- en teoretisk diskussion

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "- en teoretisk diskussion"

Transkript

1 - en teoretisk diskussion Valgfrit emne Strategi & organisationer Mads Pedersen [ ] Vejleder Steen Hejndorf Institut for Informations- og Medievidenskab 17. januar 2002

2 Indhold 0.1 Formalia Indledning og problemformulering Afgrænsning Disposition Magtbegrebet Magtens fire dimensioner Magt og deltagelse Deltagelsesstrategi for magtens første dimension (direkte magt) Deltagelsesstrategi for magtens anden dimension (indirekte magt) Deltagelsesstrategi for magtens tredje dimension (bevidsthedskontrollerende magt) Deltagelsesstrategi for magtens fjerde dimension (strukturel magt) Myten om den rationelle beslutningsproces Hvem har magt? Aktører Strukturer Magt som forandringskatalysator Afrunding Litteratur Formalia Nærværende opgave er et valgfrit emne i henhold til studieordning for kandidatuddannelsen på Informationsvidenskab 1997, 31 Opgavens omfang er i alt 18 normalsider. 1

3 1 Indledning og problemformulering Vores samfund er i konstant forandring. Det stiller store krav til tilpasningsevne hos individer, hos virksomheder og hos samfundet som helhed. Denne tilpasning har ofte karakter af en omfordeling af ressourcer eller omstrukturering, der er en fordel for nogen og en ulempe for andre. Ser man på en organisation, er konsekvensen, at enhver forandring vil have sine fortalere og modstandere, som alle vil søge indflydelse i processen. En forståelse for magt og magtspil bliver derfor central, hvis vi vil gøre os forhåbninger om at kunne forstå hvad der foregår i organisationernes virkelighed og hvorfor. I denne opgave vil jeg søge en teoretisk forståelse af magt i organisationer. Jeg vil undersøge hvem der har magten og hvordan den udøves. Desuden vil jeg se på, hvordan magtkampe kan medvirke positivt til organisationers udvikling. 1.1 Afgrænsning Som det fremgår af opgavens titel og ovenstående problemformulering, er opgaven teoretisk funderet. Jeg anser en teoretisk forståelse for magt og magtspil i en organisation for nødvendig, hvis man skal få noget ud af en empirisk analyse. Ud fra devisen; man skal kravle før man kan gå, ser jeg diskussionen i denne opgave som en forudsætning for en empirisk analyse. Problemområdets omfang og opgavens rammer gør det nødvendig med en kraftig afgrænsning. Det er vigtigt at nævne, at uanset hvor bredt jeg definerer opgavens diskussioner, vil der altid være vigtige områder, som jeg må gå let hen over eller helt se bort fra. Tilsvarende vil der, uanset hvor grundigt jeg behandler de udvalgte områder altid være aspekter af diskussionerne, som jeg må udlade. Jeg har igennem hele opgaven søgt at finde en fornuftig balance mellem diskussionernes bredde og dybde, og jeg håber, at læseren vil have 2

4 forståelse for, at diskussion af hvert enkelt tilvalg og fravalg vil få for meget vægt i en opgave af dette omfang. Diskussionen kredser om magt i organisationer. Det er imidlertid en pointe, at organisationer er andet og mere end virksomheder - hele vores verden består på den ene eller anden måde af organisationer. Derfor rækker diskussionen ofte ud over den snævre virksomhedsvinkel, men jeg har gennem hele opgaven søgt at bevare fokus, i en grad så denne vinkel aldrig bliver glemt eller træder for meget i baggrunden. 1.2 Disposition Magtbegrebet er alt andet end trivielt, og derfor synes det naturligt at lægge ud med en diskussion af dette. Målet er at etablere en forståelsesramme, som resten af diskussionen kan bindes op på. Denne forståelsesramme er udgangspunkt for en undersøgelse af forholdet mellem magt og deltagelse. Deltagelse er et centralt aspekt i magtudøvelsen, og en forståelse af forskellige deltagelsesstrategier er afgørende for evnen til effektiv interessevaretagelse i organisationer. Dernæst vil jeg søge at besvare det store spørgsmål, om hvem der har magten. Lad mig allerede nu advare om at der ikke kommer nogen opskrift på hvordan man kan finde magthaverne i sin egen organisation. I stedet er målet at konkretisere nogle af de abstrakte termer, som er anvendt i de foregående afsnit og komme med et bud på, hvor man skal lede efter magten. Endelig behandles magtens evne til at fungere som forandringskatalysator. Her handler det om at understrege, at magt og magtspil ikke per definition er noget negativt men kan bidrage positivt til en organisations udvikling. Først den helt grundlæggende diskussion af magt som begreb. 3

5 2 Magtbegrebet Magt er et begreb som ikke - eller kun vanskeligt - lader sig definere entydigt. Diskussionen af magtbegrebet optager da også utallige sider i litteraturen og munder ud i en lang række definitioner, som dækker mange forskellige forståelser af magt. Ironisk nok synes almindelige mennesker ikke at have problemer med begrebet. Mintzberg skriver: [ E x p e r t s ] d e b a t e d e f i n i t i o n s o f p o w e r e n d l e s s l y, a n d h o w i t d i f f e r s f r o m i n f l u e n c e, c o n t r o l, a u t h o r i t y, e t c., e t c. Y e t o r d i n a r y p e o p l e s e e m t o h a v e n o t r o u b l e w i t h t h e c o n c e p t. T h e y k n o w w h a t i t m e a n s t o h a v e p o w e r a n d t h e y c a n s e n s e w h o h a s i t. 1 Mintzberg argumenterer således for, at fleste har en ganske nuanceret forståelse af magtbegrebet. Begynder man først at pille i teoretiske distinktioner og definitioner, så går diskussionen nemt over i en decideret begrebsgymnastik som er nærmest umulig at stoppe igen. I tråd med denne argumentation er det er en af præmisserne i denne opgave, at vi ikke behøver at lægge os fast på et klart defineret magtbegreb for at kunne diskutere hvem der har magt eller hvornår og hvordan den udøves. Imidlertid synes det heller ikke rimeligt helt at undlade en diskussion af begrebet. Det hænger sammen med at de hyppigst citerede definitioner ofte udlader vigtige dimensioner En klassisk og ofte citeret definition kommer fra Robert A. Dahl: M y i n t u i t i v e i d e a o f p o w e r, t h e n, i s s o m e t h i n g l i k e t h i s : A h a s p o w e r o v e r B t o t h e e x t e n t t h a t h e c a n g e t B t o d o s o m e t h i n g t h a t B w o u l d n o t o t h e r w i s e d o... L e t u s c a l l t h e o b j e c t s i n t h e r e l a t i o n s h i p o f p o w e r, a c t o r s. A c t o r s m a y b e i n d i v i d u a l s, g r o u p s, r o l e s, o f f i c e s, g o v e r n m e n t s o r o t h e r h u m a n a g g r e g a t e s. 2 Denne definition beskriver et aktørperspektiv på magten, altså hvor magt eller indflydelse 3 er et udtryk for forskellige påvirkningsmuligheder som en person eller aktør har i forhold til en anden f.eks. i form af autoritet, manipulation, vold eller tvang. Ønsker man at se på 1 M i n t z b e r g 1983, s. 1 2 R o b e r t A. D a h l i W h o G o v e r n s ( 1957 ) s o m c i t e r e t i F r ø l u n d T h o m s e n 2000, s I l i t t e r a t u r e n o g i h v e r d a g s t a l e s k e l n e s d e r o f t e m e l l e m b e g r e b e r n e m a g t o g i n d f l y d e l s e. M a g t h a r e n r æ k k e n e g a t i v e k o n n o t a t i o n e r ( k o n f l i k t, t v a n g, k o n t r o l o g s a n k t i o n e r ) i f o r h o l d t i l i n d f l y d e l s e ( e n i g h e d, t i l s k y n d e l s e r, o p m u n t r i n g e r, g e v i n s t e r ). D e t e r s å l e d e s l a n g t m e r e l e g i t i m t a t h a v e i n d f l y d e l s e e n d a t b e s i d d e m a g t. I d e n n e o p g a v e b e h a n d l e s m a g t o g i n d f l y d e l s e s o m l i g e v æ r d i g e m e k a n i s m e r t i l i n t e r e s s e v a r e t a g e l s e, o g i n g e n a f d e m s e s i u d g a n g s p u n k t e t s o m h v e r k e n n e g a t i v e e l l e r p o s i t i v e. 4

6 magtforhold, i et perspektiv som rækker ud over det direkte forhold mellem to aktører, må man imidlertid udvide definitionen. Det er nødvendigt også at anlægge et strukturperspektiv på magten altså tage hensyn til at der i organisationer og i samfundet som helhed findes en række institutionaliserede træk som kan være afgørende for magtfordelingen men som rækker udover en aktørs personlige påvirkning af en anden. Søren Christensen og Poul-Erik Daugaard Jensen opstiller en magtdefinition som ud over aktørperspektivet også kommer ind på at der er strukturelle træk på spil: M e d m a g t s k a l f o r s t å s a k t ø r e r s m u l i g h e d e r f o r a t v a r e t a g e d e r e s i n t e r e s s e r i f o r b i n d e l s e m e d f o r d e l i n g e n a f s a m f u n d e t s g o d e r o g b y r d e r ( m a t e r i e l l e s å v e l s o m i m m a t e r i e l l e ). 4 Her ligger magten i aktørernes muligheder 5 for at gøre deres indflydelse gældende i forhold til deres interesser. Som vi skal se senere, er det ikke nogen triviel påstand. For eksempel kan aktørerne have en række ikke-erkendte interesser, eller deres interesser kan være i modstrid med andres eller andre egne interesser Magtens fire dimensioner For at gøre magtbegrebet mere håndgribeligt opstiller Christensen og Jensen fire forskellige former for magtudøvelse, som hver udgør en dimension af magtbegrebets indhold. Det er direkte magt, indirekte magt, bevidsthedskontrollerende magt og strukturel magt. De fire magt dimensioner vil blive uddybet senere. I det følgende vil jeg nøjes med kort at introducere de fire dimensioner, som et værdifuldt begrebsapparat i forbindelse med en diskussion af forholdet mellem magt og deltagelse i beslutningsprocessen. 4 C h r i s t e n s e n & J e n s e n 1986, s B e s t e m m e s i v i d u d s t r æ k n i n g a f f o r s k e l l i g e m a g t b a s e r. F o r e n d i s k u s s i o n a f b e g r e b e t o m m a g t b a s e r s e a f s n i t 3. 1 o g B o r u m 1995, s F. e k s. k a n d e r v æ r e k o n f l i k t m e l l e m l a n g s i g t e d e o g k o r t s i g t e d e h e n s y n e l l e r k o n f l i k t m e l l e m i n d i v i d u e l l e o g k o l l e k t i v e h e n s y n. 5

