IT-PROJEKTKONTRAKTER BASERET PÅ GEVINSTREALISERING DEL 1

Transkript

1 IT-PROJEKTKONTRAKTER BASERET PÅ GEVINSTREALISERING DEL 1 Af advokat Nicolai Dragsted, partner BvHD (tidligere Bender von Haller Dragsted) 1 Indledning Globalisering, internettet og nye teknologiske muligheder driver en dynamisk proces med udvikling af nye forretningskoncepter, services og produkter. Der kommer samtidig nye projektmetoder, udviklingsmodeller og måder at samarbe j- de på. Det stiller udfordringer til it-jurister og advokater. Vi må løbende gentænke indholdet af vores juridiske værktøj og måden, hvorpå vi skriver kontrakter. Business case og plan for gevinstrealisering er centrale elementer i beslutning s- grundlag. Hvis det efterfølgende viser sig, at gevinsterne aldrig bliver realiseret, kan der være mange gode teorier om baggrunden for fiasko eller blot et halvdårligt resultat, men det er kun sjældent, at kontrakten ses som kilde til probleme r- ne. Min påstand er, at den grundlæggende kontraktfilosofi er et overset problem ved it-projekter, og vi har behov for et nyt syn på kontrakten. Kontrakter udformes ikke for advokaternes skyld. Kontrakten er et kommercielt instrument med andre formål end blot en begrænsning af juridisk risiko. Koncipisten skal være opmærksom på, at visse juridiske værktøj i praksis bliver konfliktskabende og hæmmende for gode projektresultater, hvorved koncipistens ø n- ske om juridisk sikkerhed kan gøre større skade end gavn. Dette indlæg foreslår en nytænkning i kontrakten som værktøj til planlægning samt styring af it-projekter, og det foreslår en arbejdsform, der giver sammenhæng mellem den grundlæggende business case og kontraktens centrale juridiske principper. Mine forslag indebærer kun små ændringer i forhold til nuværende a r- bejdsopgaver og værktøj ved forberedelse af it-projektkontrakter, selvom den grundlæggende kontraktfilosofi er ny set i forhold til de gængse danske standardkontrakter på it-området. Hovedområdet for det præsenterede er it-projekter efter projektmodellen Prince2, men ligesom Prince2 er en generisk model, der også gælder uden for itprojekter, kan principperne i den heri beskrevne arbejdsform og kontraktfilosofi antageligt benyttes til projektkontrakter uden for it-området. Nedenstående kommentarer og forslag er uafhængige af implementeringsmetode, og det præsenterede har således relevans for både agile projekter og for projekter udført e f- ter Vandfaldsmodellen.

