JANUAR 2013 REGION NORDJYLLAND HANSTHOLM SERVICE MIDTVEJSEVALUERING

Transkript

1 JANUAR 2013 REGION NORDJYLLAND HANSTHOLM SERVICE MIDTVEJSEVALUERING

2

3 ADRESSE COWI A/S Parallelvej Kongens Lyngby TLF FAX WWW cowi.dk JANUAR 2013 REGION NORDJYLLAND HANSTHOLM SERVICE MIDTVEJSEVALUERING Budgetforbrug (% af budget) 82% Tidsforbrug (% af periode) 74% Målopnåelse (per d.d.) 51% 0% 20% 40% 60% 80% 100% PROJEKTNR. A DOKUMENTNR. 1 VERSION 1.0 UDGIVELSESDATO UDARBEJDET HWJO, MAWL KONTROLLERET NVBE GODKENDT HWJO, MAWL

4

5 MIDTVEJSEVALUERING AF HANSTHOLM SERVICE 5 INDHOLD 1 Resumé 7 2 Beskrivelse af projektet Formål og baggrund Vækst- og forandringsmodel Overordnet status Fremdrift i hovedaktiviteter 11 3 Konklusioner Målsætninger og målopnåelse Relevans Kvalitet Målopnåelse i forhold til tid Målopnåelse i forhold til budget Effektfremskrivning 24 4 Udfordringer og anbefalinger Projektets udfordringer Centrale anbefalinger 26

6

7 MIDTVEJSEVALUERING AF HANSTHOLM SERVICE 7 1 Resumé Afsnittet indeholder et kort resume af rapportens pointer om fremdrift i projektet i forhold til de fire centrale evalueringsspørgsmål. Rationale Formålet med projekt Hanstholm Service er at give medarbejdere fra de medvirkende virksomheder indenfor maritim service de nødvendige kompetencer til at udvikle nye produkter og servicekoncepter. Projektets aktiviteter skal dels sikre, at deltagerne er i stand til at omsætte deres nye kompetencer direkte i deres egne virksomheder og på den måde sættes i stand til at udvikle deres forretning; dels skal de skabe et nyt fundament for nytænkning på tværs af værdikæder og dermed medvirke til at skabe nye samarbejdskonstellationer mellem virksomhederne i projektet. Kompetenceudviklingen tager udgangspunkt i de deltagende virksomheders konkrete behov gennem en SWOT-analyser af hver virksomhed. 1. Fremdrift 2. Organisation Projektet er på evalueringstidspunktet 26 måneder henne i en bevillingsperiode på 35 måneder. Projektets aktiviteter vedrørende kompetenceudvikling er blevet tilpasset undervejs, mens andre aktiviteter vedrørende virksomhedsspecifikke udviklingsprojekter er blevet opgivet. Der har været en del udskiftning af projektledelsen undervejs i projektperioden, men der er under den nuværende ledelse og med tilknytning af en ekstern konsulent blevet rettet en del op på det, og der er sikret fremdrift i forhold til kompetencetilførsel til de deltagende virksomheder. Projektet ledes på nuværende tidspunkt af Per Kristensen fra Thy Erhvervsforum (tidligere Thy Erhvervsråd). Per er projektets tredje projektleder, og den gentagne udskiftning i projekts ledelse har negativt påvirket kontinuiteten i projektets aktiviteter, om end forventningsafstemningen med deltagerne er blevet styrket. Projektholdet består herudover af en enkel medarbejder, og der er desuden tilknyttet en ekstern konsulent til sparring og evaluering af projektet samt en ekstern konsulent per kompetencespor.

8 8 MIDTVEJSEVALUERING AF HANSTHOLM SERVICE 3. Effektvurdering 4. Ændringer og tilpasninger I forhold til den grundlæggende vækst- og forandringsmodel for projektets arbejde er det vores vurdering, at projektets aktiviteter er tilrettelagt med blandet fokus på at sikre opnåelse af de planlagte resultater og effekter. Således er projektets arbejde i forhold til at skabe en bedre fælles forståelse og kendskab mellem virksomhederne i den nuværende projektstruktur fint tilrettelagt, mens fokus på implementering af de tilførte kompetencer og de heraf afledte resultater og effekter godt kunne have været mere målrettet. Efter vores vurdering burde projektholdet fra start have haft større fokus på at kortlægge værdikæder, identificere samarbejdsflader og på denne baggrund konkrete samarbejdsmuligheder. Dette er erfaringsmæssigt den bedste eller eneste måde at sikre etablering af en samarbejdskultur, som er et af projektets effektmål. Fra vores spørgeskemaundersøgelse blandt virksomhedspartnerne kan vi konstatere, at virksomhederne i gennemsnit forventer at kunne ansætte en medarbejder yderligere som følge af deltagelse i projektet. Det er generelt vores vurdering, at projektet, på trods af en turbulent tid mht. ledelse og tilrettelæggelse af aktiviteterne i de første 1-1½ år af projektperioden, har formået på nuværende tidspunkt at tilrettelægge aktiviteterne, så de skaber værdi for de deltagende virksomheder. Vi har dog identificeret nogle områder, som vi anbefaler projektet at adressere, herunder: At revidere projektets målsætninger formelt At arbejde med inddragelse af vidensinstitutioner med henblik på at sikre langsigtet tilførsel af viden til virksomhederne At fokusere mere målrettet på anvendelsen af de tilførte kompetencer At arbejde mere aktivt for at identificere samarbejdsmuligheder blandt virksomhederne At skabe et bedre videngrundlag for samarbejder mellem virksomhederne Figur 1 Fremdriftsindikatorer Budgetforbrug (% af budget) 82% Tidsforbrug (% af periode) 74% Målopnåelse (per d.d.) 51% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Ovenfor er præsenteret de tre fremdriftsindikatorer, forbrug af budget og tid samt overordnet målopnåelse. I rapporten redegøres i større detalje for de fire vurderingsindikatorer: relevans, kvalitet i målopnåelse, målopnåelse i forhold til tidsforbrug samt målopnåelse i forhold til budgetforbrug.

