HÅNDBOG OFFSHORE HR GUIDE. En praktisk tilgang til virksomhedens vigtigste ressource

Transkript

1 HÅNDBOG OFFSHORE HR GUIDE En praktisk tilgang til virksomhedens vigtigste ressource

2 Håndbog Offshore HR Guide En praktisk tilgang til arbejdet i eller etablering af virksomhedens personaleafdeling i den lille eller mellemstore offshorevirksomhed. Juni 2010 (revideret 30. juli 2010) Forfatter: Palle Isaksen Godkendt af: Projektkoordinator Marianne Tølbøll, Synopsis Med afsæt i den lille eller mellemstore virksomhed, giver håndbogen korte, beskrivende anvisninger og eksempler på håndteringen af de mest almindelige opgaver, der vedrører personalearbejdet i offshorevirksomheden. Opgaverne varetages ofte af en medarbejder med andre ansvarsområder, hvorfor en let tilgang til dette brede område har været ønsket af virksomhederne i sektoren. I tillæg til denne håndbog, findes en række praktiske eksempler og skabeloner på hjemmeside Udgiver Niels Bohrs Vej Esbjerg Telefon Ophavsretten for "Håndbog Offshore HR Guide" ligger hos og centrets medlemmer. Alle rettigheder forbeholdt. Oplysninger indeholdt i dette dokument er ejet af ovennævnte parter og er udleveret uden ansvar for fejl eller udeladelser. Denne bog må, helt eller delvis, anvendes bredt, så længe bogen angives som kilde hertil. 2

3 HÅNDBOG Offshore HR Guide Bogen er udarbejdet som en del af projektet "Fokus på dansk offshore - udvikling af menneskelige ressourcer". Projektet er finansieret af EU Socialfonden, Syddansk Vækstfora og Offshoresektoren. Bogen kan anvendes i sin helhed som en guide for den nye personalemedarbejder, eller delvis når nye opgaver skal løses. Bogen kan tillige løbende anvendes som opslagsværk, til støtte og inspiration. Bogen er en praktisk tilgang til opgaverne i personaleafdelingen, og giver således direkte anvisninger og eksempler på, hvorledes de mest almindelige opgaver kan håndteres. Juni 2010 DEN EUROPÆISKE UNION Den Europæiske Socialfond Vi investerer i din fremtid 3

4 4

5 1. Forord Hvem er denne bog skrevet til? Offshore HR Guiden Denne guide er skrevet for at udvikle og styrke virksomhedernes personaleafdeling. Bogen er rettet mod virksomhedernes dagligt ansvarlige personalemedarbejder. Den person, der - som en del af et bredere arbejdsområde, eller som fuldtids på dette arbejdsområde, - udgør vores personaleafdeling. I den helt lille virksomhed er det virksomhedens ejer eller ansatte direktør eller leder. I en lidt større virksomhed kan det være en sekretær, en regnskabschef eller anden medarbejder, som også bruger nogle timer ugentligt på at være personaleafdelingen. Det er karakteristisk for disse virksomheder, at de er skabt og udviklet af mennesker, som brænder for at være dygtige inden for et fagligt område. Uanset om dette faglige område er at være maler, rådgivende ingeniør, eller underleverandør inden for bearbejdning af stål, så er det i langt de fleste tilfælde nogle mennesker, som finder deres fagområde spændende og udfordrende. De har normalt ikke en uddannelse inden for personaleledelse eller personaleadministration. Det område, som på moderne businessdansk kaldes HR = Human Ressources. Den første medarbejder i virksomheden Den dag, hvor der ansættes den første medarbejder som lønmodtager, bliver virksomhedens leder arbejdsgiver. Samtidig indtræder ansvaret for at foretage en lang række gøremål, som i princippet gør, at lederen burde vide alt om HR. Der findes rigtig mange love og regler om forholdet mellem lønmodtager og arbejdsgiver. Mange af disse love og retningslinier er udarbejdet for at sikre, at medarbejderen har nogle ansættelsesforhold, som man i Danmark finder rimelige. De er udarbejdet ud fra den for- Personaleafdelingen i den mindre SMV er er en funktion, som ofte varetages på deltid som et af flere ansvarsområder hvor den ansvarlige har sin faglige ekspertise og interesse på et helt andet område. Derfor har vi skrevet denne guide til hjælp og inspiration udsætning, at en lønmodtager og en arbejdsgiver har modsat rettede interesser og er på konfliktkurs, og med det udgangspunkt, at lønmodtageren er den svage part med behov for beskyttelse. I praksis er det heldigvis sådan, at samarbejdet glider godt og problemløst i langt de fleste virksomheder. Først når en af parterne træder ved siden af opstår behovet for at sætte sig grundigt ind i reglerne. Er der et klart brud på reglerne, så gælder der ingen undskyldninger om, at man ikke kendte reglerne. I andre love er der skabt plads og rummelighed til, at man inden for virksomheden kan beslutte, hvordan man vil gøre. Her er det en god idé at have en personalepolitik på området: Sådan gør vi her hos os! At drive virksomhed med succes er også at rekruttere de rigtige medarbejdere og at kunne holde på sine dygtige medarbejdere. At skabe trivsel og udvikling i virksomheden. Personaleledelse er personalepolitik i praksis Det er en ledelsesopgave at få mennesker til at fungere godt sammen. En ledelsesopgave, hvor man må vise interesse for sine medarbejdere ligesom man forventer, at de interesserer sig for virksomheden. I en verden med konkurrence er det en ledelsesopgave at arbejde med fastholdelse og udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at virksomheden som helhed udvikler sig. 5

