Til. Randers Kommune. Dokumenttype. Rapport. Dato. 04. juli 2014 RANDERS KOMMUNE ANALYSE AF EJENDOMS- ADMINISTRATIONEN

Transkript

1 Til Randers Kommune Dokumenttype Rapport Dato 04. juli 2014 RANDERS KOMMUNE ANALYSE AF EJENDOMS- ADMINISTRATIONEN

2 RANDERS KOMMUNE ANALYSE AF EJENDOMSADMINISTRATIONEN Rambøll Olof Palmes Allé 20 DK-8200 Aarhus N T F

3 Analyse af ejendomsadministrationen INDHOLD 1. Indledning 1 2. Den nuværende organisering Den nuværende opgaveløsning Den nuværende struktur Miljø og Teknik Sundhed og ældre Social- og arbejdsmarked Børn, Skole og Kultur Økonomi De nuværende styringsprincipper og den økonomiske ramme 9 3. To alternative modeller for organisering Elementer i en strukturændring Model A: Videreudvikling af den nuværende model Administrativt samarbejde og fælles organisering Praktisk udførende samarbejde og fælles organisering Model B: Etablering af ejendomscenter Administrativt samarbejde og fælles organisering Praktisk udførende samarbejde og fælles organisering Anbefaling Organisering og styring Økonomisk potentiale vurdering 21

4

5 Analyse af ejendomsadministrationen 1. INDLEDNING Hermed foreligger Rambølls analyse af ejendomsområdet i Randers Kommune. Rambøll har arbejdet inden for rammerne af det kommissorium, der er fastsat for det samlede projekt. Randers Kommune har i kommissoriet fastlagt, at organiseringen på bygningsområdet skal kunne realisere følgende mål for udvikling af ejendomsområdet: Sigte mod en professionel og økonomisk rationel ejendomsdrift og en reduktion af Randers Kommunes driftsudgifter på området Understøtte kerneopgaverne bedst muligt, tage højde for særlige lokale behov og sikre en høj kvalitet og fleksibilitet for brugerne Udnytte og udvikle de ressourcer, der allerede er i organisationen Sikre de bedste muligheder for fagligt fællesskab og kompetenceudvikling for medarbejderne Sigte mod en optimal udnyttelse af den samlede bygningsmasse med fuld gennemsigtighed omkring driftsudgifter, arealforbrug og vedligeholdelsesniveau på de enkelte bygninger. Rambølls opgave er at bidrage til projektet ved at analysere hele ejendomsområdet, og belyse det økonomiske potentiale i en sammenlægning, beskrive begrænsninger og barrierer samt opstille 2-3 modeller for fremtidig ejendomsdrift efterfulgt af en anbefaling af den mest hensigtsmæssige model. Vurdering af byggetekniske forhold og bygningernes vedligeholdelsesstand er således ikke en del af analysens kommissorium. Rambøll har i rapporten alene set på optimeringsmulighederne ved valg af andre organiserings- og styringsformer og ikke analyseret et muligt vedligeholdelsesmæssigt efterslæb. Rapporten indeholder i afsnit 2 en gennemgang af den nuværende opgaveløsning og styringsprincipperne på bygningsområdet. Efter beskrivelsen af status opstilles i afsnit 3 to alternative modeller for en ændret organiseringsmåde. Begge modeller vil kunne forbedre mulighederne for at realisere de opstillede mål. I afsnit 4 redegøres for Rambølls anbefaling til valg af fremtidig organisering på området. I samme afsnit beskrives desuden det forventede økonomiske potentiale ved de to modeller. Desuden redegøres for hvorfor der er forskelle mellem modellernes evne til at realisere potentialet, hvilke konsekvenser en ændring kan få og de særlige hensyn der skal tages ved en eventuel gennemførelse. Nærværende rapport omhandler kun den organisatoriske ramme. Der er således ikke taget stilling til omfang af eventuelle udbud. De mulige ændringer der er beskrevet i afsnit 4 kan gennemføres med uændret antal ledere på området. En ændring i organisationsformen og optimering af arbejdsprocesserne forventes ligeledes ikke at medføre et behov for afskedigelser på området. Efter valg af en ny organisationsmodel vil der være behov for at tilrettelægge en systematisk gennemførelsesproces. Analyseprojektets forløb Rambølls del af projektet er igangsat i november 2013 og afsluttet i juni Der har løbende været afholdt møder med projektledelsen i Miljø og Teknik for at koordinere dataindsamling m.v. På økonomiområdet har sagsbehandlere i forvaltningerne været behjælpelige med at indsamle data til analysen. 1

6 Der er desuden gennemført interview med 42 personer, heraf enkelte som gruppeinterview. Alle interview er gennemført i december måned Interviewpersonerne er udvalgt af Projektgruppen og dækker alle forvaltningsområderne, både centralt og decentralt. Endelig har Rambøll i januar 2014 gennemført to workshops med deltagelse af i alt ca. 50 ledere og medarbejdere, som berøres af en eventuel omlægning. Ideer, ønsker og forventninger fra interviewrunde og workshops er her indarbejdet i designet af de mulige organisationsmodeller. Hovedindtrykket fra workshops og interview er, at det især er vigtigt, at indarbejde ønskerne om at servicemedarbejderne fortsat skal være til stede på institutionerne, og at den daglige kontakt tilrettelægges nemt og fleksibelt. Rambøll har ligeledes i januar udsendt et spørgeskema til serviceledere på skoleområdet og ældreområdet, som er de to største bygningsområder. Servicelederne blev bedt om et skøn over tidsforbruget til hovedopgaverne på området.

