækkeligt fokus på det oprindelige bevillingsgrundlag eller på decideret kompetenceudvikling i tilrettelæggelsen af aktiviteterne. a) Relevans ift. REUS Via Nord modtog tilsagn om bevilling i 2008 og er således bevilget under den tidligere bevillingsperiode Projektet er bevilget under indsatsområdet 'Kompetenceudvikling i særklasse', og på mange punkter er projektet tilrettelagt på relevant måde i forhold til REUS En af målsætningerne i REUS handler om at fremme samarbejdet mellem virksomheder og institutioner mhp. styrkelse af institutionernes rolle som uddannelses- og kompetencepartner i forhold til regionens virksomheder. Projektholdet er meget opmærksomt på vigtigheden af at opbygge relationer mellem CELOG og de deltagende virksomheder. Projekterne under 'Kompetenceudvikling i særklasse' skal endvidere bidrage til at fremme en kultur for kompetenceudvikling og indbygge dette i virksomhedernes samlede strategi.

16 16 MIDTVEJSEVALUERING AF VIA NORD Denne regionale målsætning er ikke i afspejlet i projektet, der ikke arbejder målrettet mod kulturskabelse selvom der sandsynligvis er en påvirkning af kulturen for kompetenceudvikling blandt de deltagende virksomheder. Aktiviteter vedrørende kompetenceudvikling som en del af forretningsstrategi er bevidst fravalgt under den nuværende projektledelse, fordi der typisk ikke eksisterer strategiplaner i de deltagende virksomheder. Projektets aktiviteter er rettet mere mod ledelsen i SMVerne end man oprindeligt forudså i ansøgningen eller ved projektoverdragelsen. Dette er primært et udtryk for en pragmatisk tilgang til rekruttering, men er også fornuftigt i forhold til at sikre mere kvalificeret drift af virksomheder i Nordjylland. I forhold til at opnå de ønskede effekter er det nuværende projekthold kun orienteret mod dele af effekterne. Der er således intet sigte i projektet på at medvirke til at gøre kompetenceudvikling til en naturlig del af virksomhedernes forretningsstrategi. Dette er et bevidst fravalg, da det af projektholdet ikke anses for at være releb) Relevans ift. interessenter I de første år af projektets levetid var tilgangen til rekruttering af virksomheder blot at gøre dem opmærksom på, at de kunne få støtte til stort set alt, og så høre hvad de ønskede. Denne åbne tilgang gjorde det svært for både projektledelse og erhvervschefer at 'sælge' projektets ydelse, fordi den var for diffus. Dette var formentlig en stor del af årsagen til rekrutteringsproblematikken, jf. afsnit 2.1. Under den nuværende projektledelse forankret i CELOG identificerer man først med virksomhedens hjælp dens konkrete udfordringer, hvorefter relevant viden tilbydes. Denne tilgang gør projektets ydelser forståelige, 'sælgelige' og målrettede. Projektet er i mange tilfælde kommet til at handle om at klæde virksomhedernes ledelser bedre på til at håndtere driftsmæssige aspekter af deres forretning, f.eks. i forhold til intern logistik samt anvendelse af økonomiske nøgletal til planlægning og styring af virksomheden. Fokus på mere traditionel udvikling af kompetencer er i visse tilfælde blevet sekundært i forhold til konkret problemløsning, og de deltagende virksomheder konfronteres meget lidt med CELOG og CELOGs personale i rollen som undervisere. Hvert enkelt kompetenceforløb skræddersys til virksomheden via dialog med ledelsen, og de virksomheder, som deltager, oplever derfor naturligt et meget højt relevansniveau 'undervisningen' tager direkte udgangspunkt i virksomhedens konkrete problemstillinger og eget datamateriale. Det er svært at forestille sig et set up, der ville føles mere relevant for virksomhederne, særligt fordi ledelsen ofte også selv er de primære personer, der får gavn af kompetenceudviklingen. Forløbene, der tager udgangspunkt i Aalborg-modellen, lader i højere