6 Der er ikke skrevet love og regler om denne ledelsesopgave om motivation, om at få medarbejderne til at være loyale, engagerede og ansvarsbevidste. Hvordan vi samarbejder og taler sammen. Her er det, at personalepolitikken udtrykker, hvad vi som ledelse kan og vil i forhold til medarbejderne. Her er det ledelsens holdning og menneskesyn, som viser de værdier, de står for. Personalepolitik kan være faste regler og procedurer, men indeholder også mere bløde og motiverende mål, hvor det er samspillet, samarbejdet, kommunikationen og den gensidige tillid til hinanden, som fører til det gode resultat. I Offshore HR Guiden vil vi give en vejledning til en guideline hvordan man i virksomheden kan arbejde med HR. Inspirere til hvordan man kan gøre, og hvad det omfatter. Give et overblik over, hvordan man aktivt kan anvende HR til at styrke virksomhedens forretningsmæssige grundlag og udvikling. At skabe værdi og resultater. HR kan ses på bundlinien. I bogens udformning og valg af emner har vi især rettet blikket mod små og mellemstore virksomheder SMV er. Desuden vil vi give et bud på, hvilke særlige forhold, der gør sig gældende, når man som virksomhed arbejder inden for offshoresektoren. Til dig, som for første gang skal arbejde som HR-medarbejder, håber vi bogen vil være en god starthjælp. En hjælp til konkrete løsninger, en hjælp til at få overblik og inspiration men især at få dybde og forståelse for, hvordan arbejdet med HR skaber resultater og værdi. Bogens tilblivelse Bogen er udarbejdet som en del af projektet Fokus på dansk offshore Udvikling af menneskelige ressourcer under Offshore Center Danmark. Projektet er finansieret af EU Socialfonden, Syddansk Vækstfora og bidrag fra offshoresektoren. Offshore HR Guiden kan derfor frit benyttes og kopieres til eget brug, men ikke til videresalg eller kommercielle formål. Dog skal eventuelt brug af bogen angives med henvisning til bogen som kilde. Bogen er rettet mod offshoresektoren For at sikre bogen en særlig offshore-vinkel har en referencegruppe med HR-erfaringer fra forskellige typer og størrelse virksomheder inden for sektoren givet deres praktiske indfaldsvinkel til bogens indhold og disponering. De har deltaget i at kommentere og give konstruktive input til den endelige formulering. De har bidraget med praktiske eksempler på, hvordan de gør i deres virksomhed. De har øst af deres erfaringer fra den periode, hvor de var nye i jobbet som vores personaleafdeling. Stor tak til HR Manager Marianne Furbo MacArtney A/S HSEQ-Assistant Marie Ægidius Ocean Team Scandinavia A/S Direktionssekretær/projektleder Daniela Laursen JobInVest HR- og HSEQ Manager Alice Pedersen Q-STAR A/S Aut. arbejdsmiljørådgiver Conny Berggreen ARBEJDSMILJØEksperten Projektkoordinator Marianne Tølbøll Desuden har projektingeniør Allan Christensen, AC Consult og projektingeniør Dion Dahl Hansen, bidraget med belysning af de mange tekniske og sikkerhedsmæssige forhold, som præger offshoresektoren. Uden deres engagerede indsats og faglige input ville resultatet ikke være opnået. Tak for det. Bogens sprogbrug om ordet han I bogen anvendes af og til ordet han i stedet for lederen, medarbejderen eller lønmodtageren. Ordet skal forstås i juridisk betydning som en person, der kan være såvel en mand som en kvinde. Ordliste bag i bogen Bagerst i bogen findes en ordliste, hvor de mest almindelige offshorerelaterede ord er forklaret. Det kan være en god hjælp under læsningen at slå ukendte ord op. Grønne ord I bogen anvender vi grønne ord. Det henviser til, at der på Offshore Center Danmarks website kan findes et bilag eller eksempel. God læselyst Palle Isaksen PISA Job & Management Foråret

7 Indholdsfortegnelse 1. Forord 5 Hvem er denne bog skrevet til? Offshore HR Guiden 5 Den første medarbejder i virksomheden 5 Personaleledelse er personalepolitik i praksis 5 Bogens tilblivelse 6 Bogen er rettet mod offshoresektoren 6 Stor tak til 6 Bogens sprogbrug om ordet han 6 Ordliste bag i bogen 6 Grønne ord 6 Indholdsfortegnelse 7 2. At være offshore virksomhed 10 Medarbejderkompetencer offshore Fokus på HSEQ Fokus på dokumentation 10 At være en offshoreoperatør 10 Sikkerhed, sikkerhed, sikkerhed 10 HSEQ 10 At være offshoreleverandør 10 Forudsætningerne for at være offshorevirksomhed 11 Kvalitetsstyring og certificering 11 Prækvalificering 11 Risikovurdering 12 Risk Management og personaleledelse - HSEQ 12 Dokumentation og registrering 12 Instruktioner og procedurer 12 Tæt-på ulykkers rapportering 13 Medarbejderne er ledelsens ansvar 13 Distanceledelse 13 Medarbejderne og deres kompetencer er ledelsens ansvar Hvad er personaleafdelingens opgaver? 14 Hvilken rolle og opgaver? Hvad vil vi med en personaleafdeling? 14 Strategiske opgaver 14 Den proaktive personaleafdeling 14 Personaleafdelingen som konsulent 14 Personaleafdelingen som beslutningstager 14 Personaleafdelingens opgaver Personalepolitikken 16 Vor vision som arbejdsplads Vor mission i personaleafdelingen Andre personalepolitikker 16 Regler eller en politik 17 Politikker, regler i personalehåndbogen 17 Personaleafdelingens mission HR & jura 18 Arbejdsmarkedets væsentligste love og regler Funktionærer 18 Faglærte og ufaglærte 18 Kendskab til love og overenskomster 18 Uden overenskomst 19 De vigtigste love 19 Ansvarsfraskrivelse Rekruttering 20 Rekruttering af nye medarbejdere er en af virksomhedens vigtigste opgaver Rekruttering er en specialistopgave for personaleafdelingen Overvejelser før en ansættelse 20 Find den rigtige person 20 En ansættelsespolitik 21 Medarbejder- og organisationsudviklingsformålet 21 Rekruttering hvad indeholder det? 21 Udarbejdelse af jobprofil 22 Udarbejdelse af kompetenceprofil 22 Kompetenceprofiler inden for offshore 23 Personprofiler 23 Individer og grupper 23 Persontypemodel (efter Adizes ) 24 Personlighedstest og andre test 24 Formålet med test 25 Hvordan finder vi ansøgerne? Rekrutteringskanaler 25 Jobannoncer 25 Diskrimination 26 Eksterne rekrutteringskonsulenter 26 Headhuntere 26 Behandling af ansøgere og interviews 26 Interviews og spørgeteknikker 27 Eksamensbeviser og anbefalinger referencelister 27 Helbredsoplysninger, straffeattest, ansøgningsskema m.v samtale rundvisning o.s.v. 28 Ansættelseskontrakten 28 Afslag 28 Employer Branding 28 Andre ansættelser 29 Etiske holdninger Ansættelsesbeviser 30 Minimumskravet til ansættelsesaftalen Alle væsentlige vilkår skal være med i aftalen Ansættelsesbevis 30 Minimumskrav iflg. ansættelsesbevisloven 30 Funktionærkontrakter dages-reglen i Funktionærloven 30 Jobklausuler 31 Tavshedspligt 31 Kompetence-CV i offshore 31 Kontrakter og projekter 31 Arbejde i udlandet udstationering 31 7