7 Analyse af ejendomsadministrationen 2. DEN NUVÆRENDE ORGANISERING Ansvaret for vedligeholdelse af bygninger m.v. er i øjeblikket placeret hos de enkelte forvaltninger og institutioner (såkaldt decentral model) kombineret med, at afdelingen Bygninger i Miljø og Teknik fungerer som rådgiver og forvalter af bygningernes udvendige vedligeholdelse. I praksis betyder det, at den indvendige almindelige bygningsvedligeholdelse varetages af aftaleenhederne selv, og udgifterne til vedligeholdelsen afholdes af aftaleenhederne. Den udvendige bygningsvedligeholdelse varetages af Bygninger i Miljø og Teknik. Dette omfatter under et, det man kalder klimaskærmen. Drift og vedligeholdelse af de tekniske installationer som f.eks. elevatorer, ventilationsanlæg, varmeanlæg, tyverialarmer, ABA-anlæg, belysningsanlæg, IT-netværk m.v., skal som udgangspunkt ligeledes vedligeholdes i et vist omfang af Miljø og Teknik via de centrale puljer. Den grundlæggende dispositionsret omkring ejendommene er således placeret hos institutionerne/aftaleenheden/fagforvaltningerne. I Randers Kommune har følgende konkrete opgaver især været diskuteret i løbet af projektet: Bygningsdrift og vedligehold udvendig Bygningsdrift og vedligehold indvendig Facility Management serviceopgaverne i bred forstand (rengøring, kantinedrift, mødesupport, post, låse-lukke funktioner på fritidsområdet, sikkerhed, planter etc.) Administration af bygningsmassen (eksterne lejemål, forsikringer etc.) Grøn vedligehold, snerydning, særlige haveanlæg ved ældreboliger etc. Tekniske installationer, ventilation og energistyring Porteføljestyring, optimering og beskyttelse af de kommunale værdier, køb og salg etc. Det vil i hovedtræk også være disse opgaver, der er i spil ved overvejelser om ændret organisering. 2.1 Den nuværende opgaveløsning Opgaverne på det kommunale ejendomsområde kan principielt inddeles i seks hovedområder: Investeringsforvaltning (eje/leje, køb/salg, nedrivning, ombygning, nyanlæg) Finansiel administrativ forvaltning på bygnings- og arealområdet (budget, kontrakter, aftaler vedr. ind/udlejning, aftalestyring med leverandører) Areal forvaltning (optimering af m2, lokaleudnyttelse, omflytninger, reduktion af behov for lokaler) Driftsforvaltning bygninger og arealer (drift og vedligehold af bygninger udvendig og indvendig, tekniske installationer, vedligehold af udenomsarealer, energistyring) Serviceforvaltning (rengøring, vægterordning, kantinedrift m.v.) Forvaltning af særlige udviklingsbehov og behov for innovative løsninger, der understøtter kerneopgaverne i samarbejde med brugerne. I det følgende beskrives Randers Kommunes nuværende organisering af ejendomsdriften i forhold til denne opdeling. 1. Investeringsforvaltning (eje/leje, køb/salg, nedrivning, ombygning, nyanlæg) Investeringsforvaltning er en samlet betegnelse for styringen af bygningsmassen, og de værdier bygningerne udgør. 3

8 Randers Kommune har en samlet bygningsmasse på ca m 2, og den nuværende samlede ejendomsværdi er ca. 3,5 mia. kr. Det årlige forbrug til at drive bygningsmassen og arealerne omkring er på ca. 126 mio. kr. excl. løn til ansatte på området. Heraf er ca. 54 mio. kr. udgifter til lejeaftaler for bygninger, der ikke er kommunalt ejet. Ansvaret for stillingtagen til om det er bedst af eje eller at bo til leje, om bygninger skal købes eller sælges, om der skal foretages nedrivninger eller ombygninger, og hvilke nyanlæg der er nødvendige, er i øjeblikket placeret hos fagforvaltningerne og med Sekretariatet i Miljø og Teknik, som den enhed der skal forsøge at samle trådene i investeringsforvaltningen. Der træffes typisk beslutninger vedrørende bygninger ud fra en vurdering af det konkrete behov i hver enkelt situation. En samlet forvaltning og prioritering af de valgte bygningsløsninger foretages ikke systematisk i dag. Dette er en naturlig konsekvens af den valgte decentrale organiseringsform og en styringstilgang til bygninger, som er baseret på, at bygninger blot er en enkeltstående ramme for at løse kerneopgaven og ikke et forvaltningsområde i sig selv. 2. Finansiel administrativ forvaltning på bygnings- og arealområdet (budget, kontrakter, aftaler vedr. ind/udlejning, aftalestyring med leverandører) Den finansielle administrative forvaltning af budgetter, kontrakter, ind- og udlejning og aftalestyring i forhold til leverandører styres i dag både i de enkelte forvaltninger og på udvalgte områder ved fælles løsninger placeret hos en enkelt central forvaltningsenhed. Eksempelvis styres både økonomi og praktisk udførelse vedrørende udvendig bygningsvedligeholdelse af Bygninger i Miljø og Teknik, og forsikringsforhold styres i Økonomi. Desuden er der en række fælles rammeaftaler med leverandører, som kan anvendes af institutionerne. Budgetstyringen, aftaler med leverandører og den konkrete aftaleudformning indenfor de fælles rammer udmøntes af institutionslederne indenfor de principper, der er nedfældet i Randers modellen. Randers Kommune har valgt, at den finansielle administrative forvaltning også på bygningsområdet skal være forankret decentralt understøttet af fælles tiltag på delområder.