7 Direkte magt (magtens første dimension) handler om, at nogle aktører udøver magt over andre aktører i en beslutningsproces. Den en-dimensionale magtbetragtning er således kendetegnet ved påvirkninger af mål for beslutningsprocessen, de alternativer som overvejes (herunder de konsekvenser som alternativerne tilskrives), og det valg som afslutter beslutningsprocessen. Indirekte magt (magtens anden dimension) handler om den magtudøvelse som finder sted i forbindelse med udvælgelse af beslutningsprocesser, og gennemførelse af de beslutninger som er et produkt af disse. Et eksempel på det første er, at aktører udøver magt med det formål, at påvirke hvilke sager der bliver optaget på et mødes dagsorden. Et eksempel på det andet er, at aktører udøver magt med det formål at påvirke måden hvorpå en given beslutning gennemføres i praksis. Den to-dimensionale magtbetragtning inkluderer både magt over andre aktører i beslutningsprocessen (direkte magt) og magt over andre aktører i forbindelse med udvælgelse af disse beslutningsprocesser og gennemførelse af de resulterende beslutninger (indirekte magt). Bevidsthedskontrollerende magt (magtens tredje dimension) handler om, at påvirke andre aktørers opfattelse af hvad deres interesser er, og hvordan de fremmer dem. Det er altså en skjult magt som udøves på en måde, så vi ved at forfølge vores oplevede interesser reelt arbejder imod vores objektive interesser. Den tre-dimensionale magtbetragtning inkluderer foruden den bevidsthedskontrollerende magt også magtens første og anden dimension. Strukturel magt (magtens fjerde dimension) handler, i modsætning til de tre første, ikke om magt der udøves i relationer mellem aktører. Strukturel magt er den magt som ligger i en ureflekteret accept af samfundsskabte rammer og dermed forbundne rutiner, vaner og normer. 7 Med andre ord kan virkeligheden synes uforanderlig eller naturgiven, og magten er således ikke noget som udøves mellem aktører - den er en del af systemet. Af samme grund kan det ofte være vanskeligt at få øje på og forstå strukturel magt, da der ikke er synlige 7 C h r i s t e n s e n & J e n s e n ( , s. 1 4 ) k a l d e r d i s s e f o r s a m f u n d s m æ s s i g e s t r u k t u r t r æ k. 6

8 konflikter mellem aktørerne. 8 Den fire-dimensionale magtbetragtning omfatter foruden den strukturelle magt også den direkte, den indirekte og den bevidsthedskontrollerende magt. Det betyder ikke blot, at den fjerde dimension ikke kan forstås uden at se på de tre andre, men også at hverken den direkte, den indirekte eller den bevidsthedskontrollerende magt kan forstås uafhængig af de strukturer som findes den fjerde magtdimension. F i g u r 1 - D e f i r e m a g t d i m e n s i o n e r For at illustrere forholdet mellem de fire magtdimensioner anvender Christensen og Jensen en isbjergmetafor. Hvis isbjerget forestiller den samlede magt, udgør magtens første dimension blot toppen af isbjerget, og magtens anden dimension udgør resten af den synlige del af isbjerget. Med magtens tredje og fjerde dimension bevæger vi os ned under vandoverfladen til den ikke-synlige magt. Brugen af denne metafor indikerer, at undersøgelse af de fire magtdimensioner ikke er konkurrerende som sådan, men tværtimod kan supplere og understøtte hinanden. Desuden understreges en vigtig pointe i forhold til de skjulte magtdimensioner: De er ikke blot vigtige 8 S t r u k t u r e n u d v i k l e s g r a d v i s t v e d g e n t a g e t a d f æ r d m e l l e m a k t ø r e r. P å d e n m å d e f å r d e n s t r u k t u r e l l e m a g t e n s l å e n d e l i g h e d m e d d e t f æ n o m e n s o m v i k a l d e r k u l t u r. I a f s n i t 4. 2 v i l j e g k o m m e n æ r m e r e i n d p å f o r h o l d e t m e l l e m m a g t o g k u l t u r. 7

9 fordi de udgør en stor del af det samlede magtbillede, men også fordi de er afgørende for forståelsen af de synlige magtdimensioner. Da vi nu har udviklet en forståelse, af hvad magt er for en størrelse, er det nærliggende at se på, hvem der besidder denne magt. Men for at kunne svare på det må vi først vende opmærksomheden mod beslutningsarenaen, hvor beslutningsprocesserne lever og som er omdrejningspunkt for mange magtkampe. 3 Magt og deltagelse Beslutningsarenaen er sammenstillingen af sager, beslutningsprocesser og beslutninger. 9 Det er stedet, hvor den direkte magtudøvelse situeres i tid og rum. Helt konkret er beslutningsarenaen rum hvor beslutningsprocesser finder sted. Det er beslutningsanledninger som formelle møder, en virksomheds generalforsamling eller en forretningsmiddag. Begrebet om en beslutningsarena er interessant, fordi tilstedeværelse eller deltagelse på arenaen er en forudsætning for interessevaretagelse. Deltagelse bliver således et centralt aspekt af magtudøvelse i forhold til interessevaretagelse. Det kan være vanskeligt nok at deltage effektivt på selve beslutningsarenaen (magtens første dimension). Men hvis man ønsker en overordnet forståelse for muligheden for interessevaretagelse, er det imidlertid nødvendigt også at overveje forskellige deltagelsesstrategier for de andre magtdimensioner der blev præsenteret i forrige afsnit. 9 M i n b r u g a f b e g r e b e t b e s l u t n i n g s a r e n a e r i n s p i r e r e t a f C h r i s t e n s e n o g J e n s e n ( 19 86, s. 22 ) m e n r æ k k e r e n s m u l e v i d e r e. C h r i s t e n s e n o g J e n s e n l æ g g e r v æ g t p å b e s l u t n i n g s a r e n a e n s o m e n e g e n t l i g s t e d f æ s t e l s e a f b e s l u t n i n g s p r o c e s s e r ( f. e k s. e r b y r å d s s a l e n o g b e s t y r e l s e n s m ø d e v æ r e l s e b e s l u t n i n g s a r e n a e r ), m e n j e g ø n s k e r a t u d v i d e b e g r e b e t t i l o g s å a t o m f a t t e i k k e - f y s i s k e r u m f o r b e s l u t n i n g s p r o c e s s e r. I d e n f o r s t å e l s e e r b e s l u t n i n g s a r e n a e n e n s l a g s m e n t a l k o n s t r u k t i o n s o m i k k e e r f o r b u n d e t m e d e t s t e d s o m s å d a n. D e t e r s å l e d e s m ø d e t i s i g s e l v i k k e m ø d e l o k a l e t d e r u d g ø r b e s l u t n i n g s a r e n a e n. B e s l u t n i n g s a r e n a e n b l i v e r p å d e n m å d e e n m e g e t m e r e d y n a m i s k s t ø r r e l s e o g d e t e r n ø d v e n d i g t h v i s b e g r e b e t o g s å s k a l g i v e m e n i n g u d e n f o r d e n r a t i o n e l l e v i r k e l i g h e d s f o r s t å e l s e. M e r e o m d e t i a f s n i t 3. 5 M y t e n o m d e n r a t i o n e l l e b e s l u t n i n g s p r o c e s 8

10 3.1 Deltagelsesstrategi for magtens første dimension (direkte magt) I figur 2 ses den første magtdimension i beslutningsarenaen. Aktørers interesser udgør input til beslutningsprocesser, hvor nogle aktører udøver magt over andre aktører i bestræbelsen på at nå frem til beslutninger der ultimativt kan effektiveres som konsekvenser af beslutningsprocessen. 10 F i g u r 2 - D e n e n - d i m e n s i o n a l e m a g t b e t r a g t n i n g : D i r e k t e m a g t 1 1 Hvordan kan man som deltager i beslutningsarenaen få størst mulig indflydelse på hvilke sager der skal på dagsordenen, hvordan beslutningsprocessen forløber og hvilke beslutninger der bliver resultatet? Det er selvfølgelig ikke muligt at opstille en generel strategi som altid vil virke. Den strategi som vælges i den første magtdimension afhænger i høj grad af aktørernes magtposition i relation til hinanden, desuden har enhver deltagelsesstrategi sin modstrategi 12 og muligvis utilsigtede konsekvenser for resultatet af beslutningsprocessen. Det relative styrkeforhold mellem aktørerne bestemmes i vid udstrækning af adgangen til magtbaser. 13 Magtbaser er for eksempel placering i et hierarki (formelt eller uformelt), energi, adgang til magtressourcer (f.eks. forbindelser, viden eller kapital). Det kan også være 10 S o m d e t s e s l i g g e r d e r e n r a t i o n e l v i r k e l i g h e d s o p f a t t e l s e t i l g r u n d f o r d e n n e u d l æ g n i n g a f b e s l u t n i n g s p r o c e s s e n. D e t s k y l d e s e t ø n s k e o m a t g ø r e f r e m s t i l l i n g e n s å t y d e l i g s o m m u l i g. I a f s n i t 3. 5 v i l j e g k o m m e i n d p å h v o r d a n v i l k å r f o r m a g t o g d e l t a g e l s e s e r u d h v i s m a n i s t e d e t a n l æ g g e r e n i k k e - r a t i o n e l v i r k e l i g h e d s o p f a t t e l s e. 11 I l l u s t r a t i o n f r i t e f t e r C h r i s t e n s e n & J e n s e n 1986, s C h r i s t e n s e n & J e n s e n 1986, s P o w e r b a s e s B o r u m 1995, s

