JUNI 2013 REGION NORDJYLLAND JOBSTRATEGI MIDTVEJSEVALUERING

Transkript

1 JUNI 2013 REGION NORDJYLLAND JOBSTRATEGI MIDTVEJSEVALUERING

2

3 ADRESSE COWI A/S Parallelvej Kongens Lyngby TLF FAX WWW cowi.dk JUNI 2013 REGION NORDJYLLAND JOBSTRATEGI MIDTVEJSEVALUERING Budgetforbrug (% af budget) 54% Tidsforbrug (% af periode) 58% Målopnåelse (per d.d.) 57% 0% 20% 40% 60% 80% 100% PROJEKTNR. A DOKUMENTNR. 1 VERSION 1.0 UDGIVELSESDATO UDARBEJDET HWJO KONTROLLERET NVBE GODKENDT HWJO

4

5 MIDTVEJSEVALUERING AF JOBSTRATEGI 5 INDHOLD 1 Resumé 6 2 Beskrivelse af projektet Formål og baggrund Vækst- og forandringsmodel Overordnet status Fremdrift i hovedaktiviteter 10 3 Konklusioner Målsætninger og målopnåelse Relevans Kvalitet Målopnåelse i forhold til tid Målopnåelse i forhold til budget Effektfremskrivning 21 4 Udfordringer og anbefalinger Projektets udfordringer Centrale anbefalinger 24

6 6 MIDTVEJSEVALUERING AF JOBSTRATEGI 1 Resumé Afsnittet indeholder et kort resume af rapportens pointer om fremdrift i projektet i forhold til de fire centrale evalueringsspørgsmål. Rationale Projekt 'Jobstrategi' har til formål at bidrage til en øgning af vækst- og vidensniveauet i nordjyske virksomheder ved at udvide det nordjyske arbejdsmarked for akademikere. Desuden skal projektet bidrage til, at dimittendledigheden i regionen falder. Disse effekter skal nås dels ved at informere regionens virksomheder om vækstpotentialet ved akademisk arbejdskraft og gennem en målrettet indsats skabe flere akademikerjobs i virksomhederne, og dels ved at motivere nyuddannede til at søge og finde job i regionen samt hjælpe dem til at komme hurtigere i beskæftigelse. Projektets aktiviteter består overordnet af aktiviteter målrettet hhv. private virksomheder samt studerende og nyledige fra AAU og UCN. 1. Fremdrift 2. Organisering Projektet er på evalueringstidspunktet 21 måneder henne i en bevillingsperiode på 36 måneder. Projektet består af to delprojekter, der udviser meget forskellig fremdrift. Det ene delprojekt har overordnet fin fremdrift på langt de fleste aktiviteter, mens det andet delprojekt har svag fremdrift på stort set alle aktiviteter. Dog er det en generel problematik for begge delprojekter, at gennemførslen af aktiviteter målrettet studerende er mangelfuld som følge af rekrutteringsproblemer blandt målgruppen. Projektet er både som ansøgning og bevilling samt i den daglige ledelse opdelt i to halvdele. Delprojekterne er forankret i hhv. UCN og AAU (Karrierecentret på AAU) og har hver sin delprojektleder. Der er ikke ansat en overordnet projektleder, hvilket anses for et kritisk punkt i forhold til at sikre udveksling af erfaringer og deling af netværk på tværs af de to delprojekter. Dette er blandt andet væsentligt, da de to delprojektholds erfaringsniveau er forskelligt, ligesom der er stor forskel på størrelsen af det faglige netværk, der kan trækkes på. Desuden er der i UCNdelprojektet afsat for få midler i budgettet til udvikling af projektets aktiviteter

7 MIDTVEJSEVALUERING AF JOBSTRATEGI 7 3. Effektvurdering 4. Ændringer og tilpasninger I forhold til den grundlæggende vækst- og forandringsmodel for projektets arbejde er det vores vurdering, at der er tilrettelagt relevante aktiviteter i forhold til at nå de ønskede effekter om et udvidet arbejdsmarked for højtuddannede i Region Nordjylland. Det er desuden vores indtryk, at der er en klar effekt allerede i projektperioden i forhold til at understøtte efterspørgselssiden af arbejdsmarkedet gennem de virksomhedsrettede aktiviteter. Blandt aktiviteterne målrettet studerende og nyledige er effekterne mere utydelige. Det er generelt vores vurdering, at der er rigtig gode elementer i projektaktiviteterne, dels i forhold til de virksomhedsrettede aktiviteter mht. information og jobmatchning, og dels i forhold til fokusset på at hjælpe dimittender hurtigt i beskæftigelse. Vi har dog identificeret nogle punkter, som vi anbefaler projektet at adressere, herunder: Ansættelse af en overordnet projektleder Skabe struktureret samarbejde og tættere relationer mellem delprojekterne Revision af jobstrategiforløb i det ene delprojekt Indsnævring af målgruppen At gøre projektet til en del af studiernes afslutning Figur 1 Fremdriftsindikatorer for de to delprojekter Budgetforbrug (% af budget) 13% 70% Tidsforbrug (% af periode) Målopnåelse (per d.d.) 10% 58% 55% 67% 0% 20% 40% 60% 80% 100% AAU-delprojekt UCN-delprojekt Ovenfor er præsenteret de tre fremdriftsindikatorer, forbrug af budget og tid samt overordnet målopnåelse. I rapporten redegøres i større detalje for de fire vurderingsindikatorer: relevans, kvalitet i målopnåelse, målopnåelse i forhold til tidsforbrug samt målopnåelse i forhold til budgetforbrug.

8 8 MIDTVEJSEVALUERING AF JOBSTRATEGI 2 Beskrivelse af projektet 2.1 Formål og baggrund Projekt 'Jobstrategi' har til formål at bidrage til en øgning af vækst- og vidensniveauet i nordjyske virksomheder ved at udvide det nordjyske arbejdsmarked for akademikere. Desuden skal projektet bidrage til, at dimittendledigheden i regionen falder. Disse effekter skal nås dels ved at informere regionens virksomheder om vækstpotentialet ved akademisk arbejdskraft og gennem en målrettet indsats skabe flere akademikerjobs i virksomhederne, og dels ved at motivere nyuddannede til at søge og finde job i regionen samt hjælpe dem til at komme hurtigere i beskæftigelse. Baggrunden for projektet er en høj dimittendledighed blandt grupper af regionens nyuddannede akademikere i kombination med tilbageholdenhed og manglende viden i virksomhederne i forhold til at ansætte højtuddannet arbejdskraft. Fokus i projektet er på udvalgte studieretninger, der er særligt ledighedstruede, og på små og mellemstore virksomheder, særligt udenfor Aalborg-området. Projektet består af to delprojekter, der er baseret på hhv. en oprindelig ansøgning og en tillægsansøgning, og som har modtaget hver sin bevilling. Den oprindelige ansøgning er målrettet studerende og nyuddannede fra Aalborg Universitet (AAU), mens tillægsansøgningen er målrettet studerende og nyuddannede fra University College Nordjylland (UCN). Det er dog AAU, der er ansøger på begge delprojekter, mens UCN optræder som partner i tillægsansøgningen Evalueringstilgang Jobstrategis to delprojekter arbejder i praksis temmelig adskilt, har hvert sit budget og har delvist forskellige aktivitetsmål, hvorfor delprojekterne i de følgende kapitler vil blive beskrevet og vurderet individuelt. Der vil desuden blive givet vurderinger for det samlede projekt.

