Nulpunktsrapport for projektet IT-støtte til vagtplanlægning og operationsafvikling

Transkript

1 Juli 2010 Nulpunktsrapport for projektet IT-støtte til vagtplanlægning og operationsafvikling version 2.1 Udarbejdet for: Udarbejdet af: ABT fonden og Bispebjerg Hospital Nis Johannsen og ri Friis Jørgensen [SYMDOC-0016] Symmetric Consulting Rued Langgaards Vej 7, 5te 2300 København S Denmark info@symmetric.dk

2 Synopsis Nulpunktsrapport for projektet IT-støtte til vagtplanlægning og operationsafvikling 3 1 Indledning 6 2 Formål 7 3 Målgruppe 7 4 Evalueringskoncept 7 5 Metode og process Udarbejdelse af diagrammer over arbejdsgange Udarbejdelse af observationsguides Observationer Udarbejdelse af interviewsguides Interviews Udarbejdelse af registreringsskemaer Registreringer Udarbejdelse af spørgeskemaer Spørgeskemaer Dataudtræk 16 6 Centrale arbejdsgange på afdelingerne Kirurgisk Afdeling (K) Ortopædkirurgisk Afdeling (M) Anæstesiologisk Afdeling (Z) Vagtplanlægning på afsnittene set på tværs Andre centrale arbejdsgange 33 7 Effektmålingskriterier Direkte målgruppe Indirekte målgruppe Arbejdskraftbesparende potentiale 56 8 Afrunding og videre forløb 57 9 Litteratur 58 2

3 Synopsis Nulpunktsrapport for projektet IT-støtte til vagtplanlægning og operationsafvikling Denne synopsis fremdrager enkelte og vigtige resultater fra nulpunktsrapporten for projektet ITstøtte til vagtplanlægning og operationsafvikling (ABT-projekt 212). Der henvises til selve rapporten for øvrige resultater, metoder og omstændigheder i forbindelse med skabelsen af rapporten. Arbejdskraftbesparende potentiale I ansøgningen til projektet bliver der fremhævet et besparelsespotentiale i forhold til reduktion af sygefravær, bedre normtidsudnyttelse samt reduktion af vagtplanlægningsopgaven. Disse forhold er undersøgt enkeltvis og fremgår af nulpunktsrapporten og opsummeres, sammenholdes og uddybes i afsnittet 7.4 Arbejdskraftbesparende potentiale. Kort fortalt, er tidsforbruget undersøgt ved arbejdsganganalyser, som efterfølgende er blevet verificeret og valideret at de involverede parter. For overskuelighedens skyld er nulpunktsresultaterne og ansøgnings antagelser imidlertid samlet i nedenstående tabel og som i ansøgningen opgjort i årsværk. Da der er forskel på afdelingernes tal, er det nedenfor opgjort per afdeling. Ifm. vagtplanlægningen er også registrering af arbejdstid og indberetning af arbejdstid taget med i henhold til ansøgningen. Tallene er skaleret op i forhold til hele Bispebjerg Hospital med udgangspunkt i den konkrete afdeling og gruppe. Arbejdsbesparende potentiale Ansøgningens tal (årsværk skaleret til BBH) Forventet årlig besparelse (Årsværk BBH) Nulpunktsrapporten (årsværk skaleret til BBH) Overtid + sygefravær: Afd. K (22 %) = Overtid +sygefravær: Afd. M Overtid + sygefravær: Afd. Z = = Vagtplanlægning: Afd. K 17, (80 %) 17,07 Vagtplanlægning: Afd. M Vagtplanlægning: Afd. Z 13,03 13,98 Realisering af potentiale I henhold til observationer og databehandlinger lyder det umiddelbart urealistisk at foretage en 80 % besparelse i henhold til vagtplanlægning. Dette skyldes, at vagtplanlægningen er en aktivitet som udføres dagligt og allerede er understøttet af IT-systemer samt en arbejdsopgaver der er stor fokus på i henhold til en operationsgang, hvor planlægning er essentiel. Der sker derfor ikke en stor transformation i måden vagtplanlægning vil foregå på. Endvidere vil potentialet være relateret til anvendelsesgraden af Medtime, da Medtime indeholder funktioner, som umiddelbart ikke taget i brug i første del af projektet, som kunne reducere opgavebyrden. Efter undervisning af ansatte på 3