9 Analyse af ejendomsadministrationen 3. Areal forvaltning (optimering af m 2, lokaleudnyttelse, omflytninger, udfordre behov for lokaler) Areal forvaltning, i form af en samlet optimering og styring af hvordan de nuværende m 2 anvendes bedst muligt, er en vigtig opgave, som ligeledes håndteres i hvert område for sig. Miljø og Teknik arbejder med overordnede tiltag med henblik på koordinering. Især for at kunne koordinere om der findes tomme lokaler et sted, som kunne have været anvendt i stedet for at indgå et eksternt lejemål. 4. Driftsforvaltning bygninger og arealer (drift og vedligehold af bygninger udvendig og indvendig, tekniske installationer, vedligehold af udenomsarealer, energistyring) Driftsforvaltningen af bygninger og arealer er et meget stort udgiftsområde, både i form af indkøb hos eksterne leverandører og i form af antallet af egne ansatte til varetagelse af service og driftsopgaver. Området omfatter drift af bygningerne indvendigt (fx udskiftning af el-pærer) og udvendigt (fx rensning af tagrender), vedligeholdelse af bygningerne indvendigt (fx istandsættelse af rum) og udvendigt (fx udskiftning af vinduer), tekniske installationer (fx ventilationsanlæg), energistyring og vedligehold af udenomsarealer (fx græsslåning). Driftsforvaltningen består af flere elementer; en central styring, udførende funktioner og medarbejdere tilknyttet institutionerne og varetagelse af større opgaver i driftsafdelingen i Miljø og Teknik. Der er i januar 2014 ca. 200 egne medarbejdere, som beskæftiger sig direkte med bygninger og arealer. Hertil kommer eksterne leverandører og Materielgårdens medarbejdere med opgaver inden for især grøn vedligehold. Randers Kommune har herudover et driftssamarbejde med boligselskaber, som i øjeblikket årligt køber bygningsservicetimer og rengøringstimer. Boligselskaberne er samtidig udlejer af lokaler til kommunale institutioner. Bygningernes udvendige vedligeholdelse varetages af Bygninger i Miljø og Teknik. Den indvendige og udvendige drift varetages typisk af institutionerne og den indvendige vedligeholdelse og tekniske installationer varetages af institutionerne med hjælp fra Bygninger og Energisektion i Miljø og Teknik. Energistyring varetages af institutionerne med hjælp fra Energisektion i Miljø og Teknik. Der findes forskellige modeller for varetagelse af arealvedligeholdelsen hos institutionerne. Nogle steder løses opgaven af egne medarbejdere, andre steder er opgaven overladt til en ekstern leverandør, og nogle steder varetager Driftsafdelingen opgaven. På nuværende tidspunkt har Randers Kommune centraliseret den udvendige bygningsvedligeholdelse (klimaskærmen) i Bygninger, således at de decentrale enheder og fagforvaltningerne ikke selv har ansvaret for dette. Desuden har man på ældreområdet og til dels på socialområdet samlet de tekniske servicemedarbejdere i teams, der sammen sørger for drift og indvendigt vedligehold af flere bygninger. 5. Serviceforvaltning (rengøring, vægterordning, kantinedrift m.v.) Serviceområderne rengøring, vægterordning og kantinedrift er ligeledes udgiftsområder med en vis tyngde. Rengøring er med ca. 300 medarbejdere det største område, og medarbejderne er i dag ansat på de enkelte institutioner. Det har tidligere forgæves været forsøgt at samle styringen og optimere det samlede rengøringsområde. Der er desuden et større antal forskellige eksterne leverandører på rengøringsområdet i dag. 5

10 Randers Kommune har gennemført en række udbud inden for serviceområdet. Det drejer sig bl.a. om: Udbud af madlavning Udbud af forsikringsområdet Udbud af service på alarmer, elevatorer og solceller Udbud vedr. grøn drift, måtte-service m.v. Udbud af rengøring i de administrative bygninger Udbud af rengøring i de administrative/kommunale serviceområder på de tyve ældrecentre, hvor rengøringen nogle steder er outsourcet. Institutionerne løser opgaverne ved enten selv at forestå opgaverne, overlade opgaverne til Driftsafdelingen eller ved at indgå i de afholdte udbud. Servicemedarbejderen løser de resterende opgaver ved enten selv at forestå løsningen eller tilkalde en privat leverandør. Der er ikke en ensartet organisering af ejendomsdriften. Selv inden for ét forvaltningsområde kan organiseringen variere. Inden for enkelte forvaltningsområder er servicemedarbejderne organiseret, så de er backup for hinanden. Men på en række områder er der ikke et formaliseret tværgående service-samarbejde på området. 6. Forvaltning af særlige udviklingsbehov og behov for innovative løsninger, der understøtter kerneopgaverne i samarbejde med brugerne Det specielle ved kommunal ejendomsforvaltning er, at formålet både er at optimere bygningsanvendelse og drift og samtidig skabe gode rammer for, at brugerne kan løse deres kerneopgaver. Der er et stort behov for innovative løsninger på hele bygningsområdet, og at facilitere udviklingen af gode løsninger på bygningsområdet Randers Kommune i samarbejde med brugerne er en vigtig opgave. Der er flere eksempler på gennemførte vellykkede udviklingsprojekter i den nuværende organisation. 2.2 Den nuværende struktur Randers Kommune har i øjeblikket organiseret ejendomsdriften med et decentralt ejerskab kombineret med en forvaltermodel, hvor afdelingerne Bygning, Klima og Energi samt Sekretariatet i Miljø og Teknik fungerer som rådgiver og forvalter ejendomsdriften. Bygninger er ansvarlig for bygningernes udvendige vedligeholdelse. De enkelte enheder i organiseringen gennemgås herunder Miljø og Teknik Miljø og Teknik forestår dels opgaver for eget område dels opgaver for hele kommunen efter forvaltermodellen. Forvalteropgaverne i Miljø og Teknik forestås af Sekretariatet, som bl.a. er ansvarlig for Køb og salg af fast ejendom Udlejning af ejendomme og rådgivning i forbindelse med leje af ejendomme Klima og energi sektionen, som bl.a. er ansvarlig for Rådgivning og vedligehold af tekniske installationer Energi projekter, udrulning af energistyringsværktøjer Bygninger, som bl.a. er ansvarlig for