2 2 Projekters natur Alle juridiske værktøj skal passe til den virkelighed, hvori de anvendes. Indledningsvist skal derfor fremhæves fire centrale karakteristika ved projekter: 2.1 Projekters dynamiske natur: Det er velkendt, at vi ikke lever i en statisk og uforanderlig verden. Projekter lever i en dynamisk verden, hvor Kundens forre t- ningsmæssige og teknologiske situation gradvis ændrer sig under projektet. Sådanne ændringer kan foregå pludseligt som ved resortomlægning efter et folk e- tingsvalg, eller de kan ske gradvis, som følge af almindelig udvikling samfundsmæssigt, kommercielt og teknologisk. Endvidere indebærer it-projektets egen natur forandring, da (i) personalet ofte får ny arbejdssituation eller arbejdsgange ved indførelse af ny teknologi, (ii) a f- vikling af projekter er en lærende proces, hvor erfaringer opnået undervejs kan bruges til forbedringer, (iii) effektive digitaliseringsprojekter samtidig er forandringsprojekter og (iv) ingen kravspecifikation er 100 % fejlfri, hvorfor konstat e- rede fejl i kravspecifikationen afleder mindre eller større projektjusteringer. 2.2 Kontraktmæssig opfyldelse er et relativt begreb: Særligt ved it-projekter kan begrebet kontraktmæssig opfyldelse gradbøjes. Kunden kan sagtens være utilfreds, selvom der ikke foreligger misligholdelse (f.eks. den gamle sag om DR s anska f- felse af systemet Dora). Samtidig kan en meget tilfreds kunde have modtaget en ydelse, der ikke er 100 % kontraktmæssig. Med et effektivt samarbejde opnår Kunden gerne en bedre kvalitet, end der er krav på efter kontrakten, og Levera n- døren har alligevel lavet en god handel. Et effektivt samarbejde mellem parterne har væsentlig betydning for de gevinster, Kunden opnår ved kontraktens opfy l- delse, og kontrakten skal derfor udformes, så den understøtter etablering af et sådant samarbejde. 2.3 Knappe ressourcer: Kunden har ikke ubegrænsede midler til rådighed for projekter, og den gode indkøber vil som regel søge at reducere projektprisen. Allerede af denne grund er enhver projektleder under pres, når projektet skal afvikles. Men krav og udfordringer fra projektets omverden indebærer også, at projektl e- der og projektressourcer er under pres. Projektlederne skal derfor løbende prioritere projektets ressourcer, så de anvendes effektivt. Ressourcernes tid er kostbar, og parterne har en fælles interesse i at undgå værdispild. I it-projekter kan én times arbejde fra Kunden eller Leverandøren medføre mange forskelligartede resultater. Når først arbejdet er præsteret, kan det e f- ter bare et par dage tage f.eks. ti timer at ændre på det, der blev udført på én time. Der er behov for et effektivt samarbejde mellem parterne, så Kunden kan få bedst muligt forhold mellem ressourceforbrug og gevinstrealisering. 2.4 Behov for tydelige mål: Ledelse er en kunst, og det gælder ligeledes projektledelse. Hver enkelt projektdeltager skal dagligt prioritere sin tid og har et alme n- menneskeligt behov for at kende betydningen af eget arbejde i forhold til projektet. Uanset projektorganisationens størrelse giver det mere effektiv ressourceanvendelse og bedre resultater, hvis de enkelte ressourcer har et tydeligt indtryk af hvor projektets vigtige og afgørende led er, henholdsvis hvilke krav, der er af større eller mindre betydning for Kunden. Side 2 af 17

3 De anførte karakteristika gør det afgørende, at kontrakten er et værktøj til hån d- tering af løbende prioritering og omprioritering af projektressourcer, så proje k- tets udbytte for Kunden optimeres i en dynamisk og omskiftelig verden. Projektkontrakten skal med andre ord passe til levering af tjenesteydelser og bidrage til maksimering af Kundens udbytte fra tjenesteydelserne. Projektkontraktens ge n- stand er ikke levering af en entydigt defineret vare. Noget andet er, at levering af varer kan være et element i it-projektkontrakter, men ofte er der beskeden risiko knyttet til denne del af projektet. Ved itprojekter ligger risikoen især i tjenesteydelser relateret til de leverede varer so m f.eks. rådgivning, projektledelse, analyse af it-miljø, forretningsanalyse, tilretning, udvikling, parameteropsætning, konfiguration, integration, implementering, forandringsledelse, uddannelse etc. 3 Statens it-projektmodel I Danmark angiver Statens it-projektmodel fem hovedfaser for projekter: Idé analyse anskaffelse gennemførsel realisering. Selvom den samlede projektmodel følger Prince2, har staten ikke udfærdiget p a- radigmer og procedurer, der sikrer projektets forløb gennem alle faserne, og det er samtidig en særlig udfordring, at forskellige faglige tilgange dominerer hver sit led i projekternes forløb. Side 3 af 17