9 MIDTVEJSEVALUERING AF HANSTHOLM SERVICE 9 2 Beskrivelse af projektet 2.1 Formål og baggrund Hovedformålet med Hanstholm Service er at skabe en mere udbredt innovationskultur blandt Hanstholms virksomheder med direkte eller indirekte tilknytning til maritim service og herved skabe mere overlevelsesdygtige virksomheder. Dette skal opnås ved at tilføre virksomhederne de nødvendige kompetencer til at udvikle nye produkter og servicekoncepter. Forud for Hanstholm Service er der blevet gennemført et forprojekt i perioden majseptember 2010, 'Kick Off Serviceprojekt Hanstholm'. Forprojektet havde til formål at udvikle en skitse til en fælles strategi for etablering af en bæredygtig virksomhedsklynge indenfor den maritime serviceindustri i Hanstholm, og de indsatsområder, der blev afdækket i forprojektet, afspejles i de oprindelige hovedaktiviteter i Hanstholm Service. Der er i relation til projektet nedsat en styregruppe med repræsentanter fra Hanstholms maritime erhverv samt Thisted Kommune og Thy Erhvervsforum. Styregruppen holder møder hver eller hver anden måned efter behov. Der er i løbet af projektperioden foretaget en række tilpasninger af projektets aktiviteter på baggrund af de løbende erfaringer og efterspørgslen fra projektpartnerne. Hvilke ændringer, der er foretaget hvad der er fravalgt og tilvalgt beskrives nærmere i afsnit 2.3. I projektets nuværende form tilbydes virksomhedspartnerne uddannelse og mentoring indenfor markedsføring, salg, forretningsudvikling samt ledelse i relation til serviceinnovative forandringer i virksomhederne. Desuden bidrager projektet til netværksdannelse og skabelse af samarbejdskultur blandt de involverede virksomheder.

10 10 MIDTVEJSEVALUERING AF HANSTHOLM SERVICE Projektoplysninger for Hanstholm Service Bevillingsgiver: Den Europæiske Socialfond Projektets fokusområde (REUS): Virksomhedsrettet kompetenceudvikling Ansøger: Daværende Hanstholm Havneforum, nuværende Thy Erhvervsforum Partnere: Hanstholm Havn, Thisted Kommune, Hanstholm El-forretning Aps, Nordkøl ApS, Hanstholm Smedie & Maskinfabrik A/S, ES-Trawl ApS, Hanstholm Fiskeauktion, Hanstholm Skibssmedie ApS, Hanstholm Fiskemelsfabrik A/S, Hanstholm Fiskeeksportørforening, Materialgården, Køleauktionshallen, Hanstholm Containertransport, Egon Sørensen Transport A/S, Tage Kristensen A/S, Hanstholm Elektronik, Hanstholm EL-teknik, Hanstholm Ny Flydedok A/S Budget: 4,9 mio. DKK heraf udgør regionale udviklingsmidler fra Region Nordjylland 2,4 mio. DKK 2.2 Vækst- og forandringsmodel I dette afsnit beskrives hvilke effekter, det er hensigten at skabe med de bevilgede midler, samt hvordan disse effekter skal tilvejebringes. Vækst- og forandringsmodellen er udarbejdet på baggrund af projektansøgningen og efterfølgende tilrettet på baggrund af opstartsmøde og senere interviews med projektholdet. Modellen udgør den fælles forståelsesramme for aktiviteterne under denne bevilling og har dermed dannet grundlag for midtvejsevalueringen. Figur 2 nedenfor beskriver således de primære aktiviteter, der gennemføres i projektet, de umiddelbare resultater, der skal skabes gennem disse aktiviteter, samt hvilke effekter, disse resultater på længere sigt forventes at medføre. I vurderingen af relevansen af den konkrete vækst- og forandringsmodel vurderer vi modellen 'bagfra', dvs. stiller spørgsmålene: 1) Med udgangspunkt i de ønskede effekter, er det så nogle fornuftige og relevante resultater, man sigter mod at skabe? 2) For at opnå disse resultater, er det så de mest relevante aktiviteter, der gennemføres? Figur 2 Vækst og forandringsmodel Aktiviteter Resultater Effekter Strategisk analyse af den maritime serviceindustri Fælles uddannelse af virksomheder indenfor serviceinnovation Virksomhedsspecifik rådgivning Tværgående samarbejdsprojekter Netværksdannelse Flere medarbejdere og virksomheder med kompetencer til at udvikle produkter og servicekoncepter Nye produkt- eller servicekoncepter udviklet og implementeret Samarbejder mellem virksomheder i Hanstholm Større innovationskultur i den maritime sektor Ny samarbejdskultur mellem virksomheder i Hanstholm Mere overlevelsesdygtige virksomheder Nye eller bevarede jobs

11 MIDTVEJSEVALUERING AF HANSTHOLM SERVICE Overordnet status Projektets aktiviteter kom som følge af manglende fremdrift sent i gang, hvorfor projektperioden allerede i foråret 2011 blev forlænget med et år frem til udgangen af august Herudover har der været en del udskiftning i projektholdet: Oprindeligt var direktøren for Hanstholm Havneforum projektleder 1, hvorefter hun blev afløst af Gert Christensen 2, som igen blev afløst af den nuværende projektleder, Per Kristensen, fra det tidligere Thy Erhvervsråd 3. Desuden har en konsulent fra Dansk Innovation været tilknyttet fra projektstart frem til ultimo 2011, hvorefter konsulent Reimer Ivang i stedet blev engageret til projektet. Der er desuden blevet foretaget en del ændringer i projektets aktiviteter, se afsnit 2.4, hvilket sammen med den organiseringsmæssige ustabilitet har skabt store udfordringer for fremdriften og fokuseringen i projektet. Dette har bevirket, at projektet først er kommet i gang med effektivt at opfylde sine målsætninger indenfor det seneste år. Oprindelige aktiviteter 2.4 Fremdrift i hovedaktiviteter Som nævnt ovenfor antager projektet en noget anden form end oprindeligt planlagt. I ansøgningen til Vækstforum blev der lagt op til fire hovedaktiviteter: Strategisk analyse af den maritime serviceindustri Udvikling af uddannelse i serviceinnovation og gennemførelse af fælles uddannelsesaktiviteter Virksomhedsspecifikke udviklingsprojekter Tværgående samarbejdsprojekter om nye servicekoncepter. Nuværende aktiviteter Det viste sig dog i løbet af de første 6-9 måneder af projektperioden, at de planlagte aktiviteter simpelthen ikke var mulige at gennemføre. Denne problemstilling behandles nærmere i afsnit 3.2, men grundlæggende var projektets planlagte aktiviteter ikke i overensstemmelse med virksomhedernes ønsker, behov og udgangspunkt i forhold til kompetenceudvikling. Derfor blev projektets aktiviteter i sommeren 2011 ændret til at omfatte følgende: Strategisk analyse af den maritime serviceindustri Netværksdannelse blandt virksomhedspartnerne (fællesmøder) Fælles uddannelse af virksomheder indenfor serviceinnovation Virksomhedsspecifik rådgivning Tværgående samarbejdsprojekter 1 Oktober 2010-december Januar-september Hanstholm Havneforum er fusioneret med Thy Erhvervsråd til Thy Erhvervsforum