4 BBH vurderer Medtime, at et realistisk potentiale er at vagtplanlægning på et hospital på størelse med BBH og kompleksitet kan udføres for 10 årsværk svarende til en reduktion på 32 % Tilfredshed med vagtplanlægningen Klinisk vagtbærende personale er blevet spurgt via spørgeskema om deres tilfredshed med vagtplanlægningen (1.1.d). Konkret er de blevet bedt om at angive deres tilfredshed på en skala fra 1-9 (hvor 1 er meget tilfreds og er 9 meget utilfreds ). På tværs af afdelinger og afsnit er den gennemsnitlige vurdering 2,9; specifikt på afdelingerne totalt og per lægegruppe fremgår af nedenstående tabel. K K-læger M M-læger Z Z-læger I alt 2,7 3,8 3,2 3,2 2,9 3,1 2,9 Denne forholdsvis høje tilfredshed med de eksisterende arbejdsgange kan vise sig at udgøre et implementeringsmæssigt problem, da dette kan medføre en vis modstand mod forandring. Aflysninger og afbrydelser I relation til den direkte målgruppe operations- og anæstesipersonale er der et mål om at reducere antallet af forsinkelser og aflysninger (med 10%) (1.3.b). Fra d. 1/7-31/ er der noteret 102 ZPP-registreringer, der handler om afbrydelser eller aflysninger. Det skal dog nævnes, at der ud af de 102 ZZP-registreringer er 97 på Afdeling K, og kun fem på Afdeling M (MAMB), hvilket vil blive taget højde for i de efterfølgende rapporter. Arbejdsmiljø på operationsgangen Det er et mål at forbedre arbejdsmiljøet på operationsgangen (bedre overblik og kommunikation) (1.3.c). Arbejdsmiljøret er blevet vurdere i relation til overblik og kommunikation ud fra en række spørgsmål i et spørgeskema. Disse spørgsmål og den gennemsnitlig besvarelse fremgår af nedenstående tabel. Endvidere henvises til diagrammerne over arbejdsgangene i forbindelse operationer i rapporten. Spørgsmål I hvor høj grad oplever du forstyrrelser i dit daglige arbejde? (1: meget høj grad - 9: meget lille grad) Gennemsnitlig 4,5 værdi Hvor ofte bliver du dagligt generet af støj? (1: meget ofte - 9 meget sjældent) 4,9 I hvor høj grad føler du dig stresset? (1: meget stresset - 9: helt ustresset) 5,7 Hvor ofte bliver du UNØDIGT forstyrret af telefonopkald? (1: meget ofte - 9 meget sjældent) 5,5 Hvor ofte forsøger du at få fat på nogen UDEN held? (1: meget ofte - 9 meget sjældent) 5,4 Bliver du ofte forstyrret i dit arbejd ved personlig henvendelse? (1: meget ofte - 9 meget sjældent) 5,3 Forstyrrer du ofte andre ved personlig henvendelse? (1: meget ofte - 9 meget sjældent) 5,7 Gennemsnit 5,3 4

5 Medarbejdertilfredshed Endelig er medarbejdertilfredsheden blevet undersøgt på tværs af afdelingerne gennem spørgeskema, i hvilket personalet blev bedt om at vurdere dette på en skala fra 1-9, hvor 1 er det bedste (1.1.h). På tværs af afdelinger og afsnit er den gennemsnitlinge vurdering 2,7, for afdelingerne totalt og lægegruppen på de respektive afdelinger, se nedenstående tabel. K K-læger M M-læger Z Z-læger I alt 2,3 3,0 2,7 3,1 3,3 3,7 2,7 5

6 1 Indledning Nærværende dokument er udarbejdet af Symmetric Consulting for Bispebjerg Hospitals ABT projekt IT-støtte til vagtplanlægning og operationsafvikling, ABT-projekt 212. Projektet foregår på afdelingerne K (Kirurgisk Gastroenterologisk), M (Ortopædkirurgisk) og Z (Anæstesiologisk) på Bispebjerg Hospital, som i forbindelse med dataindsamlingen til denne rapport, har tilladt evaluatoren at få indblik i deres dagligdag gennem spørgeskemaer, registreringsskemaer, interviews og observation. Projektgruppen skylder alle der har deltaget i levering af data en stor tak. Projektet er inddelt i 6 faser, og løber fra d. 4/ til d. 28/ (der henvises i øvrigt til projektbeskrivelse for yderligere detaljer). Dokument historik Version Dato Ansvarlig Handling 2,00 5. juli 2010 Nis Johannsen ri Friis Jørgensen Endelig version - version 1.0 udbygget med flere observation samt fjernelse af invalide kriterier. 6