4 Arbejdet med projektkontrakten vedrører i første omgang faserne analyse, a n- skaffelse og gennemførsel. Følgende tabel kan illustrere problemstillingen ved mange it-projekter: Analyse Anskaffelse Gennemførsel Fase Opgave Planlægning; Business Case, PID, Gevinstrealiseringsplan, etc. Kravspecifikation Udbudsbetingelser og afvikling af udbud Udforme kontrakt Etablere system Prince2 + K01 og K02 Prince2 + Standard Økonomistyrelsens skabeloner fra Q diverse projektmetoder Fokus for standard Økonomi Ingen autoriserede paradigmer Ingen autoriserede paradigmer Etablering af system defineret i kravspecifikation Projektledelse Forretningsperson Konsulent Udbudsjurist Kontraktjurist Projektleder Fokus for ressourcer med fokus på økonomi med fokus på teknik med fokus på udbudsregler med fokus på opfyldelse af krav fastlagt i kravspecifikation med fokus på projektledelse Virkeligheden er mere nuanceret, end tabellen giver udtryk for, men jeg anser det for utvivlsomt, at forskellige faglige forudsætninger og tilgange udgør et ris i- koelement ved it-projekter. Det gælder også ukritisk brug af forældet kontraktfilosofi. Kontrakten er et unikt værktøj til at koordinere og forene bidrag fra fo r- retningspersoner, konsulenter, jurister og projektledere. Den mulighed bør ikke forspildes. De fleste projekter er påvirket af manglende sammenhæng i de forskellige faglige tilgange mellem økonomer, konsulenter, jurister og projektledere, hvilket f.eks. indebærer, at mange projektledere anser kontrakten for mere eller mindre ubr u- gelig, da den ikke passer til projektlederens virkelighed i projektet. Derved fort a- bes væsentlige muligheder. Nedenstående forslag giver bud på muligheder for forbedring ved at sikre øget sammenhæng mellem forskellige faglige tilgange. Side 4 af 17

5 4 Kravspecifikationen som baseline og prioriteringsgrundlag Kontrakter skal indeholde en beskrivelse af kontraktens genstand og parternes forpligtelser. I projektkontrakter fører dette gerne til, at kontraktens centrale d o- kument bliver en detaljeret og ofte meget teknisk orienteret kravspecifikation, der entydigt definerer det slutresultat, Leverandøren skal sikre etableret. Kravspecifikationen gøres til krumtap i kontrakten, og fokus for de juridiske håndgreb er at sikre etablering af netop det resultat, der er detaljeret beskrevet i kravsp e- cifikationen. Genstanden forsøges således defineret som en vare, og kontrakten udformes efter samme filosofi som kontrakter om køb af varer. Den kontraktform passer ikke til de karakteristika ved projekter, der er beskrevet i punkt 2 ovenfor. Min påstand er, at ved mange af nutidens it-projekter gør kontrakter af denne art større skade end gavn. Der er behov for et marginalt, men dog afgørende skift i den grundlæggende kontraktfilosofi suppleret med nye mekanismer i kontrakten. Det er som fotogr a- fen, der flytter sit kamera marginalt op, ned eller til siden og derved får et mere effektfuldt fotografi. Det anbefalede skift i kontraktfilosofi kan tilsvarende øge Kundens gevinstrealisering ved projekterne. I stedet for blot at definere det endelige resultat i hver en detalje, skal kravspec i- fikationen definere et udgangspunkt, en baseline, der udformes som et prioriteringsgrundlag, hvor vigtigheden af de enkelte krav er fastlagt ud fra den business case og gevinstrealiseringsplan, der indgår i beslutningsgrundlaget for projektets iværksættelse. Projektorganisationen kan bedre håndtere de tidligere fremhævede karakteristika ved projekter, når projektledelsen har et tydeligt grundlag for prioritering af ressourcernes brug under projektets forløb. Denne tilgang giver mulighed for inddragelse af al den læring, der opnås i projektet. Der er naturligvis fortsat behov for både krav fra Kunden samt løsningsb e- skrivelse fra Leverandøren, men kravspecifikationen og de juridiske værktøj skal i væsentlig højere grad sikre udbytte fra den læreproces og forandringsproces, der følger med it-projekters natur. 5 Mapping Kontraktens formål er at understøtte realisering af Kundens business case og de gevinster, der er identificeret i den grundlæggende gevinstrealiseringsplan. De s- værre er sammenhængen mellem kontrakt og business case ikke altid entydig. Som regel er kontraktens krav resultat af en sort boks, hvor det ikke er muligt at forstå eller gennemskue hvilke forretningsmæssige behov, der berettiger det konkrete krav. Kravspecifikationer kan let blive til summen af projektdeltagernes forslag til krav med ringe grad af frasortering, og jævnligt ses en lang række krav, hvis eneste berettigelse er at gå med livrem og seler, også i forhold til ub e- tydelige elementer. Side 5 af 17