8 8. Introduktion af nye medarbejdere 32 En god start er en halv sejr Den sociale integration skaber samarbejde Medarbejderen er klar til opgaverne fra dag 1 32 Introduktion af nye medarbejdere 32 Før tiltrædelsen 32 Den første dag 32 Hvad skal en ny medarbejder have udleveret? 32 Medarbejderen introduceres også for: 33 Introduktion til det faglige 34 Introduktion til det sociale 34 Introduktion til HSEQ og sikkerhed 34 Udarbejd et individuelt introduktionsprogram 34 3-måneders-samtale 34 Et eksempel fra den virkelige verden Introduktion til jobbet offshore 36 Et job i et tæt miljø Et job med samarbejde og hensyn Et job med fokus på sikkerhed og sundhed Introduktion til jobbet offshore 36 Fast turnus eller servicearbejde 36 Sikkerhedskursus 36 Helbredsattest 36 Check in procedure i lufthavnen 36 Check-in ved første udrejse 37 Medic, HLO, Heliguard. 37 Bagage 37 Tøj og sko 38 Alkoholtest 38 Hjemrejse 38 Ankomst til installationen 38 Indkvartering ombord 39 Forplejning - kiosk 39 Beboelsesområdet - fritiden 39 Rygezoner 39 Hjemsendelse bortvisning 39 Sygdom Medic 39 Sikkerheds- og redningsøvelser 40 Kontakt med familien 40 Arbejde og pauser 40 Arbejdstøj sikkerhedsudstyr 40 Work Permit Toolbox Meeting OSP 40 Risikovurdering 40 Arbejdssedler Jobkort 40 Egen dokumentation 41 Egen jobrapportering Personaleudvikling 42 Medarbejdernes faglige og personlige udvikling Ledelse, samarbejde og kommunikation 42 En arbejdsplads i bevægelse 42 Personaleudvikling og kompetenceudvikling 42 Job-træning og job-rotation 42 8 Selvstyrende teams 42 SMED Kaizen 5S - Kanban 43 LEAN 43 Interne kurser og udviklingsprojekter 44 Eksterne kurser 44 Uddannelse i fritiden 44 Uddannelsesplanlægning 44 MUS-samtalens handlingsplan 44 Identificering af kompetencegab 45 Information, kommunikation 45 Talentpleje MUS-samtaler 46 Medarbejderudviklingssamtalen MUS-samtalens formål 46 Strategi Vision Værdier 46 Klæd mellemlederen på til samtalen 46 Klæd medarbejderen på til samtalen 46 Opfølgning på sidste års samtale 46 Den gode samtale 47 Det faglige og personlige udviklingsbehov 48 Udviklingsplanen det kommende års mål 48 MUS-samtalens planlægning 48 MUS-samtalen er ikke 48 Personaleafdeling informeres 48 MUS-samtalen og medarbejder-evaluering Personalefastholdelse 50 Skabe motivation, engagement og ansvarsfølelse Fokus på vores arbejdsplads Hold fast på medarbejderne 50 Mål med fastholdelsesaktiviteterne 50 Motivation at gøre en forskel 50 Ledelsens anerkendelse som motivation 50 Kommunikation og information 51 Ledelsesværdier etik og moral 51 8 timer med trivsel 51 Medarbejderundersøgelser 52 Kollegaevaluering 52 Den daglige tone og adfærd på jobbet 52 Mobning, chikane, konflikter 52 Konflikter og tabuer 52 Distancearbejde distanceledelse 52 Den sociale tilknytning 53 Familien og den sociale tilknytning 53 Medarbejderens ve og vel sundhed 53 Sygefraværssamtaler 53 Arbejdsmiljø og sikkerhed 54 Arbejdsmiljø og sikkerhed i offshorebranchen 54 Personalegoder som konkurrenceparameter 54 Pension 54 Fri bil 54 Fri telefon og internet 55 Andre personalegoder 55 Individuelle eller kollektive personalegoder 55

9 13. Ansættelsesforhold 56 Løn og gager Fravær sygdom orlov - ferie Begrænsninger i ansættelsen 56 En ansættelsesaftale noget for noget 56 Funktionærer 56 Timelønnede overenskomstansatte 56 Lønforhandling lønfastsættelse 56 Offshoreløn 57 Tidsregistrering 57 Fraværsregistrering 57 Ferie planlægning 58 Feriefridage 58 Fridage 58 Sygdom og sygefraværssamtaler 58 Barsel og graviditet 58 Oversigt over Barselsorloven 58 Varslingsfrister 59 Tavshedspligt 59 Ytringsfrihed pressekontakt 59 Facebook it-politik 59 Mobiltelefon private samtaler 59 Adgangskontrol overvågning 59 Gaver bestikkelse 60 Helbredsattest - straffeattest 60 Kompetence-CV udlevering af persondata 60 Personaleregistrering og stamdata 61 Stikordsregister 70 Ordliste 78 Webkilder 80 Bilag Grønne ord Personalehåndbogen 62 Offshore sikkerhedshåndbogen Formål og indhold Hvad er formålet med en personalehåndbog? 62 Den elektroniske personalehåndbog 62 Markedsføring af virksomheden 62 Gældende regler og love for ansættelsen 62 Den praktiske personalehåndbog 63 Hvad omtales i personalehåndbogen? 63 Forslag til personalehåndbogens indhold 63 Idé-katalog til indhold 64 Offshore sikkerhedshåndbogen Safety Manual Fratrædelser - opsigelser 66 Gode medarbejdere har vi kun til låns i en periode En værdig afsked Medarbejders egen opsigelse 66 Medarbejderen fratræder på grund af alder eller sygdom (seniorpolitik) 66 Medarbejderen opsiges 67 Massefyringer større afskedigelser 67 Gravide, tillids- og sikkerhedsrepræsentanter 68 Fritstilling af medarbejdere 68 Bortvisning 68 Fratrædelsessamtale 68 Sidste dag på jobbet 69 9

10 2. At være offshore virksomhed Medarbejderkompetencer offshore Fokus på HSEQ "Når du kender og forstår dit forretningsområde, så kan du sætte kravene til din personalepolitik og udviklingen af de rigtige kompetencer hos dine medarbejdere. Forretningen er ikke bedre end dine medarbejderes viden og knowhow" Fokus på dokumentation At være en offshoreoperatør Offshoresektoren er et forretningsområde, som er præget af få, store operatører, som har koncessionerne og helt eller delvis ejer offshoreinstallationerne. Operatørerne står først og fremmest for management. Ledelse og styring. Da de er de direkte ansvarlige over for den lovgivning, der regulerer olieudvindingen, sikkerheden for medarbejderne blandt meget andet, sætter de kravene til de mange samarbejdspartnere og underleverandører, som de har et forretningsmæssigt samarbejde med. Det er operatørerne, som har det sikkerhedsmæssige ansvar for, at alle aktiviteter på en offshoreinstallation gennemføres uden uheld og skader på teknik og mennesker. Offshore er en branche med ekstremt høje investeringer og driftsomkostninger. Det er en branche med høj risiko, hvor uheld og katastrofer kan få store menneskelige, miljømæssige og økonomiske konsekvenser. Operatørernes ansvar over for lovgiverne og det høje omkostningsniveau betyder, at der stilles store krav til underleverandørerne. At de kan gøres ansvarlige. Af samme grund må underleverandørernes forsikringsforhold være i orden lige som det fordrer en vis økonomisk styrke. Sikkerhed, sikkerhed, sikkerhed Det er et helt dominerende kendetegn for offshoresektoren, at sikkerhed fylder meget i alt, hvad der foregår. Frygten for den store katastrofe som der har været nogle få af rundt om i verden gennem årene sætter dagsordenen. Målet er nul uheld. Ingen personer må komme til skade. Ingen tekniske uheld må forekomme, da følgerne i værste fald kan være katastrofale. En tabt skruetrækker eller en tabt møtrik kan udløse en gnist. Er der en gaskoncentration, som kan antændes af en gnist, er ulykken en realitet. Ingen olie eller gas eller affald af nogen art skal være uden kontrol. En offshorekatastrofe kan få vidtfavnende miljømæssige omkostninger, hvis der sker et stort olieudslip. Det er såvel i lovgivning som i hverdagen for hver enkelt person uanset jobindhold og titel at der er fokus på sikkerheden og en holdning, hvor der konstant skal vurderes: Er der en risiko ved det, jeg gør nu? Er der en risiko ved det, jeg ser nu? og som bør påtales eller rapporteres. Bekendtgørelse nr. 688 fra foreskriver en række krav til arbejdspladsen om forebyggelse af skader. Det er også her, der fastsættes regler for Medic samt anmeldelse af ulykker med personskader samt de såkaldte Tæt-På-ulykker s registrering og anmeldelser. HSEQ I sektoren arbejdes der med HSEQ Health, Security, Environment, Quality som det helt dominerende fokusområde i alle handlinger og beslutninger. Med høje krav til kvalitet i alle facetter skabes der sikkerhed for, at alt er under kontrol og løses så sikkert som menneskeligt muligt. En god og sikker kvalitetsstyring indeholder også en omfattende og struktureret dokumentation. Omhu i alle forberedelser og i planlægningen. Omhu i valg af teknik, løsninger, materialer, mennesker, metoder, systemer, samarbejdspartnere. På alle områder er tillid godt men det er ikke nok med tillid. Det skal være en dokumenteret tillid, hvor test og afprøvning er gennemført. Hvor alternative muligheder og løsninger er vurderet. Kan det gøres bedre og mere sikkert? At være offshoreleverandør De forretningsmæssige krav som leverandør i offshoresektoren og en strategi om at blive en del af sektoren, betyder således, man skal opfylde disse kontante krav til sikkerhed og et højt fagligt og teknisk niveau. Det er medarbejdere og ledelse det er menneskene i virksomheden som i deres adfærd, holdninger, uddannelser, knowhow, erfaringer o.s.v. udgør virksomhedens kompetence, der kvalificerer til at være udvalgt som leverandør. Materialer er ikke forkerte eller af dårlig kvalitet. Det er mennesker, som har valgt et forkert materiale og ikke har gjort det nødvendige, for at dokumentere og sikre, at det valgte materiale kan anvendes til det ønskede formål. I mange katastrofer og ulykker kan en nærmere analyse ofte pege på, at årsagen er en menneskelig fejl. En manglende kontrol. En manglende koncentration og opmærksomhed. En manglende viden og indsigt, som førte til forkerte valg og beslutninger. Manglende systemer. 10