9 MIDTVEJSEVALUERING AF JOBSTRATEGI 9 Projektoplysninger for Jobstrategi Bevillingsgiver: Den Europæiske Socialfond Projektets fokusområde (REUS): Virksomhedsrettet kompetenceudvikling Ansøger: Aalborg Universitet Partnere: Karrierecentret (AAU), University College Nordjylland, Væksthus Nordjylland, Akademikernes Centralorganisation Budget: AAU-delprojekt (oprindelig ansøgning): 13,0 mio. DKK heraf udgør regionale udviklingsmidler fra Region Nordjylland 6,5 mio. DKK UCN-delprojekt (tillægsansøgning): 5,3,0 mio. DKK heraf udgør regionale udviklingsmidler fra Region Nordjylland 2,6 mio. DKK Projektperiode: 1. august juli Vækst- og forandringsmodel I dette afsnit beskrives hvilke effekter, det er hensigten at skabe med de bevilgede midler, samt hvordan disse effekter skal tilvejebringes. Vækst- og forandringsmodellen er identisk for de to delprojekter, og er udarbejdet på baggrund af projektansøgningen og efterfølgende tilrettet på baggrund af opstartsmøde og senere interviews med delprojektledelserne. Modellen udgør den fælles forståelsesramme for aktiviteterne under denne bevilling og har dermed dannet grundlag for midtvejsevalueringen. Figur 2 nedenfor beskriver således de primære aktiviteter, der gennemføres i projektet, de umiddelbare resultater, der skal skabes gennem disse aktiviteter, samt hvilke effekter, disse resultater på længere sigt forventes at medføre. I vurderingen af relevansen af den konkrete vækst- og forandringsmodel vurderer vi modellen 'bagfra', dvs. stiller spørgsmålene: 1) Med udgangspunkt i de ønskede effekter, er det så nogle fornuftige og relevante resultater, man sigter mod at skabe? 2) For at opnå disse resultater, er det så de mest relevante aktiviteter, der gennemføres? Figur 2 Vækst og forandringsmodel Aktiviteter Resultater Effekter Virksomhedsrettede aktiviteter Aktiviteter målrettet studerende på ledighedstruede uddannelser Aktiviteter målrettet ledige nyuddannede Aktiviteter målrettet såvel studerende som ledige nyuddannede Øget viden i SMVer om værdiskabelse og innovationsmuligheder ved akademisk arbejdskraft Øget fokus på tidlig jobsøgning blandt studerende Nyuddannede hurtigere i job Flere nyuddannede søger til yderkommuner og SMVer Tiltrækning og fastholdelse af højt kvalificeret arbejdskraft i Nordjylland Udvidet nordjysk arbejdsmarked for akademikere Kompetenceløft i nordjyske virksomheder, primært blandt SMVer Øget innovation og vækst i Nordjylland, primært blandt SMVer

10 10 MIDTVEJSEVALUERING AF JOBSTRATEGI 2.3 Overordnet status Projektet består som nævnt af to ansøgninger, og delprojekterne er derfor opstartet lidt forskudt, således af UCN-delprojektet formelt startede tre måneder senere end AAU-delprojektet. Reelt blev UCN-delprojektet først opstartet i marts 2012, da der fra studieledelsens side var taget beslutning om ikke at påbegynde aktiviteter, før det endelige tilsagn forelå. Dette har skabt generel forsinkelse i projektaktiviteterne i forhold til de planlagte milepæle. 2.4 Fremdrift i hovedaktiviteter Aktiviteterne kan overordnet opdeles i tre grupper målrettet hhv. udbuds- og efterspørgselssiden af arbejdsmarkedet. De konkrete aktiviteter under hver af overskrifterne er ikke identiske for AAU- og UCN-delprojekterne. I de følgende afsnit gennemgås hovedaktiviteterne opdelt efter de to projekthalvdele samt fremdriften for hver aktivitet på tidspunktet for midtvejsevalueringen. Beskrivelse Aktiviteter målrettet virksomheder Aktiviteterne målrettet virksomheder består af virksomhedsbesøg, faciliterede ansættelser samt skabelse af praktikpladser/projektsamarbejder. Virksomhedsbesøgene varetages af en konsulent fra Væksthus Nordjylland. Kontakten forud for virksomhedsbesøgene skabes dels gennem Akademikerkampagnen og dels via Væksthus Nordjyllands daglige kontakt til regionens virksomheder, omtrent halvt af hvert. Ved virksomhedsbesøget tager konsulenten udgangspunkt i virksomheden og dennes udfordringer, og fokuserer i dialogen med virksomheden på hvilke kompetencer, der kan være behov for, frem for hvilken faglig profil, der eventuelt skal rekrutteres. Hvis det er relevant, arbejdes der under og efter besøget med at opstille et udkast til jobopslag med fokus på kompetencer frem for uddannelsesprofil. Dette opslag sendes - medmindre virksomheden ønsker at rekruttere uden om projektet - til koordinatoren på hhv. AAU- og UCN-delprojektet, der varetager den videre kontakt til virksomheden og hjælp til rekruttering/matchning. Det bemærkes, at jobmatchet ikke nødvendigvis skal være med en nyledig, og at matchet godt kan ske via f.eks. en A-kasse. Med faciliterede ansættelser forstås et match mellem en virksomhed og en akademiker, der kan henføres til virksomhedsbesøget. På samme måde gælder det, at etablering af praktikpladser og projektsamarbejder skal kunne henføres til besøget. Fremdrift Der er på evalueringstidspunktet meget fin fremdrift i virksomhedsbesøgene, og projektets kvantitative målsætning er allerede på nuværende tidspunkt nået, uden at man fra projektholdets side tænker i at mindske aktiviteten særligt fremadrettet. Dette kan ifølge delprojektledelserne gøres indenfor det planlagte budget, da fremdriften afspejler, at man har opnået flere besøg end forventet i forhold til de forbrugte midler. Facilitering af ansættelser i AAU-delprojektet har meget fin fremdrift, mens samme aktivitet har begrænset fremdrift for UCN-delprojektet. For begge delprojekter