grad til at have karakter af målrettet løsning af konkrete problemstillinger end af mere klassisk kompetenceudvikling forstået som opnåelse af kompetencer til i højere grad selvstændigt at kunne løse nye opståede problemstillinger. Projektledelsen fokuserer på, at tilgangen er praktisk orienteret - 'hands on' - men lægger samtidig vægt på at forsøge at få den tilførte viden forankret i virksomhederne. Virksomhederne lader dog som følge af den praktiske tilgang til at have tendens til at betragte projektet som sparring og mentoring mere end som udvikling af deltagernes kompetencer, og det er således uklart, om den langsigtede relevans for virksomhederne også er tilstede, eller om projektet har for meget fokus på kortsigtet sparring. c) Relevans ift. vækst- og forandringsmodel

17 MIDTVEJSEVALUERING AF VIA NORD 17 vant for målgruppen af virksomheder, der ifølge projektholdet har større gavn af konkret viden, og i øvrigt ikke efterspørger videreudvikling af forretningsstrategien, hvis en sådan overhovedet eksisterer (se desuden afsnit 3.3, 'Aktiviteter'). Til gengæld er der i kompetenceudviklingsforløbene opmærksomhed på, hvilke forhold der kan gøre virksomhederne mere produktive og derved konkurrencedygtige. Desuden er der tydeligt fokus i projektet på at skabe tættere relation og mere samarbejde mellem institutionen og virksomhederne, selvom det bemærkes, at 'institutionen' i Via Nord skal forstås snævert som 'CELOG' og ikke, som man måske kunne have ønsket sig, 'Aalborg Universitet' i bred forstand. Men virksomhederne får afgjort lært CELOG at kende og opnår herved en indgang til universitetet. Da kompetenceudviklingen i projektet har karakter af sparring i forhold til konkrete problemstillinger, lærer mange af virksomhederne ikke universitetet at kende som decideret kompetenceudviklingspartner. Samlet set vurderes relevansen til en score på 2,5 hvilket udtrykker at projektet kun er delvist relevant og at projektets aktiviteter har behov for justeringer. 3.3 Kvalitet Kvalitet i målopnåelsen: Er en vurdering af kvaliteten af de aktiviteter, der har været i projektet frem til evalueringstidspunktet. Scoren kan gå fra 0-4, hvor 4 angiver en meget høj kvalitet i aktiviteterne. Den samlede vurdering af kvaliteten i projektets arbejde baserer sig på fem underparametre, som omhandler kvaliteten af henholdsvis aktiviteter, organisering, kommunikation, forankring af aktiviteterne og yderområdehensynet. Aktiviteter Den grundlæggende problemstilling i Via Nord er projektets turbulente liv med ændret målgruppe, gentagne forlængelser og skiftende projektholdere. Skiftet fra CPD til CELOG er sket uden nogen særlig overlevering, og projektholdet har derfor forvaltet og defineret rammerne for projektet, som man har fundet det mest meningsfuldt, relevant og implementerbart i relation til små og mellemstore virksomheder i regionen. Projektet har fundet en rekrutteringsmekanisme, der ser ud til at fungere bedre end tidligere ved nu at samarbejde tæt med to af erhvervskontorerne. Projektet informerer selv sideløbende om mulighederne i Via Nord i CELOGs egen kontakt til virksomheder og ved at holde oplæg for grupper af virksomheder, f.eks. for Hanstholms maritime service-klynge. Projektets tilgang til at skræddersy forløbene på baggrund af dialog med udgangspunkt i virksomhedernes reelle problemstillinger rydder de sidste barrierer af vejen for deltagelse. Den eneste forhindring, som altid vil være til stede, er, hvorvidt virksomhederne har de tidsmæssige ressourcer til at udvikle sig og levere den nødvendige medfinansiering. Projektet er dog stadig bagud rekrutteringsmæssigt. Det er uklart, om kontakterne på det øvrige universitet og mulighederne for at sætte initiativer i gang med andre dele af universitetet, er blevet udnyttet. F.eks. er det almindeligt kendt, at mange nordjyske virksomheder ikke er særligt dygtige til kommunikation og markedsføring, men der er ikke igangsat forløb inden for dette område. Projektledelsen un-