11 Kvalitetsstyring og løbende forbedringer af faste procedurer i alle faser er fundamentet i at være leverandør inden for offshore. Kan en virksomhed ikke dokumentere sin kompetence på et tilstrækkeligt højt niveau, er der en anden, som får ordren. Er niveauet ikke højt nok eller dokumenteret godt nok, er man uden for sektoren. Forudsætningerne for at være offshorevirksomhed Helt enkelt er kravet, at virksomhedens ejer eller ledelse 100% er indstillet på, at de vil være en anerkendt offshore virksomhed. Har man ikke dette strategiske mål og den vision så lav noget andet! I offshore er der ikke plads til halve løsninger. Det er ikke en sektor, hvor man driver nebensgeschäft og henter lidt omsætning, når der er lavsæson i den branche, man har som hovedforretningsområde. Kvalitetsstyring og certificering Det er ikke et krav, at man har en bestemt certificering. Men det er nødvendigt at have et veldokumenteret kvalitetsstyringssystem. Det er meget nemmere, når man over for andre i sektoren bruger de systemer, som er anerkendte som gode systemer. Det er en styrke at være certificeret. At uvildige har gennemgået og blåstemplet det. Inden for offshore dominerer disse 3 standarder: ISO - International Standardization Organization 2 CEN Committée Européen de Normalisation 3 API - American Petroleum Institute 4 ISO-systemet er i Danmark velkendt og basis for den standard, som der bl.a. tages udgangspunkt i i lovgivningen som Dansk Standard. Der findes flere standarder udviklet til forskellige områder som f.eks.: DS/EN ISO 9000-serien DS/EN ISO serien DS/OHSAS serien ISO Kvalitetsstyring Miljøstyring Sundhed og sikkerhed Kvalitet inden for Offshore Kvalitetsstyring omfatter en redegørelse for Ledelsens ansvarsområder Dokument- og datastyring Styring af udvikling og konstruktion Produktionsidentifikation og sporbarhed Intern kvalitetsaudit Inspektion af afprøvning ved tredjepart Processtyring af it-systemer og metoder Styring af fejl og fejlleverancer Indkøbsstyring Serviceydelser og serviceniveau Planlægning af uddannelse og efteruddannelse For at understege den bevågenhed, som sikkerhed og kvalitet har i sektoren, så har de store operatører i vid udstrækning deres egne skærpede krav, som man som leverandør også skal overholde som en del af den kontraktlige forpligtelse. Prækvalificering Offshore er en international sektor. Derfor er ovennævnte API-standard en væsentlig standard, når der samarbejdes med virksomheder med tilknytning til USA. Som offshorevirksomhed i Danmark er hovedaktiviteten for de fleste Nordsøen, som i det væsentligste er aktiviteter opdelt på dansk, norsk og engelsk sokkel. Vejen ind i offshore går bedst og nemmest ved at blive prækvalificeret, hvor opfyldelse af kravene fra især 5 Achilles 6 NORSOK er en god vej ind i offshore. Achilles er en medlemsorganisation og et netværk af anerkendte offshorevirksomheder. I Norge er det ofte et krav, at man er medlem af Achilles for at få lov at byde på kontrakter eller blive indbudt til at byde. Medlemskab og godkendelse indeholder hos Achilles: Have implementeret et kvalitetsstyringssystem, som ISOserien eller tilsvarende standarder Sælge i eget navn Indberette finansielle nøgletal Have betalt pålagte skatter og ydelser Have fulgt de lovmæssige krav til udsendelse af sidste års årsrapport og årsregnskaber til de relevante myndigheder Må ikke være i konkursbegæring eller på anden være under offentlig administration Tilbyde produkter og/eller serviceydelser, der offentliggøres som en del af et kvalificeringssystem på kvalificeringstidspunktet Udfylde og sende et kvalificerings-ansøgningsskema bestående af det internetbaserede Achilles spørgeskema og standarderklæringerne AQ1 og AQ2 Vedlægge en kopi af det nyeste certifikat: Certificate of Incorporation Have betalt det årlige kvalificeringsbidrag Ansøger godkendes i en audit, hvor HSE-systemet vejer tungt. Kvalifikationen skal fornys efter 12 måneder. NORSOK s standarder er udviklet af Norwegian Petroleum Industry. Ved arbejde på norsk sokkel er de gældende