7 2 Formål Denne nulpunktsrapport er udarbejdet med henblik på at evaluere ABT projektet IT-støtte til vagtplanlægning og operationsafvikling. Formålet med rapporten er, at beskrive arbejdsgange for vagtplanlægning og operationsafvikling på afdelingerne K,M og Z på Bispebjerg Hospital samt nogle af de konsekvenser disse arbejdsgange har. De fokuspunkter og evalueringskriterier der er valgt i denne rapport vil blive taget med i henholdsvis midtpunkts- og slutevalueringer. Således vil det være muligt at måle projektet og teknologiernes effekt i alle faser af projektet. Det er en væsentlig målsætning med rapporten, at denne kan udgøre et solidt fundament for effektvurderingen af projektet IT-støtte til vagtplanlægning og operationsafvikling, ABT-projekt 212 samt sammeligningsgrund for kommende projekter af samme karakter. Af denne grund, er der i rapporten gjort meget ud af, at beskrive de involverede arbejdsgange. 3 Målgruppe Målgruppen for denne rapport er ABT-fonden og projektenheden på Bispebjerg Hospital. 4 Evalueringskoncept Pilot-implementeringer af it-systemer, skal giver konkrete erfaringer, som kan anvendes i de forstående implementeringer. Mange evalueringer har en tendens til at være fokuseret på de økonomiske eller funktionelle aspekter uden at inddrage organisatoriske aspekter. Endvidere har deltagerne i pilot-projekter ofte forskellige forventninger til formålet med projektet, hvilket hindrer læring og et konkret samarbejde mellem parterne (Winthereik, submitted). Ifølge Symmetric skal pilot-projekter (og dermed dette ABT-projekt) ses som en begivenhed, der både skaber ny IT og sætter organisationsudvikling i gang. Udgangspunktet er her metoder fra videnskabsfilosofien, specifikt Aktør Netværks Teori (ANT) (Latour 1979, 1987, 1993, 1999, 2005, Law 1999) og teorien om The Mangle of Practice (Pickering 1995). Disse metoder udmærker sig ved, at inddrage reelle handlinger i samspil med forventede handlinger uden at glemme de uforudsete handlinger, der altid fremkommer i praksis. ANT er blevet viderebearbejdet af læge og videnskabsfilosof Marc Berg, som har lavet flere analyser i forbindelse hensigtsmæssig implementering og indførelse af elektroniske patientjournaler samt konsekvenserne af dette på hospitaler i Holland. (Berg 1997, 2001, 2004). Disse studier er med til at danne teoretisk og analytisk baggrund for Symmetrics metode til arbejdsgangsanalyse og evaluering (også kendt som Bispebjerg-tilgangen (Jørgensen, 2004). I arbejdsgangsanalyser, implementering og evaluering fokuseres der ofte på det nye IT-system eller den eksisterende praksis, hvor det ene eller andet tages for givet. Ved indførelse af et nyt IT-system vil der medfølge definitioner af hvad eksempelvis, medicinsk praksis er, hvordan en rationel praksis skal se ud og hvordan rational praksis kan opnås. Oftest er udgangspunktet, at IT-systemer vil sikre optimal praksis samt lede personalet på vej til perfekt og ikke mindst fejlfri behandling. Resultatet af en sådan tilgang er, at personalets opgave kommer til at bestå i, at fylde hullerne mellem systemets foreskrivende adfærd og den daglige praksis. I denne evaluering anlægges et andet perspektiv hvor hverken IT-system eller personale skal ses som fastlagte og dermed foruddefinerede størrelser. Et perspektiv, der fokuserer på hvordan praksis og teknologi er forbundet i et gensidigt afhængighedsforhold, hvor i gennem deres roller vil blive defineret. Med andre ord, medicinsk praksis bliver omskrevet ved brug af et IT-system på samme måde som 7