18 18 MIDTVEJSEVALUERING AF VIA NORD dervurderer muligvis, at Via Nord også er en finansieringsmekanisme, der skal sikre en bred eksponering af universitetet over for SMVerne, og ikke blot eksponere CELOGs mere logistiske, administrative og tekniske kompetencer. Projektholdet besidder solide faglige kompetencer til at gennemføre rekrutteringen og mange af kompetenceudviklingsforløbene, og de interviewede virksomheder er generelt tilfredse med forløbet og føler, at de får noget brugbart og værdifuldt ud af det. Det er vores indtryk, at projektholdet har god forståelse for virksomhedernes problemstillinger og evner at møde virksomhederne på en relevant og vedkommende måde, og endvidere udviser stor fleksibilitet i tilrettelæggelsen af forløbene til gavn for virksomhederne. Forløbene er uden tvivl direkte til gavn for virksomhedernes drift og bundlinje. Der arbejdes i kompetenceudviklingsforløbene med forskellige værktøjer til vurdering af kompetencebehov og løsning af problemstillinger. Disse værktøjer virker grundige og solide, og virksomhederne overtager dem efter forløbet mhp. videre arbejde. Dog gav nogle af virksomhederne udtryk for, at de ikke altid kunne nå at følge op på alle tiltag, der blev sat i gang, ligesom de ikke kendte til en tidsplan for deres forløb eller havde fornemmelse af, hvornår det var meningen, at forløbet skulle afsluttes. Dette skyldes delvist, at forløbene ikke rigtig er afgrænsede udviklingsprojekter, men mere handler op at opgradere virksomheden på en række områder, hvilket gør virksomhedernes ambitioner, fokus og målsætninger uklare. Selvom der forud for kompetenceudviklingsforløbet udarbejdes en læringsaftale, der bl.a. indeholder specificering af virksomhedens nuværende situation samt nogle af virksomhedens målsætninger, succeskriterier og barrierer, identificeres ofte andre områder undervejs i forløbet, når projektholdet lærer virksomheden bedre at kende, og kompetenceudviklingen bredes derfor mere ud. Herudover er målgruppen for projektet allerede under den første projektledelse blevet ændret fra at omfatte akademiske medarbejdere i små og mellemstore virksomheder til nu blot at omfatte ledere/ledelse og medarbejdere i små og mellemstore virksomheder med behov for kompetenceudvikling på akademisk niveau. Der er i projektet ingen særlig afgrænsning i forhold til medarbejdergrupper eller afgrænsning af fokusområde for problemstillingerne, ud over at disse ofte, men ikke udelukkende, er af logistisk karakter. Såfremt projektet møder problemstillinger hos virksomhederne, som CELOG ikke selv er i stand til at uddanne virksomhedens medarbejderne i, sørger projektholdet for via sit netværk på universitetet at skabe kontakt til det relevante institut eller den relevante person, der derpå hyres ind i projektet på konsulentbasis. Dette er indtil nu sket i seks kompetenceudviklingsforløb, og er et eksempel på projektets generelle fleksibilitet i arbejdet. Som bemærket ovenfor bruges fleksibiliteten dog muligvis ikke offensivt nok til at sikre større rekruttering. På evalueringstidspunktet planlægger projektholdet at lave korte fælles kursusforløb for flere virksomheder (f.eks. et antal dage fordelt hen over en måned), og der er p.t. planlagt et pilotforløb for fem virksomheder i marts Disse forløb er en ny aktivitet i projektet, og er bl.a. igangsat i erkendelse af, at der på projektholdet