12 ALARP Frequence Acceptable Risikovurdering Not acceptable Consequence Class I en høj-risiko-sektor som offshore, er risikovurdering et nøgleområde. Kendskabet til at foretage risikovurderinger og dokumentere er en del af de mange krav, en leverandør til offshoresektoren vil møde. Det er en medarbejderkompetence, som skal findes i virksomheden, at opbygge og fastholde procedurer og dokumentationer, som viser, at en opgave kan løses med lavest tænkelige risiko i alle faser. Indenfor Risk Management anvendes begrebet ALARP A s L ow A s R easonably P ractical ALARP Region ALARP er en analysemetode til at fastlægge, hvilket sikkerhedsniveau, som skal anvendes i løsningen af en opgave. At finde det niveau, hvor en opgave eller handling kan gennemføres enklest og billigst uden at gå på kompromis med sikkerheden. Begreber som HAZID og HAZOP vil man også kunne forvente at møde inden for risikovurdering. Det kan være et krav, at man gennemfører og dokumenterer en HAZID eller at man deltager i en HA- ZID-proces. HAZID (HAZard IDentification Study) er en analysemetode, som anvendes inden for design og konstruktion, hvor man gennem en kritisk hvad, hvis nu.. vurdering gennemgår alle de eventuelle hændelser, som fantasien forestiller sig, at en konstruktion kan blive udsat for. En HAZID på World Trade Center med forudsigelse af, at bygningen kunne rammes af et eller flere fly, kunne have sikret, at bygningen ikke kollapsede den 11. september 2001 (hvis det teknisk var muligt at tilpasse konstruktionen til en sådan hændelse). HAZOP (HAZard and Operability study) er en tilsvarende analyse på den daglige drift ud fra spørgsmålene: Hvad er konsekvensen, hvis f.eks. en pumpe eller andet teknisk udstyr udsættes for ekstreme eller uventede forhold eller bliver defekt og stopper? Risk Management og personaleledelse - HSEQ Det er et helt grundlæggende krav, at en virksomhed, der har medarbejdere offshore, har fokus på HSEQ. Klare holdninger, retningslinier, beskrevne procedurer o.s.v.. Men det er ingenting værd, hvis det kun er ord på papiret og viden hos ledelsen eller i den tekniske afdeling. Det er en viden og holdninger, som skal implementeres hos hver enkelt medarbejder og gennemsyre virksomheden såvel onshore som ved dem, der sendes offshore for at løse en opgave. Medarbejdernes kompetencer er mere end blot at være fagligt dygtige medarbejdere. De skal være selvstændige. De skal være ansvarsbevidste. De skal kunne følge de instruktioner og de procedurer, som udleveres til dem. De skal forstå, at offshore arbejder man sammen og ud fra de aftaler og instruktioner, som man har en skriftlig tilladelse til. Det og kun det og kun som beskrevet. Offshore er det dumt ikke at spørge, hvis man er i tvivl. Offshore er det dumt at tro, at noget er tilladt, selvom det ikke er beskrevet. Offshore spørger man og får accept skriftligt. Dokumentation og registrering Som offshoreleverandør er kravene til dokumentation og registrering store og præcise. Eksempel: En leverandør bliver kontaktet for at dokumentere, hvad testtrykket var på den ½ ventil, som udskiftedes på turbine XX-XXX for 2 måneder siden. Det forventes, at leverandøren kan fremvise testcertifikat med stempler og underskrifter samt rapport fra den pågældende tekniker med serienummer, signatur o.s.v. Er den interne registrering ikke i orden, vil det være svært at finde tilbage til den konkrete opgave for at se, hvad der blev foretaget og af hvem. Instruktioner og procedurer Som offshorevirksomhed og medarbejder vil det være helt nødvendigt at forstå og arbejde ud fra en arbejdssystematik, som er præget af meget præcise beskrivelser af de arbejdsopgaver, kontrol og risikovurdering ved arbejdet samt at overholde de instruktioner og procedurer, som er gældende for den pågældende opgave. På trods heraf kan der ved udførelsen af en opgave vise sig, at de forudsætninger, som er specificeret for opgaven, ikke holder stik, hvorfor følgende arbejdsmodel med fordel anvendes: 12

13 I Håndbog for små og mellemstore virksomheder, der vil fokusere på offshorebranchen, som er udgivet af Offshore Center Danmark, og i de kurser, som de udbyder, kan nye virksomheder udbygge deres viden om at være i offshore. Hvad er aftalt? Hvad finder jeg? Hvad laver jeg? Hvad efterlader jeg? Gennemgå arbejdsinstruktionen nøje og vurder, om alle relevante oplysninger er beskrevet og specificeret godt nok. Før arbejdet påbegyndes kontrolleres det, om stedet og situationen er som beskrevet og forudsat for aftalen. Arbejdet udføres med løbende kontrol af, at de i instruktionen anførte forhold overholdes. En præcis og detaljeret dokumentation til arbejdsstedet og til eget brug udføres. Procedurer og instruktioner findes i mange udformninger, som har det fælles, at de beskriver formål, omfang og ansvar for arbejdet. Arbejdsproceduren følger typisk en check udfør check kvittér rapportér fremgangsmåde. Tæt-på ulykkers rapportering Begrebet Tæt-på (engelsk: Near Miss) indgår i den daglige registrering. De fleste håndværkere på land prøver at tabe værktøjet eller en genstand uden større tanker, end at nu må han 4 trin ned af stigen og samle op. Offshore tænker man: Hvad kunne der være sket, hvis den havde ramt en person? Hvis det havde udløst en gnist? Hvis den ramte en kontakt, som startede eller slukkede et eller andet? Det er en standardprocedure og lovkrav, at sådanne Tæt-På hændelser rapporteres til den sikkerhedsansvarlige, så en eventuel sikkerhedsprocedure ændres. Eksempel: Det er ikke nok at afbryde for el på kontakten. Ledningen skal helt ud af stikket. NCR (Non Conformance Report) er en afvigelsesrapport ud fra observationer, hvor hændelser afviger fra det beskrevne. Det kan være i en ankomstkontrol af materialer, som har fået en transportskade eller ikke er emballeret som foreskrevet. Det kan være en rød spand som konstateres at være en blå spand. Det kan også være en observation af en underleverandør, som evalueres med en NCR. Elektrikeren efterlod 3 stk. ca. 1 cm lange ledningsisolering på gulvet efter udskiftning af kontakt. LTI (Lost Time Incident) er en rapportering om tab af arbejdstid ud fra en hændelse. Typisk en personskade, som betyder, at personen straks eller senere risikerer at være ude af stand til at arbejde i kort eller længere tid. Det er en rapportering, hvor man indsamler viden om det, der sker, og som kan føre til en forebyggende instruktion og fremtidige personskader undgås. Det er også en registrering som grundlag for at se de langsigtede virkninger af skader, som umiddelbart virker harmløse, men som over flere års påvirkning kan vise sig at være væsentlige. Dermed skal disse skader også registreres på medarbejderens personaleblad i personaleafdelingen. LTI-registreringssystemet vægtes i øvrigt ret tungt i godkendelsen hos Achilles og NORSOK. Medarbejderne er ledelsens ansvar Det er ledelsens ansvar, at virksomhedens medarbejdere har de rigtige forudsætninger for at løse opgaver offshore. At de: har den nødvendige faglige viden lever op til strenge krav til arbejdsmetoder, systematik og orden er bevidste om holdningen til sikkerhed ved, hvad de gør forstår at arbejde ud fra instruktioner og procedurer forstår instruktioner m.v. på engelsk eller dansk i skrift eller tale forstår offshoresproget. D.v.s. forkortelser, fagudtryk, engelske udtryk o.s.v. Distanceledelse Som leder i en offshorevirksomhed udføres der distanceledelse. Lederen kan som normalt ikke selv være offshore til at instruere og følge op på sine medarbejdere. De skal være oplært og instrueret hjemmefra. Den direkte personaleledelse varetages af installationens ledelse. De forventer, at udsendte medarbejdere holder sig til de aftaler og begrænsninger, som er ombord. Undersøgelser viser, at unge på arbejdsmarkedet er udsat for flere ulykker end ældre. Det er ikke kun fordi de er unge. Det er også fordi de er uerfarne. De forstår ikke i tilstrækkelig grad den givne instruktion. Kommunikationen er flaskehalsen og begrænsningen i at forstå. Kommunikation er en ledelsesopgave. At sikre, at medarbejderne forstår. Offshore er en arbejdsplads af speciel karakter. Arbejdsvilkårene er anderledes. Risikoen er anderledes. Det er et internationalt miljø med mange fagudtryk, forkortelser, engelske udtryk for såvel teknik som personer og deres funktioner. Kommunikation og information offshore er et specielt sprog. Det er strategisk kompetenceudvikling at løfte virksomhedens medarbejdere til det niveau, hvor de er i stand til at leve op til den forretningsmæssige strategi og vision at være en anerkendt offshorevirksomhed. Medarbejderne og deres kompetencer er ledelsens ansvar Det er personaleafdelingens opgave at bidrage til, at den investering i medarbejderne er en holdbar og forretningsmæssigt god investering. 13