11 strategisk kompetence eller simpelthen fysisk styrke. En egentlig behandling af de enkelte magtbaser i denne opgave vil føre for vidt, men det kræver ikke megen fantasi at forestille sig hvordan magtbaserne kan bruges i direkte magtspil mellem aktører i en beslutningsarena. Hvis en aktør er placeret højere i hierarkiet, har mere energi at ofre (f.eks. er mindre travl eller prioriterer den aktuelle sag højt), eller besidder en større viden end andre aktører giver det en umiddelbar fordel. En aktør kan også være fysisk stærkere (forhåbentlig ikke så udbredt i organisatoriske magtspil) eller have gode relationer til andre aktører og dermed i gennem en slags piggybacking trække på deres magtbaser. Endelig er strategisk kompetence en vigtig faktor. Det handler om at vide hvilke interessekonflikter der er de vigtigste, hvilke strategier der har størst chance for at lykkes, hvilke modstrategier der kan forventes fra de andre aktører osv. osv. Én meget stærk magtbase kan til en vis grad kompensere for en svaghed i andre magtbaser. Strategisk kompetence handler simpelthen om at være dygtig til at spille magtspillet, om at udnytte de stærke magtbaser optimalt og minimere betydningen af de svagere magtbaser. Afhængig af styrken af magtbaserne kan man vælge forskellige strategier for deltagelse i beslutningsarenaen. I nogle tilfælde vil man f.eks. søge at synliggøre de interesser, som man ønsker at varetage i beslutningsprocessen. I andre tilfælde vil man have en interesse i at usynliggøre interessemodsætningerne. Tilsvarende kan man i nogle tilfælde søge at mobilisere nye aktører ved at gøre opmærksom på, at den sag som behandles også har interesse og/eller konsekvenser for personer udenfor beslutningsprocessen. Her er modstrategien naturligvis, at søge en privatisering af problemet så det defineres så snævert og privat som muligt. En anden strategi kan være at opfordre andre til at deltage i diskussionen 14 og dermed gøre dem til medansvarlige for problemforståelse og problemløsning. Det er en ofte brugt strategi, når man ønsker at sikre sig støtte fra potentielle kritikere. Ved at drage dem ind i beslutningsarenaen får de selv en del af ansvaret for den valgte løsning og er dermed mindre oplagte kritikere. Man kan også inddrage eksperter eller uvildige konsulenter, 1 4 C h r i s t e n s e n & J e n s e n ( , s. 3 1 ) k a l d e r d e t f o r k o o p t e r i n g s s t r a t e g i 10

12 som gennem deres deltagelse dels bliver gjort medansvarlige for processen (som i koopteringsstrategien), men som også bruges til at legitimere bestemte synspunkter. Endelig kan en strategi være at forhale hele beslutningsprocessen. Ved at trække en sag i langdrag stiller man store krav til den energi som deltagerne må investere. Særligt hvis en aktørs eneste stærke magtbase er den energi som kan investeres kan en forhaling af processen være yderst effektivt. Desuden forsvinder nogle problemer helt af sig selv hvis de bliver ignoreret længe nok. 15 Som nævnt tidligere kan og bør man ikke forsøge at formulere generelle strategier for deltagelse og interessevaretagelse. Deltagere skaber en dynamik i forbindelse med beslutningsprocessen som ikke lader sig indfange af en fastlagt strategi. En forståelse for beslutningsprocessens dynamiske karakter er afgørende for en effektiv deltagelse i beslutningsarenaen. 3.2 Deltagelsesstrategi for magtens anden dimension (indirekte magt) Figur 3 viser en to-dimensional magtbetragtning. Denne betragtning inkluderer som tidligere nævnt magtens første dimension, men udvider med filtreringsmekanismer til problemregulering og implementering af beslutninger. 15 H v i s d i s k u s s i o n e n o m h v e m d e r s k a l r y d d e f o r t o v e t f o r s n e t r æ k k e r u d l æ n g e n o k k a n d e t j o s k e a t s n e e n s m e l t e r a f s i g s e l v o g p r o b l e m e t b l i v e r u a k t u e l t. 11

13 F i g u r 3 - D e n t o - d i m e n s i o n a l e b e t r a g t n i n g : I n d i r e k t e m a g t 1 6 Ved den første filtreringsmekanisme (problemregulering) sættes der spørgsmålstegn ved interessernes uhindrede adgang til beslutningsarenaen. Magtudøvelsen bliver således en kamp, om hvordan beslutningsarenaens kapacitet, sagsområde og adgangskrav skal defineres. Beslutningsarenaens kapacitet er under alle omstændigheder begrænset. For eksempel sker det ofte, at mængden af sager som kræver beslutningsarenaens opmærksomhed kræver mere tid end der er til rådighed. Beslutningskapaciteten bliver således en knapfaktor, og det er den nødvendige prioritering af sager som kan søges kontrolleret af deltagerne. 17 Beslutningsarenaens sagsområde er på samme måde genstand for magtudøvelse. Her er det centrale spørgsmål om en sag falder indenfor beslutningsarenaens sagsområde eller jurisdiktion. Igen kan deltagerne søge at påvirke opfattelsen af en sag så den enten kommer 1 6 I l l u s t r a t i o n f r i t e f t e r C h r i s t e n s e n & J e n s e n , s B e s l u t n i n g s k a p a c i t e t e n k a n s e l v f ø l g e l i g u d v i d e s, f. e k s. v e d a t f o r l æ n g e m ø d e t, m e n o g s å d e t e r e n b e s l u t n i n g s o m a k t ø r e r n e k a n k o n t r o l l e r e. D e s u d e n k a n a k t ø r e r p å v i r k e d e a n d r e a k t ø r e r s o p f a t t e l s e a f 12

14 ind under beslutningsarenaens sagsområde eller bliver afvist som irrelevant eller ikke vores problem. Endelig kan der være en række formelle eller uformelle adgangskrav til beslutningsprocessen som forhindrer deltagere i at bringe deres sag ind i beslutningsarenaen. Ved den anden filtreringsmekanisme (implementering) sættes der spørgsmålstegn ved beslutningernes omsætning til praksis altså om beslutningerne implementeres, og om de får andre konsekvenser end forudsat i beslutningsprocessen. Beslutninger træffes ofte så deres gennemførelse ikke er entydige, men åbne for forskellige fortolkningsmuligheder. Der kan være forskellige årsager til, at deltagerne i beslutningsprocessen kunne ønske at komme frem til beslutninger hvis udførelse ikke er entydig. Det er f.eks. ikke svært at forestille sig, at en aktør som har svært ved at gøre sine synspunkter gældende i beslutningsprocessen ønsker en svag formulering af beslutningen for senere at have en bedre chance for at påvirke fortolkningen i implementeringsfasen. Men deltagerne kan også bevidst overlade tolkningen af en beslutning til dem som har ansvaret for udførelsen. Det kan ske fordi deltagerne ikke har de helt store interesser på spil i forhold til gennemførelsen (altså et ønske om minimering af deres egen indsats), fordi beslutningen i sig selv er vigtigere end dens implementering, eller fordi deltagerne er af den opfattelse, at de som skal udføre beslutningen ved mere om sagsområdet og der derfor må have en større indflydelse på implementeringen. 18 Deltagelsesstrategierne i magtens anden dimension, den indirekte magt, minder en del om dem vi finder i den første magtdimension. Men her skal indsatsen naturligvis fokuseres mod filtreringsmekanismerne i stedet for beslutningsprocessen. Desuden stiller deltagelse omkring problemregulering og implementering fornyede krav til deltagernes magtbaser, og deltagernes placering i forhold til beslutningsarenaen har også stor betydning. 19 b e s l u t n i n g s k a p a c i t e t e n ( e l l e r d e n k a p a c i t e t d e t k r æ v e r a t b e h a n d l e e n s a g ) s å d e t i k k e l æ n g e r e e r d e n r e e l l e m e n d e n o p f a t t e d e b e s l u t n i n g s k a p a c i t e t s o m e r b e s t e m m e n d e f o r f i l t r e r i n g e n a f s a g e r. 18 V a r i a n t e n a f d e t t e e r n a t u r l i g v i s a t i n d d r a g e d i s s e e k s p e r t e r d i r e k t e i b e s l u t n i n g s p r o c e s s e n, m e n d e t v æ l g e r m a n a f f o r s k e l l i g e ( o f t e p o l i t i s k e ) g r u n d e i k k e a l t i d a t g ø r e. 19 D e r e r i k k e u a l m i n d e l i g t a t d e r s k e r e n a r b e j d s d e l i n g s å n o g l e a k t ø r e r h a r m e g e t i n d f l y d e l s e p å s e l v e b e s l u t n i n g e n m e n s a n d r e a k t ø r e r h a r m e r e i n d f l y d e l s e p å i m p l e m e n t e r i n g. E t g o d t e k s e m p e l e r f o r h o l d e t m e l l e m f o l k e t i n g o g r e g e r i n g, h v o r f o l k e t i n g e t ( p o l i t i k e r n e ) t r æ f f e r b e s l u t n i n g e r n e o g r e g e r i n g e n ( e m b e d s m æ n d e n e ) f ø r e r d e m u d i l i v e t. 13

15 3.3 Deltagelsesstrategi for magtens tredje dimension (bevidsthedskontrollerende magt) Figur 4 viser en tre-dimensional magtbetragtning. Det er magtens to første dimensioner udvidet med en filtreringsmekanisme til bevidsthedskontrol. F i g u r 4 - M a g t e n s t r e - d i m e n s i o n a l e b e t r a g t n i n g : B e v i d s t h e d s k o n t r o l l e r e n d e m a g t 2 0 Hvor magtens to første dimensioner handler om aktører og magtspil som er direkte observerbare, er magtens tredje dimension lidt sværere at få øje på. Her udøves magten nemlig skjult så vi, når vi tror vi varetager vores egne interesser, i virkeligheden kan risikere at modarbejde dem. Steven Lukes siger: 2 0 I l l u s t r a t i o n f r i t e f t e r C h r i s t e n s e n & J e n s e n , s