12 12 MIDTVEJSEVALUERING AF HANSTHOLM SERVICE Ændringer i forhold til projektansøgningen I forhold til den oprindelige projektansøgning er der således sket en del ændringer af projektet, hvilket har resulteret i dets nuværende form. I projektansøgningen er der lagt op til udvikling af en praksisorienteret uddannelse i serviceinnovation målrettet SMVer i den maritime industri. Dette er fravalgt, og i stedet udgøres uddannelsesaktiviteten i projektets nuværende form af fire kompetencespor bestående af enkeltstående kursusdage målrettet projektets virksomhedspartnere. Desuden skulle der have været gennemført virksomhedsspecifikke udviklingsprojekter, hvilket helt er fravalgt, og i stedet tilbydes et par timers virksomhedsspecifik rådgivning på frivillig basis som opfølgning på de fire kompetencespor. Herudover var det planlagt, at der skulle laves tværgående samarbejdsprojekter om nye servicekoncepter, hvilket der er forsøgt på, jf. afsnit 2.4.5, men i langt mindre målestok og med et lavere ambitionsniveau end oprindeligt angivet. I Figur 3 forsøger vi at illustrere projektet, som det i praksis har forløbet og aktuelt ser ud. Figur 3 Illustration af projektets aktiviteter Samarbejdsprojekter Fællesmøder Strategisk analyse Kompetencespor Individuel virksomhedsrådgivning TID I de følgende afsnit beskrives hovedaktiviteterne enkeltvis som de aktuelt gennemføres i projektet, herunder fremdriften for hver aktivitet på tidspunktet for midtvejsevalueringen. Beskrivelse Fællesmøder Der afholdes løbende fællesmøder blandt projektets partnere mhp. netværksdannelse og ejerskab til projektet. Disse møder har hidtil dannet udgangspunkt for samarbejdsprojekter mellem de deltagende virksomhedspartnere, og det er i den resterende del af projektperioden meningen, at der skal udvikles flere samarbejdsprojekter med afsæt i fællesmøderne. Desuden fungerer fællesmøderne som følgegruppemøder samt til dialog med virksomhedspartnerne mht. valg af indhold til kompetencesporene.

13 MIDTVEJSEVALUERING AF HANSTHOLM SERVICE 13 Beskrivelse Fremdrift Strategiske analyser I projektansøgningen fremgår det, at der skal gennemføres et antal strategiske analyser af den maritime serviceindustri ved at bringe projektets virksomhedspartnere sammen og med udgangspunkt i fælles behov og erkendelser udvikle det strategiske grundlag for serviceinnovationsuddannelsen samt identificere, hvad der kan virke igangsættende for virksomhederne. Der foreligger et mindre antal strategiske analyser i skriftlig form fra starten af projektperioden, men historikken vedrørende deres tilblivelse er meget uklar som følge af de turbulente reorganiseringer af projektledelsen. De strategiske analyser er udarbejdet af et antal arbejdsgrupper bestående af deltagerne i projektet. Det er dog opfattelsen hos den nuværende projektledelse, at disse analyser ikke har bidraget til at etablere et strategisk grundlag for arbejdet med projektets aktiviteter. Beskrivelse Fremdrift Kompetencespor Aktiviteten 'kompetencespor' dækker over den oprindelig plan om udvikling af et koncept for uddannelse i serviceinnovation og gennemførelse af fælles uddannelsesaktiviteter. Strukturen for uddannelseskonceptet blev i projektansøgningen beskrevet i fem moduler med en tydelig plan om en klar progression i virksomhedernes forståelse for og evne til innovation. Efter tilretningen af projektet tager de aktuelle uddannelsesforløb form af fire kompetencespor under overskrifterne 'Markedsføring', 'Salg', 'Forretningsudvikling' samt 'Ledelse & HR'. De aktuelle kompetencespor har ikke som oprindeligt tænkt en klar rød tråd, men forsøger at udstyre deltagerne med nogle centrale kompetencer baseret på viden om deres behov. 4 Kompetencesporene består hver af tre kursusdage fordelt henover en måneds tid, og henvender sig til virksomhedsledere hos projektets virksomhedspartnere. Det oprindelige format for denne aktivitet var såkaldte 'inspirationsindlæg', som en ekstern konsulent fra Dansk Innovation afholdt syv af i perioden ultimo 2010 til medio Tilslutningen til disse indlæg var stærkt varierende og efter udsagn fra de fleste, vi har talt med, opfattede virksomhederne indholdet som irrelevant og fjernt fra deres egen dagligdag. Dette skyldes formentlig i høj grad, at niveau og indhold af undervisningen ikke var tilstrækkeligt afstemt med målgruppen. På fællesmøderne blev der i januar 2012 udarbejdet SWOT-analyser for 17 af de nuværende 19 projektpartnere (jf. afsnit 2.4.2). Analyserne blev udarbejdet af virksomhederne selv, men foregik delvist i plenum og delvist som gruppearbejde mhp. at opnå synergi mellem virksomhederne. På baggrund af disse SWOT-analyser har de tilknyttede konsulenter udarbejdet forslag til fire kompetencespor. SWOTanalyserne benyttes løbende med henblik på at finde ud af, hvilke kompetencespor, der er relevante for den enkelte virksomhed at deltage i. 4 "Behovsanalyse. Analyse af deltagende virksomheders ønsker og behov ifm. projekt Hanstholm Service", Reimer Ivang, september 2011.

14 14 MIDTVEJSEVALUERING AF HANSTHOLM SERVICE Tre af de fire kompetencespor har været afholdt på evalueringstidspunktet, og deltagerantallet var personer fra 7-12 virksomheder pr. kursus. Der har ikke været begrænsning på antal deltagere pr. virksomhed, men generelt har virksomhederne sendt 1-2 personer. Konsulent Reimer Ivang er den gennemgående tovholder på kompetencesporene, og derudover deltager en konsulent rekrutteret til det specifikke kompetencespor. Denne konsulent har virksomhederne efterfølgende mulighed for at bruge som støtte/mentor, se afsnit I relation til sporet 'Salg' er der, ud over sporet for ledere, blevet afholdt to halvdagsseminarer for virksomhedernes medarbejdere med hhv. 18 og 13 deltagere fra hhv. 6 og 5 virksomheder pr. seminar. Medarbejderseminarerne blev afholdt som følge af efterspørgsel fra de virksomheder, der havde deltaget i kompetencesporet for ledere. Virksomhederne ville gerne have mulighed for at tilbyde deres medarbejdere en 'light-udgave' af kompetencesporet mhp. større forståelse og bedre implementering af de tilegnede kompetencer i hele virksomheden samt et øget fokus på salgskultur og kundeservice. Det fjerde kompetencespor 'Ledelse & HR' bliver afholdt i starten af 2013, og som opfølgning på dette kursus vil der blive afholdt to halvdagsseminarer for medarbejdere, da virksomhederne allerede nu har efterspurgt et sådan tilbud. Som opfølgning på kompetencesporene bliver hvert spor efter afslutning evalueret i plenum på et fællesmøde blandt partnerne. Beskrivelse Fremdrift Virksomhedsspecifik rådgivning I stedet for de planlagte virksomhedsspecifikke udviklingsprojekter tilbydes virksomheder, der har deltaget i et kompetencespor, at modtage nogle timers støtte/mentorbistand fra den konsulent, der har forestået kompetencesporet mhp. at få de tillærte kompetencer bragt i spil i virksomhedens individuelle kontekst. Som udgangspunkt er der ingen faste rammer for, hvilke typer rådgivning, der ydes, da der tages udgangspunkt i den enkelte virksomheds behov og problemstillinger. Der er dog ikke tale om projekter, men blot opfølgning på undervisningen i virksomhedens dagligdag. Rekrutteringen blandt virksomhederne til konsulentbistand har varieret lidt ved de enkelte kompetencespor. Efter det første spor, 'Markedsføring', skulle deltagerne selv melde tilbage til konsulenten med efterspørgsel efter rådgivning, mens de tilknyttede konsulenter på sporene 'Salg' og 'Forretningsudvikling' har været proaktive og selv henvendt sig til deltagerne med tilbud om rådgivning. Det bemærkes, at sidstnævnte kompetencespor netop er afsluttet, og den opfølgende rådgivning derfor ikke er gennemført endnu. Rådgivningen består af 15 timers besøg af konsulenten i alt ude hos virksomhederne. Det vil sige, at timerne fordeles blandt de virksomheder, der ønsker opfølgning. Projektholdet anslår, at fem virksomheder pr. kompetencespor har taget imod tilbuddet om konsulentbistand, og den praktiske opfølgning ude hos den enkelte virksomhed udgør således gennemsnitligt tre timer.