14 3. Hvad er personaleafdelingens opgaver? Hvilken rolle og opgaver? Hvad vil vi med en personaleafdeling? Personaleafdelingens mål og opgaver er forretning lige som alle andre afdelinger. Har HR-arbejdet ikke et forretningsmæssigt fokus og formål, hvorfor skal man så have en personaleafdeling? Strategiske opgaver Personaleafdelingen må formulere en strategiplan for sit område. En strategi, som matcher virksomhedens forretningsmæssige strategi. Herunder udformning af en personalepolitik og andre politikker. Har virksomheden formuleret sin Vision Mission Værdier, er det et stærkt fundament, som kan indpasses i personalepolitikken og som ledetråd for afdelingens opgaver. Den forretningsmæssige strategi kan kun nås, hvis de rigtige mennesker eller de rigtige kompetencer er til stede i virksomheden samt at samarbejdet i virksomheden fungerer, hvilket stiller krav til en HR-strategi. Et tæt samarbejde med og accept fra den øverste ledelse i virksomheden skaber de bedste forudsætninger for, at personaleafdelingen løser sine opgaver, så der er en klar sammenhæng mellem det, ledelsen siger og det man gør. Den proaktive personaleafdeling Den proaktive eller forudseende personaleafdeling arbejder ud fra holdningen, at det er bedre at forebygge end at helbrede. Den tager fat i opgaver, som støtter og guider virksomheden i den rigtige retning, inden der opstår problemer. Det er lige fra at løse konkrete opgaver til at rådgive og supportere de mellemledere, som står med den daglige personaleledelse. Mellemledernes succeskriterier er typisk af faglig art, hvor de har deres interesse og fokus på at nå de opgaver og de mål, som er deres ansvar. Selv om de er fuldt bevidste om, at de ikke kan gennemføre det uden afdelingens medarbejdere, virker det til tider som om de har glemt det. Personaleafdelingen kan være initiativtager til at bringe mellemlederens indsigt og forståelse i overensstemmelse med virksomhedens og ledelsens værdier og holdninger. Det gælder både i kommunikation, dialog og samarbejde, som skaber motivation, engagement og ejerskab til jobbet, samt at give indsigt i, hvilke rammer i love, overenskomster og lignende, som må respekteres. Menneskene i virksomheden er dens vigtigste ressource. Uden mennesker starter maskinerne ikke. Uden mennesker ingen mål, ingen kreativitet og ingen beslutningskraft. - Uden mennesker står det hele stille Personaleafdelingen som konsulent I nogle virksomheder er holdningen, at det er lederen med den direkte personaleledelse, som har personaleansvaret. Personaleafdelingen fungerer som en konsulentfunktion, der servicerer lederne. De kan vælge at løse opgaverne selv, vælge eksterne samarbejdspartnere eller vælge deres egen personaleafdeling til at løse konkrete opgaver. Som personalekonsulent er opgaverne mere praktiske og løsningsorienterede ud fra aktuelle behov. Det kan betyde, at personaleafdelingen kommer til at arbejde med opgaver, som burde være løst. Personaleafdelingen opleves dermed som om den altid er et skridt bagefter. Personaleafdelingen som beslutningstager Da personaleafdelingen breder sig ud over hele organisationen, hvor mellemledere har ansvar og i hverdagen leder medarbejderne, må personaleafdelingen kunne delegere ansvar og skabe samarbejde med alle ledere. Lige som en kvalitetsafdeling fastsætter nogle mål og rammer, må personaleafdelingen skabe sådanne rammer og holdninger. I konkrete sager og hvor der er svigt, har personaleafdelingen vetoret og pligt til at skride ind. En så stærk position indebærer naturligvis en ledelsesmæssig styrke og overblik som personalechef. I den mindre virksomhed vil der normalt ikke være en personalechef. Her er det direktøren, som er den egentlige personalechef. Typisk har en produktionsvirksomhed over 200 ansatte, inden der ansættes en personalechef. I virksomheder med mange funktionærer og især med mange højt uddannede medarbejdere advokater, biotek, rådgivende ingeniører, IT, og lignende er der en personalechef i flere virksomheder i størrelsen ansatte. Den proaktive personaleafdeling er synlig, opsøgende og undersøgende. Det kan indeholde medarbejder- og trivselsundersøgelser med spørgeskemaer - eller i den mindre virksomhed, med mange hyppige samtaler med ledere og medarbejdere, så personaleafdelingen har fingeren på pulsen. 14

15 Personaleafdelingens opgaver På trods af ovennævnte forskelle i personaleafdelingens muligheder for at præge virksomheden, vil opgaverne ofte have hovedvægt på følgende: Strategier og mål overordnede politikker Tiltrækning af nye medarbejdere rekruttering ansættelseskontrakter introduktion af nye Personaleafvikling fratrædelser opsigelser Personaleudvikling uddannelsesaktiviteter udvikling af samarbejdet kommunikation MUS-samtaler forfremmelser Personalefastholdelse løn og gager overenskomstforhandlinger personalegoder talentpleje sikring af ordnede forhold sundhed, sikkerhed, arbejdsmiljø Personaleadministration diverse registreringer planlægningsaktiviteter personalehåndbog regler og begrænsninger Personaleafdelingens hovedopgave er at skabe de rigtige rammer for virksomhedens vigtigste ressource. 15