19 MIDTVEJSEVALUERING AF VIA NORD 19 ikke er tidsmæssige ressourcer til at gennemføre de planlagte 80 virksomhedsrettede forløb, samt at der måske ikke er genereret tilstrækkelig efterspørgsel efter de lange kompetenceudviklingsforløb. Pilotforløbet har fokus på ledelse af løbende forbedringer og består af to heldags workshops samt en dags praktisk undervisning hos hver af de deltagende virksomheder. Fremadrettet planlægger projektholdet tre sådanne forløb, hvoraf to har fokus på økonomi og et har fokus på planlægning/logistik. Det er dog uklart, hvad sådanne fælles forløb vil tilføre projektet af yderligere værdi, samt hvorvidt de i højere grad end de lange forløb vil bidrage til at nå projektets ønskede kvalitative resultater og effekter. På flere områder arbejder projektet kun i meget begrænset omfang med aktiviteter eller resultater, som burde være en del af deres arbejdsområde: Projektet har fravalgt at lave et eller flere formaliserede koncepter for samarbejde om kompetenceudvikling mellem SMVer og universitetet. Man nøjes med individuelle læringsaftaler og den indledende afklaring via interviews (begge gode initiativer). Dette burde have været et centralt resultat i projektet. Projektet arbejder heller ikke med at få gjort kompetenceudvikling til et strategisk emne i de SMVer, som deltager i forløbene. Projektet har ikke arbejdet med systematisk evaluering af forløbene med de enkelte virksomheder, hvilket alt andet lige reducerer potentialet for at øge kvaliteten af aktiviteterne løbende Der er p.t. ingen individuel opfølgning med virksomhederne efter forløbene, selv om dette oprindeligt var planlagt. Organisering Via Nord ledes af Jens-Jørgen Baastrup, der er ansat i CELOG, og består herudover af et projekthold på to personer, Bent Rosenbeck og Lars Ubbesen. Projektet er organiseret med en styregruppe, der består af repræsentanter fra regionens erhvervskontorer, Væksthus Nordjylland, Region Nordjylland samt CELOG. Styregruppen mødes tre gange årligt og varetager de overordnede tiltag i projektet. Projektet er efter vores vurdering for snævert organiseret omkring CELOG, hvilket afspejler sig i, at det har været svært at accelerere antallet af deltagere tilpas hurtigt. CELOGs ressourcer anvendes fornuftigt, men man udnytter ikke a) at man også kunne rekruttere deltagere via andre dele af universitetet og b) at andre dele af universitetet vil være interesseret i at bruge den finansieringsmekanisme for samarbejde, som Via Nord også kan ses som. Muligheden for at inddrage andre dele af universitetet svækkes af, at projektet ikke har udarbejdet et koncept for samarbejde mellem virksomheder og universitet som forudset på bevillingstidspunktet. Rekrutteringen af deltagere til projektet via de regionale erhvervskontorer og Væksthuset fungerer fint under den nuværende projektledelse. Dog bemærkes det, at nogle erhvervschefer er mere proaktive i forhold til rekruttering end andre, jf. også 'Yderområdehensyn' nedenfor. Desuden har projektholdet overvejet muligheden for at reklamere for projektet hos lokale banker eller revisorer, dvs. målrettet bankens/revisorens kunder.

20 20 MIDTVEJSEVALUERING AF VIA NORD Kommunikation Som nævnt har projektet i sin tidligere form haft problemer med at rekruttere deltagere, da projektets tilbud var for uklare og derfor svære at sælge til virksomhederne. I sin nuværende form har projektet formået at overkomme denne problemstilling. Et vigtigt delresultat i projektets kommunikation burde være et velafprøvet koncept for kompetenceudvikling i SMVer med udgangspunktet i universitetet. Konceptet kunne både inspirere andre, give kvalitet til lignende aktiviteter og bruges til at fortælle om Via Nords succeser. Forankring Det er et klart indtryk fra evalueringen, at projektet er meget personafhængigt, da der ikke er udviklet en formel metode til at foretage sparring og kompetenceudvikling. Det er virksomhedernes entydige tilbagemelding, at det er CELOGs personales erfaring