15 MIDTVEJSEVALUERING AF HANSTHOLM SERVICE 15 Beskrivelse Fremdrift Samarbejdsprojekter Projektets aktivitet om samarbejdsprojekter drejer sig om at etablere og gennemføre innovative projekter i samarbejde mellem virksomhedspartnerne. Det er ikke på forhånd defineret, hvad samarbejdsprojekterne skal omhandle ud over, at der skal være tale om 'nye servicekoncepter', og at projekterne skal kommercialiseres og innovationsaktiviteterne udbredes til nye virksomheder. Der blev i starten af projektperioden nedsat arbejdsgrupper blandt deltagerne på fællesmøderne. Formålet med arbejdsgrupperne var bl.a. at udtænke og gennemføre samarbejdsprojekter, men grupperne var svære at få løbet i gang, og der skulle kontinuerligt sikres fremdrift på initiativ af projektholder. Arbejdsgrupperne resulterede i et enkelt samarbejdsprojekt 5, og der er ikke flere projekter i pipeline indenfor rammerne af Hanstholm Service. Dog skal det bemærkes, at der udenfor projektregi er blevet udviklet to projekter blandt projektpartnerne, men da disse foregår uafhængigt og uden støtte fra Hanstholm Service, inkluderes de ikke i projektets målopnåelse, jf. afsnit 3.1. Desuden håber projektholdet at kunne opstarte nye samarbejdsprojekter i det sidste halve år af projektperioden via opsøgende arbejde af den eksterne konsulent fra MBT Group. Disse vil dog næppe af tidsmæssige årsager kunne afsluttes i regi af projektet. 5 Der er foretaget en undersøgelse af eksportører indenfor fiskeri. Desuden er nogle virksomheder gået sammen om ansættelsen af en projektleder til Hanstholm Service på halv tid, mens han samtidig var ansat halv tid i Hanstholm Flydedok, men denne ansættelse inkluderes ikke som et 'samarbejdsprojekt', da den ikke kan betegnes som 'et nyt servicekoncept' og desuden var en del af projektets aktiviteter i relation til projektledelse.

16 16 MIDTVEJSEVALUERING AF HANSTHOLM SERVICE 3 Konklusioner I dette afsnit præsenterer vi vores overordnede konklusioner om projektet. Afsnittet indledes med en kort beskrivelse af projektets overordnede fremdrift (afsnit 2.3). Derefter præsenteres vores konklusioner i forhold til vores overordnede evalueringsparametre: Målopnåelse (afsnit 3.1) Relevans (afsnit 3.2) Kvalitet (afsnit 3.3) Målopnåelse i forhold til tidsforbrug (afsnit 3.4) Målopnåelse i forhold til budgetforbrug (afsnit 3.5) De mulige effekter af bevillingen (afsnit 3.6) Konklusionerne er baseret på vores dataindsamling gennem interviews med projektholdet, med partnere og med øvrige interessenter. Desuden har vi i forbindelse med midtvejsevalueringen gennemført en spørgeskemaundersøgelse vedrørende deltagernes forventede udbytte af projektet. Spørgeskemaer blev uddelt i forbindelse med et fællesmøde og er blevet besvaret af 11 ud af projektets 19 virksomhedspartnere, hvilket svarer til en svarprocent på 58 %. I Figur 4 nedenfor opsummeres projektets scorer på de fire centrale evalueringsparametre. Baggrunden for disse scorer gives i de følgende afsnit.

17 MIDTVEJSEVALUERING AF HANSTHOLM SERVICE 17 Figur 4 Projektets score på de fire centrale vurderingsparametre 6 Målopnåelse ift. tidsforbrug Relevans Kvalitet i målopnåelse Målopnåelse ift. budgetforbrug 3.1 Målsætninger og målopnåelse Afsnittet indeholder en redegørelse for de kvantitative målsætninger, der er opsat i projektansøgningen ("målsætninger") samt en opgørelse af fremdriften for projektets hovedaktiviteter på evalueringstidspunktet ("målopnåelse"). Data er indhentet gennem projektets statusrapporter, interview med projektholdet samt beregninger foretaget af projektholdet. 7 Figur 5 Målopnåelse for "Hanstholm Service" - projektspecifikke Projektspecifikke målsætninger Slutmål Status Målopnåelse d.d. Deltagende virksomheder % Individuelle virksomhedsanalyser %(+) Afholdelse af uddannelsesmoduler (kompetencespor) % Virksomhedsspecifikke udviklingsprojekter % Fælles samarbejdsprojekter % Samlet målopnåelse 51 % 6 Se kvalitative forklaringer på scorerne 0-4 i Bilag A. 7 Med hensyn til målopnåelsen ift. deltagernes tilfredshed med projektet henviser vi til "Midtvejsevaluering af projekt Hanstholm Service", Reimer Ivang, August 2012.