8 systemet selv bliver redefineret ved at være en del af aktiv praksis. Medicinsk praksis vil dermed være effekten og transformationerne af teknologi og den eksisterende praksis interaktioner. Tankegang kan eksemplificeres ved at tale om praksis som historier. Generelt kan praksis beskrives ved to slags historier: Rene historier (Resultatorienterede) Blandede historier (Konsekvensorienterede) De rene historier er kendetegnet ved at være resultatfikserede og fortalt fra en specifik person eller gruppes synsvinkel. Et eksempel kunne være: Lægen afsluttede konsultationen ved at ordinere 4 x 1000 mg smertestillende til patienten. Dette er et eksempel på en ren historie, der kan fortælles efter at en handling er udført. Aktiviteterne der indgår i selve handlingen vil ikke blive beskrevet medmindre der opstår et problem i arbejdsgangen. Resultatet af denne historie vil være en ordination af smertestillende. De blandede historier omhandler hvad der faktisk skal til for at en læge kan foretage en ordination, hvilket involverer mere end læger og patienter. Det nævnte eksempel indbefatter bl.a.: lægen, konsultationsrum, patient, lægejournal, medicinskema og sygeplejenotater for at nævne nogle få. Alle disse personer, hjælpemidler og lokationer er nødvendige og indgår relationer med hinanden for at handlingen ordination af smertestillende kan udføres. Hvor der ved den rene historie fremstod et resultat vil den blandede historie resultere i en konsekvens. Forstået som, at handlingen er en konsekvens af alle de nævnte elementers interaktion. Hvad arbejdsgangsanalyser skal afdække er netop disse blandede historier ved at inddrage alle relevante mennesker og hjælpemidler i analysen. Denne tilgang, har den fordel at alle elementer analyseres symmetrisk, forstået som, at alle elementer ses som dele af netværk der indgår relationer i forbindelse med udvikling, implementering og daglig praksis. Identifikationen af aktørerne og deres relationer er derfor et af de væsentligste elementer i metoden. En af de klassiske fejl i henhold til evalueringsstudier er at fokusere på f.eks anvendelsen af it-applikationen, uden at have fokus på de blandede historier. Er det på grund af manglende uddannelse, dårligt designede arbejdsgange, udrulning frem for implementering, manglende funktionalitet eller ikke fungerende teknik. Symmetrics metodetilgang forsøger at inddrage alle relevante elementer som konstituerer de netværk der kan sikre en god implementering og dermed synliggøre gevinster og optimale arbejdsprocesser. Metodemæsssigt tages der som nævnt udgangspunkt i ANT suppleret, som bliver suppleret med LEAN principper (Womack, 1990, 1996) i henhold til tidsstudier samt værdikædeanalyser. I forbindelse med interviews, kvalitative og kvantitative analyse inddrages kendte metoder og teoretikere (Kvale 1997, Patton 2002, Giddens 1999). Konkret sammensættes et evalueringsforløb ved at analysere situationen og udvælge relevante elementer fra metoden som kan belyse de ønskede processer samt sikre at fokus bliver på helheden herunder identifikation af nye arbejdsgange. Det efterfølgende afsnit, Metode og process, handler mere specifikt om anvendelsen af de respektive undersøgelsesmetoder. 8

9 Med udgangspunkt i ANT har Symmetric udviklet en metode til arbejdsgangsanalyser, som kan kaldes pro-aktiv ANT. Metoden tager løbende hensyn til de forandringsprocesser, der sættes i gang når nye aktører Cetrea Medtime og sygeplejersker etc. indgår i netværk. Forståelsen af dette netværk som udgør den aktuelle praksis ifm. vagtplanlægning og operationsafvikling på afdelingerne, er fokuseret på de specifikke effektmålingskriterier der fremgår af ansøgningen til ABT-fonden. 5 Metode og process Dette afsnit handler om hvordan undersøgelsen er tilrettelagt konkret gennem beskrivelse af de forskellige anvendte metoder. Det vil også blive gennemgået hvordan metoderne er anvendt, samt hvilke forhold der har influeret på resultaterne. Endelig vil de relevante effektevalueringskriterier blive nævnt i forbindelse med de respektive metoder. 5.1 Udarbejdelse af diagrammer over arbejdsgange Som udgangspunkt for undersøgelsen blev der i ugerne udarbejdet diagrammer over centrale arbejdsgange på afdelingerne K,M og Z. Diagrammerne følger BPMN-standarden (White & Miers 2008), dog er mere komplicerede og abstrakte dele af notationen udeladt, for at gøre diagrammerne forståelige for klinikkerne, som diagrammerne er blevet diskuteret med. Indhentning af data til planlægning Udskriv standardrul for de følgede 5+6 uger Ønskeplan Hæng ønskeplan op Tjenestetid Alan Wiese Opslagstavle, sygeplejerskekontor Vurdér standardrul for de næste 6 uger Ønsker på ønskeplan? Lægning af puslespil Ønsker i feriebog? Tilpas rul efter ønsker Tjenestetid Distribution af vagtplan Udskriv vagtplan Hæng vagtplan op Vagtplan Opslagstavle, sygeplejerskekontor Processen for udarbejdelsen af diagrammer startede med indledningsvist at identificere hvad, der udgjorde centrale arbejdsgange. Udgangspunktet var her ABT-VO projektets fokus på henholdsvis vagtplanlægning og operationsafvikling. Derfor blev der fundet frem til en vagtplanlægger for læger og en vagtplanlægger for sygeplejersker på de tre afdelinger. For alle tre afdelinger gælder det, at vagtplanlægning for lægerne er een opgave, mens vagtplanlægning for sygeplejerskerne foregår decentralt for hver af de respektive afsnit, og følger dermed den generelle organisation. Diagrammerne over sygeplejerskernes vagtplanlægning er således tre udsnit af det samlede billede. Efter at have identificeret vagtplanlægning og operationsafvikling 9