6 Det kan forhindres. Udgangspunktet ved vurdering af krav bør være, at krav kun er valide, når det konkret kan forklares, hvordan det enkelte krav bidrager til opfyldelse af den grundlæggende business case. Den vinkel bør anvendes, når kra v- specifikationer udfærdiges og kvalitetssikres. En af kvalitetssikringsaktiviteterne bør således være udførelse af en mapping mellem kravspecifikationens enkelte krav og de i gevinstrealiseringsplanen anførte gevinster. Udførelse af mapping indebærer flere fordele: For hver enkelt gevinst i business case og gevinstrealiseringsplan kan det analyseres, om gevinstens realisering er understøttet af krav til enten Kunden selv eller til Leverandøren. Mapping kan sikre en mere struktureret analyse af de krav gevinstrealiseringen stiller til Kunden selv såvel uden for som inden for rammerne af en projektkontrakt. For hvert enkelt krav i kravspecifikationen kan det analyseres, om det pågældende krav er nødvendigt eller overflødigt til opnåelse af de ønskede gevinster. Den analyse vil bidrage til fjernelse af overflødige krav. Mapping af krav over for gevinster giver mulighed for saglig kategorisering af det enkelte krav som enten MK (mindstekrav), K1 (afgørende krav), K2 (krav) og K3 (mindre vigtige krav). Når et krav er teknologisk eller forretningsmæssigt afgørende for realisering af samtlige gevinster eller for blot en enkelt afgørende gevinst, er der formodning for kategorisering som MK eller K1. Hvor et krav kun har beskeden teknologisk eller forretningsmæ s- sig betydning for realisering af en mindre afgørende gevinst, er der fo r- modning for kategorisering som K3. Mapping information kan øge informationsniveauet i kravspecifikationen, og med gengivelse af mapping information samt kategorisering af krav e f- ter deres vigtighed gives et bedre grundlag for prioritering af ressourcer. Hvor hver enkelt kravs kategorisering er forankret i gevinster fra business case og gevinstrealiseringsplan, bliver den samlede specifikation af krav anvendelig som grundlag for prioritering af ressourcer i projektet, og ko n- trakten kan indeholde klausuler, der kobler juridisk værktøj til kategoriseringen af krav. Side 6 af 17

7 Følgende fiktive eksempel kan illustrere elementerne i en mapping øvelse. E k- semplet gælder en myndigheds anskaffelse af selvbetjeningsløsning, hvor bo r- gerne via internettet elektronisk kan indgive ansøgninger i stedet for brug af papir: Gevinst Antagelse/ Detaljering af Krav Prioritering af krav forudsætning forudsætning Sparer 10 mio. i personaleudgift over 4 år ved etablering af selvbetjeningsløsning Reduceres med 2 ansatte i år 1 og yderligere 3 ansatte i år 2 laterede og forretningsmæssige betydning. Omplacering afskedigelse Forandringsledelse Tidsplan eller Kunden skal ** Kunden skal ** Bonus til Leverandøren ved hurtig accept og ibrugtagning hos borgerne Ud for hvert enkelt krav fastlægges en prioritet som enten MK, K1, K2 eller K3. Prioritet skal kunne begrundes i en kombination af det enkelte kravs teknologiske, procesre- Milepæle i kontrakt samt for anskaffelsesfasen Borgerne vil benytte sig af den etablerede selvbetjeningsløsning Løsningen er let at acceptere, forstå og anvende for borgerne Krav til Leverandøren omkring servicemål Krav til Leverandøren omkring usability Krav om ** Krav om ** Krav om ** Sparer 10 mio. i personaleudgift over 4 år ved etablering af selvbetjeningsløsning Løsningen er let at anvende for Kunden og reducerer behov for indtastning af data Fungerer integreret med øvrige systemer og passer til workflow Krav til Leverandøren vedr. ** Ud for hvert enkelt krav fastlægges en prioritet som enten MK, K1, K2 eller K3. Prioritet skal kunne be- Håndtering af eventuelt forøget antal henvendelser p.g.a. lettere adgang for berettigede borgere til at sende an- Tage højde for økonomiske og arbejdsmæssige konsekvenser ved øget antal henven- Kunden skal ** grundes i en kombination af det enkelte kravs teknologiske, procesrelaterede og forretningsmæssige betydning. søgning delser Side 7 af 17