og personlige tilgang til dialog med virksomhederne, der er projektets styrke og således ikke et koncept eller nødvendigvis formelle, faglige kompetencer. Der bør derfor beskrives et koncept for metoden mhp. at sikre læring til brug på CELOG og i andet samarbejde mellem universitet og SMVer. Som omtalt er virksomhedernes tilbagemelding, at de oplever forløbene mere som sparring og mentoring end som kompetenceudvikling. Det gør forløbene anvendelsesorienterede, men det risikerer også at betyde, at der sker for lidt langsigtet kompetenceudvikling. Samtidig kan det også betyde, at det er mere kortsigtede dagsordener, som projektet tager sig af, og ikke f.eks. kompetenceudvikling i forhold til langsigtede udviklingsprojektet. Der er ikke gennemført aktiviteter, som særligt fokuserer på spredning eller dybere forankring af de opbyggede kompetencer og erfaringer, og der er heller ikke indtænkt mekanismer, som kan bidrage til, at virksomhederne ved samarbejde kan (kompetence-)udvikle sig efterfølgende. Det er derfor væsentligt, at der i den resterende del af perioden arbejdes med dette, f.eks. i form af forankring af værktøjerne i relation til EUC (se afsnit 4.2 vedrørende anbefalinger). Yderområdehensyn I Figur 5 ses kompetenceudviklingsforløbene fordelt efter virksomhedernes beliggenhed i regionens kommuner. Projektet har overordnet en fornuftig fordeling på regionens kommuner, men det er tydeligt, at projektet har bedre gennemslagskraft i nogle kommuner end i andre. Det kunne på denne baggrund være værd at overveje at tage en fornyet dialog med erhvervskontorerne fra de kommuner, der har færrest virksomheder i projektet mhp. at sprede projektets tilbud og mulige effekter bredere ud i regionen. Det vil også kunne bidrage til at øge antallet af igangsatte forløb. Det bemærkes, at det netop er blevet besluttet i samarbejde med Væksthus Nordjylland at igangsætte aktiviteter i Hjørring og Frederikshavnsområdet.

21 MIDTVEJSEVALUERING AF VIA NORD 21 Figur 5 Kompetenceudviklingsforløb (aktive og afsluttede) fordelt på kommuner Forløb Kilde: Projektholdets oplysninger om forløb pr. 20/ Samlet set vurderes kvaliteten i målopnåelsen til 2, hvilket angiver en blandet kvalitet med mulighed for væsentlige forbedringer. 3.4 Målopnåelse i forhold til tid Målopnåelse i forhold til tidsforbrug: Her sættes målopnåelsen i forhold til tidsforbruget i procent af den samlede tidsramme. Scoren kan gå fra 0-4, hvor 4 angiver meget høj målopnåelse inden for den forbrugte tid. Som nævnt fokuserer evalueringen på projektets målopnåelse under den nuværende projektledelse, hvilket omfatter perioden 1. juni 2011 til 31. maj På evalueringstidspunktet (22. november 2012) er 18 af projektets 36 måneder gået svarende til et tidsforbrug på 50 %. På baggrund af en målopnåelse på 31 % og et tidsforbrug på 50 % vurderes målopnåelsen i forhold til forbrugt tid derfor at være 2,5, hvilket indikerer en målopnåelse en del under det forventede i forhold til den forbrugte tid. Begrundelsen herfor er angivet ovenfor i afsnit 3.1. Projektet bør hurtigst muligt afklare, hvordan man vil håndtere dette underforbrug. Håndteringen bør afspejle, at projektet ikke har personalemæssig kapacitet til at indhente den tabte målopnåelse inden for projektperioden.