10 som de centrale arbejdsgange blev de seks udvalgte personer interviewet (en sekretær, to læger, 3 sygeplejersker). Disse personer var centrale for især vagtplanlægning, men flere af dem også ift. operationsafvikling. I løbet af interviewene stod det klart, at også registrering og skabelse af overblik på dagen, ofte var centrale arbejdsgange. I forhold til registrering bliver der skelnet mellem registrering af henholdsvis sygdom, over/undertid og vagtbytte. Vagtplanlægningen deles op i indhentning af data til planlægning, lægning af puslespillet og distribution af planen. Overblik på dagen indeholder udarbejdelse af plan, påføring af ændringer samt distribution. Operationsafvikling blev også nuanceret under udarbejdelsen af diagrammerne i henholdsvis præper- og postoperative faser. Arbejdsgangene fremgår af nedenstående skema. Operationsafvikling Vagtplanlægning Registrering Skabelse af overblik Præ-operativt Indhentning af data til Sygdom Udarbejdelse af plan planen Per-operativt Lægning af puslespillet Over-/undertid Påføring af ændringer Post-operativt Distribution af plan Vagtbytte Distribution af dagsplan FIG. 5.1 Liste over centrale arbejdsgange Efter de indledende interviews blev diagrammerne tegnet og senere vist og reviewet ved efterfølgende møder med de samme personer som blev interviewet indledningsvist (med undtagelse af en enkelt hvor der pga. tidsmangel ikke kunne findes et passende mødetidspunkt). Under disse reviews var der typisk et antal indvendinger til den måde diagrammerne viste arbejdsgangene på nogle gange ingen, andre gange mange. Nedenfor ses en forklaring af de symboler der bliver brugt i diagrammerne, samt et eksempel på et diagram over en arbejdsgang efter, at dette har været i review. Symbolforklaring: Hvornår Hvad Handling Hvor Hvem + Kollapset proces Gentagende proces Valg Gruppe Start Slut Association 1 Opmærksomhedspunkt FIG. 5.2 Symbolforklaring og et eksempel på at arbejdsgangsdiagram 10

11 Arbejdsgangsdiagrammerne tjener flere formål: for det første giver de evaluatoren overblik over de centrale arbejdsgange, derudover giver de mulighed for at forhandle evaluatorens forståelse af arbejdsgangene med dem der rent faktisk er involverede i dem, yderligere giver diagrammerne et billede af hvordan det er i dag, som vil tjene som baggrund for senere diagrammer i den videre evaluering. Endelig giver diagrammerne evaluatoren mulighed for at se hvad der er interessant at spørge om i forbindelse med interviews og observere i forbindelse med observation. I forbindelse med effektmålingskriterierne vil arbejdsgangsdiagrammerne blive brugt til at måle på følgende operative mål: Vagtbærende klinisk Vagtplanlæggere Operations- og Personale på senge- personale anæstesipersonale og serviceafdelinger Reducerer overtid med Mere hensigtsmæssige Mere hensigtsmæssige Mere hensigtsmæssige mindst 30% arbejdsgange arbejdsgange arbejdsgange Reducere tid ifm. registrering Overblik over uventede Overblik over uventede Overblik over uventede af arbejdstid arbejdsgange arbejdsgange arbejdsgange Mere hensigtsmæssige Overblik over ændring af Overblik over ændring af Overblik over ændring af arbejdsgange kommunikation og kommunikation og kommunikation og koordination koordination koordination Overblik over uventede arbejdsgange Overblik over ændring af kommunikation og koordination Fig. 5.3 Effektevalueringskriterier målt med arbejdsgangsanalyse 5.2 Udarbejdelse af observationsguides For at styre observationsstudierne på en måde, så der kom mest muligt relevant data ud af dem, er der blevet udarbejdet observationsguides. Disse guides er lavet ud fra effektmålingskriterierne samt diagrammerne over arbejdsgangene. Observationsguidene består af en række opmærksomhedspunkter, som observatøren i løbet af observationen har noteret kommentarer til. Observationsguides er vedlagt som bilag A. 5.3 Observationer Observationsstudierne var, som anført, styret af de udarbejde observationsguides. Indstillingen til observationsstudierne var dog åben og inspireret af den etnografiske videnskab. Mere specifikt er antagelsen, at man ikke kan forstå praksis uden at engagerer sig i den, altså bevæge sig ud af sit kontor (eller ned fra verandaen, Malinowski 1922). Dette kræver en vis form for indlevelse, som man ikke på forhånd fuldstændig kan foregribe (Hastrup 2003). Man kalder i etnografien også dette for deltagerobservation (participant observation Mead 1928) og kan skelnes fra fluen på vægen. Karakteren af observationsstudierne var derfor mere etnografiske end overvågende. Dog skulle observationerne generere viden om specifikke forhold (se nedenfor) og ikke om 11