11 MIDTVEJSEVALUERING AF JOBSTRATEGI 11 er billedet, at etableringen af praktikpladser og projektsamarbejder går langsommere end forventet Aktiviteter målrettet studerende Det overordnede tema for aktiviteter målrettet studerende er at motivere og hjælpe studerende til at starte deres karriereplanlægning og jobsøgning allerede i studietiden. AAU-delprojekt Fremdrift UCN-delprojekt Fremdrift På AAU-delprojektet afholdes kurser af en dags varighed for studerende på de ni udvalgte ledighedstruede uddannelser. Emnerne på kurserne er bl.a. kompetenceafklaring, karriereplanlægning, praktik, brug af sociale medier og DISC-profilering. Endvidere består en af delprojektets aktiviteter i karrierevejledningssamtaler for studerende, hvor forskellen mellem disse samtaler og Karrierecentrets generelle tilbud primært består i en øget kapacitet. Delprojektet har oplevet udfordringer med at rekruttere deltagere til de studiespecifikke kurser, og er derfor bagefter sin målsætning mht. deltagerantal. Fremdriften på karrierevejledningsdelen er fin. På UCN-delprojektet afholdes ikke kursusaktiviteter udelukkende målrettet studerende men i stedet aktiviteter målrettet både studerende og nyledige, se afsnit En nyskabende aktivitet er etablering af et medieteam, der skal medvirke til at studerende udarbejder videopræsentationer til brug for jobsøgning. Medieteamet er blevet etableret og aktiviteten med produktion og offentliggørelse af videopræsentationer er begyndt. Projektet er på evalueringstidspunktet stadig langt fra sin målsætning mht. antal offentliggjorte præsentationer. AAU-delprojekt Fremdrift Aktiviteter målrettet studerende og nyledige AAU-delprojektet udbyder temaarrangementer til AAUs studerende og nyledige 1. Temaerne spænder bredt fra jobsøgning og cv, over brug af sociale medier og netværk, til oplæg ved kendte oplægsholdere. Her ud over arrangeres 'tour de'-ture, der som koncept går ud på, at man med bus transporterer en gruppe studerende/nyledige ud til besøg i udvalgte virksomheder beliggende indenfor samme kommune. Busarrangementerne planlægges i samarbejde med de lokale erhvervsforeninger/-kontorer og indeholder besøg hos virksomhederne samt korte samtaler ("speed-dating") for de studerende, der finder det relevant. Der er på evalueringstidspunktet afholdt en række forskellige temaarrangementer med varierende antal deltagere. De workshops, der oplever tilslutning, gentages i de følgende semestre. Desuden har der været 'tour de'-ture til tre af regionens kommuner. 1 Med 'nyledige' forstås nyuddannede ledige indenfor de første 13 uger efter uddannelsens afslutning.

12 12 MIDTVEJSEVALUERING AF JOBSTRATEGI UCN-delprojekt Fremdrift Der udbydes i UCN-delprojektet workshops til en bred gruppe af institutionens studerende og nyledige. Workshop'ene handler om emner som jobsøgning, cv og brug af sociale medier. Desuden tages der i nogle af workshop'ene udgangspunkt i personprofiler, som de studerende tidligere har fået udarbejdet. Det planlægges også at afholde 'tour de'-ture efter samme model som AAU-delprojektet. Fremdriften i begge aktiviteterne er begrænset. Der er blevet afholdt et antal workshops og projektledelsen har oplevet problemer med at rekruttere deltagere, således at næsten halvdelen af de planlagte workshops har måttet aflyses som følge af manglende tilmeldinger. Endvidere er der endnu ikke afholdt virksomhedsdatingsarrangementer, bl.a. fordi man ifølge projektledelsen har mødt manglende samarbejdsvilje blandt erhvervskontorerne. AAU-delprojekt Fremdrift UCN-delprojekt Fremdrift Aktiviteter målrettet nyledige Der udbydes tre typer aktiviteter for nyledige i AAU-delprojektet; kurser, jobstrategiforløb samt tilknytning af mentor. Kurserne, der er et supplement til de oprindeligt planlagte aktiviteter, er af 1-2 dages varighed og handler bl.a. om emner som brug af netværk, branding, kompetenceafklaring og mentorordning. Jobstrategiforløbene består af en række individuelle vejledningssamtaler med en studievejleder fra Karrierecentret, hvor der arbejdes ud fra en model med fokus på marked, metode og personlig afklaring. Antallet af møder afhænger af den nylediges behov og af, hvorvidt vedkommende kommer i arbejde. Mentoraktiviteten udspringer af Karrierecentrets mentordatabase, hvorfra en mentor matches med en nyledig, der er i kontakt med Karrierecentret f.eks. i forbindelse med et jobstrategiforløb. Der er fin fremdrift i både jobstrategi- og mentoraktiviteten, og delprojektet er på evalueringstidspunktet forud for sine milepæle. Dog er det en udfordring at fastholde kontakten til de studerende, når de bliver færdiguddannede, da de ikke længere benytter deres studi , hvorfor en væsentlig rekrutteringsvej forsvinder. Jobstrategiforløbene i UCN-delprojektet består af en to-timers workshop med udgangspunkt i en række fokuspunkter i forhold til ansøgning, cv samt personlige kompetencer. Den overordnede overskrift handler om, hvad der adskiller den nyledige fra andre ledige i relation til jobsøgning. Efter workshoppen tilbydes et individuelt vejledningsmøde, der som regel foregår et par uger senere. Her vejledes der med udgangspunkt i den nylediges tidligere ansøgninger og cv, og der fokuseres herudover særligt på de personlige kompetencer samt på brugen af netværk. Delprojektet er langt bagefter dets målsætninger om antal gennemførte jobstrategiforløb. Der opleves udfordringer med rekruttering af deltagere til forløbene, bl.a. fordi de nyledige ikke kan kontaktes vis deres studi .

13 MIDTVEJSEVALUERING AF JOBSTRATEGI 13 3 Konklusioner I dette afsnit præsenterer vi vores overordnede konklusioner om projektet. Afsnittet indledes med en kort beskrivelse af projektets overordnede fremdrift (afsnit 2.3). Derefter præsenteres vores konklusioner i forhold til vores overordnede evalueringsparametre: Målopnåelse (afsnit 3.1) Relevans (afsnit 3.2) Kvalitet (afsnit 3.3) Målopnåelse i forhold til tidsforbrug (afsnit 3.4) Målopnåelse i forhold til budgetforbrug (afsnit 3.5) De mulige effekter af bevillingen (afsnit 3.6) Konklusionerne er baseret på vores dataindsamling gennem interviews med projektholdet, med partnere samt med deltagere i projektaktiviteterne. Desuden har Karrierecentret ved AAU gennemført en spørgeskemaundersøgelse blandt studerende og nyledige, hvorfra der er udhentet specialudtræk til brug for evalueringen. I Figur 3 nedenfor opsummeres projektets samlede scorer på de fire centrale evalueringsparametre, mens Figur 4 opsummerer de to delprojekters scorer. Baggrunden for disse scorer gives i de følgende afsnit.

14 14 MIDTVEJSEVALUERING AF JOBSTRATEGI Figur 3 Projektets score på de fire centrale vurderingsparametre 2 Målopnåelse ift. tidsforbrug Relevans Kvalitet i målopnåelse Målopnåelse ift. budgetforbrug Figur 4 Delprojekternes score på de fire centrale vurderingsparametre AAU-delprojekt UCN-delprojekt Målopnåelse ift. tidsforbrug Relevans Kvalitet i målopnåelse Målopnåelse ift. tidsforbrug Relevans Kvalitet i målopnåelse Målopnåelse ift. budgetforbrug Målopnåelse ift. budgetforbrug 3.1 Målsætninger og målopnåelse Afsnittet indeholder en redegørelse for de kvantitative målsætninger, der er opsat i projektansøgningen ("målsætninger") samt en opgørelse af fremdriften for projektets hovedaktiviteter på evalueringstidspunktet ("målopnåelse"). Data er indhentet gennem projektets statusrapporter, interview med projektholdet samt beregninger foretaget af projektholdet. På næste side opsummeres aktivitetsmål samt fremdriftsstatus for de to delprojekter. 2 Se kvalitative forklaringer på scorerne 0-4 i Bilag A.