16 [ D ] e n m e s t e f f e k t i v e o g s k j u l t e b r u g a f m a g t e r a t f o r h i n d r e k o n f l i k t e r i o v e r h o v e d e t a t o p s t å. F o r a t v æ r e p r æ c i s. A k a n u d ø v e m a g t o v e r B v e d a t f å h a m t i l a t g ø r e n o g e t h a n e l l e r s i k k e ø n s k e r a t g ø r e. M e n A k a n o g s å u d ø v e m a g t o v e r B v e d a t p å v i r k e, s k a b e e l l e r d e t e r m i n e r e, h v a d d e r o v e r h o v e d e t e r h a n s ø n s k e r. E r d e t i v i r k e l i g h e d e n i k k e d e n m e s t r a f f i n e r e d e f o r m f o r m a g t u d ø v e l s e a t f å a n d r e t i l a t h a v e n e t o p d e ø n s k e r, s o m p a s s e r é n s e l v a l t s å a t s i k r e d e r e s s t ø t t e v e d a t k o n t r o l l e r e d e r e s t a n k e r o g ø n s k e r? 21 Magtudøvelse behøver således ikke at resultere i handlinger eller konflikter. Det er muligt, helt uden konflikt, at varetage sine interesser, hvis bare interessemodsætningerne er skjulte. Der er altså en filtreringsmekanisme mellem objektive interesser og oplevede interesser, som afskærer en eller flere aktører fra at se deres reelle interesser i en sag. Det er denne filtreringsmekanisme som giver magten sin tredje dimension den bevidsthedskontrollerende magt. Som i magtens to første dimensioner er magtudøvelse aktørers bevidste påvirkning af andre aktører. Det særlige ved denne dimension er at den aktør som underlægges den bevidsthedskontrollerende magt ikke oplever den, men virkelig tror at de interesser der søges varetaget er de reelt objektive. 22 Deltagelsesstrategien i forhold til magtens tredje dimension er vanskelig. Bevidsthedskontrol kan f.eks. udøves gennem manipulation hvor én aktør vildleder eller tilbageholder information for en anden. I praksis handler det om at præsentere en fortolkning af en kompleks problemstilling som en anden aktør ureflekteret kan overtage og dermed påkalde sig bestemte interesser. 23 Et autoritetsforhold kan også resultere i denne slags magtudøvelse. Hvad fatter gør, er altid det rigtige lyder det i H.C. Andersens fortælling, 24 og selvom han 21 S t e v e n L u k e s i P o w e r. A R a d i c a l V i e w s o m c i t e r e t i C h r i s t e n s e n & J e n s e n 1986, s M i n k u r s i v e r i n g. D e t s k a l b e m æ r k e s a t m i n f o r s t å e l s e a f b e v i d s t h e d s k o n t r o l l e r e n d e b y g g e r p å C h r i s t e n s e n & J e n s e n s f o r t o l k n i n g a f d e n n e d e f i n i t i o n. D e r e s u d l æ g n i n g e r e n s m u l e s m a l l e r e d e f i n e r e t e n d L u k e s d a d e l e a f h a n s b e v i d s t h e d s k o n t r o l s k y l d e s s t r u k t u r e l l e f o r h o l d s o m f a l d e r i n d u n d e r m a g t e n s f j e r d e d i m e n s i o n, s o m b l i v e r b e h a n d l e t i n æ s t e a f s n i t. F o r e n g r u n d i g e r e d i s k u s s i o n a f C h r i s t e n s e n & J e n s e n v s. L u k e s s e C h r i s t e n s e n & J e n s e n 1986, k a p M a n k a n d i s k u t e r e o m d e r f a k t i s k f i n d e s o b j e k t i v e i n t e r e s s e r o g, h v i s d e r g ø r, o m d e t s å f a k t i s k m u l i g t f o r n o g e n a k t ø r a t f r i g ø r e s i g t o t a l t f r a b e v i d s t h e d s k o n t r o l ( h e r u n d e r s t r u k t u r e l l e m e k a n i s m e r ) o g d e r m e d i d e n t i f i c e r e d e m? F o r e n d i s k u s s i o n a f b e v i d s t h e d s k o n t r o l o g i n t e r e s s e o p f a t t e l s e r s e C h r i s t e n s e n & J e n s e n 1986, s E t e k s e m p e l k a n f. e k s. v æ r e p o l i t i k e r n e s g a v e b o d u n d e r d e n n e t o p o v e r s t å e d e v a l g k a m p. I n g e n k a n v æ r e u e n i g o m a t d e t v i l v æ r e g o d t a t g ø r e n o g e t v e d s y g e h u s e n e s v e n t e l i s t e r, s ø r g e b e d r e f o r v o r e s g a m l e o g s æ n k e s k a t t e r n e. M e n i p r a k s i s h a r d i s s e l ø f t e r j o e n l a n g r æ k k e k o n s e k v e n s e r ( b e s p a r e l s e r ) s o m v i s i k k e r t i k k e f i n d e r s å a t t r a k t i v e. K o n k r e t e p r o b l e m e r, s o m e r n e m m e a t f o r k l a r e, p r i o r i t e r e s h ø j e r e e n d i d e o l o g i s o m h ø r e r h j e m m e i e t k o m p l e k s t s a m f u n d s b i l l e d e s o m i k k e e g n e r s i g t i l 30 s e k u n d e r s t a l e t i d p å t v. C h r i s t e n s e n & J e n s e n ( 1986, s. 67 ) b r u g e r r e k l a m e v e r d e n e n s o m e t a n d e t e k s e m p e l p å d e n b e v i d s t h e d s k o n t r o l s o m l i g g e r b a g m a g t e n s t r e d j e d i m e n s i o n. 24 A n d e r s e n 1861 I H. C. A n d e r s e n s g e n f o r t æ l l i n g a f f o l k e e v e n t y r e t e r u d t r y k k e t l e t t e r e i r o n i s k, m e n p o i n t e n e r g o d n o k. 15

17 næppe har tænkt på bevidsthedskontrollerende magt er det ikke helt skævt. 25 Autoritetsforhold i form af an aktørs beundring af andre (f.eks. chefen) kan også resultere i denne bevidsthedskontrollerende magt. Medierne kan også anvendes til bevidsthedskontrol. Da Lars Kolind skulle omlægge Oticons struktur, lykkedes det ham at male et rosenrødt billede af sin virksomhed i pressen. Resultatet var, at medarbejderne købte historien i pressen og så igennem fingre med de faktiske problemer i omstruktureringen. Ureflekteret overtagelse af andres synspunkter kan altså føre til bevidsthedskontrol, men på den anden side er det ind imellem nødvendigt at lytte til hvad andre siger for at udvikle sine egne interesser. Målet må altså være en balancegang mellem de to yderpunkter så man i begrænset omfang reflekterende kan overtage en del af en anden aktørs synspunkter men hele tiden søge at registrere konsekvenserne af disse synspunkter i forhold til sine handlinger. 3.4 Deltagelsesstrategi for magtens fjerde dimension (strukturel magt) Figur 5 viser en fire-dimensional magtbetragtning. Magtens tre første dimensioner udvides med en strukturel ramme, der viser at magt ikke alene findes hos aktører, men også kan føres tilbage til samfundsskabte rammer. 25 I h v e r t f a l d i k k e h v i s v i h a r a t g ø r e m e d e n k o n k r e t f a t t e r " f. e k s. i f o r b i n d e l s e m e d b ø r n e o p d r a g e l s e. S n a k k e r v i o m e n g e n e r e l o p f a t t e l s e a f m a n d e n s r o l l e i s a m f u n d e t e r d e r s n a r e r e t a l e o m e t s t r u k t u r e l t f o r h o l d s o m h ø r e r h j e m m e i m a g t e n s f j e r d e d i m e n s i o n. 16

18 F i g u r 5 - D e n f i r e - d i m e n s i o n a l e b e t r a g t n i n g : S t r u k t u r e l m a g t 2 6 I de tre første magtdimensioner forudsættes det at det er aktørers bevidste handlinger der ligger til grund for deres evne til at varetage deres interesser. I den fjerde magtdimension behøves ingen aktive eller bevidste handlinger fra en aktør. Her er det f.eks. daglige rutiner, normer, kultur og myter centrale, med andre ord strukturer, der ligger til grund for aktørernes magtforståelse. 27 Christensen & Jensen definerer den strukturelle magt således: D e n s t r u k t u r e l l e m a g t k a n s å l e d e s d i r e k t e a f l æ s e s i d e n a d f æ r d, s o m k o m m e r t i l u d t r y k v i a n o r m e r, r u t i n e r o g s t r a t e g i e r. M e d d e n s t r u k t u r e l l e m a g t t æ n k e r v i i k k e p å d e f o r m e l l e r a m m e r i f o r m a f l o v e o g f o r o r d n i n g e r i s a m f u n d e t e l l e r p å o r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r e r n e i v i r k s o m h e d e r o g o r g a n i s a t i o n e r. S t r u k t u r e n i d e n s t r u k t u r e l l e m a g t b e s t å r a f f o r e s t i l l i n g e r o m, h v o r d a n v e r d e n e r i n d r e t t e t o g f u n g e r e r o g p å f o r e s t i l l i n g e r o m, h v a d m a n m å o g i k k e m å, k a n o g i k k e k a n. 28 Den strukturelle magt ligger således i vores opfattelse af virkeligheden altså hvordan verden ser ud og fungerer. På den måde minder den strukturelle magt en del om den 26 I l l u s t r a t i o n f r i t e f t e r C h r i s t e n s e n & J e n s e n 1986, s N å r m a n b e g y n d e r a t s t u d e r e d e n s t r u k t u r e l l e m a g t e r d e t n æ r m e s t u m u l i g t a t u n d g å a t s e e n m a s s e p a r a l l e l l e r t i l k u l t u r b e g r e b e t. I a f s n i t 4. 2 v i l j e g k o r t r e d e g ø r e f o r h v o r d a n j e g s e r s a m m e n h æ n g e n m e l l e m d e t o b e g r e b e r. 28 C h r i s t e n s e n & J e n s e n 1986, s. 87. M i n k u r s i v e r i n g. J e g m e n e r d o g a t d e t e r r i m e l i g t a t s æ t t e s p ø r g s m å l s t e g n v e d h v o r d i r e k t e m a n k a n a f l æ s e d e n s t r u k t u r e l l e m a g t. D e t e r i m i d l e r t i d e n l æ n g e r e d i s k u s s i o n s o m j e g d e s v æ r r e m å u n d l a d e a t g å i n d i h e r. 17