12 antropologiske størrelser som kultur eller koder. På grund af manglende faglighed og tid blev deltagelsen mere generelt i det sociale end i det faglige. Konkret blev der observeret en dag på tre udvalgte afsnit: en dag på MOA1 (Afdeling M s ene operationsgang) en dag på KOA (Afdeling K s operationsgang) en dag på K24 (et sengeafsnit for korttidskirurgi på Afdeling K). Da ABT-VO projektet også handler om operationsafvikling, var det vigtigt at bruge meget tid på operationsgangen både på Afdeling K og M. Et andet centralt forhold i ABT-VO projektet er den kommunikative relation mellem operationsgangen og sengeafdelingerne, hvorfor det var nødvendigt også at observere hvordan en sengeafdeling kommunikerer med operationsgangen. Derfor blev afsnittene KOA, MOA1, og K24 valgt. I forbindelse med effektmålingskriterierne vil observationerne blive brugt til at måle på følgende mål: Vagtbærende klinisk Vagtplan-læggere Operations- og Personale på senge- personale anæstesipersonale og serviceafdelinger Reducere tid ifm. Reducere Mere hensigtsmæssige Mere hensigtsmæssige registrering af planlægningsopgaven fra 2 arbejdsgange arbejdsgange arbejdsforbrug timer pr. ansat pr. måned til 23 minutter per. ansat pr. måned (=14 årsværk) Mere hensigtsmæssige Mere hensigtsmæssige Overblik over uventede Overblik over uventede arbejdgange arbejdsgange arbejdsgange arbejdsgange Overblik over uventede Overblik over uventede Overblik over ændring af Overblik over ændring af arbejdsgange arbejdsgange kommunikation og kommunikation og koordination koordination Overblik over ændring af Overblik over ændring af kommunikation og kommunikation og koordination koordination Fig. 5.4 Effektevalueringskriterier målt med observationer 5.4 Udarbejdelse af interviewsguides Udarbejdelsen af interviewguides er som observationsguidene lavet ud fra effektevalueringskriterierne samt arbejdsgangsdiagrammerne. Udover at Steinar Kvale ser interviewet som en samtale, altså en en udveksling af synspunkter mellem 2 personer (inter-view), der taler sammen om et emne af fælles interesse (Kvale 1997), er der forskel på karakteren af den 12

13 interesse intervieweren og den interviewede har. Intervieweren har i denne forbindelse nogle specifikke forhold, der skal uddrives af samtalen (ift. effektevalueringskriterier og arbejdsgangsdiagrammer, se nedenfor). Da der er forskellige forhold i forbindelse med effektevalueringskriterierne, som skal undersøges per interviews med hensyn til de forskellige målgrupper, er der udarbejdet to forskellige interviewguides; en generel (til vagtbærende klinisk personale) og en specifikt til personale på senge- og serviceafdelinger (se interviewguide, bilag B). 5.5 Interviews Der er afholdt i alt 5 formelle interviews, som alle fulgte en interviewguide. Derudover er der i løbet af observationsstudierne foretaget adskillige uformelle in-situ interview (Beyer & Holztbatt 1998), hvoraf mange kredsede om de samme emner som i interviewguidene. De formelle interviews varede ca minutter afhængig af af travlhed og hvor meget den interviewede havde på hjertet. Til hvert af interviewene blev der skrevet noter, som efterfølgende (samme dag) blev meningskondenseret (Kvale 1997) til en kortere tekst fokuseret på meningen med svarene. I forbindelse med effektmålingskriterierne vil observationerne blive brugt til at måle på følgende mål: Vagtbærende klinisk Vagtplanlæggere Operations- og Personale på senge- personale anæstesipersonale og serviceafdelinger Mere hensigtsmæssige Mere hensigtsmæssige Arbejdsmiljø på Oplevelse af at yde bedre arbejdsgange arbejdsgange operationsgangen forbedres service til operationsgangen (bedre overblik og (50%) kommunikation) Overblik over uventede Overblik over uventede Mere hensigtsmæssige Oplevelse af færre arbejdsgange arbejdsgange arbejdsgange forstyrrelser (50%) Overblik over ændring af Overblik over ændring af Overblik over uventede Oplevelse af forbedret kommunikation og kommunikation og arbejdsgange kommunikation (50%) koordination koordination Overblik over ændring af Mere hensigtsmæssige kommunikation og arbejdsgange koordination Overblik over uventede arbejdsgange Overblik over ændring af kommunikation og koordination Fig. 5.5 Effektevalueringskriterier målt med interviews 13