11 Analyse af ejendomsadministrationen Bygningsvedligeholdelse og bygningsoptimering Projektering af kommunale byggeopgaver Projektledelse ved byggeopgaver Hertil kommer Driftsafdelingen, som løser budgetlagte opgaver samt opgaver efter aftale med forvaltninger og institutioner i Randers Kommune. Rådhusservice, som står for kantinedriften i de administrative bygninger, vagt m.v Sundhed og ældre I Sundhed og ældre forestås institutioners ejendomsdriftsopgaver af egne servicemedarbejdere, som enten selv løser opgaver eller køber sig til assistance. Ældreområdet Ældreområdet er opdelt i tre geografiske områder. I område Nord og område Syd refererer servicemedarbejderne til den administrative leder; mens de i område Vest refererer til centerlederen på Borupvænget. Alle rengøringsmedarbejdere refererer til de respektive centerledere. Servicemedarbejderne (pedellerne) er knyttet til én institution; men organiseret i de tre ældreområder og forventes at hjælpe hinanden indenfor hvert område, således at de i fællesskab dækker 6 7 ældrecentre. Langt størstedelen af ældrecentrene er opført som almene ældreboliger, der er ejet helt eller delvist af kommunen. Kommunen har pt. ansat boligselskabet Lejerbo som administrator. Herudover er der 2 selvejende ældrecentre, samt to ejendomme, som er ejet af pensionskasser, men drives på fremlejebasis af kommunen. Sundhedscenteret Sundhedscenteret er en ny kommunalt ejet bygning på m 2 og er karakteriseret ved flere forskellige lejere og mange daglige brugere. Centeret er også åbent aften og weekend. Opgaven løses af en servicemedarbejder på deltid. Øvrige opgaver løses ved eksternt køb af serviceydelser. Rådhusservice driver kantinen i Sundhedscenteret Social- og arbejdsmarked I Social- og arbejdsmarked forestås institutioners ejendomsdriftsopgaver af egne servicemedarbejdere, som enten selv løser opgaver eller køber sig til assistance. For to af institutionerne forestår servicemedarbejderne også andre opgaver: Børnecenter Randers Stort set alle bygnings- og praktiske opgaver klares med eget servicepersonale. Servicemedarbejderne arbejder også med morgenoptag, kørsel med brugerne, mindre specialløsninger vedr. hjælpemidler, flytning af beboere, IT installationer m.v. 7

12 Det skønnes, at ca. 50 % af servicemedarbejdernes tid er relateret til kerneopgaverne på institutionen. Voksen Bo Servicemedarbejderne forestår selv den indvendige vedligeholdelse, energistyring og ventilation. Servicemedarbejderne deltager i institutionernes kerneopgaver. De hjælper om morgenen og håndterer kørestole, lifte m.v. Det specialiserede dagområde Store dele af driften, eksempelvis rengøring og grønne arealer, forestås af brugerne, som en del af det socialpædagogiske tilbud de modtager Børn, Skole og Kultur I Børn, Skole og Kultur forestås institutioners ejendomsdriftsopgaver af egne servicemedarbejdere, som enten selv løser opgaver eller køber sig til assistance. Skolerne Der er stor forskel på, hvordan de enkelte skoler har valgt at løse de bygningsmæssige og praktiske opgaver. Der er ikke et formaliseret tværgående service-samarbejde på området. Der er 1 serviceleder på hver af de 24 skoler og i alt omkring 55 medarbejdere tilknyttet området, heraf en del i flexjob o.l. Servicelederne refererer til skolens leder. Der er 3 ansatte vagter til aften og weekend lukning plus vandprøver i svømmehallerne. Pasning af de grønne områder er et mix af selv at forestå opgaven, driftsafdelingen eller udliciteret. Børn/dagtilbud Dagtilbuddene har typisk ikke ansat servicemedarbejdere. Der er dog enkelte steder, hvor der anvendes kombinationsstillinger; pædagogisk medhjælper praktiske service opgaver. De fem store dagtilbud omfattende institutioner med i alt 800 børn har dagtilbuddet ansat 1 servicemedarbejder til at servicere dagtilbuddet. Der er fælles udbud af rengøring på daginstitutioner på vej. Der er gennemført fælles udbud af madlavning. Institutionslederne har typisk selv styringen af den indvendige bygningsvedligeholdelse og de praktiske opgaver. Ca. 1/3 af institutionerne bor til leje.