15 MIDTVEJSEVALUERING AF JOBSTRATEGI 15 Figur 5 Målopnåelse for "Jobstrategi" - projektspecifikke Fremdrift i projektaktiviteter opsummeret efter primær målgruppe Målopnåelse d.d. AAU UCN Antal virksomhedsbesøg af Væksthus Nordjylland og AC +100 % Virksomheder 58 % 13 % Studerende 62 % 11 % Studerende og nyledige 75 % 4 % Nyledige 73 % 18 % Samlet målopnåelse 67 % 10 % Note: Antal virksomhedsbesøg er udeladt i beregningen af samlet målopnåelse for de to delprojekter. Note: Målopnåelsen for hver af de projektspecifikke målsætninger fremgår af Bilag B Samlet målopnåelse Målopnåelsen for delprojekterne beregnes som et simpelt gennemsnit af de projektspecifikke målsætninger og bliver således 67 % for AAU-delprojektet og 10 % for UCN-delprojektet. Den samlede målopnåelse beregnes som et vægtet gennemsnit 3 af de to delprojekters målopnåelse inkl. antallet af virksomhedsbesøg, og bliver herved 57 %. 3.2 Relevans Relevans: Udtrykker en kvalitativ vurdering af, hvor relevant projektet er set i forhold til den regionale udviklingsstrategi, samarbejdspartnernes behov/muligheder samt projektets vækstog forandringsmodel. Scoren kan gå fra 0-4, hvor 4 angiver meget høj relevans. Vurderingen af projektets relevans hviler på tre ben: a) relevans i forhold til Region Nordjyllands regionale erhvervsudviklingsstrategi (REUS), b) relevans for de deltagende virksomheder/personer, og c) relevans af aktiviteter i forhold til projektets vækst og forandringsmodel (se afsnit 2.2). Disse beskrives nedenfor. Generelt finder vi, at projektaktiviteterne har høj relevans i relation til de målsætninger og rammer, der danner grundlag for projektet. a) Relevans ift. REUS Projektet korresponderer godt med målsætningen under indsatsområdet 'virksomhedsrettet kompetenceudvikling' i REUS om at styrke de regionale virksomheders innovationsevne, omstillingsparathed og fleksibilitet, samt at udvide og fastholde en kvalificeret arbejdsstyrke. Projektets aktiviteter påvirker direkte et stort antal nordjyske SMVer i forhold til viden om og parathed til at ansætte højtuddannet arbejdskraft, og medvirker herved til at understøtte disse virksomheders vækstpotentiale og konkurrenceevne. Samtidig arbejdes der aktivt med at udvide det regio- 3 Vægtningen foretages på baggrund af delprojekternes andel af det samlede projekt.

16 16 MIDTVEJSEVALUERING AF JOBSTRATEGI nale arbejdsmarked for højtuddannede, samt at mindske ledigheden blandt højtuddannede ved at skærpe disses evne til at finde de rette ansættelsesmuligheder. b) Relevans ift. interessenter c) Relevans ift. vækst- og forandringsmodel Der er overordnet to typer interessenter i projektet, nemlig hhv. udbuds- og efterspørgselssiden af arbejdsmarkedet for højtuddannede. For virksomhederne er det i høj grad relevant at få afdækket, om de kan have gavn af at rekruttere en ny type arbejdskraft, og i så fald at få hjælp til at afdække problemstillinger og kompetencebehov. For studerende og nyledige burde det være relevant at deltage i aktiviteter, der øger deres jobsøgningschancer og mindsker muligheden for ledighed, men som følge af delprojekternes rekrutteringsproblemer, må det konstateres, at især de studerende ikke opfatter de tilbudte aktiviteter som tilstrækkeligt relevante for dem. Dette vurderer vi skyldes en kombination af projektets rekrutteringsstrategi, de tilbudte aktiviteter samt de studerendes undervurdering af risikoen for at blive ramt af ledighed. I forhold til at nå de ønskede effekter, dvs. et udvidet arbejdsmarked for akademikere, et kompetenceløft blandt regionens SMVer samt øget innovation og vækst, er projektets aktiviteter efter vores vurdering tilrettelagt på en meget hensigtsmæssig måde. Tilgangen med at påvirke både udbuds- og efterspørgselssiden af arbejdsmarkedet øger sandsynligheden for at nå effekterne, og matchningselementet i de virksomhedsrettede aktiviteter sikrer, at der allerede i projektperioden opnås en del af effekterne, hvilket via 'den gode historie' forventes at kunne understøtte de fremtidige effekter i virksomheder, der ikke har deltaget i projektet. Samlet set vurderes relevansen til en score på 3, hvilket udtrykker en høj relevans af projektets aktiviteter med mulighed for justeringer. 3.3 Kvalitet Kvalitet i målopnåelsen: Er en vurdering af kvaliteten af de aktiviteter, der har været i projektet frem til evalueringstidspunktet. Scoren kan gå fra 0-4, hvor 4 angiver en meget høj kvalitet i aktiviteterne. Den samlede vurdering af kvaliteten i projektets arbejde baserer sig på fem underparametre, som omhandler kvaliteten af henholdsvis aktiviteter, organisering, kommunikation, forankring af aktiviteterne og yderområdehensynet. Generelt er der forskel på kvaliteten i de to delprojekter, hvilket overordnet skyldes tre typer forskellighed: Dels at medarbejderbasen og erfaringsniveauet i de to delprojekthold er forskelligt, dels er antallet af årsværk mht. delprojektledelse forskelligt, og dels at niveauet af proaktivitet i de to delprojektledelsers håndtering af problemstillinger er forskelligt. Dette vil blive uddybet i det følgende. Aktiviteter De gennemførte virksomhedsbesøg vurderes at have høj kvalitet. Dels i form af kontakten til virksomhederne via Akademikerkampagnen, men også særligt den åbne tilgang, som væksthuskonsulenten, der varetager besøgene, benytter. Dette gør, at virksomheden gives mulighed for at ansætte en person med de bedst mulige kompetencer i relation til konkrete udfordringer uden skelen til fagprofil eller titel. Dette sikrer blandt de deltagende institutioner, at ingen uddannelser forfordeles, da