14 5.6 Udarbejdelse af registreringsskemaer I henhold til effektevalueringskriterier og arbejdsgangsdiagrammer er der blevet udarbejdet registreringsskemaer. For at tage hensyn til den travle hverdag på afdelingerne, er omfanget af registreringer skåret ned til det absolut nødvendige. Således er det kun vagtplanlæggere, der har måttet registrere på et skema. Effektevalueringskriterierne foreskriver ellers, at også målet om færre fejl i fremmøde skulle måles ved hjælp af registreringsskemaer, men det blev skønnet, at den øget arbejdsbelastning ved at skulle (ekstra)registrere fremmøde, ikke ville stå mål med de data dette ville genere. Registreringsskema er vedlagt som bilag C. 5.7 Registreringer Registreringerne forløb i løbet af uge 18 (specifikt fra tirsdag morgen kl til mandag morgen 7.30), og det lykkedes, at få fem vagtplanlæggere til at registrere (en enkelt kunne ikke finde overskud til at gøre det). I forbindelse med effektmålingskriterierne, vil observationerne blive brugt til at måle på følgende mål: Vagtplanlæggere Reducere planlægningsopgaven fra 2 timer pr. ansat pr. måned til 23 minutter per. ansat pr. måned (=14 årsværk) Frigivelse af en person der registrerer komme gå tid 4 dage om måneden pr. afdeling (=3 årsværk) Fig. 5.6 Effektevalueringskriterier målt med registreringsskema. 1, Udarbejdelse af spørgeskemaer Der er blevet udarbejdet spørgeskemaer for at belyse emner, der især fremgår af effektevalueringskriterierne. Der er udarbejdet skemaer til både personale og patienter. Nogle af de forhold der bliver målt på afhænger af flere ting, hvilket gør at reliabiliteten og validiteten ikke nødvendigvis er særlig høj. Det vil sige, at der er ringe garanti for, at man vil nå samme resultat hvis man måler igen eller, at man rent faktisk måler det man forsøger at måle, da en række forskellige forhold kan spille ind på svaret på nogle spørgsmål. Derfor skal spørgeskemaernes data i højere grad ses som et supplement til undersøgelsens øvrige data end som et isoleret udsagn repræsenterende sandheden. Spørgeskemaet til personalet er udarbejdet som et generelt skema, hvor nogle spørgsmål er obligatoriske for alle, og andre retter sig specifikt mod forskellige målgrupper. For at tage hensyn til personalet holder spørgeskemaet sig til tre sider i alt (hvor kun en lille gruppe læger behøver at svare på alle spørgsmål). Se bilag E for spørgeskema. 1 Da registreringsskemaerne forløb over uge 18, hvilket var en uge hvor der ikke blev arbejdet synderligt med vagtplanlægning, er dette punkt ikke målt med registreringsskemaer, men i stedet spørgskemaer. 2 Da det vil være en større belastning for personalet at registrere disse forhold, bliver dette forhold ikke målt ved hjælp af registreringsskema, men i stedet, som det også fremgår af effektevalueringskriterierne, af observation og dataudtræk (sidstnævnte fremgår ikke af effektevalueringskriterierne). 14