19 bevidsthedskontrollerende magt vi finder i magtens tredje dimension, men den strukturelle magt forudsætter ikke bevidst handling fra aktører. 29 I stedet er der tale om nogle normer og regler der er så selvfølgelige, at man ikke er i stand til at sætte spørgsmålstegn ved dem. Deltagerne bærer så at sige en mental spændetrøje så de ikke er i stand til at se noget alternativ til den foreslåede løsning selvom en sådan findes. 30 Man kan også sige at eksistensen af en løsning er med til at definere problemet. Eller sagt på en anden måde; de løsninger der findes har en tendens til at tiltrække problemer som de kan være en løsning på. 31 For eksempel kan eksistensen af et udbygget fængselssystem betyde at man i retssager vælger den nemme løsning at sende folk bag tremmer. Måske burde man i stedet bryde med normen og finde et alternativ, som tilgodeser både samfundets krav om straf for den begåede forbrydelse og den dømtes mulighed for igen at blive et værdifuldt medlem af samfundet. Det er det gamle ordsprog om igen; hvis det eneste værktøj du har er en hammer bliver alting til et søm. Netop af den grund er strukturer imidlertid også bekvemme, fordi de tilbyder en reduktion af kompleksiteten i vores virkelighedsforståelse, så vi ikke behøver sætte spørgsmålstegn ved alting hele tiden. Som der er tilfældet i magtens tredje dimension kræver den strukturelle magt en balancegang mellem to yderpunkter. På den ene side har vi ønsket om stabilitet og forudsigelighed, som strukturerne tilbyder. På den anden side har vi ønsket om at påvirke vores omgivelser, så vi bedre kan varetage vores interesser. Interessevaretagelse i magtens fjerde dimension handler om, at søge at afdække og udfordre de normer og rutiner som strukturen bygger på og således tages for givet. Men da normerne og rutinerne som nævnt tages for givet er normbrud vores egne eller andres - den eneste måde hvorpå vi i virkeligheden kan opleve dem. Problemet er bare at normbrud ikke er gratis. Hvert enkelt normbrug tiltrækker opmærksomhed, og 2 9 D e t e r d e t C h r i s t e n s e n & J e n s e n m e n e r n å r d e s n a k k e r o m k o n t r o l i d e t s t i l l e. A l t s å a t m a g t u d ø v e l s e i k k e b e h ø v e r v æ r e e n l a r m e n d e p r o c e s h v o r a k t ø r e r u d k æ m p e r m a g t k a m p e i b e s l u t n i n g s a r e n a e n. M a g t u d ø v e s o g s å i h ø j g r a d g e n n e m s t i l l e s t r u k t u r e r s o m g o d t n o k e r f ø d t a f a k t ø r e r g e n n e m d e r e s d e l t a g e l s e i m a g t e n s t r e f ø r s t e d i m e n s i o n e r, m e n s o m i k k e d i r e k t e k a n f ø r e s t i l b a g e t i l b e v i d s t e h a n d l i n g e r f r a d e r e s s i d e. 3 0 K a n f. e k s. s k y l d e s e n b l i n d p l e t s o m v i k e n d e r f r a L u h m a n n s t e o r i o m s o c i a l e s y s t e m e r. S e f. e k s. K n e e r & N a s s e h i

20 afhængig af karakteren af den norm som brydes vil det have mere eller mindre alvorlige, mere eller mindre negative (eller positive) konsekvenser. 3.5 Myten om den rationelle beslutningsproces I ovenstående diskussion er beslutningsprocessen blevet illustreret som en rationel og fremadskridende proces. Denne beskrivelse er, som det efterhånden også er blevet antydet flere gange, problematisk. For det første er aktørens rationelle adfærd problematisk. Det rationelle menneskes beslutningsproces forudsætter følgende: Aktøren kan altid træffe en beslutning, når han står overfor et sæt alternativer. 2. Aktøren rangordner alternativernes konsekvenser i forhold til optimal interessevaretagelse. 3. Rangordningen er transitiv - dvs. hvis alternativ A er bedre end alternativ B som igen er bedre end alternativ C, så kan alternativ C ikke samtidig være bedre end alternativ A. 4. Aktøren vælger altid det alternativ der står højest på ranglisten i forhold til varetagelse af aktørens interesser. 5. Aktøren vil altid træffe samme valg hvis/når situationen gentager sig. Denne udlægning er problematisk af flere grunde. For det første bliver beslutninger oftest (hvis ikke altid) truffet på baggrund af ufuldstændig information om mulige alternativer og deres konsekvenser. For det andet er aktøren kun i stand til at vurdere et begrænset antal alternativer i forhold til en given beslutning. For det tredje kan aktøren ikke tilskrive nogen nøjagtig værdi til konsekvenserne. Det betyder at en aktør aldrig kan handle rationelt men må nøjes med at træffe beslutninger på baggrund af simple regler og begrænset information M e d i n t r o d u k t i o n e n a f d e n s t r u k t u r e l l e m a g t k o m m e r d e n r a t i o n e l l e v i r k e l i g h e d s f o r s t å e l s e a l t s å f o r a l v o r u n d e r p r e s. M e r e o m d e t i n æ s t e a f s n i t M y t e n o m d e n r a t i o n e l l e b e s l u t n i n g s p r o c e s. 3 2 F r i t e f t e r A n t h o n y D o w n s s o m c i t e r e t i B a k k a & F i v e l s d a l , s D e t e r h v a d H e r b e r t S i m o n ( i A d m i n i s t r a t i v e B e h a v i o r, ) k a l d e r f o r b o u n d e d r a t i o n a l i t y h v o r m å l e t f o r a d f æ r d e r s a t i s f i c e d o g i k k e m a x i m i s e d. A l t s å e n l ø s n i n g s o m e r g o d n o k, m e n i k k e ( n ø d v e n d i g v i s ) o p t i m a l. S e l v o m S i m o n a f v i s e r t a n k e n o m d e n p e r f e k t e r a t i o n e l l e b e s l u t n i n g s t a g e r 19

21 For det andet er beslutningsprocessens linearitet problematisk. Udlægningen her tager udgangspunkt i at beslutningsforløbet er fremadskridende startende med et problem og sluttende med identifikationen af en løsning. F i g u r 6 - B e s l u t n i n g s p r o c e s s e n s l i n e a r i t e t 3 4 Men heller ikke denne forudsætning er holdbar. I en kompleks og dynamisk virkelighed synes det ikke at være muligt altid at fastlægge et start og sluttidspunkt for en beslutningsproces. Man kan også diskutere om man i virkeligheden kender sit problem før man har fundet en løsning på det, og man kan argumentere for at processen er målet i sig selv. På den baggrund synes det rimeligt, at afvise opfattelsen af den rationelle beslutningsproces som beskrivelsesmodel for hvordan beslutninger faktisk træffes. Helt slemt bliver det hvis vi medregner den strukturelle magt, som i endnu højere grad end de tre første dimensioner synes at være kompleks og uforudsigelig. Når jeg alligevel har valgt at fremstille beslutningsprocessen som lineær igennem opgaven skyldes det udelukkende hensyn til klarheden i fremstillingen. Selvom myten om den rationelle beslutningsproces må opgives holder pointerne omkring de fire magtdimensioner stadig vand, dog med de forbehold der er taget undervejs. a f v i s e r h a n i k k e h e l t d e n r a t i o n e l l e m o d e l. F o r e n d i s k u s s i o n a f d e t t e s e f. e k s. M o r g a n 1997, s. 78 f f. e l l e r M i n t z b e r g 1983, s. 14 f f. 34 I l l u s t r a t i o n f r i t e f t e r C h r i s t e n s e n & J e n s e n 1986, s

22 F i g u r 7 - F i r e - d i m e n s i o n a l b e t r a g t n i n g i e n d y n a m i s k v i r k e l i g h e d Figur 7 søger at vise en fire-dimensional magtbetragtning, hvor præmissen om rationalitet har givet plads for en mere kompleks, dynamisk og løst koblet virkelighedsforståelse. 35 Som det ses er der ikke længere nogen klar afgrænsning af struktur, bevidsthed og beslutningsarena. Desuden er forudsætningen om beslutningsprocessens linearitet opgivet. Efter nu at have diskuteret magtbegrebet og deltagelsesstrategier for de fire opstillede magtdimensioner vil jeg vende mig mod det spørgsmål som ofte er det første der søges besvaret: Hvem har magten? 4 Hvem har magt? Hvem har magt? Det er spørgsmålet som trænger sig på efter behandlingen af magtbegrebet og deltagelsesstrategier for de fire magtdimensioner. Som diskussionen har vist, finder vi 21