18 18 MIDTVEJSEVALUERING AF HANSTHOLM SERVICE Samlet målopnåelse Den samlede målopnåelse, der er beregnet som et simpelt gennemsnit og derfor blot skal anses for indikativ, er på 51 %. Det bemærkes, at det ikke kan forventes, at projektet når en samlet målopnåelse på 100 % indenfor projektperioden. Dels fordi aktiviteten vedrørende virksomhedsspecifikke udviklingsprojekter tidligt blev opgivet og i det omfang, den reintroduceres i den sidste del af projektet, er det næppe realistisk, at der kan gennemføres nye projekter; dels fordi yderligere samarbejdsprojekter ikke ville kunne gennemføres inden for projektperioden. Således vil projektet maksimalt kunne præstere en samlet målopnåelse på 57 %, såfremt det fjerde og sidste kompetencespor gennemføres som planlagt. 3.2 Relevans Relevans: Udtrykker en kvalitativ vurdering af, hvor relevant projektet er set i forhold til den regionale udviklingsstrategi, samarbejdspartnernes behov/muligheder samt projektets vækstog forandringsmodel. Scoren kan gå fra 0-4, hvor 4 angiver meget høj relevans. Vurderingen af projektets relevans hviler på tre ben: a) relevans i forhold til Region Nordjyllands regionale erhvervsudviklingsstrategi (REUS), b) relevans for de deltagende virksomheder/personer, og c) relevans af aktiviteter i forhold til projektets vækst og forandringsmodel (se afsnit 2.2). Disse beskrives nedenfor. Generelt er projektets ambitionsniveau med aktiviteterne mindre i den nuværende projektform, men det er samtidig lykkedes at tilpasse undervisnings- og netværksaktiviteterne på en måde, der skaber værdi for de involverede virksomheder. a) Relevans ift. REUS b) Relevans ift. interessenter Projektets oplæg til arbejde med serviceinnovation blandt Hanstholms virksomheder korresponderer godt med målsætningen under indsatsområdet 'virksomhedsrettet kompetenceudvikling' i REUS, da det bidrager med vigtig videntilførsel til ledere og medarbejdere i de deltagende virksomheder med et særligt fokus på at fremme innovation og innovationsprocesser i virksomhederne. I praksis er projektets aktiviteter blevet justeret, således at det innovationsmæssige ambitionsniveau er begrænset. I ansøgningen lægges der op til udvikling og afprøvning af et koncept for praksisorienteret innovationsuddannelse målrettet SMVer, som kan overføres og genbruges, hvilket har vist sig for ambitiøst i den konkrete kontekst, og endvidere er de planlagte virksomhedsspecifikke udviklingsprojekter indenfor serviceinnovation blevet opgivet. Ændringen i projektet har medført et større fokus på kortsigtede gevinster i virksomhederne på bekostning af et mere langsigtet arbejde med forretningsudvikling. Det bemærkes dog, at projektets tilrettede aktiviteter vurderes at bidrage til at styrke virksomhedernes samarbejdsevner og samarbejdskultur. Indsatsen med at skabe konkrete samarbejdsidéer og -projekter gennem etablering af arbejdsgrupper fra projektets start har ikke bidraget til at skabe samarbejder mellem deltagerne. Projektets centrale problem har været, at man byggede samarbejdsaktiviteterne på den præmis, at der på forhånd var en fælles forståelse og gensidigt kendskab til hinandens forretninger, som dog ikke i praksis var til stede. Med udgangspunkt i Figur 6 nedenfor er den nuværende projektledelses og vores vurdering, at man oprindeligt overså vigtigheden af trin 1 og startede direkte med trin 2.

19 MIDTVEJSEVALUERING AF HANSTHOLM SERVICE 19 Figur 6 Progression frem mod opbygning af samarbejdskultur 1) Fælles forståelse og gensidigt kendskab 2) Konkrete samarbejdsprojekter 3) Samarbejdskultur og tradition for samarbejde På samme måde blev de kompetenceudviklende aktiviteter med fokus på innovation i projektets første år ikke opfattet som relevante af de deltagende virksomheder, hvormed projektet led under en faldende tilslutning. Efter udskiftning af den tilknyttede konsulent er deltagernes opfattede relevans af aktiviteterne dog steget, og de interviewede virksomheder angiver, at den nuværende konsulent er i stand til at tilrettelægge uddannelsesforløbene, så de er meningsfulde for virksomhederne. Ligeledes er det positivt, at projektet nu i tillæg til uddannelse af ledere har indført moduler, der retter sig mod medarbejderne. De virksomhedsspecifikke udviklingsprojekter er blevet opgivet til fordel for virksomhedsspecifik rådgivning, da man ikke mente, at der var efterspørgsel efter dette blandt virksomhedspartnerne. Vi er enige i, at strategiske innovationsprojekter i større skala ville have været en fejlvurdering at gennemføre blandt virksomhederne i projektet, men vi mener, at det ville have været relevant for virksomhederne, hvis der i stedet var blev igangsat mere konkrete udviklingsprojekter med fokus på planlægning af individuelle udviklingsforløb for de enkelte virksomheder med løbende opfølgning. c) Relevans ift. vækst- og forandringsmodel Projektets oprindelige forandringsmodel, som den er beskrevet i ansøgningen og indledningsvis blev søgt implementeret, har i praksis vist sig urealistisk og ikke mulig at leve op til. Af denne grund er aktiviteterne justeret, hvilket dog ikke har afstedkommet en overordnet revision af effekt- og resultatmål og dermed ikke en samlet refleksion over projektets forandringslogik (se Figur 2). Projektets forventede effekter større innovationskultur, ny samarbejdskultur, mere overlevelsesdygtige virksomheder samt nye/bevarede jobs skulle skabes via projektets forventede resultater i form af tilførsel af kompetencer til at udvikle produkter og servicekoncepter, udvikling/implementering af nye produkter eller servicekoncepter, samt samarbejder blandt virksomhederne. Projektets nuværende aktiviteter sigter primært mod samarbejde mellem virksomhedspartnerne samt på tilføring af kompetencer, men ikke særligt på implementeringen af de tilførte kompetencer i form af udvikling af nye produkter eller servicekoncepter, hvilket kunne være sket via de planlagte udviklingsprojekter. Det er positivt, at projektholdet har tilpasset aktiviteterne, så indholdet er bedre afstemt med målgruppen. Vi mener dog, at projektets målsætninger skulle have været revideret i forbindelse med ændringen af aktiviteterne, eller at man alternativt skulle have fokuseret på de forventede resultater, der fremgik af projektets ansøgning og bevillingsgrundlag, og på denne baggrund have justeret aktiviteterne, så de i videst mulige omfang sigtede mod disse resultater og afledte effekter.