8 Serviceløft Forkortede sagsbehandlingstider p.g.a. mere effektivt workflow Forandringsledelse Kunden skal ** ** ** ** ** ** ** 6 Juridiske overvejelser omkring mapping Udførelse af mapping har andre konsekvenser end blot en forbedring af kvalitet s- sikring, etablering af prioriteringsgrundlag og forøgelse af kravspecifikationens informationsværdi. Når mapping information fremgår af kravspecifikationen, øges den juridiske kvalitet af kontrakten. Jeg anbefaler derfor, at væsentlige dele af Kundens business case og den udførte mapping indgår i Kundens udbudsmateri a- le/rfp og tilsvarende gøres til en del af kontrakten. Enhver koncipist kan angive juridiske konsekvenser i en kontrakt, men en anal y- se af den almindelige baggrundsjura er altid på sin plads. Indgående kendskab til baggrundsjuraen er en fordel, når man skal skrive en god kontrakt. Set i forhold til den almindelige baggrundsjura skal følgende behandles her: I. Fortolkning af krav II. Mangelvurdering III. Væsentlighedsvurdering IV. Erstatning Ad I: Kommunikation er en vanskelig kunst, og det gælder også formulering af krav. Som advokat og mediator præsenteres jeg jævnligt for sager, hvor konflikter har rod i forskellig forståelse af konkrete krav. Risikoen ved kommunikationen kan reduceres ved inddragelse af mapping information. Når relationen mellem de ønskede gevinster og det enkelte krav gøres tydelig, bliver det lettere at forstå kravets indhold, og den fortolkning, der understøtter gevinstopnåelsen, vil være mere nærliggende end en fortolkning, der fører til andre resultater. Det er rel e- vant ved eventuel tvist om fortolkning, men det er især relevant som led i kommunikation til en leverandør, der ønsker at afgive tilbud samt efterfølgende at sikre bedst mulig opfyldelse af kontrakten. Ad II: Når Kunden ikke er tilfreds med en konkret opfyldelsesmåde for et krav, må det vurderes, om den konkrete opfyldelse udgør en mangel. Hvor Kunden har Side 8 af 17

9 særlige konkrete behov for en bestemt opfyldelsesmåde, og Leverandøren har valgt en standardløsning, der ikke tilfredsstiller Kundens behov, foreligger der i k- ke nødvendigvis en mangel, selvom Kunden er utilfreds. Den juridiske vurdering er objektiv og kan ikke afgøres af Kundens subjektive forståelse. Men både ved afgivelse af tilbud og opfyldelse af kontrakten kan Leverandøren ikke tillade sig at ignorere tydelig information om det forretningsmæssige formål, kravets opfyldelse skal dække. Ved selve mangelvurderingen vil det derfor være en fordel for Kunden, at Kundens forretningsmæssige behov for opfyldelse af det pågældende krav fremgår tydeligt af kravspecifikationen, da det derved bliver lettere at d o- kumentere eksistensen af en mangel. Ad III: En central problemstilling i alvorlige konflikter er vurderingen af væsen t- lighed. Foreligger der væsentlige mangler, er situationen så alvorlig, at Kunden som regel kan ophæve kontrakten og kræve tilbagebetaling samt erstatning. I mange konflikter foreligger der ganske alvorlige forretningsmæssige problemer for Kunden, men det er alligevel vanskeligt at dokumentere væsentlighed af den foreliggende misligholdelse fra Leverandøren. Ved at angive mapping info r- mation i kravspecifikationen kan Kunden sikre sig, at den konkrete forretningsmæssige betydning for Kunden tydeligt fremstår, hvorved Leverandøren er o p- mærksom på konsekvenserne ved en mangel, og manglens alvor med større t y- delighed vil fremgå af kontrakten. Angivelse af mapping information sikrer således, at Kundens konkrete og individuelle forretningsmæssige problemer kan tages i betragtning ved væsentlighed s- vurderingen. Når kravspecifikationen kvalificeres ud fra Kundens business case, kan vurderingen af spørgsmål om, hvorvidt der foreligger væsentlig misligholdelse eller ikke, således blive enklere for parter, advokater, mediatorer, dommere og voldgiftsretter, da kontrakten vil give et mere entydigt billede af den forre t- ningsmæssige betydning ved kontraktmæssig opfyldelse. Ad IV: Rejser Kunden krav om erstatning for tab, skal Kunden godtgøre elementer som (i) tabsopgørelse, (ii) årsagsforbindelse, (iii) adækvans samt (iv) kvalif i- cering som direkte eller indirekte tab. I den forbindelse kan det være en stor fo r- del for Kunden, at kravopfyldelsens forretningsmæssige betydning for Kunden fremgår tydeligt af kontrakten. Mapping information, hvor betydningen er klar krav for krav, vil være til betydelig gavn for Kunden i den forbindelse. De indl e- dende generelle prosaformuleringer, der ofte benyttes til angivelse af forretningsmæssige formål med kontraktens indgåelse, er gerne så lidt konkrete, at de er til ringe hjælp for Kunden i forbindelse med erstatningskrav. [del 2 kommer i næste nr.] Side 9 af 17