23 grundliggende magten to steder : Hos aktører og strukturer. Men hvis vi ser på en organisations virkelighed, hvad ligger der så bag disse relativt abstrakte begreber? 4.1 Aktører Som aktør er den første forudsætning for at have magt, at deltage der hvor magten er. Ifølge Hirschman har medlemmer af en organisation grundlæggende tre muligheder: 36 A. At blive i organisationen og bidrage som det forventes (loyalty), B. At forlade organisationen (exit) eller C. At blive i organisationen og forsøge at ændre den (voice) De af organisationens aktører der søger at ændre den er dem Mintzberg kalder for influencers, og der er dem som så at sige er disponeret for at have magt. Men magt er an elusive blend of [...] bargaining advantages, skill and will in using bargaining advantages Det betyder altså at foruden adgang til magtbaser 38 kræves der også en vilje og en evne fra aktørens side til at gøre en forskel. Men hvem er disse aktører? 39 Mintzberg skelner mellem interne aktører og eksterne aktører: T h e i n t e r n a l i n f l u e n c e r s a r e t h e f u l l - t i m e e m p l o y e e s w h o u s e v o i c e, t h o s e p e o p l e c h a r g e d w i t h m a k i n g t h e d e c i s i o n a n d t a k i n g t h e a c t i o n s o n a p e r m a n e n t, r e g u l a r b a s i s ; i t i s t h e y w h o d e t e r m i n e t h e o u t c o m e s, w h i c h e x p r e s s t h e g o a l s p u r s u e d b y t h e o r g a n i z a t i o n. T h e e x t e r n a l i n f l u e n c e r s a r e n o n e m p l o y e e s w h o u s e t h e i r b a s e s o f i n f l u e n c e t o t r y t o a f f e c t t h e b e h a v i o r o f t h e e m p l o y e e s I l i t t e r a t u r e n f i n d e s e n l a n g r æ k k e b u d p å i k k e - r a t i o n e l l e b e s l u t n i n g s m o d e l l e r. S e f. e k s. C h r i s t e n s e n & J e n s e n 1986, s. 77 f f. e l l e r B a k k a & F i v e l s d a l 1998, s f f. 36 H i r s c h m a n, A l b e r t O. : E x i t, V o i c e, a n d L o y a l t y, S o m r e f e r e r e t i M i n t z b e r g 1983, s G r a h a m T. A l l i s o n s o m c i t e r e t i M i n t z b e r g 1983, s S e a f s n i t t e t 3. 1 o g M i n t z b e r g 1983, s. 24 f o r e n i n t r o d u k t i o n t i l b e g r e b e t o m m a g t b a s e r. 39 I d e t t e a f s n i t b r u g e s b e g r e b e t a k t ø r e r s y n o n y m t m e d M i n t z b e r g s i n f l u e n c e r s. A k t ø r e r e r a l t s å h e r u d e l u k k e n d e d e d e l t a g e r e s o m v æ l g e r a t b l i v e i s y s t e m e t ( v o i c e ) o g f o r s ø g e a t æ n d r e d e t. I k k e d e d e l t a g e r e s o m f o r l a d e r s y s t e m e t ( e x i t ) e l l e r u d e l u k k e n d e b i d r a g e r s o m d e t f o r v e n t e s ( l o y a l t y ). 40 M i n t z b e r g 1983, s. 24 f f. 22

24 Mintzberg identificerer ti grupper af aktører. På listen herunder hører de fire første til den eksterne koalition, 41 den femte inkluderer både aktører fra den interne og den eksterne koalition, mens de fem sidste alene hører til i den interne koalition Ejere (owners) der har den formelle kontrol over organisationen 2. Organisationens samarbejdspartnere (associates), f.eks. leverandører, kunder og konkurrenter Arbejderorganisationer, fagforeninger, osv. (employee associations) der repræsenterer medarbejderne ved at påvirke organisationen udefra Offentligheden (publics) i form af grupper der søger indflydelse på organisationen. Det kan f.eks. være familier, interesseorganisationer, offentlige myndigheder osv. 5. Bestyrelsen (directors) der typisk består af repræsentanter fra den eksterne koalition (punkt 1-4) og repræsentanter fra den interne koalition (punkt 6-11). 6. Organisationens øverste ledelse (top or general management), f.eks. den administrerende direktør. 7. Personalet (operators) der producerer - eller leverer direkte støtte til dem der producerer - de varer eller tjenesteydelser organisationen lever af. F.eks. maskinoperatører i en produktionsvirksomhed eller læger og sygeplejersker på et sygehus. 8. Mellemledere (line managers) der står mellem topledelse og personale i hierarkiet. F.eks. en værkfører, en afdelingsleder eller en chefsygeplejerske. 9. Analytikere (analysts of the technostructure) som analyserer og tilrettelægger arbejdet. 10. Støttefunktioner (support staff) der løser opgaver som indirekte støtter produktionspersonalet og resten af organisationen. Det kan f.eks. være folkene i PR afdelingen eller IT supportafdelingen, men det kan også være rengøringsfolk eller personalet i kantinen. Mintzberg peger faktisk på endnu en aktør som hører hjemme i den interne koalition virksomhedens ideologi (ideology). I den forståelse jeg har søgt at præsentere i denne opgave 41 E n k o a l i t i o n e r a s e t o f p e o p l e w h o b a r g a i n a m o n g t h e m s e l v e s t o d e t e r m i n e a c e r t a i n d i s t r i b u t i o n o f o r g a n i z a t i o n a l p o w e r ( M i n t z b e r g 1983, s. 27 ). F o r e n g r u n d i g d i s k u s s i o n a f b e g r e b e t s e C y e r t & M a r c h 199 2, s. 31 f f. 42 M i n t z b e r g s o r i g i n a l e t e r m e r ( i p a r e n t e s ). F o r e n u d d y b n i n g a f d e e n k e l t e a k t ø r e r s i n d f l y d e l s e s e M i n t z b e r g 1983, s. 26 f f., s. 31 f f. o g s f f. 43 D e t k u n d e s o m s ø g e r a t p å v i r k e o r g a n i s a t i o n e n ( v o i c e ) u d o v e r d e t r e n t ø k o n o m i s k e d e r t æ l l e s s o m a k t ø r e r ( i n f l u e n c e r s ). 44 S e n o t e 43 23

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Refleksionsskabelon Resultatdokumentation med omtanke Handleplan

Refleksionsskabelon Resultatdokumentation med omtanke Handleplan Refleksionsskabelon Resultatdokumentation med omtanke Handleplan 1 2 REFLEKSIONSSKABELONEN Resultatdokumentation med omtanke 1. udgave 2015 Udarbejdet af 35 sociale steder og LOS Udviklingsafdeling Projektleder

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Statskundskab. Studieleder: Lektor, Ph.D. Uffe Jakobsen

Statskundskab. Studieleder: Lektor, Ph.D. Uffe Jakobsen Statskundskab Studieleder: Lektor, Ph.D. Uffe Jakobsen På spørgsmålet: Hvad er "politologi"? kan der meget kort svares, at politologi er "læren om politik" eller det videnskabelige studium af politik.

Læs mere

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR KristianKreiner 24.april2010 KONSTRUKTIVKONFLIKTKULTUR Hvordanmanfårnogetkonstruktivtudafsinekonflikter. Center for ledelse i byggeriet (CLiBYG) har fulgt et Realdaniafinansieret interventionsprojekt,

Læs mere

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene?

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Af Jette Stenlev Det heterogene princip for teamdannelse er et meget væsentligt princip i Cooperative Learning. Med heterogene teams opnår man

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Fremstillingsformer i historie

Fremstillingsformer i historie Fremstillingsformer i historie DET BESKRIVENDE NIVEAU Et referat er en kortfattet, neutral og loyal gengivelse af tekstens væsentligste indhold. Du skal vise, at du kan skelne væsentligt fra uvæsentligt

Læs mere

Susanne Teglkamp Ledergruppen

Susanne Teglkamp Ledergruppen Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All

Læs mere

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI Fagansvarlig: Professor Kurt Klaudi Klausen, Institut for Statskundskab Underviser: Ekstern Lektor,

Læs mere

Knokl hårdt og bliv fyret

Knokl hårdt og bliv fyret Knokl hårdt og bliv fyret Onsdag den 14. maj 2008, 0:01 Hårdt arbejde giver ikke automatisk succes. Læs om de fem områder, hvor du måske gør en kæmpe arbejdsindsats - uden reelt at blive belønnet for det.

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Interessebaseret forhandling og gode resultater

Interessebaseret forhandling og gode resultater og gode resultater Af Poul Kristian Mouritsen, mindbiz Indledning Ofte anser vi forhandling for en hård og ubehagelig kommunikationsdisciplin. Faktisk behøver det ikke være sådan og hvis vi kigger os omkring,

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Op- og nedtrappende adfærd

Op- og nedtrappende adfærd Op- og nedtrappende adfærd Konflikthåndteringsstile Høj Grad af egen interesse/ Interesse for sig selv Lav 1. Konkurrerende Konfronterende 2. Undvigende (Undertrykker modsætninger) 5. Kompromis (Begge

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom.

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. 2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. Værktøj 4.1 Formål Interessentanalyse Interessentanalysens formål

Læs mere

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Stik fingeren i jorden! Tal med dine medarbejdere om forandringerne. Hør hvad der optager dem. Og kommunikér ud fra, hvad situationen

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Forandringens forandring

Forandringens forandring Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold

Læs mere

Ledelse af forandringer

Ledelse af forandringer Ledelse af forandringer Om at forene personlige og organisatoriske virkemidler af arkitekt, HD Ole Steen Andersen, osa@implement.dk, Implement A/S Resumé Formålet med denne artikel er at indføre læseren

Læs mere

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet At lede samspillet mellem fagprofessionelle og frivillige i velfærdsinstitutionerne

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Baggrunden for dilemmaspillet om folkedrab

Baggrunden for dilemmaspillet om folkedrab Baggrunden for dilemmaspillet om folkedrab Ideen med dilemmaspillet er at styrke elevernes refleksion over, hvilket ansvar og hvilke handlemuligheder man har, når man som borger, stat eller internationalt

Læs mere

Principper for en sundhedspædagogik for gruppebaserede patientuddannelser på sygehusene i Region Sjælland

Principper for en sundhedspædagogik for gruppebaserede patientuddannelser på sygehusene i Region Sjælland Principper for en sundhedspædagogik for gruppebaserede patientuddannelser på sygehusene i Region Sjælland Introduktion Dette dokument beskriver de sundhedspædagogiske principper, som Region Sjællands gruppebaserede

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

Konflikter findes alle vegne.