20 20 MIDTVEJSEVALUERING AF HANSTHOLM SERVICE Samlet set vurderes relevansen til en score på 2, hvilket udtrykker en middel relevans af projektets aktiviteter med mulighed for justeringer. 3.3 Kvalitet Kvalitet i målopnåelsen: Er en vurdering af kvaliteten af de aktiviteter, der har været i projektet frem til evalueringstidspunktet. Scoren kan gå fra 0-4, hvor 4 angiver en meget høj kvalitet i aktiviteterne. Den samlede vurdering af kvaliteten i projektets arbejde baserer sig på fem underparametre, som omhandler kvaliteten af henholdsvis aktiviteter, organisering, kommunikation og forankring af aktiviteterne. Aktiviteter Som beskrevet i ovenstående afsnit har projektet haft en turbulent start, der betød, at projektets aktiviteter ikke blev opfattet som relevante af de deltagende virksomheder. Bag dette problem ligger der dog et overordnet kvalitetsproblem i forhold til ledelsen af projektet. Forud for projektets tilrettelæggelse og ansøgning er der ikke sket en tilstrækkelig afdækning af virksomhedernes ønsker til aktivitetstyper, og efterfølgende har forventningsafstemningen i forbindelse med iværksættelsen af aktiviteterne været mangelfuld. På et meget sent tidspunkt er der blevet rettet en del op på dette, men dette skyldes primært mellemkomsten af en ekstern konsulent. Disse grundlæggende problemer påvirker negativt vores vurdering af flere af projektets aktiviteter, selvom det skal understreges, at vi anerkender den indsats, der er gjort for trods alt at skabe mening, værdi og effekter med projektet. Strategisk analyse. Det har ikke inden for rammerne af denne evaluering været muligt at gennemse de skriftlige analyser. Vi kan dog konstatere, at de ikke har bidraget med nye indsigter eller har tilført værdi til den efterfølgende gennemførelse af aktiviteter. Processen vedrørende udarbejdelsen af de strategiske analyser forekommer os også tvivlsom, idet de alene er udarbejdet af deltagerne i projektet, som jo netop ikke havde evnerne og kompetencerne til at tænke strategisk i forhold til innovation og nye samarbejdsmuligheder. Selvom deltagerne naturligvis kan levere vigtig viden og data til analyserne, burde de efter vores opfattelse have været styret og udarbejdet af eksterne aktører med særlige kompetencer ift. denne type analyse, dog gerne i samarbejde med virksomhederne. På denne måde kunne analyserne have bidraget til erkendelse og indsigt såvel for den enkelte virksomhed som for projektholdet i relation til tilrettelæggelsen af de planlagte samarbejdsprojekter samt kompetenceudviklingen. Kompetencespor. Som tidligere beskrevet er der sket en markant omstrukturering af tilgangen til denne aktivitet samt dens implementering. Det er vores klare opfattelse, at ambitionsniveauet med det planlagte 'uddannelseskoncept' var alt for højt i forhold til målgruppen. På grund af denne manglende tilpasning til målgruppen var udbyttet for de deltagende virksomheder meget lavt. Dette er der efterfølgende taget hånd om, så niveauet for undervisningen i dag er langt bedre afstemt med målgruppen. Der er dog en kritisk mangel på plan for systematisk at tilsikre, at de nytilførte kompetencer bliver forankret og bragt konkret i spil hos virksomhederne, da

21 MIDTVEJSEVALUERING AF HANSTHOLM SERVICE 21 den efterfølgende individuelle rådgivning er frivillig og i høj grad op til den enkelte virksomhedsleder. Virksomhedsspecifik rådgivning. Ifølge den oprindelige projektplan skulle deltagerne i uddannelsen direkte anvende de tillærte kompetencer i konkrete udviklingsprojekter i deres egne virksomheder. Som angivet i Figur 5 var der en målsætning om gennemførelse af 12 af disse udviklingsprojekter. Dette har ifølge projektholdet vist sig urealistisk, hvilket er en vigtig erkendelse. Til gengæld er fraværet af disse konkrete projekter en alvorlig mangel i forhold til at sikre, at de tillærte kompetencer bringes i spil og en af de tydeligste indikationer på, at den vigtige tilpasning til målgruppens niveau, der er sket, også har sænket ambitionsniveauet for hele projektet betydeligt. Som tidligere nævnt er vi enige i projektholdets vurdering af, at innovationsprojekter af mere strategisk karakter vil være urealistisk at gennemføre blandt de deltagende virksomheder, men vi mener dog, at det havde været muligt at gennemføre mere konkrete udviklingsprojekter i virksomhederne frem for alene at tilbyde et par timers frivillig rådgivning af eksterne konsulenter. Samarbejdsprojekter. Denne aktivitet var reelt helt afsluttet, da den nuværende projektledelse tog over, og er derfor ikke så vel belyst i denne evaluering. Som tidligere berørt og illustreret i Figur 6 ovenfor var der dog ikke i tilstrækkelig grad en fælles forståelse og gensidigt kendskab på plads, før deltagerne blev bragt sammen i arbejdsgrupper, der skulle identificere konkrete samarbejdsmuligheder. Der er endnu ikke reelt etableret samarbejdsprojekter som direkte udløber af dette projekt, hvilket efter vores vurdering er problematisk for målsætningen om at skabe en egentlig samarbejdskultur i området (uagtet at deltagerne har fået et bedre kendskab til hinanden). I den sidste del af projektperioden er det intentionen, at en af de tilknyttede konsulenter via individuelle samtaler med de 19 virksomheder skal identificere muligheder for samarbejde. Disse muligheder for samarbejdsprojekter kunne med fordel styrkes af yderligere analyse af værdikæder og markedstrends. Man kan diskutere, om det giver mening at betegne interaktionen mellem projektets deltagere som et 'klyngesamarbejde' endsige påstå, at erhvervslivet i Hanstholm kan udgøre en selvstændig klynge. Selvom vi flere gange har hørt projektdeltagere omtale projektets aktiviteter som "klyngeudvikling", mener vi ikke, at der er tale om en klynge, men nærmere et virksomhedsnetværk med enkelte samarbejdsprojekter. Derimod anerkendes ambitionen om at trække på klyngetilgangen i dette projekt. Særligt triple helix-tilgangen (samarbejdet mellem erhvervslivet, vidensinstitutioner og offentlige myndigheder) vil der med fordel kunne trækkes mere aktivt på i projektet. Således kunne man med fordel inddrage Thisted Kommune endnu mere end det i øjeblikket er tilfældet. Kommunen er med som partner i projektet og vil efter vores oplysninger kunne få en mere aktiv del, men vi savner, at kommunens rolle er mere klart defineret: Hvad bidrager de med og hvad forventer de at få ud af projektet? Endnu vigtigere er det dog efter vores vurdering at inddrage vidensinstitutioner som f.eks. AAU og Teknologisk Institut, jf. afsnit 4.2 om anbefalinger. Organisering Som beskrevet i afsnit 2.3 har projektet lidt meget under organiseringsmæssige udfordringer, der har betydet, at fremdriften på projektet har været svingende, og at