13 Analyse af ejendomsadministrationen Kultur og Fritid De fleste af bygninger på kultur- og fritidsområdet er indrettet specielt til formålet, og stiller særlige krav vedrørende tekniske installationer, indeklima, sikring, åbningstid mv. Kulturområdet omfatter markante kulturbygninger som Kulturhuset, Kejsergården og Værket og medborgerhuse som Fritidscentret, Helligåndshuset og Kulturhuset Langå. Hertil kommer et antal mindre filialer, magasiner, arkiver mv. Kulturhuset deles af Biblioteket, Museum Østjylland og Randers Kunstmuseum (lejemål). Biblioteket administrerer bygningsdriften, og fordeler udgifterne efter målere og kvadratmeter. Biblioteket er selv ansvarlig for ejendomsservicefunktionerne for hele Kulturhuset og de institutioner, der er placeret her. De seks medarbejdere løser både bibliotekets ejendomsdriftsopgaver og driftsopgaver samt opgaver, der vedrører biblioteksdrift. Rengøring i Kulturhuset varetages af egne medarbejdere, mens rengøring i de tre filialer varetages af rengøringsfirma. Kantinedriften er bortforpagtet og snerydning varetages ligeledes af ekstern leverandør. To bygninger på Værket er permanent udlejet til henholdsvis Randers Egnsteater og Randers Musikskole. Værkets egne bygninger og installationer er ikke en del af den fælles bygningsvedligeholdelse, og der stilles krav om høj standard af hensyn til publikum og den fortsatte udvikling af scene- og lyd-/lysudstyr. Fritidsområdet omfatter Randers Stadion, Kærsmindebadet, Udbyhøj Lystbådehavn, tre idrætshaller og en række omklædningsbygninger og klubhuse. Faciliteterne i gammel Randers Kommune er ikke en del af den fælles bygningsvedligeholdelse. Parkdriften omfatter også et antal toilethuse og aktivitetsrum. Skoler og andre kommunale lokaler anvises efter folkeoplysningsloven til fritidsbrugere. Lukning af skoler efter fritidsbrugere om aftenen og i weekender sker ved en kombination af ansat personale, bistand fra halinspektører og vagtfirmaer. Der ydes endvidere driftstilskud til 19 selvejende idrætshaller og til over 100 foreningsejede eller lejede bygninger og lokaler efter folkeoplysningslovens regler. Rengøringsopgaven på kultur- og fritidsområder løses nogle steder af eget personale, nogle steder af driftsafdelingen, nogle steder af private firmaer og nogle steder af foreningerne Økonomi Økonomi varetager administrationen af forsikringer vedrørende bygninger. Alle skader under kr. betales af kommunen selv; mens skader over kr. anmeldes til Gensidige, som der i øjeblikket er aftale med. Præmien for hele kommunens forsikringsaftale vedrørende bygninger er p.t. på 3,2 mio. kr. 2.3 De nuværende styringsprincipper og den økonomiske ramme Randers Kommunes forvaltning af ejendomsdriften er funderet i Randers-modellen, som beskriver den måde, hvorpå Randers Kommunes økonomiske decentralisering af ansvaret er tilrettelagt. Randersmodellen hviler på to søjler: aftalestyring og økonomisk decentralisering. 9

14 Det centrale i Randers-modellen er, at Byrådet skal indgå aftaler med samtlige arbejdspladser, herunder selvejende institutioner, afdelinger samt centrale afdelinger og stabe. Styringen af Randers Kommune sker på grundlag af en mål- og rammestyringsmodel, som har til formål at sikre: byrådets rolle som politikskaber inddragelse af brugere og personale fokus på opfølgning og resultater fokus på tværgående politikker helhed sammenhæng mellem mål/vision og budget/handling Der er tale om aftalestyring, hvor byrådets overordnede vision og politik bindes sammen med aftaleenhedernes udviklingsmål gennem indgåelse af aftaler. Det er formålet med Randersmodellen, at den skal understøtte en vidtgående decentralisering. Hovedprincippet i Randersmodellen er således, at lederen af aftaleenheden har kompetence til f.eks. at ansætte og - inden for nogle personalepolitiske retningslinjer - afskedige medarbejdere samt forhandle løn. På det økonomiske område betyder Randersmodellen økonomisk decentralisering, dvs. adgang til at foretage overførsler fra løn til øvrig drift og fra øvrig drift til løn samt adgang til overførsel af over- og underskud mellem årene. Budgetterne for udvendig bygningsvedligeholdelse omfatter Anlægsbevillingerne: Central pulje til bygningsvedligehold Pulje til energibesparende foranstaltninger Solcelleenergi Driftsbevillingerne: Administrationsbygninger Driftsafdelingen Udvendig vedligeholdelse finansieres via en central pulje, som er en skattefinansieret anlægskonto. De centrale puljer administreres af Miljø og Teknik (Bygninger og Klima og Energi), som er ansvarlig for vedligeholdelse af ca etage-m 2 kommunale bygninger 1. Dette omhandler primært den udvendige bygningsvedligeholdelse, men også i et vist omfang den indvendige vedligeholdelse, primært i form af større reparationer på de tekniske anlæg og primære bygningsdele. Puljerne benyttes til vedligeholdelse af ejendomme tilhørende både Randers Kommune og de selvejende institutioner, der er indgået driftsaftaler med. Den almindelige daglige vedligeholdelse og reparation af mindre akutte skader varetages af institutionen selv. 1 Den samlede ejendomsportefølje er betydeligt større. Men de ca m 2 boligarealer på kommunes ældrecentre administreres og vedligeholdes af de boligforeninger, hvortil opgaven er udliciteret. Samtidig er det aftalt, at vedligeholdelsesopgaverne på Værket, driftsafdelingens bygninger, flere haller, biblioteket m.v. forestås af institutionerne inden for institutionernes budget.

15 Analyse af ejendomsadministrationen I forbindelse med budgetforhandlingerne i oktober 2012, blev det besluttet, at institutionerne fremover, grundet manglende budgetmidler til den centrale pulje i 2013, skulle overtage den planlagte indvendige bygningsvedligeholdelse inden for egne budgetmidler. Som led i analysen af ejendomsdriften er der foretaget en regnskabsanalyse for årene På bygningsområdet er der i 2012 anvendt i alt t.kr. Analysen viser følgende udgifter opdelt på udgiftsarter eksklusiv løn til personale: Art Udgift t.kr Køb, salg, leje og leasing 1) Rengøring Vedligeholdelse af bygninger (Indvendig vedligeholdelse samt udvendig vedligeholdelse for de institutioner, som har eget budget hertil) Indvendigt vedligehold (Miljø og Teknik) Udvendigt vedligehold (Miljø og Teknik) Alarm og sikring Renovation Skatter og afgifter på bygninger Øvrige driftsudgifter I alt Note 1: Teksten er fra den autoriserede kontoplan, men reelt vedrører det alene leje og leasing 11