Konflikter findes alle vegne. Konflikter findes alle vegne. Konflikter er et livsvilkår. De er hverken gode eller dårlige. Men måden vi håndterer dem på, bestemmer om de er konstruktive eller destruktive. Det er som udgangspunkt ikke

Læs mere

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn? Møder, møder, møder Du kan sikkert nikke genkendende til, at en betragtelig del af din arbejdstid bruges på forskellige møder.

Læs mere

Projektets karakteristika

Projektets karakteristika Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere

Læs mere

Fokusgruppeinterview. Gruppe 1

Fokusgruppeinterview. Gruppe 1 4 Fokusgruppeinterview Gruppe 1 1 2 3 4 Hvorfor? Formålet med et fokusgruppeinterview er at belyse et bestemt emne eller problemfelt på en grundig og nuanceret måde. Man vælger derfor denne metode hvis

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø

Psykisk arbejdsmiljø Psykisk arbejdsmiljø TEMAER i psykisk arbejdsmiljø Arbejdstilrettelæggelse Arbejdets indhold Kvalifikationer Selvstyring og medindflydelse Kollegiale relationer Ledelsesrelationer De seks guldkorn Indflydelse

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Valg af proces og metode

Valg af proces og metode BRASK Management Consulting Valg af proces og metode et udviklingsværktøj til bestyrelsen og direktionen af Jørgen Brask August 2005 Artiklen bygger på de seneste erfaringer fra samarbejde med bestyrelser

Læs mere

Program for den strategiske udviklingspartner i det offentlige

Program for den strategiske udviklingspartner i det offentlige Program for den strategiske udviklingspartner i det offentlige Formål og målgruppen Formålet med forløbet er at understøtte HR i at blive en stærkere strategisk sparringspartner i udviklingen af den offentlige

Læs mere

PARTNERTILGANG AFRIKA KONTAKTS PARTNER & PROJEKTTILGANG

PARTNERTILGANG AFRIKA KONTAKTS PARTNER & PROJEKTTILGANG PARTNERTILGANG AFRIKA KONTAKTS PARTNER & PROJEKTTILGANG PARTNERTILGANG AFRIKA KONTAKTS PARTNER & PROJEKTTILGANG NOVEMBER 2013 AFRIKA KONTKAT BLÅGÅRDSGADE 7B DK2200 KØBENHVAN N TELEFON: +45 35 35 92 32

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

Ledelsens Dag 2006. KONFLIKTHÅNDTERING -Samarbejde eller kaos? Josef Guldager

Ledelsens Dag 2006. KONFLIKTHÅNDTERING -Samarbejde eller kaos? Josef Guldager Ledelsens Dag 2006 KONFLIKTHÅNDTERING -Samarbejde eller kaos? Josef Guldager Intrapersonel Interpersonel Struktur Konflikthåndtering samarbejde eller kaos Enig Uenig Tillid Harmoni Statisk Dynamisk Mistillid

Læs mere

Dansk-historieopgaven (DHO) skrivevejledning

Dansk-historieopgaven (DHO) skrivevejledning Dansk-historieopgaven (DHO) skrivevejledning Indhold Formalia, opsætning og indhold... Faser i opgaveskrivningen... Første fase: Idéfasen... Anden fase: Indsamlingsfasen... Tredje fase: Læse- og bearbejdningsfasen...

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Kronik: Rationelle beslutninger med irrationelle konsekvenser

Kronik: Rationelle beslutninger med irrationelle konsekvenser Kronik: Rationelle beslutninger med irrationelle konsekvenser Kristian Kreiner Februar 2008 Det fleste af os ønsker os et værelse med udsigt, men jeg kender en, som har købt en udsigt med værelse i Brighton.

Læs mere

Find værdierne og prioriteringer i dit liv

Find værdierne og prioriteringer i dit liv værdierne og prioriteringer familie karriere oplevelser tryghed frihed nærvær venskaber kærlighed fritid balance - og skab det liv du drømmer om Værktøjet er udarbejdet af Institut for krisehåndtering

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Ledermøderne energifyldte eller energiforladte? Del 2

Ledermøderne energifyldte eller energiforladte? Del 2 Ledermøderne energifyldte eller energiforladte? Del 2 Af: Susanne Teglkamp, Teglkamp & Co. Fra Susanne Teglkamps helt nye bog: Ledergruppen i udvikling bring potentialet frem, bringes her 2. del af et

Læs mere

Det er MIT bibliotek!

Det er MIT bibliotek! Det er MIT bibliotek! Denne guide er skrevet til dig, som skal køre rollespillet Det er MIT bibliotek! Det er et rollespil, som giver unge i udskolingsklasserne en bedre forståelse for, hvorfor biblioteket

Læs mere

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse 1 Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse Indhold: Motiverende samtaler - hvad er det?... 1 Hvilke metoder anvender man?...3 At tale om samtalepartnerens oplevelser og følelser.... 3 At forøge

Læs mere

Ledelse i forandring! Balanceret Ledelse!

Ledelse i forandring! Balanceret Ledelse! Ledelse i forandring! Balanceret Ledelse! Dansk Socialrådgiverforening" 17. November 2009" Odense " Richard Ledborg Hansen" Forsvaret" Registreret revisor " Økonomidirektør" Adm. direktør" Forretningsudvikling"

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Patientperspektivet på læge-patientrelationen i almen praksis. med særligt fokus på interpersonel kontinuitet

Patientperspektivet på læge-patientrelationen i almen praksis. med særligt fokus på interpersonel kontinuitet Patientperspektivet på læge-patientrelationen i almen praksis med særligt fokus på interpersonel kontinuitet Resume af ph.d. afhandling Baggrund Patienter opfattes i stigende grad som ressourcestærke borgere,

Læs mere

Frivilligt arbejde i en velfærdsstat under pres. Dansk Flygtningehjælp 29.September 2012 Anders la Cour Copenhagen Business School

Frivilligt arbejde i en velfærdsstat under pres. Dansk Flygtningehjælp 29.September 2012 Anders la Cour Copenhagen Business School Frivilligt arbejde i en velfærdsstat under pres Dansk Flygtningehjælp 29.September 2012 Anders la Cour Copenhagen Business School Fra velfærdsstat til velfærdssamfund Velfærdsmiks Velfærdspluralisme Big

Læs mere

Kommunikation. Kommunikationsmodel. Forstyrrelser (støj) hos senderen. Forstyrrelser (støj) hos modtageren. Kommunikation og konflikthåndtering

Kommunikation. Kommunikationsmodel. Forstyrrelser (støj) hos senderen. Forstyrrelser (støj) hos modtageren. Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Midler/program: Kommunikation Hvordan bidrager jeg til kommunikationen Assertiv kommunikation Konflikthåndtering Konfliktløs et spil om konflikter Kommunikation Tal

Læs mere

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen?

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen? Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen Hænger det sammen? Kvalitet i børns og unges hverdag kræver helhed og sammenhæng. Er det bare noget, vi siger? November 2002 1 Hænger det sammen?

Læs mere

SOCIAL PRAKSIS. i byggeriet

SOCIAL PRAKSIS. i byggeriet social praksis _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 27 SOCIAL PRAKSIS i byggeriet INTERVIEW med forsker Erik Axel, Center for ledelse i byggeriet / RUC Selvfølgelig skal

Læs mere

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT!

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! Formålet med Lean Få styr på planlægningen Reducere spild Sikre flow og undgå flaskehalse Reducere overflødige processer Få løbende forbedringer At være på forkant Formål

Læs mere

Den sociale kontraktklinikkens

Den sociale kontraktklinikkens klinikkens fremtid! Tandlægeforeningens Årskursus 2012 Bella Center lørdag den 28. april 2012 v/ Jens, CBS Eksempler på cases Lægeklinikken med uenighed om udskrivning af medicin og grundsyn på patienter

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

UNDERVISERE PÅ FORLØBET. Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK.

UNDERVISERE PÅ FORLØBET. Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK. UNDERVISERE PÅ FORLØBET Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK. De to undervisere har sammen skrevet bogen Ledelse i kompleksitet - en introduktion

Læs mere

Ledelse af frivillige - introduktion

Ledelse af frivillige - introduktion Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige - introduktion V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Det fællesskabende møde. om forældresamarbejde i relationsperspektiv. Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen

Det fællesskabende møde. om forældresamarbejde i relationsperspektiv. Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen Det fællesskabende møde om forældresamarbejde i relationsperspektiv Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen Lysten til samarbejde udvikles gennem oplevelsen af at blive taget alvorligt og at have indflydelse

Læs mere

PARLØR TIL FOLKETINGS- VALGET

PARLØR TIL FOLKETINGS- VALGET PARLØR TIL FOLKETINGS- VALGET 2015 Parlør til Folketingsvalget 2015 Forskellen på det, man siger, og det, man mener Vi oplever, at politikerne i dag befinder sig i en virkelighed langt fra vores. At de

Læs mere

Børne- og Ungepolitik

Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommunes Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommune 1 VISIONEN... 3 INDLEDNING... 4 ANERKENDELSE... 5 INKLUSION OG FÆLLESSKAB... 6 KREATIVITET... 7 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE... 8-9 SAMARBEJDE OG SYNERGI...

Læs mere

LEVUK Trivselsundersøgelse og APV. 20. juni 2013

LEVUK Trivselsundersøgelse og APV. 20. juni 2013 LEVUK Trivselsundersøgelse og APV 20. juni 2013 Indholdsfortegnelse 1. Intro... 3 2. De seks guldkorn... 3 De 6 guldkorn... 3 3. Trivsel og det psykiske arbejdsmiljø på LEVUK... 5 Teknik i den gennemførte

Læs mere

Hvad er skriftlig samfundsfag. Redegør

Hvad er skriftlig samfundsfag. Redegør Hvad er skriftlig samfundsfag... 2 Redegør... 2 Angiv og argumenter... 2 Opstil hypoteser... 3 Opstil en model... 4 HV-ord, tabellæsning og beregninger... 5 Undersøg... 6 Sammenlign synspunkter... 7 Diskuter...