22 22 MIDTVEJSEVALUERING AF HANSTHOLM SERVICE der er sket store afvigelser fra projektets oprindelig plan. Som nævnt har den tidligere projektledelse ikke formået at afstemme niveauet med målgruppen og har haft en alt for ambitiøs og urealistisk forventning til, hvilke resultater, der kunne skabes med projektet. Projektet er nu langt bedre afstemt med målgruppen, men de gennemførte forbedringer af proces og indhold i projektet skyldes efter vores opfattelse primært konsulenten Reimer Ivang, der dog ikke har formelt ansvar for projektets eventuelle succes eller fiasko. Vi savner derfor en mere proaktiv projektledelse, der overtager styringen af projektet og sikrer sig, at der fokuseres på fremdrift i forhold til konkrete resultater f.eks. nye innovative processer, produkter, samarbejder el.lign., som kan dokumentere værdien af indsatsen. Kommunikation Forankring Projektets kommunikation med projektets deltagere følger samme mønster som beskrevet flere gange ovenfor. Projektet led oprindeligt under, at projektledelsens forventningsafstemning med deltagerne var utilstrækkelig, hvilket delvist må tilskrives dårlig kommunikation. Med reorganiseringen af projektet er projektets aktiviteter blevet justeret til et niveau, der bedre passer til deltagernes udgangspunkt. Det samme er sket for projektholdets kommunikation med deltagerne, som i dag i højere grad tager udgangspunkt i virksomhedernes konkrete behov og ønsker. Der er således i dag mere fokus på uformel dialog, hvilket er en vigtig styrkelse. Det er et bagvedliggende rationale i projektet, at Hanstholms fremtidige udvikling og skabelse af vækst forudsætter, at de lokale virksomheder i højere grad formår at samarbejde om nye services i forhold til den maritime sektor. Uanset om man kan tale om en egentlig klynge i Hanstholm, bygger dette rationale på en klyngetankegang om udvikling gennem styrkede samarbejdsrelationer. Eftersom projektets aktiviteter i høj grad er centreret om videntilførsel til de deltagende virksomheder, er det efter vores vurdering uhensigtsmæssigt, at denne videntilførsel alene er sket gennem indkøb af eksterne konsulenter frem for at have brugt dette projekt som anledning til at etablere et tættere samarbejde med nogle af de centrale vidensinstitutioner (f.eks. AAU, eller Teknologisk Institut), som vil være strategisk vigtige for virksomhedernes fortsatte mulighed for løbende videntilførsel og dermed udvikling. Samlet set vurderes kvaliteten i målopnåelsen til 2, hvilket angiver en blandet kvalitet med visse forbedringsmuligheder. Overordnet mener vi dog, at de fleste af projektets kvalitetsproblemer er opstået i forbindelse med projektets opstart, og at kvaliteten er forbedret en del under den nuværende projektledelse. 3.4 Målopnåelse i forhold til tid Målopnåelse i forhold til tidsforbrug: Her sættes målopnåelsen i forhold til tidsforbruget i procent af den samlede tidsramme. Scoren kan gå fra 0-4, hvor 4 angiver meget høj målopnåelse inden for den forbrugte tid. Projektet forløber over en periode fra 4. oktober 2010 til 31. august På evalueringstidspunktet (28. november 2012) er 26 af projektets 35 måneder gået svarende til et tidsforbrug på 74 %.

23 MIDTVEJSEVALUERING AF HANSTHOLM SERVICE 23 På baggrund af en målopnåelse på 51 % og et tidsforbrug på 74 % vurderes målopnåelsen i forhold til forbrugt tid derfor at være 3, hvilket indikerer en målopnåelse lidt under det forventede i forhold til den forbrugte tid. Som beskrevet i afsnit 3.1 kan det ikke forventes, at projektet når i mål med alle projektspecifikke målsætninger. Således er det vores vurdering, at projektet realistisk set vil kunne nå en målopnåelse på 57 % over hele perioden. 3.5 Målopnåelse i forhold til budget Målopnåelse i forhold til budgetforbrug: Her sættes målopnåelsen i forhold til budgetforbruget i procent. Scoren kan gå fra 0-4, hvor 4 angiver en meget høj målopnåelse for de forbrugte midler. Projektets samlede budget er på cirka 4,9 millioner kroner. Projektets forbrug på evalueringstidspunktet var på cirka 4,0 millioner kroner 8 svarende til et procentvis forbrug på cirka 82 %. På baggrund af en målopnåelse på 51 % og et budgetforbrug på 82 % af budgetrammen vurderes målopnåelsen i forhold til budgetforbrug at være 2,5, hvilket er en målopnåelse under forventet ift. de forbrugte midler. 8 Beløbet er en simpel fremskrivning på tre måneder fra projektets seneste økonomiske statusopgørelse til ERST per 31/

24 24 MIDTVEJSEVALUERING AF HANSTHOLM SERVICE 3.6 Effektfremskrivning Nedenfor opsummeres virksomhedernes bud på de forventede effekter af deltagelse i projektaktiviteterne. Oplysningerne er indhentet via spørgeskema blandt virksomhedspartnerne i forbindelse med et fællesmøde 19. november Figur 7 Forventede effekter Gennemsnitlig forventet stigning i årlig omsætning 13 % antal ansatte 1,0 ansatte undgåede fyringer 0,6 fyringer Andel virksomheder, der som følge af projektaktiviteterne angiver at have opnået styrket konkurrenceevne 45 % forventer styrket konkurrenceevne 55 % Note: 5 respondenter har angivet forventet effekt på årlige omsætning. 7 respondenter har angivet forventet effekt på antal ansatte. 3 respondenter har angivet forventet effekt på antallet af undgåede fyringer. 11 respondenter har besvaret spørgsmål vedr. styrket konkurrenceevne. 11 virksomheder besvarede spørgeskemaet, hvilket svarer til en responsrate på 58 %. På grund af det begrænsede antal svar, skal resultaterne af spørgeskemaundersøgelsen tages med store forbehold. Ikke desto mindre er det vigtigt at hæfte sig ved den gennemsnitlige forventning til stigningen i antal ansatte. Aggregeret vil den gennemsnitlige forventning om 1 yderligere ansat give 20 nye jobs som følge af projektet. For det første er det efter vores vurdering et temmelig optimistisk bud, og for det andet er der langt herfra til de nye jobs, som det var forventningen i projektansøgningen. Dette bekræfter det generelle billede, som denne evaluering har tegnet, af et projekt det på én gang er blevet mere relevant og realistisk, og samtidig har sænket ambitionsniveauet betydeligt.