16 3. TO ALTERNATIVE MODELLER FOR ORGANISERING Foranstående gennemgang viser bredden i opgaveløsningen og organiseringen på bygningsområdet. Som nævnt indledningsvis skal en ændret organisering af bygningsområdet kunne realisere følgende mål: Sigte mod en professionel og økonomisk rationel ejendomsdrift og en reduktion af Randers Kommunes driftsudgifter på området Understøtte kerneopgaverne bedst muligt, tage højde for særlige lokale behov og sikre en høj kvalitet og fleksibilitet for brugerne Udnytte og udvikle de ressourcer, der allerede er i organisationen Sikre de bedste muligheder for fagligt fællesskab og kompetenceudvikling for medarbejderne Sigte mod en optimal udnyttelse af den samlede bygningsmasse med fuld gennemsigtighed omkring driftsudgifter, arealforbrug og vedligeholdelsesniveau på de enkelte bygninger. 3.1 Elementer i en strukturændring De organisatoriske byggeklodser, det kan overvejes at ændre på, kan illustreres således: Administrativt samarbejde og fælles organisering Investeringsforvaltning Finansiel og administrativ forvaltning Areal forvaltning Drifts forvaltning Service forvaltning Facilitere særlige udviklingsbehov Praktisk udførende samarbejde og fælles organisering Der kan således arbejdes hen imod ændringer på alle områder samtidig, eller ændringer på udvalgte områder ud fra en stillingtagen til: Hvordan kan det overordnede administrative samarbejde tilrettelægges; skal der vælges en fælles organisering, eller skal det baseres på et øget samarbejde uden at ændre grundlæggende på den nuværende organisering? Hvordan kan det praktisk udførende samarbejde mellem institutionerne tilrettelægges; via en fastere fælles organisering eller eksempelvis via øget frivilligt samarbejde mellem institutioner i et geografisk område eller indenfor samme institutionstype? Hvilke af de seks opgaveområder er det hensigtsmæssigt at samarbejde om på tværs henholdsvis fortsat lade aftaleenhederne løse selv? På baggrund af dialogen i projektforløbet vil Rambøll pege på to mulige modeller for organisering af ejendomsadministrationen i Randers Kommune:

17 Analyse af ejendomsadministrationen Videreudvikling af den nuværende decentrale organisationsmodel Etablering af et selvstændigt ejendomscenter Byggeklodserne og oversigten herunder illustrerer dog samtidig, at der er mulighed for at vælge mellem flere forskellige sammensætninger af opgaveplaceringerne, således at der reelt kan findes flere forskellige alternativer indenfor det viste udfaldsrum. Rambøll har valgt at pege på de to modeller som de bedste alternativer. I det efterfølgende beskrives de to alternative modeller for den fremtidige organisering af ejendomsdriften i Randers Kommune. Krav og ønsker identificeret under interview med ledere og medarbejdere er søgt indarbejdet i beskrivelsen af de to modeller, der således er tilpasset de specifikke forhold i Randers kommune. Som følge af de identificerede krav og ønsker bygger begge modeller på; at institutionerne beholder de servicemedarbejdere, som støtter varetagelsen af institutionernes kerneopgaver at der er lokal tilstedeværelse af servicemedarbejdere i forhold til bygningsdriften at der er fleksibilitet i udførelsen af opgaverne at ejendomsdriften er en servicefunktion i forhold til kerneydelserne, hvorfor brugervenlighed og fleksibilitet er et væsentligt fokusområde i en eventuel omlægning af ejendomsdriften. I oversigten herunder vises de to modeller sammenholdt med de seks opgaveområder. Opgaveområderne og de to modeller Videreudvikling af den nuværende model på ejendomsområdet Etablering af selvstændigt ejendomscenter Investeringsforvaltning (eje, leje, køb/salg, nedrivning, ombygning, nyanlæg) I denne model udvikles den tværgående koordinering og der opbygges fælles ekspertise på området. I denne model samles ejerskab til bygningerne og dispositionsretten ét sted i organisationen. Opgaven løses i dialog med brugerne. Finansiel administrativ forvaltning på bygnings- og arealområdet (budget, kontrakter, aftaler vedr. ind/udlejning, aftalestyring af leverandører) Arealforvaltning (optimering af kvm., lokaleudnyttelse, omflytninger) Driftsforvaltning for bygninger og arealer (drift og vedligehold af bygninger indvendig og udvendig, tekniske installationer, vedligehold af udenomsarealer, energistyring) Serviceforvaltning (rengøring, vægterordning, kantinedrift m.v.) Forvaltning af særlige udviklingsbehov og behov for innovative løsninger Videreudvikling af kontraktstyringen og styringen af leverandøraftaler for hele bygningsområdet og alle forvaltninger vil være et naturligt næste skridt baseret på frivillige aftaler mellem forvaltningerne. Her kan f.eks en lokalebørs, hvor ledige lokaler bliver synlige for andre være en mulighed. Næste skridt i udviklingen på driftsområdet vil være at give forvalteren adgang til at koordinere og styre området mere end nu. Der kan mellem institutionerne indgås frivillige aftaler om samarbejder om de praktisk udførende opgaver. Serviceopgaverne kan puljes, og der kan eksempelvis skabes samarbejdsløsninger mellem institutioner i samme geografiske område. Frivillig fælles styring af rengøring og vagt er oplagt at samle hos en fælles forvalter. Udvikling af nye bygningsløsninger foregår allerede nu tæt på brugerne. Her placeres kompetencen til at styre alle former for aftaler på bygnings- og arealområdet hos ejendomscentret. Ejendomscentret vil styre lokaleudnyttelsen på tværs af forvaltningerne, tage ansvaret for ledige lokaler og sammen med brugerne udfordre behovet for lokaler. Driftsansvaret for bygninger og arealer samles og styres centralt. Det aftales med brugerne, hvordan den løbende kontakt og serviceniveauet skal være. Ansvaret for vagt og sikring for alle kommunale bygninger samles i ejendomscentret. Rengøringsstyring er ligeledes en fælles opgave her. Et ejendomscenter vil samle ekspertisen på bygningsområdet og vil kunne bidrage med innovative løsningsforslag. 13