17 MIDTVEJSEVALUERING AF JOBSTRATEGI 17 det er institutionerne, og ikke væksthuskonsulenten, der skal have kendskab til de studerendes kvalifikationer. Desuden melder konsulenten tilbage til kontaktpersoner i begge delprojekter omkring matchningsmuligheder, hvilket også bidrager til at præsentere begge institutioners nyledige for relevante muligheder. Den videre fremdrift i form af jobmatchning er således op til delprojekterne. Her anses kvalitetsforskellen mellem delprojekterne primært for at bestå i forskellen i fremdriften, eftersom en ansættelse af en nyuddannet er et resultat af en vellykket jobmatch, og fordi de to institutioners nyledige repræsenteres i samme omfang ved virksomhedsbesøgene. AAU-delprojektet har på evalueringstidspunktet opnået mere end sin samlede aktivitetsmålsætning, hvilket vi vurderer skyldes en proaktiv tilgang til matchningsprocessen, hvor også A-kasser og jobcentre inddrages. UCNdelprojektet er der imod langt bagefter sin aktivitetsmålsætning mht. antal jobmatch, hvilket kan skyldes, at institutionen ikke kan matche de kompetenceprofiler, som virksomhederne efterspørger, men afgjort også afhænger af, hvor aktive UCNdelprojektledelsen er i forhold til jobmatch. Særligt kan inddragelse af relevante A- kasser styrke delprojektets jobmatch, men indtil nu har delprojektledelsen hos UCN oplevet, at det er vanskeligt at skabe dialog med A-kasserne, der har tendens til at se projektets aktiviteter som 'konkurrence'. De studerende og nyledige fra begge institutioner, der er blevet interviewet i forbindelse med evalueringen, afspejler projektets generelle rekrutteringsproblematik ved, at de kun har deltaget i meget få aktiviteter og kvaliteten af de konkrete arrangementer er derfor vanskelig at bedømme generelt fra en deltagervinkel. Der gennemføres spørgeskemaundersøgelser af de studiespecifikke kurser i AAUdelprojektet umiddelbart efter afholdelse, hvor deltagerne generelt vurderer indholdet tilfredsstillende. Dog er det et gennemgående tema i de gennemførte interviews, at kurser, temaarrangementer og workshops indholdsmæssigt overlapper hinanden, og at der generelt ønskes meget fagspecifikke tilbud, også sammenlignet med de nuværende tilbud. Dog vurderer de blandt UCNs studerende og nyledige, der har fået udarbejdet en videopræsentation, at dette er værdifuldt som en måde at skille sig ud på i ansøgningsfasen til såvel jobs som i relation til at finde en praktikplads. Der er i forbindelse med denne evaluering ikke blevet interviewet deltagere i 'tour de'-turene, og kvaliteten af disse kan derfor ikke bedømmes. Det er dog en væsentlig pointe, at de studerende og nyledige, vi har talt med, ikke udviser interesse for at deltage i turene. Der tilbydes i begge delprojekter jobstrategiforløb til nyledige, men der er forskel på den form, forløbene tilbydes i. I UCN-delprojektet består forløbet som nævnt af en gruppeworkshop samt et tilbud om en individuel samtale med en studievejleder et par uger efter workshoppen. Der følges ikke aktivt op på den nyledige efter samtalen. I AAU-delprojektet består jobstrategiforløbet af en række individuelle samtaler med en vejleder fra Karrierecentret, hvor den nyledige mellem vejledningssamtalerne arbejder med de forskellige værktøjer. Dette medvirker til at sikre, at den nyledige får det størst mulige udbytte af forløbet og ikke blot modtager en masse information, som vedkommende selv skal bringe i spil efterfølgende. Manglen på et kontinuerligt forløb i UCN-delprojektet vurderer vi er en ulempe i forhold til at understøtte den nyledige i at komme i beskæftigelse, da vedvarende sparring vil

18 18 MIDTVEJSEVALUERING AF JOBSTRATEGI gøre en forskel med hensyn til at få brugt redskaberne i jobstrategien bedst muligt. Den interviewede studievejleder på UCN-delprojektet har oplyst, at man har gode erfaringer med at lave opfølgende møder med studerende (i regi af studievejledningens øvrige aktiviteter), og at dette vil være værdifuldt at gøre med de nyledige. Organisering Projektet er organiseret som to separate delprojekter med hver sin delprojektleder. Der er ikke en overordnet projektleder for det samlede projekt. AAU-delprojektet er forankret i Karrierecenteret, der er en veletableret institution, og derfor i forvejen har store mængder erfaring og et veludbygget netværk. UCN-delprojektet har der imod intet etableret grundlag at basere sine aktiviteter på. De to delprojekter er ressourcemæssigt organiseret meget forskelligt. Mens der i AAU-delprojektet har været ressourcer i projektet til nyansættelse af tre fuldtidsmedarbejdere samt deltidsbeskæftigelse af flere medarbejdere, der i forvejen var tilknyttet Karrierecentret, består projektholdet på UCN-delprojektet af en enkel deltidsprojektleder. Der trækkes i UCN-delprojektet på andre medarbejdere på UCN, f.eks. studievejledere, men dette sker i relation til gennemførsel af de konkrete aktiviteter og ikke i forhold til udvikling og planlægning af aktiviteterne, problemhåndtering mv. Den præcise årsag til forskellen i organiseringen er uklar, men kan muligvis skyldes en forhastet ansøgningsproces, der undervurderede behovet for projektledelse. En undervurdering, der er særlig kritisk, fordi UCN ikke historisk har lavet aktiviteter målrettet dimittender, og delprojektledelsen derfor skal løbe projektaktiviteterne i gang helt fra bunden. Samarbejdet mellem delprojekterne har indtil nu stort set været begrænset til at Karrierecentret varetager arbejdet med at koordinere og kvalitetssikre Væksthusets virksomhedskontakt. Man har i Karrierecentret i første halvår af 2013 ansat en medarbejder i løntilskud, der bl.a. skal sikre, at erfaringer og netværk fra AAUdelprojektet bringes i spil i UCN-delprojektet, og der er på evalueringstidspunktet påbegyndt erfaringsudveksling om temaarrangementer/workshops. Manglen på samspil mellem de to delprojekter vurderer vi udgør et kritisk forhold med hensyn til at opnå de bedst mulige resultater og effekter af projektet som helhed. Generelt er der vores indtryk, at de to delprojekter betragter sig som to selvstændige projekter eller i hvert fald ikke som en del af en helhed, og at den - efter vores opfattelse - oplagte mulighed for at trække på hinandens erfaringer og netværk, slet ikke bliver udnyttet tilstrækkeligt. Mere konkret er det UCN-delprojektet, som vil have stor gavn af at sparre med AAU-delprojektet samt gøre brug af AAU-delprojektets erfaringer og netværk. Kommunikation Begge delprojekter oplever udfordringer med rekruttering af deltagere. For AAUdelprojektets vedkommende handler det primært om at rekruttere studerende til såvel studiespecifikke kurser som temaarrangementer, mens UCN-delprojektet har problemer med at rekruttere studerende og nyledige til workshops samt nyledige til jobstrategiforløb. Disse rekrutteringsproblemer vurderes dels at skyldes indholdet af aktiviteterne, men også i høj grad, at tilbuddene ifølge de interviewede studerende drukner i den store informationsmængde, der modtages pr. mail. Med hensyn til nyledige er en udfordring for begge institutioner, at de nyledige ikke længere kan kontaktes via deres studi . Begge institutioner har taget initiativ til at invitere dimittender til at skrive sig på en mailingliste, så de kan kontaktes fremover, men dette har begrænset tilslutning.