25 MIDTVEJSEVALUERING AF HANSTHOLM SERVICE 25 4 Udfordringer og anbefalinger Afsnittet berører de barrierer og udfordringer, som projektet oplever i forhold til at realisere sine målsætninger, samt en beskrivelse af nogle tiltag, der kan iværksættes for at imødegå disse. 4.1 Projektets udfordringer Nedenfor kortlægges eksisterende barrierer med brug af dimensionerne ekstern/intern og kan/kan ikke påvirke. Figur 8 Kortlægning af projektets primære udfordringer Interne barrierer Kan påvirke Foreløbigt en begrænset sikring af praktisk anvendelse af nye kompetencer hos virksomhederne Begrænset antal konkrete samarbejdsprojekter til at demonstrere værdien i samarbejde og skabe erfaringer med samarbejde Kan ikke påvirke Utilstrækkelig forventningsafstemning med deltagere ved projektstart Dobbelt udskiftning af projektledere Eksterne barrierer Ingen formaliserede samarbejder med vidensinstitutioner, der kan forankre videntilførslen fremadrettet Samarbejdskultur ikke eksisterende blandt projektets virksomheder ved projektstart

26 26 MIDTVEJSEVALUERING AF HANSTHOLM SERVICE 4.2 Centrale anbefalinger Her præsenterer vi de vigtigste anbefalinger, som COWI vil pege på med baggrund i evalueringen af projektet. Anbefalingerne er ikke i prioriteret rækkefølge. Anbefaling 1: Revidér projektets målsætninger Anbefaling 2: Etablér formaliserede samarbejder med vidensinstitutioner Anbefaling 3: Større fokus på anvendelse af nye kompetencer i alle virksomhederne Ledelsen og styringen af projektet har i første del af projektperioden været præget af meget turbulens og udskiftning med en række konsekvenser til følge, som er diskuteret i denne rapport. Med ekstern konsulenthjælp har projektledelsen dog fået afstemt projektets aktiviteter bedre til målgruppen og dermed øget sandsynligheden for positive resultater. Ikke desto mindre må vi konstatere, at de sandsynlige effekter af projektet ligger langt fra det ambitionsniveau, som blev beskrevet i den projektansøgning, der ligger til grund for bevillingen. Dette kan ikke bebrejdes den nuværende projektledelse, men vi savner dog, at projektledelsen har påtaget sig ansvaret for de ændringer, der er foretaget i projektet ved at tage en dialog med Regionen/ERST om, hvad sigtet med projektet er, og hvilke resultater projektet skal sigte mod. Projektledelsen bør gøre op med de urealistiske ambitioner om jobskabelse, men til gengæld have fokus på, hvordan de oprindeligt planlagte resultater alligevel kan opnås. Efter vores vurdering er det vigtigt, at der gøres en mere aktiv indsats for at inddrage vidensinstitutioner som f.eks. AAU og Teknologisk Institut. Den viden, der er tilgået projektets deltagere udefra, har alene været tilført af indkøbte konsulenter, som i sagens natur blot leverer en vare. Denne videntilførsel gennem betalte konsulenter er ikke bæredygtig på længere sigt. Derfor vil vi anbefale projektledelsen at gøre tiltag til at etablere og formalisere et samarbejde med f.eks. Aalborg Universitet, så der sikres en langsigtet tilførsel af viden til netværket, hvilket vil være vigtigt for virksomhedernes konkurrenceevne. Dette samarbejde kan antage mange former, men et simpelt sted at starte kunne være at samarbejde om studenterprojekter, som er en enkel måde at tilføre akademisk viden til virksomhederne i netværket. Man kunne med fordel benytte det gode samarbejde med Reimer Ivang til den indledende kontakt med universitetet. Som flere gange nævnt har vi stor respekt for den nye projektledelses evne til at afstemme kompetenceudviklingen bedre til deltagernes forventninger og niveau, og dermed gøre kompetenceudviklingen langt mere relevant end tidligere. Til gengæld savner vi, at disse tillærte kompetencer i højere grad er blev bragt aktivt i spil i virksomhederne, hvilket efter vores mening i for høj grad har været op til virksomhederne selv. På den ene side er det således positivt, at virksomhederne har haft mulighed for opfølgende besøg af den konsulent, der har gennemført kompetencesporet, mens vi på den anden side kunne have ønsket, at dette var en obligatorisk del af kompetenceudviklingen, så det i mindre grad er op til virksomhederne selv at implementere og anvende deres nye viden og inspiration. Da den konkrete anvendelse af nye værktøjer er afgørende for virksomhedernes udvikling og kompetenceløft, vil vi anbefale i den sidste del af projektperioden at have øget fokus herpå, hvilket vi kan forstå, at projektledelsen allerede har ambitioner om. Dermed er den oprindelige målsætning om et antal virksomhedsspecifikke udviklingsprojekter efter vores opfattelse stadig relevant og burde ikke opgives helt.

27 MIDTVEJSEVALUERING AF HANSTHOLM SERVICE 27 Anbefaling 4: Gør en mere aktiv indsats for at identificere samarbejdsmuligheder Anbefaling 5: Skab et bedre videngrundlag for samarbejder Som nævnt flere gange har det været et fokus for den nuværende projektledelse at skabe en fælles forståelse og gensidigt kendskab blandt virksomhedsnetværkets medlemmer som forudsætning for at etablere reelle samarbejder. Dette anerkender vi som en fornuftig tilgang, idet vi dog kunne savne, at projektet mere proaktivt havde gjort en indsats for at afsøge mulighederne for konkrete samarbejder mellem virksomhederne. Det kan være vanskeligt for virksomhederne på denne måde selv at 'tænke ud af boksen' og se muligheder. Vi har gode erfaringer med brug af en ekstern konsulent som drivkraft på denne proces med at identificere samarbejdsmuligheder ud fra kendskab til de enkelte virksomheders behov, ønsker og potentialer. Denne konsulent bør dog have et vist kendskab til både virksomhedssamarbejder, så vidt muligt et branchekendskab og desuden et solidt kendskab til de konkrete deltagende virksomheder. I seneste konsultation med projektet forstod vi, at dette initiativ er ved at blive implementeret gennem en konsulent (MBM Group), som vil besøge hver enkelt virksomhed netop med henblik på at afsøge mulige samarbejdsflader. Dette er positivt og bør følges op med en evaluering af, hvor stor værdi denne tilgang har skabt, da erfaringerne herfra kan blive særdeles vigtige fremadrettet. I forlængelse af ovenstående anbefaling anser vi det for vigtigt, at der sikres et fornuftigt videngrundlag for at identificere, hvilke samarbejdsprojekter man inden for projektet vil satse på og støtte. Dette videngrundlag bør inkludere indsigt i, hvor i værdikæden af virksomheder i Hanstholm Service, der er de største udviklingspotentialer samt hvilke markedstrends, der bestemmer den generelle udvikling (primært i forhold til den maritime sektor). Optimalt havde denne type analyse trådt i stedet for de noget tvivlsomme 'strategiske analyser' omtalt tidligere i rapporten. Dette er naturligvis for sent nu, men en sådan analyse vil stadig have stor værdi for MBM Groups arbejde med at identificere strategiske samarbejdsmuligheder, som ikke blot baserer sig på enkelte observationer eller virksomhedernes egne kortsigtede behov. Alternativt kunne en sådan undersøgelse iværksættes i forbindelse med, at en gruppe af virksomheder finder sammen om en konkret projektmulighed. Det kan være en ganske kort analyse som udbydes til en ekstern konsulent. Man kunne i denne forbindelse også søge inspiration i Maritimt Center for Operation og Drifts (MARCOD) arbejde i Skagen og Frederikshavn.