16 4. Personalepolitikken Vor vision som arbejdsplads Vor mission i personaleafdelingen Personalepolitikkens formål På samme måde som virksomheden har en forretningsmæssig vision og flere målsætninger, som er en ledetråd for beslutninger og handlekraft i en operativ hverdag, har personalepolitikken også sit budskab og mål inden for disse rammer. Personalepolitikken er den overordnede politik, som suppleres af flere andre politikker på specifikke områder. Det kan være en rygepolitik, en seniorpolitik o.s.v.. Personalepolitikken udtrykker de værdier og de holdninger, som samarbejdet mellem ledere og medarbejdere bæres af og som bidrager til den virksomhedskultur, som vi har en vision om at skabe og udvikle som vor arbejdsplads og virksomhed. En personalepolitik kunne f.eks. være formuleret således: Med vor personalepolitik ønsker vi: en arbejdsplads med en professionel kultur, hvor vi i mødet med kunder, leverandører og andre samarbejdspartnere opleves som en professionel, seriøs og troværdig samarbejdspartner fordi det er sådan vi er og sådan vi gør at skabe en arbejdsplads, hvor den enkelte medarbejder i vort fællesskab kan udvikle sig selv og sin medindflydelse på sit eget job og hverdag samt møde faglige og personlige udfordringer gennem åbenhed, kommunikation, information og deling af vor fælles viden, at flest mulige medarbejdere finder sine egne muligheder for at bidrage til udvikling af vor virksomhed gennem samarbejde og dialog at skabe gensidig tillid, forståelse og respekt for at udvikle et samarbejde båret af troværdighed og ærlighed en menneskelig arbejdsplads, hvor vi står sammen i medgang og modgang, respekterer forskellighed og individualisme, udviser tolerance samt med adgang til at bekymre sig om dit velbefindende og din trivsel hos os at gøre os fortjent til at have dig som en kollega og medarbejder, der beriger vor virksomhed og vort fællesskab, og belønne dig ud fra dit individuelle bidrag Personalepolitikken er hvad vi lover og hvad vi gør. Det er værdier og holdninger til mennesker, medarbejdere og samarbejde. Det er mulighedernes åbne dør og alligevel med grænser. Personalepolitikken er ikke kun ledelsens håndslag på, hvordan de ønsker at skabe rammerne for en god arbejdsplads, men også rammerne for, hvad der forventes af medarbejderne. Det er både mulighedernes åbne dør og alligevel med grænser for det mulige. Andre personalepolitikker På tilsvarende vis kan der udformes personalepolitikker på andre områder. Enten som en målsætning eller en præcisering af, hvordan man i en given situation forholder sig med mulige konsekvenser. Eksempler: Fratrædelsespolitik Vi tror på, at en ansættelse hos os består så længe, vi har noget at tilbyde hinanden og har behov for hinanden. Kommer der en dag, hvor vore veje må skilles uanset om det er på vores eller dit initiativ vil vi gerne tage afsked på en god måde og sige dig tak for samarbejdet. Det sker i en fratrædelsessamtale med din nærmeste leder, hvor du har mulighed for at fortælle, hvordan du har oplevet os som arbejdsplads. Misbrugspolitik Hos os drikker vi ikke alkohol eller indtager narkotiske stoffer i arbejdstiden. Vi møder heller ikke på arbejde under påvirkning heraf. Vi er en ikke-ryger virksomhed, hvor der er indrettet særlige områder, som er de eneste steder, hvor der må ryges. Overtrædes vor misbrugspolitik må du påregne, at din ansættelse vil blive opsagt og i grove tilfælde blive bortvist med øjeblikkelig ophør af ansættelsesforholdet og dermed også lønudbetalingen. I samvær med gæster eller på besøg hos gæster, kan man nyde alkohol i moderat omfang. Det bør tilrettelægges således, at man ikke efterfølgende har behov for at genoptage arbejdet denne dag. Har du et fravær på grund af problemer med misbrug vil vi sammen kunne drøfte mulige initiativer til at forbedre denne situation og tage initiativ til en samtale herom. en virksomhedskultur med etik, moral og respekt for de aftaler og den lovgivning, som udgør en ramme om vort virke 16

17 Regler eller en politik En politik er normalt udtryk for en holdning eller værdier, som den enkelte arbejdsplads har mulighed for at udforme og agere ud fra. I ovennævnte misbrugspolitik er der således både en holdning til misbrug og klare regler for de konsekvenser, der er ved en overtrædelse. Regler er som ofte begrundet i særlige forhold, som man har fundet det nødvendigt at gøre meget præcise. Det kan eksempelvis være krav, som omgivelserne stiller til virksomheden, som f.eks. hvordan man sygemelder sig og efterfølgende raskmelder sig, hvis man skal have sygedagpenge. Men det kan også være et ønske om at skabe en ensartet og måske administrativ forenkling, der gør, at det er hensigtsmæssigt at præcisere klare regler. Politikker, regler i personalehåndbogen Har virksomheden en personalehåndbog, er det jo et rigtig godt sted at få kommunikeret sådanne budskaber til medarbejderne og især til de nye medarbejdere. I mere juridisk forstand bør der i ansættelsesbeviser være anført, at der i personalehåndbogen er indeholdt politikker og regler, som sætter rammer for din ansættelse og dermed er en del af ansættelsesaftalen, og personalehåndbogen skal naturligvis udleveres til medarbejderen. Da regler og begrænsninger hos mange opleves som negativt og en personlig indskrænkning af deres muligheder, kan de virke demotiverende, hvis man ikke forstår, hvorfor de angivne regler er der. Det anbefales, at personaleafdelingen gør det klart, hvad der er formålet og værdien (fordelene) ved en regel eller vejledning, så flertallet kan se, at det er en god og fornuftig regel. Personaleafdelingens mission Personaleafdelingens mission er en beskrivelse af, hvad afdelingen skal og dermed også, hvad den ikke skal. Hvilke opgaver og mål, som er dens kernekompetence ud fra spørgsmålet: Hvad vil vi med personaleafdelingen som er behandlet i kapitel 3. Nogle af personaleafdelingens begrænsninger er de mange love, regler og aftaler, som behandles i kapitel 5 om HR & Jura. 17

18 5. HR & jura Arbejdsmarkedets væsentligste love og regler Arbejdsmarkedets overenskomster Det danske arbejdsmarked er præget af en omfattende lovgivning, som en arbejdsgiver og personaleafdelingen må acceptere som en del af vilkårene ved at drive virksomhed i Danmark. Funktionærer For funktionærer er Funktionærloven 1 grundlaget for at fastlægge, hvem der er funktionær, da dette er defineret i loven ud fra de arbejdsfunktioner og den betroede stilling, som en person har. 1. Ved funktionærer forstås i denne lov følgende personer: a) Handels- og kontormedhjælpere, beskæftiget ved køb eller salg, ved kontorarbejde eller dermed ligestillet lagerekspedition. b) Personer, hvis arbejde består i teknisk eller klinisk bistandsydelse af ikke-håndværks- eller -fabriksmæssig art, og andre medhjælpere, som udfører et arbejde, der kan sidestilles hermed. c) Personer, hvis arbejde udelukkende eller i det væsentlige består i på arbejdsgiverens vegne at lede eller føre tilsyn med udførelsen af andres arbejde. d) Personer, hvis arbejde overvejende er af den under a) og b) angivne art. Stk. 2. Det er en betingelse for lovens anvendelse, at den pågældende beskæftiges af vedkommende arbejdsgiver gennemsnitlig mere end 8 timer ugentlig, og at han indtager en tjenestestilling, således at han er undergivet arbejdsgiverens instruktioner. Personaleafdelingens mål og opgaver skabes inden for rammerne af mange love og regler, som sætter grænser og åbner muligheder. Den gode personalepolitik videreudvikler mulighederne og respekterer grænserne. Faglærte og ufaglærte For faglærte og ufaglærte er der ikke en tilsvarende lov. Her er det arbejdsmarkedets parter d.v.s. fagforeninger og arbejdsgiverforeninger - som gennem mere end 100 år via overenskomstforhandlinger har etableret et regelsæt, som regulerer de ansættelsesvilkår, pligter og rettigheder, der gælder for deres ansættelse. Denne gruppe benævnes ofte de timelønnede, da deres ansættelsesforhold normalt er kendetegnet ved, at de i modsætning til funktionærer får Løn efter arbejdstid Overtidsbetaling Ikke løn under ferie Ikke løn under sygdom Ikke lovbestemte opsigelsesvarsler Indenfor de forskellige fagforbund og brancher er der indbygget de særlige aftaler, som har betydning for dem og deres arbejdes særlige karakter. Kendskab til love og overenskomster Ovennævnte 2 hovedområder dækker det store flertal af lønmodtagere. Der er over årene skabt et relativt harmonisk og ensartet arbejdsmarked, hvorved der i hverdagen i de fleste virksomheder arbejdes ganske problemløst med at ansætte, afskedige, holde ferie, samarbejde o.s.v. uden behov for at være eksperter inden for lovgivningen eller overenskomstforholdene. 18