18 3.2 Model A: Videreudvikling af den nuværende model Administrativt samarbejde og fælles organisering Udgangspunktet i denne model er at bygge videre på den nuværende organisering og igangsætte tilpasninger på de områder, der kan skabes enighed om at drive i fællesskab, men stadig indenfor rammerne af en decentral beslutningsmodel. I praksis vil det administrative og praktiske samarbejde kunne øges ved at samle flere opgaver hos forvalteren i Miljø og Teknik og ved at øge samarbejdet på udførende niveau på tværs af forvaltningsområderne. På det administrative niveau kan dette ske ved, at institutionen/aftaleenheden selv vælger at overlade opgaver til Bygninger/Energisektion/Driftsafdelingen o.a. med henblik på et frivilligt samarbejde om en bedre fælles ressourceudnyttelse. Dispositionsretten og budgettet vil fortsat være hos institutionen, men forvalteren vil kunne stille betingelser for samarbejdet for at kunne løse opgaverne optimalt. Der kan principielt indgås aftaler inden for alle de områder, der er nævnt foran. Det kan være i form af generelle fælles spilleregler eller en aftale mellem den enkelte institution og forvalteren. Derefter vil den konkrete opgaveløsning typisk foregå i et samspil mellem institution og forvalter. Hvis institutionen ikke er tilfreds med forvalterens opgaveløsning, kan opgaven tages retur til institutionen. Fordelen ved at videreudvikle den nuværende model er, at den nuværende styringsmodel bevares, og at der kun sker mindre ændringer baseret på frivillige aftaler mellem institutionerne. Ulempen vil være, at der kun vanskeligt kan realiseres stordriftsfordele og udnyttes synergier på tværs af forvaltningerne på kort sigt. Den nuværende organisering af opgaverne i Miljø og Teknik påvirkes kun, hvis der indgås frivillige aftaler om, at Miljø og Teknik skal forestå nye opgaver. Det vil således være en del af aftalen at fastlægge i hvilket omfang, Miljø og Teknik skal kompenseres for at påtage sig nye opgaver. Ved videreudviklingen af den nuværende model oplever brugerne som udgangspunkt ingen ændringer sammenlignet med den nuværende dagligdag. Institutionslederen vil fortsat have ansvaret, og servicemedarbejderne vil fortsat være til stede på institutionen som i dag Praktisk udførende samarbejde og fælles organisering Som eksempel på konkret øget praktisk samarbejde kan nævnes ældreområdet. I dag er servicemedarbejderne knyttet til én institution; men organiseret i de tre ældreområder og det er aftalt, at servicemedarbejderne skal hjælpe hinanden indenfor hvert område, således at de i fællesskab dækker 6 7 ældrecentre. Dette kan eksempelvis udbygges ved at samle alle servicemedarbejdere i én organisation, der bliver mere fleksibel og kunne løse flere lidt større opgaver på tværs af områderne. Tilsvarende kan samarbejdet inden for Social- og arbejdsmarked området udbygges, så servicemedarbejderne løser opgaver for flere institutioner, end den de er ansat ved. Det samme vil være muligt på skoleområdet, hvor der i dag ikke er etableret et samarbejde på tværs af skolerne. Daginstitutionerne har generelt ikke ansatte servicemedarbejdere og ville kunne få stor gavn af at få bistand fra andre kommunale institutioners servicemedarbejdere i samme geografiske område. Interviewene med servicemedarbejderne viser, at der vil være en vis opbakning til ved frivillige aftaler at organisere serviceopgaverne i lokale teams i et område. Skolelederne har også givet udtryk for, at de naturligvis vil kunne forestå opgaven for de institutioner, de i øvrigt samarbejder med og som ligger tæt på. Eksempelvis daginstitutioner i samme lokalområde.

19 Analyse af ejendomsadministrationen En ulempe ved videreudvikling af den nuværende decentrale model kan være, at det er vanskeligt at få overblik over og optimere alle bygninger og lejemål og prioritere ressourceanvendelsen på tværs af organisationen. Bygningsområdet er ikke et selvstændigt fokusområde i en decentral organisering, og der foregår således ikke en samlet overordnet drøftelse og styring af eksempelvis bygnings- og pladsbehov. Modellen vil kunne bidrage til at opfylde besparelsesmålet og de langsigtede mål i kommissoriet i det omfang, der overføres opgaver til forvalteren, og forvalteren dernæst får mulighed for at arbejde med optimering af opgaverne i sammenhæng. Effekten kan afhænge af institutionernes ønsker til variationer i serviceniveauet. Effekten kan påvirkes af, om forvalteren skal administrere mange særordninger. Det vil være muligt at videreudvikle organisationen, så der på sigt bliver et bedre grundlag for at kunne hente effektiviseringsgevinster ved fælles tiltag. Gevinsterne opstår primært ved samling af driftsopgaverne i større puljer hos forvalteren. Effektiviseringsgevinsten bliver størst i det omfang dispositionsretten overlades til forvalteren, og forvalteren får mulighed for at fastlægge et fælles serviceniveau og vælge en fælles udfører til samme opgavetype på tværs af institutioner. Interviewene har vist en vis opbakning til at overlade flere opgaver til Miljø og Teknik. Det drejer sig primært om indvendig vedligeholdelse, dele af administrationen af bygningsmassen samt bygningsporteføljestyring. I forhold til indvendig vedligeholdelse kan det primært henføres til de manglende budgetter på området. Det har tidligere være forsøgt at samle rengøringsområdet under en fælles forvalter; men ændringen blev opgivet igen. Hvis en såden videreudvikling af den nuværende model skal give resultater også på kort sigt kræver det, at der tages initiativ til igangsætning og styring af de frivillige samarbejder mellem institutionerne. Det er ikke givet at et sådant initiativ kommer fra institutionerne selv. Institutionernes fokus er typisk på kerneopgaverne og ikke på støttefunktionerne som der er tale om her. En metode til at understøtte det frivillige samarbejde kan være at træffe en beslutning om, at der skal etableres en bygnings-netværks-organisation med deltagelse af både forvalter og repræsentanter fra institutionerne i et geografisk område på tværs af forvaltningsområderne. Forvalteren kan stå for den løbende opfølgning og koordinere netværksaktiviteterne. 3.3 Model B: Etablering af ejendomscenter Administrativt samarbejde og fælles organisering I modellen med det selvstændige ejendomscenter udpeges bygningerne m.v. til et primært forvaltningsområde, ansvaret samles, og der opbygges en organisation med faglig ekspertise og beslutningsret på hele bygningsområdet. I modellen bliver der fokus på og mulighed for at varetage opgaver, som typisk ikke bliver eller kan varetages i den første model. Det drejer sig eksempelvis om at kunne etablere en sammenhængende styring og prioritering på tværs af forvaltningsområderne indenfor: Investeringsforvaltning (eje/leje, køb/salg, nedrivning, ombygning, nyanlæg) Finansiel administrativ forvaltning (budget, kontrakter, ind/udlejning, aftalestyring med leverandører) Areal forvaltning (optimering af m 2, lokaleudnyttelse, omflytninger, udfordre behov for lokaler) Driftsforvaltning bygninger og arealer (leverandørstyring, drift og vedligehold af bygninger udvendig og indvendig, tekniske installationer, vedligehold af udenoms arealer, energistyring) Serviceforvaltning (rengøring, vægterordning, kantinedrift m.v.) Forvaltning af særlige udviklingsbehov og behov for innovative løsninger, der understøtter kerneopgaverne i samarbejde med brugerne. 15