22 22 MIDTVEJSEVALUERING AF VIA NORD 3.5 Målopnåelse i forhold til budget Målopnåelse i forhold til budgetforbrug: Her sættes målopnåelsen i forhold til budgetforbruget i procent. Scoren kan gå fra 0-4, hvor 4 angiver en meget høj målopnåelse for de forbrugte midler. Projektets samlede budget er på cirka 16,5 millioner kroner. Projektets forbrug på evalueringstidspunktet var på cirka 5,6 millioner kroner 2 svarende til et procentvis forbrug på cirka 34 %. På baggrund af en målopnåelse på 31 % og et budgetforbrug på 34 % af budgetrammen vurderes målopnåelsen i forhold til budgetforbrug at være 4, hvilket er en god målopnåelse ift. de forbrugte midler. Projektets overvejelser om at tilrettelægge kursusforløb for flere virksomheder på én gang, kan risikere at få negative konsekvenser for projektets økonomi, da man har behov for timers medfinansiering pr. virksomhed pr. kompetenceudviklingsforløb, og der ikke kan forventes samme mængde medfinansiering pr. virksomhed i de omtalte korte fælles forløb. 3.6 Effektfremskrivning Vi vurderer, at projektet er tilrettelagt med et acceptabelt, men ikke optimalt, fokus på de direkte effekter for virksomhedernes i form af produktivitet og konkurrenceevne, mens tilrettelæggelsen i forhold til de langsigtede effekter af projektet mere generelt er mangelfuld. Der fokuseres således primært på de direkte effekter frem for de langsigtede effekter af projektets aktiviteter. Der er i kompetenceudviklingsforløbene bl.a. fokus på profitabel produktion og optimeringsmuligheder indenfor de produkter eller ydelser, som virksomheden sælger. Herved styrkes de nordjyske virksomheders produktivitet og konkurrenceevne, hvilket understøtter deres økonomiske bæredygtighed. Der gives blandt de interviewede virksomheder udtryk for, at projektets arbejde har været en øjenåbner i forhold til at identificere ineffektive arbejdsgange og skabe fokus på, hvilke dele af forretningen det bedst kan betale sig at udvikle. Dog er projektets ikkeformaliserede og delvist uklare tilgang til kompetenceudvikling en potentiel svaghed i forhold til at garantere effekterne på længere sigt. Som beskrevet i afsnit 3.2 og 3.3 er der i projektet meget fokus på at skabe en tættere relation mellem regionens virksomheder og CELOG. Dog er det ikke, som oprindeligt initieret, relationen mellem virksomhederne og Aalborg Universitet i bredere forstand, der udbygges, og projektet arbejder ikke målrettet med (via et koncept for kompetenceudvikling eller ej), at skabe en udbygget kultur eller tradition for samarbejde mellem universitet og virksomheder. Effekterne på dette områ- 2 Beløbet er COWIs estimat baseret på en fremskrivning fra seneste statusrapport. Estimatet er godkendt af Via Nord.

23 MIDTVEJSEVALUERING AF VIA NORD 23 de og projektets potentiale for at skabe en form for spredningseffekt forventes derfor at være små. Det forhold, at projektet ikke har arbejdet med evaluering og med et koncept for samarbejde mellem universitet og SMVer, forventes at svække effekten af de enkelte forløb og projekts potentiale for erfaringsspredning. Alt i alt er projektet ikke tilrettelagt med tilstrækkeligt fokus på at opnå de ønskede effekter, men vil kunne blive det med visse tilpasninger af aktiviteterne.

24 24 MIDTVEJSEVALUERING AF VIA NORD 4 Udfordringer og anbefalinger Afsnittet berører de barrierer og udfordringer, som projektet oplever i forhold til at realisere sine målsætninger, samt en beskrivelse af nogle tiltag, der kan iværksættes for at imødegå disse. 4.1 Projektets udfordringer Nedenfor kortlægges eksisterende barrierer med brug af dimensionerne ekstern/intern og kan/kan ikke påvirke. Figur 6 Kortlægning af projektets primære udfordringer Interne barrierer Kan påvirke Manglende fokus på de oprindelige resultater og effekter. Manglende fokus på evaluering og videreførelse af projektets aktiviteter Kan ikke påvirke Manglende tidsmæssige ressourcer til at gennemføre den planlagte mængde af forløb Projektets aktiviteter er meget personafhængige Eksterne barrierer Svag rekruttering fra nogle erhvervskontorer Kompetenceudvikling som sådan står lavt på mange virksomheders dagsorden pga. krise Manglende efterspørgsel efter projektets mere langsigtede ydelser, f.eks. at få kompetenceudvikling ind som del af en forretningsstrategi.