19 Personaleafdelingen vil dog ofte være den afdeling, hvor man henvender sig, hvis der er tvivl om, hvordan reglerne er. Derfor er det aktuelt som personaleafdeling at have en klar fornemmelse for, hvornår det er vigtigt at være præcis og regelret i sine aftaler og sin måde at gennemføre sin personalepolitik i praksis. Uden overenskomst I en virksomhed kan man sagtens fungere uden at være medlem af en arbejdsgiverforening. Dermed er man ikke forpligtet af overenskomster, men Funktionærloven, Ferieloven, Ansættelsesbevisloven + mange andre love gælder også her. Dermed kan man principielt udarbejde sine ansættelsesaftaler om løn, overtidsbetaling og mange andre forhold ud fra sine behov og det, man kan blive enige om med sin ansatte smed, uden at skele til overenskomsten for smede. En virksomhed behøver ikke at være ret stor, inden man finder det hensigtsmæssigt og rationelt, at man har nogenlunde ens ansættelsesforhold for sine medarbejdere. Da mange af dem er vant til at arbejde i virksomheder, hvor overenskomsten er gældende, kan det være en let løsning, hvis man lægger sig tæt op ad overenskomsten og kun på få områder vælger at fastholde sine egne specielle aftaler. De vigtigste love Nogle af de love, som man bør være opmærksom på og have et grundlæggende overblik over er: Ansættelsesbevisloven Arbejdsmiljøloven Ferieloven Forskelsbehandlingsloven Funktionærloven Jobklausulloven Ligebehandlingsloven Ligelønsloven Markedsføringsloven Masseafskedigelsesloven Persondataloven Sygedagpengeloven For virksomheder inden for offshore kan det også være relevant at være orienteret om: Offshoresikkerhedsloven Sømandsloven Disse love kan eksempelvis findes på internettet under Desuden vil det være muligt at finde artikler og andet uddybende materiale om lovgivningen på nettet til hverdagsbrug og orientering. Om det aktuelle behov for en præcis forståelse og fortolkning af loven er af en sådan karakter, at juridiske eksperter bør konsulteres, må vurderes i det konkrete tilfælde. Der findes organisationer og netværk, hvor den mest almene juridiske rådgivning kan indhentes. Der findes erfa-grupper, som kan give et netværk af HR-kolleger, som man kan drøfte aktuelle opgaver og problemstillinger med som kollegial erfaringsudveksling. Der findes tillige en del kurser for medarbejderen i personaleafdelingen eller HR konsulenten. Arbejdsgiverorganisationerne vil som regel have en juridisk afdeling og stor ekspertise inden for jura og overenskomstområdet, man som medlem kan benytte sig af. Her kan man indhente råd af såvel generel karakter som en vurdering af helt konkrete problemer. Ansvarsfraskrivelse Denne HR Guide er en vejledende beskrivelse med henblik på at give praktiske anvisninger og oplæg til konkrete værktøjer, som en virksomhed kan gøre brug af. På s hjemmeside vil disse værktøjer og forslag til praktiske løsninger kunne ses og kopieres med tilpasning til eget brug. Vi gør opmærksom på, at: disse forslag ikke har været under juridisk vurdering, lige som lovgivning kan være ændret. vi ikke kan påtage os et juridisk ansvar for brugen af disse værktøjer. I teksten er det markeret med grøn tekst, hvor der er forslag at finde eksempel: Personprofil. 1 - Se 19

20 6. Rekruttering Rekruttering af nye medarbejdere er en af virksomhedens vigtigste opgaver Rekruttering er en specialistopgave for personaleafdelingen Overvejelser før en ansættelse Et godt resultat kræver et godt forarbejde. Når der opstår et akut problem med organisationens kapacitet og behov for flere ressourcer eller genbesættelse af en fratrådt stilling, er der behov for både at tænke operationelt og strategisk. Hvad er behovet på kort sigt og på langt sigt? Før en rekruttering igangsættes, kan man stille spørgsmålet: Er der et alternativ? Hvordan passer det ind i virksomhedens langsigtede udvikling? I stedet for en spontan her-og-nu ansættelse skal en nyansættelse ses som en investering i fremtiden. Der er behov for at få dækket både det akutte behov samt at vurdere indholdet og kravene til kompetencer i jobbet om 2-5 år. Specielt ved ansættelsen af nøglemedarbejdere, som skal give et væsentligt bidrag til virksomhedens fremtid og udvikling, f.eks. ved at besidde en faglig knowhow og ekspertise, som ønskes tilført virksomheden. Eller ved ansættelsen af ledere, som kan gennemføre forandringer og nyudvikling. Enhver ændring i organisationen rummer muligheder for at skabe ny dynamik og en ny situation - at udvikle sig. Kunder og konkurrenter udvikler sig dagligt - den udvikling skal matches. Ved at skabe et godt beslutningsforum til drøftelse af behovet for en nyansættelse, skabes der en dynamisk virksomhed og der ansættes til det fremtidige behov. Ansættelsen af de rigtige medarbejdere er forskellen på fiasko og succes. Ved at lave en kopi-ansættelse, hvor man bruger annoncen og stillingsbeskrivelsen, som blev brugt for 5 år siden, får man jo en løsning, som var behovet for 5 år siden! Er det også behovet i dag? Find den rigtige person Det høje omkostningsniveau for løn og oplæring i Danmark øger behovet for grundighed i rekrutteringsopgaven. Til et job offshore vil der være omkostninger til sikkerhedskursus, produkttræning og HSEQforståelse med oplæring i de dokumentations- og registreringsopgaver, som er knyttet til et job offshore. At arbejde offshore stiller særlige krav til personligheden. Evnen til at fungere i et job i et tæt miljø med en arbejdsperiode på 14 dage á 12 timer. Der er behov for at finde en person, som passer til jobbet og virksomheden på alle måder. Der er både menneskelige omkostninger og økonomisk tab for virksomheden, når ansættelsen slår fejl. Er forarbejdet og overvejelserne for forhastet, bliver løsningen forkert. Er jobindholdet vurderet godt nok? Er man gået for hurtigt efter den nemme løsning uden at vurdere alle sider af personen såvel det faglige som personligheden? Valgte man den første ansøger og ansatte ham ud fra et enkelt interview, hvor man begejstres eller imponeres af hans erfaringer og kompetencer? Så har man jo reelt kun brugt få timer og metodikker på at lære ham at kende. Efter nogen tids ansættelse og samarbejde erfarer man måske, at han er meget anderledes end ved det første møde. ALTERNATIVE MULIGHEDER DET STRATEGISKE VALG Er behovet for flere hænder, at man ansætter flere hænder? Eller er det tidspunktet for at investere i teknologi, IT, større og hurtigere maskiner o.s.v.. Hvilke opgaver, skal vi som virksomhed selv kunne løse? Skal vi trække opgaver ind i huset eller lægge opgaver ud af huset til en underleverandør eller samarbejdspartner? Kan vi ændre på vores organisation og vore arbejdsmetoder? Er der opgaver i jobbet, som kan omplaceres til nogle andre medarbejdere, som derved kan blive motiveret af en udvikling og vækst i deres job? Lav et grundigt jobeftersyn. Har jobbet opgaver, som ikke skaber værdi? Er der nye opgaver, som i fremtiden skal prioriteres op? Er vort knowhow i orden? Skal vi styrke virksomhedens viden-niveau? investere i mennesker eller teknologi in-source eller out-source optimere rationalisere medarbejder-/organisationsudvikling intern rekruttering LEAN og fremtidens krav hænder eller viden 20