10 IT-PROJEKTKONTRAKTER BASERET PÅ GEVINSTREALISERING DEL 2 Af advokat Nicolai Dragsted, partner BvHD (tidligere Bender von Haller Dragsted) 7 Krav til Kunden selv Begge parter yder bidrag til projekter. På en række punkter er Leverandørens o p- fyldelse af kontrakten afhængig af bidrag fra Kunden, og med rette reduceres Leverandørens ansvar for rettidig kontraktopfyldelse, hvis Kunden ikke opfylder s i- ne egne forpligtelser. Men også uden for kontrakten har Kunden afgørende betydning for realiseringen af de påtænkte gevinster. Kundens manglende bevidsthed om eget ansvar og utilstrækkelig løsning af egne opgaver i projekter er en hyppig kilde til problemer, konflikter og reduceret g e- vinstrealisering. Det sker også, at Kundens manglende løsning af mindre bety d- ningsfulde opgaver benyttes af Leverandøren som undskyldning for Leverandørens manglende kontraktopfyldelse. I alle situationer er det en fordel for Kunden at foretage en tidlig analyse af egne opgaver i projektet samt af de områder, hvor Kunden selv har væsentlig indfl y- delse på gevinsternes realisering. Mit forslag om mapping mellem gevinster og krav indebærer den yderligere fo r- del, at det for hver enkelt gevinst kan analyseres, hvilke krav over for henholdsvis ekstern leverandør og Kunden selv, der må stilles, så realisering af den p å- gældende gevinst kan understøttes. Det er afgørende, at denne analyse forber e- des allerede i projektets analysefase, da der ofte er væsentlige led i en business case, som ikke kan realiseres alene gennem krav til en ekstern leverandør. Real i- sering af business case og ønskede gevinster indebærer mange krav til Kunden selv, og det er summen af krav til både Kunden selv samt Leverandøren, der må understøtte realiseringen af de ønskede gevinster. Side 10 af 17

11 Angivet i en simpel kravmatrice til brug internt i Kundens organisation kan krav til Kunden f.eks. beskrives i stil med følgende: Krav id Område Krav Gevinst id Krav uden for kontrakten med leverandør af projekt A Tidsplan frem til indgåelse af kontrakt Alle B Udbudsmateriale 1-8 C Opsigelse af kontrakter og udfasning af systemer 2 D Forandringsledelse Alle Krav inden for kontrakten med leverandør af projekt I Projektressourcer Alle II Styregruppe og projektleder Alle III Prøver Alle IV Forandringsledelse 1-4 V It-miljø Alle VI Testdata Alle VII Leverancer fra andre af Kundens egne leverandører 2-5 Den grundlæggende business case vil angive et negativt eller positivt cashflow, der er resultatet af en række antagelser og forudsætninger. Udgifter er som regel sikre og lette at identificere, mens besparelser samt øvrige gevinster afhænger af en række mere usikre forudsætninger og antagelsers realisering. For nogle forudsætninger og antagelser kan realiseringen fremmes eller sikres i en kontrakt med ekstern leverandør, men andre er Kunden eneansvarlig for. Den foreslåede mapping giver en hjælp til tidlig identificering af krav til Kunden selv. Derved kan Kunden muligvis identificere yderligere punkter, hvor bistand skal købes udefra. Det kan f.eks. være, at projektleverandøren skal levere ydelsen bistand til forandringsledelse, så denne selvstændigt sk al angives i kravspecifikationen, eller det kan være denne ydelse selvstændigt indkøbes fra en tredj e- mand. Side 11 af 17