19 MIDTVEJSEVALUERING AF JOBSTRATEGI 19 Herudover er det uklart, om der er (tilstrækkeligt) kendskab til projektets aktiviteter blandt de to institutioners faglige/decentrale studievejledninger. I relation til de virksomhedsrettede aktiviteter fungerer kommunikationen med Væksthuset rigtig godt, og det vurderes positivt, at man har valgt at samarbejde med Akademikerkampagnen for at undgå, at de samme virksomheder kontaktes fra flere sider. Dog møder UCN-delprojektets ledelse udfordringer i kontakten til erhvervskontorerne, som man oplever som afvisende overfor 'tour de'-ture. Det er efter vores vurdering bemærkelsesværdigt, at AAU-delprojektet ikke oplever denne problemstilling. En mulig forklaring kunne være Karrierecentrets eksisterende netværk til erhvervskontorerne, men delprojektledelsen på UCN-delprojektet havde på evalueringstidspunktet ikke tænkt i at gøre brug af Karrierecentrets netværk. Generelt bør det sikres, at de to delprojekter ikke henvender sig til eksterne aktører om samarbejde uden at koordinere dette mellem sig. Forankring På baggrund af interview med den tilknyttede væksthuskonsulent vurderer vi, at fokusset på højtuddannet arbejdskraft også efter projektperioden vil ligge højt på dagsordenen blandt Væksthusets medarbejdere i deres kontakt til regionens virksomheder, og at man fremadrettet vil trække aktivt på sit netværk til såvel AAU og UCN i forbindelse med hjælp til virksomheder, der ønsker at ansætte en akademiker. På denne måde forankres relationerne mellem nogle centrale aktører indenfor udvidelse af det nordjyske arbejdsmarked for højtuddannet arbejdskraft samtidig med, at såvel projektets resultater og effekterne må forventes at slå igennem også efter projektperioden. På udbudssiden af arbejdsmarkedet er forankringen af projektet mere tvivlsom. De to delprojekter indgår i projektperioden som en naturlig del af institutionernes øvrige vejledningsaktiviteter, og selvom der efter projektperioden ikke vil være midler til det samme niveau af proaktivitet, må det forventes, at erfaringerne på baggrund af projektet stadig kan bringes i spil fremadrettet. Dog er det indtrykket fra begge delprojektledelser, at der kontinuerligt bør ske en indsats for at sikre, at de studerende kommer hurtigt i beskæftigelse, og det er uklart, om dette vil ske i tilstrækkeligt omfang uden tilførsel af ressourcer. Yderområdehensyn Der ligger i projektansøgningen et krav om, at 63 % af projektets virksomhedsbesøg skal fordele sig i udkantskommuner, hvilket i projektets kontekst tolkes som de yderområder, der er fastlagt for strukturfondsperioden På baggrund af projektets database over virksomhedsbesøg og matchninger kan det konstateres, at 47 % af de 736 virksomhedsbesøg, der er gennemført til og med februar 2013, er i virksomheder beliggende i regionens yderområder. Der bør derfor i den resterende projektperiode være fokus på en større andel af besøg i yderområderne. Samlet set vurderes kvaliteten i målopnåelsen som følger: 4 Yderområder i Region Nordjylland består af Hjørring, Brønderslev, Frederikshavn, Morsø, Vesthimmerland og Læsø Kommuner.

20 20 MIDTVEJSEVALUERING AF JOBSTRATEGI AAU-delprojekt UCN-delprojekt Samlet projekt Kvalitet i målopnåelse Kvaliteten i målopnåelsen vurderes til 3 for AAU-delprojektet, hvilket angiver en høj kvalitet i arbejdet med mulighed for få vigtige forbedringer, og 2 for UCNdelprojektet, hvilket angiver en blandet kvalitet i arbejdet med mulighed for væsentlige forbedringer. Vurderingen af den samlede kvalitet i målopnåelsen er baseret på vores overordnede vurdering af projektet, hvor både de to delprojekters forskelligheder og andel af aktiviteterne indgår, ligesom samspillet mellem delprojekterne er taget i betragtning. 3.4 Målopnåelse i forhold til tid Målopnåelse i forhold til tidsforbrug: Her sættes målopnåelsen i forhold til tidsforbruget i procent af den samlede tidsramme. Scoren kan gå fra 0-4, hvor 4 angiver meget høj målopnåelse inden for den forbrugte tid. AAU-delprojektet forløber over en periode fra 1. august 2011 til 31. juli 2014, mens UCN-delprojektet først er opstartet 1. november Den samlede projektperiode er identisk med AAU-delprojektets. Tidsforbruget sammenholdt med målopnåelsen, jf. afsnit 3.1, resulterer i følgende vurderinger af målopnåelse i forhold til tid. AAU-delprojekt UCN-delprojekt Samlet projekt Tidsforbrug (24. april 2013) Målopnåelse (jf. afsnit 3.1) Målopnåelse i forhold til tid 58 % 55 % 58 % 67 % 10 % 57 % 4 0,5 4 Målopnåelsen i forhold til forbrugt tid vurderes at være 4 for AAU-delprojektet, hvilket indikerer en målopnåelse over det forventede i forhold til den forbrugte tid, og 0,5 for UCN-delprojektet, hvilket indikerer en målopnåelse meget under det forventede i forhold til den forbrugte tid. Begrundelsen herfor er angivet ovenfor i afsnit 3.1. Vurderingen af målopnåelsen i forhold til tid for det samlede projekt er foretaget ved at sammenholde den vægtede målopnåelse, jf. afsnit 3.1, med det samlede tidsforbrug.

21 MIDTVEJSEVALUERING AF JOBSTRATEGI Målopnåelse i forhold til budget Målopnåelse i forhold til budgetforbrug: Her sættes målopnåelsen i forhold til budgetforbruget i procent. Scoren kan gå fra 0-4, hvor 4 angiver en meget høj målopnåelse for de forbrugte midler. Nedenfor er opstillet projektets samlede budget samt delprojekternes budgetter og forbrug heraf på evalueringstidspunktet sammenholdt med målopnåelsen. AAU-delprojekt UCN-delprojekt Samlet projekt Budget 13,0 mio. kr. 5,3 mio. kr. 18,2 mio. kr. Budgetforbrug (24/4-13) 9,1 mio. kr. 5 0,7 mio. kr. 9,8 mio. kr. Procentvis budgetforbrug 70 % 13 % 54 % Målopnåelse (jf. afsnit 3.1) 67 % 10 % 57 % Målopnåelse ift. budgetforbrug På baggrund af ovennævnte målopnåelser samt budgetforbrug vurderes målopnåelsen i forhold til budgetforbrug at være 4 for AAU-delprojektet, hvilket er en god målopnåelse i forhold til de forbrugte midler, samt 3 for UCNdelprojektet, hvilket er en målopnåelse lidt under det forventede i forhold til de forbrugte midler. Vurderingen af målopnåelsen i forhold til budgetforbrug for det samlede projekt er foretaget ved at sammenholde den vægtede målopnåelse, jf. afsnit 3.1, med forbruget af projektets totale budget. 3.6 Effektfremskrivning Projektets primære effektskabelse drejer sig om at bidrage til et udvidet arbejdsmarked for højtuddannet arbejdskraft både på udbuds- og efterspørgselssiden. Projektets virksomhedsrettede aktiviteter vurderes at have stort potentiale for at påvirke efterspørgselssiden, hvilket allerede ses indenfor projektperioden. Projektet har i første halvår af 2013 gennemført en undersøgelse blandt virksomheder, der har modtaget et virksomhedsbesøg. I denne undersøgelse tilkendegiver knap 75 % af virksomhederne, at besøget i høj eller nogen grad har bidraget med at afklare virksomhedens behov for at ansætte en højtuddannet, ligesom 40 % oplyser, at besøget har resulteret i ansættelsen af en eller flere højtuddannede medarbejdere. Blandt de virksomheder, hvor besøget har resulteret i ansættelse, oplyser 7 ud af 10, at de selv har stået for rekrutteringsprocessen. Selvom der i må forventes en vis selektion blandt respondenterne, tyder undersøgelsen på, at de jobmatch, der foretages i regi af projektet, kun udgør en andel af den effekt, som projektets virk- 5 Beløbet er COWIs estimat baseret på en fremskrivning fra seneste budgetopgørelse pr. 28/2-13. Estimatet er godkendt af AAU.