25 MIDTVEJSEVALUERING AF VIA NORD Centrale anbefalinger Her præsenterer vi de vigtigste anbefalinger, som COWI vil pege på med baggrund i evalueringen af projektet. Anbefalingerne er ikke i prioriteret rækkefølge, men anbefaling 1 er dog potentielt den mest radikale og bør overvejes grundigst. De øvrige anbefalinger har som formål at forbedre projektets opnåelse af de samlede målsætninger, der var udtrykt i den oprindelige bevilling. Anbefaling 1: Ansøg om projektændring og revidér budgettet Anbefaling 2: Genoptag dialog med erhvervskontorer Anbefaling 3: Formalisér tilgang og udarbejd koncept Anbefaling 4: Skab mere struktur om forløbene Projektet arbejder på en måde, som langt fra matcher det oprindelige bevillingsgrundlag og den oprindelige tiltænkte forandringsteori. Projektets tilgang bør formaliseres, og projektet bør ansøge regionen/erst om en samlet ændring af projektet. Desuden anbefales det i erkendelse af, at de planlagte 80 kompetenceudviklingsforløb ikke kan gennemføres pga. tidsmæssige ressourceproblemer, at projektets budget allerede nu revideres. Selve budgetforbruget stemmer p.t. rimelig godt med det forventede i forhold til antallet af gennemførte og aktive forløb, og det vurderes derfor ikke at være sandsynligt, at projektet får brugt hele budgettet indenfor projektperioden. Projektet har overordnet set en rimelig fordeling på regionens kommuner, men det er klart, at projektet har større gennemslagskraft i nogle kommuner end i andre. Dette skyldes direkte, at Væksthus Nordjylland samt erhvervscheferne i Jammerbugt og Thy er proaktive i forhold til rekruttering af deltagere til projektet. Med henblik på at sikre udbredelsen af projektets aktiviteter i hele regionen i den resterende projektperiode, anbefales det at tage kontakt til de erhvervskontorer, der ikke rekrutterer deltagere særlig aktivt og herved sikre sig, at erhvervscheferne har tilstrækkeligt kendskab til indholdet af projektet i sin nuværende form og kan 'sælge' projektets tilbud til deres virksomheder. Dette vil også kunne accelerere rekrutteringen af virksomheder. Projektet skal udarbejde et samlet koncept for, hvordan fleksibel og effektiv kompetenceudvikling kan foregå i samarbejde mellem universitet og SMVer. Det bør gøres hurtigst muligt, idet konceptets endelige form kan tilpasses, så det kan favne flest mulige af projektets erfaringer. Udarbejdelsen af konceptet vil sikre, at de nuværende aktiviteter vil være knap så personafhængige, men også at der faktisk er et lærings- og spredningspotentiale i projektet. Et formaliseret koncept vil potentielt kunne gavne kommunikationen med deltagende virksomheder samt rekrutteringsindsatsen. Ligeledes vil det muliggøre, at man kan benytte personer, der i øjeblikket er uden for projektholdet (f.eks. på det øvrige universitet), på projektet og i øvrigt få dem til at teste konceptet af. Uden at gå på kompromis med fleksibiliteten og den brede orientering, som virksomhederne sætter pris på, bør projektet alligevel arbejde med at strukturere sine forløb lidt fastere for på den måde at sikre forventningsafstemning og tydelig kommunikation med de deltagende virksomheder. Dette kan gøres på flere måder: Opdatere læringsaftalen ved den reelle opstart af udviklingsforløbet for at skabe fokus og forventningsafstemning Beskrive medarbejdernes og ledelsens rolle i forløbet tydeligere Tydeliggøre hvilke færdigheder/kompetencer, som hvilke personer vil lære

26 26 MIDTVEJSEVALUERING AF VIA NORD Udarbejde milepæle for samarbejdet Registrere yderligere tiltag, der ikke igangsættes, men som med fordel kunne igangsættes Anbefaling 5: Undersøg muligheden for forankring af værktøjerne i EUC Anbefaling 6: Videndeling med erhvervskontorerne I forlængelse af ovenstående anbefaling og med henblik på at forankre projektets aktiviteter bør muligheden for at indarbejde projektets værktøjer i f.eks. EUCs uddannelses- eller efteruddannelsesforløb undersøges. Den nærmere model for en sådan forankring er åben, og men et eksempel kunne være hvis det er relevant at der i regi af Via Nord blev tilrettelagt et undervisningsforløb for EUCs undervisere. Rettigheder til de benyttede værktøjer skulle i så fald afklares. Der er indtil nu ikke foretaget systematisk eller formaliseret evaluering af de afsluttede kompetenceudviklingsforløb. Det anbefales med henblik på erfaringsopsamling og videndeling, at der udvikles et koncept for opsamling på de enkelte virksomhedsforløb, og at resultaterne af opsamlingerne bruges i projektets slutevaluering til at beskrive projektets resultater. Et sådan koncept kunne f.eks. indeholde, at virksomhederne forpligtes til ved afslutningen af kompetenceudviklingsforløbet at bruge en halv dag med projektteamet til at evaluere forløbet, samt at der blev foretaget en debriefing med det relevante erhvervskontor, når et forløb slutter eller måske mens det er i gang. På denne måde får erhvervskontoret mere kendskab til deres virksomheders behov og kan understøtte dem endnu bedre fremover. De interviewede virksomhederne gav udtryk for, at der kommer mange idéer og input op i forløbet, som de ikke får arbejdet med, og måske kan disse adresseres af andre projekter eller initiativer. Det kunne blive erhvervskontorets ressort.