Læs mere

POLITIKERNES ERFARINGER MED LOBBYISME

POLITIKERNES ERFARINGER MED LOBBYISME POLITIKERNES ERFARINGER MED LOBBYISME Oplæg på session 1 v. Anders Dybdal Fotograf: Anders Hviid ANDERS DYBDAL Områdedirektør Chef for Public Affairs Ansvar for Vækst-gruppen, der arbejder med bl.a. erhverv,

Læs mere

Sådan får I afdelingsbestyrelsen til at fungere godt

Sådan får I afdelingsbestyrelsen til at fungere godt Kære afdelingsbestyrelse DUAB-retningslinie nr. 8 til afdelingsbestyrelserne: Sådan får I afdelingsbestyrelsen til at fungere godt Hellerup 28.02.2008 DUAB s organisationsbestyrelse har besluttet disse

Læs mere

Dansk Flygtningehjælps fortalerarbejde

Dansk Flygtningehjælps fortalerarbejde Dansk Flygtningehjælps fortalerarbejde Indledning Dansk Flygtningehjælps arbejde er baseret på humanitære principper og grundlæggende menneskerettigheder. Det er organisationens formål at bidrage til at

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

KONFLIKTER. i byggeriet

KONFLIKTER. i byggeriet konflikter _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 31 KONFLIKTER i byggeriet INTERVIEW med professor Kristian Kreiner, Center for ledelse i byggeriet / CBS I en virkelighed,

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Hvordan effektiviserer I jeres processer

Hvordan effektiviserer I jeres processer Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for kvalitetsledelse og andre ledelsessystemer på telefon 39 96 61 01 eller

Læs mere

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk Ledelse opgaver opgaver mellemmenneskelig viden på alle er Strategiske Taktiske Topledelse Mellemledelse Topledere Mellemledere Mellemmenneskelig viden og forståelse Overblik og helhedssans Operative Førstelinieledelse

Læs mere

Akademisk tænkning en introduktion

Akademisk tænkning en introduktion Akademisk tænkning en introduktion v. Pia Borlund Agenda: Hvad er akademisk tænkning? Skriftlig formidling og formelle krav (jf. Studieordningen) De kritiske spørgsmål Gode råd m.m. 1 Hvad er akademisk

Læs mere

Arbejdstilsynet succes eller fiasko?

Arbejdstilsynet succes eller fiasko? DEBATARTIKEL Tage Søndergård Kristensen Arbejdstilsynet succes eller fiasko? Har Arbejdstilsynet ingen effekt på arbejdsmiljøet eller er det kritikerne, der skyder ved siden af? I år 2000 udkom der to

Læs mere

GRØNDALSVÆNGE NYT. Andelsboligforeningen Grøndalsvænge Vindruevej 2 A 2400 København NV Uge 5/2015

GRØNDALSVÆNGE NYT. Andelsboligforeningen Grøndalsvænge Vindruevej 2 A 2400 København NV Uge 5/2015 GRØNDALSVÆNGE NYT Andelsboligforeningen Grøndalsvænge Vindruevej 2 A 2400 København NV Uge 5/2015 Ekstraordinær generalforsamling onsdag den 4. februar 2015 Sammen med dette Grøndalsvænge nyt modtager

Læs mere

Ledelse af komplekse organisationer

Ledelse af komplekse organisationer Ledelse af komplekse organisationer Workshop nr. 3 Psykolog Kent J. Nielsen Komplekse organisationer Intern kompleksitet Mange faggrupper Specialfunktioner Mange ledelsesniveauer og afdelinger Forskelligartede

Læs mere

Rygning på arbejdspladsen

Rygning på arbejdspladsen Rygning på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation August 2005 Sammenfatning Undersøgelsen viser, at der er sket et dramatisk skifte i rygepolitikken på danske arbejdspladser. Det viser denne spørgeskemaundersøgelse

Læs mere

DFM konference 2014. Offentligt privat selskab hvorfor og hvordan. Birgitte Dyrvig Carlsson, Akademiingeniør, MPG DyrvigConsult ApS

DFM konference 2014. Offentligt privat selskab hvorfor og hvordan. Birgitte Dyrvig Carlsson, Akademiingeniør, MPG DyrvigConsult ApS DFM konference 2014 Offentligt privat selskab hvorfor og hvordan Birgitte Dyrvig Carlsson, Akademiingeniør, MPG DyrvigConsult ApS Offentligt privat selskab hvorfor og hvordan Hvorfor nye styringsformer

Læs mere

Bliv opdaget på Internettet! - 10 gode råd til at optimere din hjemmeside til søgemaskiner

Bliv opdaget på Internettet! - 10 gode råd til at optimere din hjemmeside til søgemaskiner Bliv opdaget på Internettet! - 10 gode råd til at optimere din hjemmeside til søgemaskiner Af Henrik Bro og Martin T. Hansen I har måske allerede en flot, og informativ hjemmeside. Og alle jeres kursister

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Golf og Lederudvikling!

Golf og Lederudvikling! Golf og Lederudvikling! Golf og Lederudvikling! Kan man lære om ledelse på en golfbane eller er det blot en undskyldning for en god dag væk fra kontoret? Ja, ja, ja meget endda! En forudsætning for at

Læs mere

Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne

Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne Kære arbejdsmiljøgruppe I har nu modtaget en rapport med resultaterne af jeres trivselsundersøgelse og en rapport med kommentarerne

Læs mere

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1 Indledning Alle projekter har et mål. Hvad enten det drejer sig om et personligt projekt om at holde op med at ryge, projektet med at bygge en bro eller projektet med at arrangere en havefest for hele

Læs mere

BYGGET PÅ KOMPETENCER. OG KOMPETENCER LOBBYISME PÅ CHRISTIANSBORG SURVEY MED FOLKETINGSPOLITIKERNE. September 2015

BYGGET PÅ KOMPETENCER. OG KOMPETENCER LOBBYISME PÅ CHRISTIANSBORG SURVEY MED FOLKETINGSPOLITIKERNE. September 2015 CLICK TO ADD TEXT BYGGET PÅ KOMPETENCER. OG KOMPETENCER Vi kombinerer altid faglig indsigt I kundernes verden med skarpe kommunikationskompetencer. Det kalder vi dobbeltkompetencer. LOBBYISME PÅ CHRISTIANSBORG

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG 1 EKSEMPEL 03 INDHOLD 04 INDLEDNING 05 SOCIALFAGLIGE OG METODISKE OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER I DEN BØRNEFAGLIGE UNDERSØGELSE

Læs mere

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen Trivselsrådgivning Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske Af Janne Flintholm Jensen Roskilde Universitet Arbejdslivsstudier K1 August 2011 Det følgende indeholder et kort referat

Læs mere

Vilje til ledelse konference Oslo den 18. august 2011. Søren Barlebo Rasmussen (barlebo.rasmussen@gmail.com)

Vilje til ledelse konference Oslo den 18. august 2011. Søren Barlebo Rasmussen (barlebo.rasmussen@gmail.com) Om å lede kunnskapsbedrifter hvordan lede medarbeidere som er klokere enn en selv? Vilje til ledelse konference Oslo den 18. august 2011 Søren Barlebo Rasmussen (barlebo.rasmussen@gmail.com) Hvad har små

Læs mere

Det Rene Videnregnskab

Det Rene Videnregnskab Det Rene Videnregnskab Visualize your knowledge Det rene videnregnskab er et værktøj der gør det muligt at redegøre for virksomheders viden. Modellen gør det muligt at illustrere hvordan viden bliver skabt,

Læs mere

Potentiale Den gensidige tillid vokser med tillid Mistilliden lever også af tillid som den tærer på

Potentiale Den gensidige tillid vokser med tillid Mistilliden lever også af tillid som den tærer på Af Cand. Phil. Steen Ole Rasmussen d.9/5 2012 Potentiale Den gensidige tillid vokser med tillid Mistilliden lever også af tillid som den tærer på Det er ikke sikkert, at verden bliver ved med at bestå.

Læs mere

Sta Stem! ga! - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? O M

Sta Stem! ga! - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? O M o Sta Stem! ga! o - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? / o T D A O M K E R I Indhold En bevægelsesøvelse hvor eleverne får mulighed for aktivt og på gulvet at udtrykke holdninger, fremsætte forslag

Læs mere

Konsekvenspædagogikkens forståelse for sociale normer

Konsekvenspædagogikkens forståelse for sociale normer 2 sp. kronik til magasinet Konsekvenspædagogikkens forståelse for sociale normer Det sociale er et menneskeligt grundvilkår og derfor udgør forståelsen for og fastholdelsen af de sociale normer et bærende

Læs mere

Organisationsforandringer: Hvorfor og med hvilke konsekvenser?

Organisationsforandringer: Hvorfor og med hvilke konsekvenser? Organisationsforandringer: Hvorfor og med hvilke konsekvenser? Hanne Foss Hansen Institut for Statskundskab Københavns Universitet Oplæg på Rigsarkivets konference 2015: Styr på sagerne, også når organisationen

Læs mere

GØR JERES LEDELSE TIL ET

GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET HIGH PERFORMANE TEAM SIDE 1:6 Nye udfordringer i en globaliseret verden kræver nye, stærke former for ledelse, hvis din virksomhed skal gå fra gode til

Læs mere

Et dannelsesmæssigt perspektiv fra VIOLprojektet. v. Sissel Kondrup, RUC

Et dannelsesmæssigt perspektiv fra VIOLprojektet. v. Sissel Kondrup, RUC Et dannelsesmæssigt perspektiv fra VIOLprojektet v. Sissel Kondrup, RUC Forskningsinteresse: Hvad indebærer det at være velfærdsteknologisk dannet? Hvad betyder velfærdsteknologier i praktiseringen af

Læs mere

Der stilles mange spørgsmål til arbejdsformen og metoder, som der helt naturligt ikke kan gives noget entydigt svar på.

Der stilles mange spørgsmål til arbejdsformen og metoder, som der helt naturligt ikke kan gives noget entydigt svar på. FFI kongres den 5.-10. december 2004 i Miyazaki, Japan,QGO JDI/2IRUPDQG+DQV-HQVHQWLOWHPDµ(QYHUGHQDWIRUDQGUHµ Jeg vil gerne begynde med at kvittere for en god rapport, som skarpt og præcist analyserer de

Læs mere