12 Med en vis grad af generalisering vil følgende kategorisering af antagelser og fo r- udsætninger være en hjælp i Kundens analyse af påtænkte gevinster: Kategori af antagelse / forudsætning Antagelser vedrørende reaktioner på nyt system ( markedets / borgernes / ansattes / etc.) Afvikling af udbud før kontraktindgåelse Implementering, uddannelse og forandringsledelse under samt efter projekt Tidsplan (afgørende for beregning af cashflow) Kvalitet af Kundens egne projektressourcer, projektfaciliteter, dokumentation, værktøj, licenser, it-miljø og data Yderligere teknologi (funktionalitet, servicemål) Ansvarlig Kunden selv (eller ekstern rådgiver) Kunden selv (eventuelt med bistand fra tredjemand) Kunden selv (eventuelt med bistand fra tredjemand eller Leverandøren) Kunden selv (frem til indgåelse af kontrakt) Leverandøren (efter indgåelse af kontrakt), dog Kunden selv i mindre grad (ansvarlig for egne ydelser) Kunden selv (Leverandøren eller tredjemand kan eventuelt bistå med forbedring eller etablering deraf) Leverandøren Den anførte analyse har betydning for rettidig og tilstrækkelig allokering af re s- sourcer til de opgaver, som Kunden selv skal løse samt for planlægning af hver enkelt projektfase. Overvej f.eks. området forandringsledelse : Indebærer de påtænkte gevinster planlagte besparelser ved effektivisering og ændring af forretningsgange, skal der fastlægges en overordnet ford e- ling af ansvaret for forandringsledelse. Der er væsentlig forskel på et pr o- jekt, hvor Leverandøren skal levere managementkonsulentydelser i b i- stand til gennemførelse af en forandringsproces set i forhold til en ren itimplementering, hvor Kunden selv varetager hele forandringsledelsen. Når der benyttes ekstern bistand til forandringsledelse, er der også stor forskel på projekter, hvor henholdsvis (i) en ekstern rådgiver bistår med afdækning af forretningsprocesser og udfærdigelse af forslag til nye pr o- cesser, inden der foretages et udbud, og så (ii) projekter hvor en projektleverandør yder bistand til forandringsledelse som led i afvikling af et pr o- jekt. Tilsvarende overvejelser gælder for de øvrige kategorier af antagelser og foru d- sætninger, der er angivet i ovenstående skema. Kundens arbejde med business case, gevinstrealiseringsplan og mapping af g e- vinster over for krav bliver dermed et centralt led i planlægning af ansvarsdeling mellem henholdsvis (i) Kunden selv, (ii) eksterne rådgivere ved forberedelse af et Side 12 af 17