27 MIDTVEJSEVALUERING AF VIA NORD 27 Bilag A Evalueringstema og Scoringssystem Evalueringstema Relevans: Udtrykker en kvalitativ vurdering af, hvor relevant projektet er, set i forhold til den regionale udviklingsstrategi og partnernes behov/muligheder. Scoren kan gå fra 0-4, hvor 4 angiver meget høj relevans. Scoringssystem 0: Ingen relevans hverken for REUS eller for partnerne. 1: Ingen relevans for REUS og delvist relevant for partnerne eller omvendt. 2: Delvist relevant for både REUS og partnere. 3: Fuldt relevant for REUS og delvist relevant for partnere (eller omvendt). 4: Fuldt relevant for både REUS og partnere. Målopnåelse: Er en vurdering af, hvor langt projektet er nået på evalueringstidspunktet i forhold til alle projektets milepæle, aktiviteter og målsætninger. Scoren kan gå fra 0-4, hvor 4 angiver, at 100 % af projektets samlede mål er opnået. 0: Ingen eller meget lille fremdrift mod projektets endelige mål (0 % opnået) 1: Projektet har nået nogle af sine samlede mål. (25 % opnået) 2: Projektet har nået ca. halvdelen af sine samlede mål (ca. 50 % opnået) 3: Projektet har nået mange af sine samlede mål. (ca. 75 % opnået) 4: Projektet har nået alle sine mål. (100 % opnået) Kvalitet af målopnåelsen: Er en vurdering af kvaliteten af de aktiviteter, der har været i projektet frem til evalueringstidspunktet. Scoren kan gå fra 0-4, hvor 4 angiver en meget høj kvalitet i aktiviteterne. 0: Meget lav kvalitet i arbejdet og behov for markante forbedringer på stort set alle områder 1: Lav kvalitet i arbejdet og behov for store forbedringer i kvaliteten 2: Blandet kvalitet i arbejdet med visse væsentlig forbedringsmuligheder 3: Høj kvalitet i arbejdet med mulighed for få vigtige forbedringer 4: Meget høj kvalitet i arbejdet med ganske få forbedringsmuligheder Målopnåelse i forhold til budgetforbrug: Her sættes målopnåelsen i forhold til budgetforbruget i procent. Scoren kan gå fra 0-4, hvor 4 angiver en målopnåelse som forventet eller over forventet i forhold til de forbrugte midler. 0: Ingen eller stort set ingen målopnåelse for de forbrugte budgetmidler 1: Målopnåelse meget under forventet i forhold til budgetforbrug 2: Målopnåelse en del under forventet i forhold til budgetforbrug 3: Målopnåelse lidt under forventet i forhold til budgetforbrug 4: Målopnåelse som forventet eller over forventet set i forhold til budgetforbrug Målopnåelse i forhold til tidsforbrug: Her sættes målopnåelsen i forhold til tidsforbruget i procent af den samlede tidsramme. Scoren kan gå fra 0-4, hvor 4 angiver en målopnåelse som forventet eller over forventet i forhold til den forbrugte tid. 0: Ingen eller stort set ingen målopnåelse for den forbrugte tid 1: Målopnåelse meget under forventet i forhold til tidsforbrug 2: Målopnåelse en del under forventet i forhold til tidsforbrug 3: Målopnåelse lidt under forventet i forhold til tidsforbrug 4: Målopnåelse som forventet eller over forventet set i forhold til tidsforbrug