20 Modellen bygger således på, at samtlige områder overflyttes til ejendomscenteret, hvor ejendomscenteret vil have eget budget samt kompetence og ansvar indenfor de ovennævnte områder. Rådhusservice vil således her være en del af ejendomscentret; mens Driftsafdelingen typisk vil være leverandør af de specialopgaver ejendomscentret bestiller; medmindre der vælges en helhedsorienteret driftsmodel som organisatorisk ramme for samarbejdet. Denne model vil påvirke fagforvaltninger og institutioner, hvis det besluttes at overføre opgaver til ejendomscenteret. Ejendomscenteret vil for at kunne fungere skulle tilføres budgetterne og råderetten på hele ejendomsområdet fra fagforvaltningerne samt tildeles administrative ressourcer fra fagforvaltningerne i forhold til den tid, der anvendes på området i dag Praktisk udførende samarbejde og fælles organisering Ved at bruge ejendomscenter-modellen oplever brugerne, at ca. halvdelen af servicemedarbejderne kommer til at indgå i ejendomscentrets organisation, men fortsat vil være fysisk tilstede på institutionerne. Den anden halvdel af servicemedarbejderne forbliver på institutionen, hvor de tager sig af de opgaver, der relaterer sig institutionens kerneopgaver. Opgaver, der ikke flyttes. De tilbageværende servicemedarbejdere arbejder således uændret videre på institutionen og med institutionslederen, centerchefen eller adm. chefen som daglig leder. Alle institutioner får en daglig kontaktperson i det lokale ejendomscenter-team, og medarbejderne fra ejendomscenteret kommer dagligt på de største institutioner for at kontrollere installationer og bygninger eller udføre vedligeholdelsesopgaver. De institutioner, der ikke tidligere har haft en servicemedarbejder, får også nu muligheden for at blive serviceret fra ejendomscentret. Der indgås en serviceniveauaftale mellem institutionen og ejendomscenteret, hvori det beskrives, hvad institutionen kan forvente, hvilke daglige kontaktpersoner der står til rådighed, døgnvagt, langsigtet vedligeholdelsesplan, aftale om projekter, ændrede lokalebehov m.v. En videreudvikling af modellen med et selvstændigt ejendomscenter kan være, at brugerne/institutionerne får status af lejere, der betaler husleje til Ejendomscentret for det aktuelle lokalebehov. Dette giver blandt andet mere fokus på at tilpasse lokalebehovet, og Ejendomscenteret får et ansvar for anvendelsen af tomme lokaler. Indførelse af en huslejemodel kan dog først indføres efter en dyberegående analyse, idet en huslejedel har både fordele og ulemper. Dette er ikke en del af denne analyse; men nævnes blot som en mulig videreudvikling af ejendomscentret til senere beslutning. Institutionslederne er især bekymrede for, om en samling af de udførende medarbejdere i et Ejendomscenter skaber for lang afstand i det daglige mellem institutionerne og de tekniske servicemedarbejdere. Der løses i dag serviceopgaver, som understøtter løsningen af institutionernes kerneopgaver; eksempelvis at en teknisk servicemedarbejder på biblioteket også kører bogbussen. Bogbuskørsel er ikke en ejendomscenter opgave, og derfor skal opgaven fortsat kunne løses på institutionen. Derfor skal der, hvis model B vælges, omorganiseres så de nuværende tekniske servicemedarbejder-ressourcer deles i to organisatoriske dele, således at nogle fortsat løser serviceopgaver for institutionen med reference til institutionslederen, og andre overføres til de udførende team i ejendomscentret opdelt i geografiske områder. Samtidig skal de tekniske servicemedarbejdere fortsat være fysisk til stede på de lokale institutioner til daglig, parallelt med at de indgår i ejendomscenterets faglige organisation. Dette vil imødekomme behovet for nærhed og tæt kontakt til institutionerne, samtidig med at fordelene ved en samlet ejendomsorganisering udnyttes.