22 22 MIDTVEJSEVALUERING AF JOBSTRATEGI somhedsrettede indsats skaber i regionen, og at effektskabelsen således er mere omfattende end dokumenteret af projektet. Det bør dog nævnes, at der kan være registreret matchninger i projektregi, selvom virksomheden har oplyst, at man selv har stået for rekrutteringsprocessen. Blandt andet af denne grund kan det ikke på baggrund af undersøgelsen estimeres, hvor mange ansættelser, der faktisk er sket som følge af virksomhedsbesøgene. På evalueringstidspunktet er der foretaget 113 jobmatch, som direkte kan henføres til projektet, og et forsigtigt bud på det reelle antal ansættelser, der er sket som følge af virksomhedsbesøgene, kunne være i intervallet indtil nu. Dette er den mest konkrete og målbare effekt af projektet. Karrierecentret har desuden gennemført spørgeskemaundersøgelser blandt studerende og dimittender fra AAU. På evalueringstidspunktet foreligger en 0- punktsmåling samt en første statusanalyse. Spørgeskemaet er både blevet besvaret af respondenter, der har deltaget i projektets aktiviteter, og respondenter, der ikke har. Det ligger udenfor denne evaluerings rammer at foretage egentlige analyser af datamaterialet, men på baggrund af Karrierecentret foreløbige analyser af data, kan det konstateres at jobsøgning i Region Nordjylland er steget sammenlignet med 0- punktsmålingen der i højere grad søges jobs i yderkommuner som Frederikshavn, Thisted og Vesthimmerland (8-9 %-point stigning) der i højere grad søges job i SMVer. Disse foreløbige resultater er baseret på hele gruppen af respondenter, dvs. at der ikke opdeles efter, hvorvidt de studerende/nyledige har deltaget i projektets aktiviteter. Dermed kan det ikke afgøres, hvorvidt og i givet fald hvor meget af ændringen, der skyldes projektets aktiviteter målrettet udbudssiden af arbejdsmarkedet, og hvor meget der skyldes den generelle udvikling på arbejdsmarkedet. Det er således ikke på nuværende tidspunkt muligt at estimere den foreløbige effekt af projektets udbudsrettede aktiviteter, men ovenstående tyder på, at der vil kunne ses effekt af projektet allerede indenfor projektperioden. På samme måde kan det være vanskeligt at vurdere, hvor meget effekt projektet har på nedbringelsen af dimittendledigheden, da projektets effekt vanskeligt kan adskilles fra den øvrige udvikling. Samlet set er det vores vurdering, at langt størstedelen af projektets effektskabelse relaterer sig til de virksomhedsrettede aktiviteter samt til indsatsen med hensyn til at hjælpe dimittender med at komme hurtigst muligt i job og derved sikre et bedre fodfæste på arbejdsmarkedet.

23 MIDTVEJSEVALUERING AF JOBSTRATEGI 23 4 Udfordringer og anbefalinger Afsnittet berører de barrierer og udfordringer, som projektet oplever i forhold til at realisere sine målsætninger, samt en beskrivelse af nogle tiltag, der kan iværksættes for at imødegå disse. 4.1 Projektets udfordringer Nedenfor kortlægges eksisterende barrierer med brug af dimensionerne ekstern/intern og kan/kan ikke påvirke. Figur 6 Kortlægning af projektets primære udfordringer Interne barrierer Kan påvirke Manglende samarbejde mellem delprojekterne, herunder erfaringsudveksling og deling af netværk Kan ikke påvirke Undervurdering i ansøgningsfasen af behovet for projektledelse på UCNdelprojektet Generelt manglende fremdrift på UCN-delprojektet Forskellige udgangspunkter for de to delprojekters arbejde Forbedringspotentiale i jobstrategiforløb i UCN-delprojektet Eksterne barrierer Studerende betragter ikke jobsøgningsaktiviteter som relevante i studietiden. Studerende og nyledige vil have meget fagspecifikke aktiviteter Rekruttering af nyledige til aktiviteterne er vanskelig

24 24 MIDTVEJSEVALUERING AF JOBSTRATEGI 4.2 Centrale anbefalinger Her præsenterer vi de vigtigste anbefalinger, som COWI vil pege på med baggrund i evalueringen af projektet. Evalueringen har kunnet konstatere en meget stor forskel i målopnåelse og budgetforbrug i de to delprojekter. Det er på nuværende tidspunkt hverken vores eller UCNs vurdering, at UCN-delprojektet tilnærmelsesvist vil kunne nå sine kvantitative målsætninger indenfor projektperioden. Der er behov for at tage bestik af dette forhold, inden man begynder at drøfte de øvrige anbefalinger. Mulighederne for videre handling er groft sagt to, enten a) at lukke UCNs del af projektet eller b) at skære projektet drastisk til og revidere budgettet, herunder at se på ressourcer til projektledelse. Evalueringen kan ikke give grundlag for at anbefale den ene eller anden fremgangsmåde. De følgende anbefalinger retter sig mod det samlede projekt, der består af begge delprojekter. Vi har således taget det udgangspunkt, at UCNs delprojekt i en eller anden form fortsætter. Anbefalingerne kan bruges til fremadrettet tilpasning af såvel AAUs som UCNs delprojekt, og fremstår ikke i prioriteret rækkefølge. Anbefaling 1: Ansæt en overordnet projektleder Anbefaling 2: Fokus på deling af viden og netværk Anbefaling 3: Revidér jobstrategiforløb i UCN-delprojekt Såfremt det fremadrettet ønskes at fortsætte arbejdet i de to delprojekter, anbefales det at ansætte en overordnet projektleder. Projektlederen skal proaktivt sikre, at UCN-delprojektet drager nytte af AAU-delprojektet og Karrierecentrets erfaringer og netværk, og herved hjælpe og støtte delprojektet i at nå flest mulige af sine aktivitetsmålsætninger med henblik på at skabe størst mulig effekt af aktiviteterne. Det vil være centralt, at der afsættes tilstrækkelige ressourcer til denne funktion, samt at formålet med funktionen beskrives grundigt. På evalueringstidspunktet er delprojekterne begyndt at erfaringsudveksle i forhold til temaarrangementer/workshops og at udbyde aktiviteter, som det andet delprojekt har succes med. Dette samarbejde bør udbygges til at omfatte deling af viden og netværk i relation til alle projektaktiviteterne, således at der i højere grad end nu trækkes på hinandens succeser. I fraværet af en overordnet projektleder er det en central del af denne anbefaling, at ledelsen af UCN-delprojektet meget aktivt efterspørger hjælp fra AAU-delprojektet, da Karrierecentret i den nuværende projektkonstruktion ikke kan forventes at have initiativpligten til at sikre fremdrift i andet end AAU-delprojektet. For at skabe et tæt og faktisk samarbejde mellem delprojekterne er det nødvendigt, at de to delprojekter opnår en tættere relation samt øget kendskab til og bevidsthed om hinandens kompetencer og projektaktiviteter. På baggrund af Karrierecentrets gode erfaringer med delprojektets jobstrategiforløb samt UCNs studievejlednings generelle erfaringer med vejledning og 'coaching' af studerende anbefales det at revidere UCN-delprojektets jobstrategiforløb. Dermed ikke sagt, at forløbet skal være en kopi af AAU-delprojektets forløb, da studievejledningen på UCN på nuværende tidspunkt ikke har kompetencerne til at tilbyde samme forløb som AAU, men det bør som minimum overvejes at foretage en form for kontinuerligt forløb med flere vejledningssamtaler.