13 udbud og (iii) projektleverandør. Set i forhold til Kundens egne opgaver kan an a- lysens resultat f.eks. udtrykkes i en kravmatrice over for Kunden udformet som angivet i eksempel anført tidligere i dette punkt 7. I udbudsmateriale/rfp og kontrakt vil Kunden nok vælge at udelade betydelige dele af den mapping info r- mation, der vedrører Kundens egne opgaver uden for kontrakten, men udførelse af mapping er en stor hjælp i Kundens interne planlægning. 8 EU-udbudsregler Anbefalingerne i dette indlæg gælder både i den offentlige og private sektor, men de har særlig relevans i den offentlige sektor. Når kunder i den offentlige sektor skal bringe it-projektkontrakter i udbud, indebærer udbudsreglernes krav om gennemsigtighed og ligebehandling, at udbudsmaterialet tydeligt skal angive u d- buddets genstand, og det skal angive, hvorledes leverandørernes tilbud vil blive evalueret. Reglerne indebærer, at Kundens udbudsmateriale tydeligt skal vise, hvad der er vigtigt for Kunden ved evaluering, og det fører ofte til kategorisering af krav på samme vis, som tidligere beskrevet i punkt 5. Kategoriseringen angives således i kravspecifikationen, men den pågældende kategorisering angives som regel udelukkende af udbudsretlige grunde. Kategoriseringen benyttes stort set aldrig ko n- traktuelt, hvilket er et tilfælde af spildte muligheder. Det skal bemærkes, at rent udbudsretligt sker der ingen evaluering af mindst e- krav. Tilbydes opfyldelse af blot et enkelt mindstekrav ikke, er tilbudsgivers ti l- bud ukonditionsmæssigt, og det kan ikke tages i betragtning. Evaluering af in d- komne tilbud foregår kun på besvarelser af andre krav end mindstekrav. Den udbudsretlige forskel mellem mindstekrav og øvrige krav indebærer ikke, at der rent kontraktuelt skal være forskel mellem mindstekrav og krav af typen K1. Kontraktuelt kan MK og K1 krav med fordel sidestilles, så sondringen mellem MK og K1 krav udelukkende tjener et formål i forbindelse med udbudsreglerne og evaluering af tilbud. Et særligt forhold ved udbudsreglerne er det forbud mod forhandling mellem pa r- terne, der gælder i hovedparten af de foretagne udbud. Et forhandlingsforbud stiller betydelige krav til informationsværdien af Kundens udbudsmateriale, hvis Leverandøren skal kunne udfærdige et relevant og konkurrencedygtigt tilbud. I den forbindelse øges informationsværdien af udbudsmaterialet i betydelig grad, når sammenhæng mellem business case og de stillede krav fremgår af udbudsmaterialet. 9 Kontraktens reguleringstemaer Når krav hver især angives en prioritet fastlagt efter vigtighed for opfyldelse af Kundens business case, er det muligt at relatere kontraktens bestemmelser til denne kategorisering. Nærliggende områder er f. eks. bestemmelser om projektledelse, prøver, servicemål, bonus/bod, eskalationsprocedure etc. Side 13 af 17

14 Til illustration kan anføres følgende tilfældigt valgte eksempler på kontraktb e- stemmelser: Projektledelse og prioritering: Hvor de enkelte kravs vigtighed er kvalificeret med angivelse af klassifikation (MK og K1-K3), skal Leverandøren i sin projektledelse følge den anførte klassif i- kation ved at sikre prioritering af MK samt K1 kravs opfyldelse frem for K2 krav samt K2 kravs opfyldelse frem for K3 krav. Styring af ressourceforbrug: Styringen af ressourceforbrug skal af Leverandøren varetages således, at (i) de aftalte milepæle (jf. bilag 1) kan overholdes, (ii) de i Kontrakten eventuelle b e- skrevne mindstekrav samt K1 krav overholdes, og (iii) de i Kontrakten anførte ressourcer er tilstrækkelige til etablering af Systemet. Overtagelsesprøve: Uanset om Kunden har taget Systemet i brug, er overtagelsesprøven aldrig b e- stået, før eventuelle MK eller K1 krav, som i Kundens business case er identificeret som key enablers, er opfyldt uden funktionshindrende mangler. Rettidig Overtagelsesdag er essentiel: Det er for Kunden essentielt, at Systemet etableres rettidigt. Leverandøren skal derfor styre sin rådgivning af Kunden i forbindelse med eventuelle ændringer samt sin indsats i forbindelse med projektforstyrrelser, så Overtagelsesdagen ikke forsinkes. Indebærer prioritering af Overtagelsesdagen, at opfyldelse af visse K3 krav og enkelte K2 krav må undlades eller udskydes til opfyldelse efter Ove r- tagelsesdagen, skal Leverandøren komme med forslag til justering af Projektet, så Overtagelsesdagen opfyldes rettidigt uden udskydelse. For kravopfyldelse, der udskydes til opfyldelse efter Overtagelsesdagen, skal aftales frist samt form for aflevering og verifikation. Ved siden af sådanne konkrete referencer til kravenes kategorisering, vil kra v- specifikationen give Leverandøren et tydeligere billede af Kundens forretning s- mæssige ønsker, når de væsentlige led i Kundens business case vedlægges som underbilag til kravspecifikationen sammen med relevante dele af Kundens gevinstrealiseringsplan. Angiver de anvendte kravmatricer ikke kravenes mapping over for de ønskede gevinster, bør mapping information indarbejdes i eller vedlægges som underbilag til kravspecifikationen. En sådan udførlig gengivelse af Kundens forretningsmæssige behov giver et bedre grundlag for relevant ledelse og gennemførelse af pr o- jektet. Side 14 af 17