25 MIDTVEJSEVALUERING AF JOBSTRATEGI 25 Anbefaling 4: Indsnævring af målgruppen Anbefaling 5: Gør projektet til en del af udslusningen Projektet har som nævnt et generelt rekrutteringsproblem blandt studerende. Projektets intention om at skabe opmærksomhed om tidlig jobsøgning og risikoen for ledighed er god, men på baggrund af erfaringerne fra projektperioden indtil videre må det konstateres, at dette er meget svært at få til at lykkes. Dertil kommer, at projektets effektskabelse efter vores vurdering er størst - og mest direkte - i de aktiviteter, der omhandler virksomhedsbesøg og jobmatchning samt strategiforløb for nyledige. Det anbefales derfor at indsnævre projektets målgruppe, således at gruppen af studerende afgrænses til f.eks. seks måneder inden uddannelsens forventede afslutning, da de studerende på dette tidspunkt i uddannelsen må antages at begynde at interessere sig for fremtidige beskæftigelsesmuligheder. Det anbefales, at disse specialestuderende tilbydes samme aktiviteter som nyledige. Herved bliver de aktiviteter, der primært er målrettet studerende, eller hvor studerende udgør majoriteten af deltagerne, overflødige, og projektets ressourcer kan bruges med større fokus på at skabe den bedst forankrede effekt. En logisk følge af en sådan indsnævring vil desuden være, at målsætningerne om facilitering af praktikpladser i de virksomhedsrettede aktiviteter bortfalder, da studerende udgør 'udbudssiden' af praktikpladsmatchninger. I forlængelse af ovenstående anbefales det, at man i projektledelsen tænker alternativt i forhold til rekruttering af specialestuderende og dimittender, f.eks. ved at gøre projektets aktiviteter til en del af 'udslusningen' fra uddannelsesinstitutionerne. Dette kunne eksempelvis ske ved at gøre et 'jobstrategimøde' med en studie-/karrierevejleder til en obligatorisk del af de studerendes specialekontrakt på AAU eller i forbindelse med hovedopgaven på UCN. Et sådant tiltag vil naturligvis kræve accept af studieledelserne, men udsigten til en forbedret beskæftigelsesrate blandt dimittenderne må forventes at bane vejen for et samarbejde. Desuden arbejder AAU-delprojektet allerede med at holde oplæg i forbindelse med dimissionerne. Denne tilgang bakker vi op og vil kun opfordre til at skærpe retorikken overfor de nyuddannede. Erfaringer fra andre projektarbejder indenfor samme område som 'Jobstrategi' viser entydigt, at der skal meget klar og direkte kommunikation til vedrørende risici og konsekvenser for at tydeliggøre de fordele, der er ved at deltage i denne type projektaktiviteter.

26 26 MIDTVEJSEVALUERING AF JOBSTRATEGI Bilag A Evalueringstema og Scoringssystem Evalueringstema Relevans: Udtrykker en kvalitativ vurdering af, hvor relevant projektet er, set i forhold til den regionale udviklingsstrategi og partnernes behov/muligheder. Scoren kan gå fra 0-4, hvor 4 angiver meget høj relevans. Scoringssystem 0: Ingen relevans hverken for REUS eller for partnerne. 1: Ingen relevans for REUS og delvist relevant for partnerne eller omvendt. 2: Delvist relevant for både REUS og partnere. 3: Fuldt relevant for REUS og delvist relevant for partnere (eller omvendt). 4: Fuldt relevant for både REUS og partnere. Målopnåelse: Er en vurdering af, hvor langt projektet er nået på evalueringstidspunktet i forhold til alle projektets milepæle, aktiviteter og målsætninger. Scoren kan gå fra 0-4, hvor 4 angiver, at 100 % af projektets samlede mål er opnået. 0: Ingen eller meget lille fremdrift mod projektets endelige mål (0 % opnået) 1: Projektet har nået nogle af sine samlede mål. (25 % opnået) 2: Projektet har nået ca. halvdelen af sine samlede mål (ca. 50 % opnået) 3: Projektet har nået mange af sine samlede mål. (ca. 75 % opnået) 4: Projektet har nået alle sine mål. (100 % opnået) Kvalitet af målopnåelsen: Er en vurdering af kvaliteten af de aktiviteter, der har været i projektet frem til evalueringstidspunktet. Scoren kan gå fra 0-4, hvor 4 angiver en meget høj kvalitet i aktiviteterne. 0: Meget lav kvalitet i arbejdet og behov for markante forbedringer på stort set alle områder 1: Lav kvalitet i arbejdet og behov for store forbedringer i kvaliteten 2: Blandet kvalitet i arbejdet med visse væsentlig forbedringsmuligheder 3: Høj kvalitet i arbejdet med mulighed for få vigtige forbedringer 4: Meget høj kvalitet i arbejdet med ganske få forbedringsmuligheder Målopnåelse i forhold til budgetforbrug: Her sættes målopnåelsen i forhold til budgetforbruget i procent. Scoren kan gå fra 0-4, hvor 4 angiver en målopnåelse som forventet eller over forventet i forhold til de forbrugte midler. 0: Ingen eller stort set ingen målopnåelse for de forbrugte budgetmidler 1: Målopnåelse meget under forventet i forhold til budgetforbrug 2: Målopnåelse en del under forventet i forhold til budgetforbrug 3: Målopnåelse lidt under forventet i forhold til budgetforbrug 4: Målopnåelse som forventet eller over forventet set i forhold til budgetforbrug Målopnåelse i forhold til tidsforbrug: Her sættes målopnåelsen i forhold til tidsforbruget i procent af den samlede tidsramme. Scoren kan gå fra 0-4, hvor 4 angiver en målopnåelse som forventet eller over forventet i forhold til den forbrugte tid. 0: Ingen eller stort set ingen målopnåelse for den forbrugte tid 1: Målopnåelse meget under forventet i forhold til tidsforbrug 2: Målopnåelse en del under forventet i forhold til tidsforbrug 3: Målopnåelse lidt under forventet i forhold til tidsforbrug 4: Målopnåelse som forventet eller over forventet set i forhold til tidsforbrug