15 Spørgeskemaet til patienterne relaterer udelukkende til to forhold (se bilag G) og er derfor kun en side. 5.9 Spørgeskemaer Spørgeskemaerne til personalet blev uddelt mandag og tirsdag i uge 18 til følgende afsnit og grupper (med antal personale i parentes, som det fremgår af HS fraværsstatestikindex pr ): Afsnit Antal ansatte Læger 45 KOA 34 K1 18 K2 17 K15-1 (Skemaer afleveret, men ikke distribueret) K15-2 (Skemaer afleveret, men ikke distribueret) K24 12 FIG. 5.7 Oversigt over afsnit hvor spørgeskemaer er uddelt på Afdeling K 3 Afsnit Antal ansatte Læger 52 MOA 35 M1 M2 Afdeling midlertidigt lukket (Skemaer afleveret, men ikke distribueret) M3 21 M4 M5 (Skemaer afleveret, men ikke distribueret) (Skemaer afleveret, men ikke distribueret) M50 17 FIG 5.8 Oversigt over afsnit hvor spørgeskemaer er uddelt på Afdeling M Afsnit Antal ansatte Læger 35 ZAA I&II 44 3 Afsnit K24 fremgår ikke som selvstændig enhed med navn. Tallet stammer fra enheden K Amb mave/tarm kir. 15

16 Afsnit Antal ansatte ZAA III 32 FIG 5.8 Oversigt over afsnit hvor spørgeskemaer er uddelt på Afdeling Z I alt er der således uddelt spørgeskemaer til 362 potentielle respondenter, hvoraf 133 er blevet besvaret. Dette giver en svarprocent på 36,7%. Der er ikke nævneværdige forskel på hvor svarprocenten er højest. Der er til gengæld forskel på hvordan de forskellige afsnit og gruppe forholder sig til de forskellige emner (som for eksempel medarbejdertilfredshed ). Disse forskelle er imidlertid ikke direkte relevante for nærværende evaluering, og vil ikke yderligere blive diskuteret. Spørgeskemaerne til patienterne havde, som nævnt, kun til formål at belyse to forhold, og det blev derfor besluttet at afvikle denne del af spørgeskemaerundersøgelsen ved at besøge to afsnit (K24 og M50) en eftermiddag. Dette blev til i alt 8 udfyldte skemaer. I forbindelse med effektmålingskriterierne vil spørgeskema blive brugt til at måle på følgende operative mål: Vagtbærende klinisk Vagtplan-læggere Operations- og Personale på senge- personale anæstesipersonale og serviceafdelinger Større medarbejder- Reducere Arbejdsmiljø på Oplevelse af at yde bedre tilfredshed med planlægningsopgaven fra 2 operationsgangen forbedres service til operationsgangen vagtplanlægningen timer pr. ansat pr. måned til (bedre overblik og (50%) 23 minutter per. ansat pr. kommunikation) måned (=14 årsværk) Større medarbejder- Oplevelse af færre tilfredshed forstyrrelser (50%) Oplevelse af forbedret kommunikation (50%) Fig. 5.9 Effektevalueringskriterier målt med spørgeskema 4, Dataudtræk Enkelte forhold vedrørende evalueringen af ABT-VO projektet er i effektevalueringskriterierne angivet til at blive målt ved hjælp af dataudtræk fra forskellige systemer. Afhængigt af systemernes 4 Større medarbejdertilfredshed er ikke et originalt operativt mål 5 Fremgår som udgangspunkt ikke under effektevalueringskriterierne som et målepunkt under spørgeskemaer, men er, som tidligere nævnt, taget med her i stedet for ifm. registrering 16

17 udtræksmuligheder, er perioderne for nulpunktsbilledet henholdsvis normperioder, 6 måneder og et år. Det er blevet trukket data ud af: Tjenestetid Region H s fraværsstatestik GS!Åben. I forbindelse med effektmålingskriterierne vil observationerne blive brugt til at måle på følgende operative mål: Vagtbærende klinisk personale Reducere sygefravær med mindst 5% (= 1 årsværk) Reducere overtid med mindst 30% (= 24 årsværk) Operations- og anæstesipersonale Gennemføre flere operationer med de samme ressourcer 2% produktivitetsstigning Reducere antal forsinkelser og aflysninger Udnyttelse af operationslejer Fig Effektevalueringskriterier målt med dataudtræk 6, 7 6 Centrale arbejdsgange på afdelingerne 6.1 Kirurgisk Afdeling (K) Afdeling K er i følge Bispebjerg Hospitals intranet en kirurgisk basisafdeling med cirka 7000 udskrivninger og ambulante besøg om året. Afdelingen har pr. d. 31/ ansatte, med 26 administrativt personale, 47 læger, 193 sygeplejersker, 10 social- og sundhedsassistenter samt 3 portører 8. Afdelingen består af: mave- og tarmkirurgiske sengeafsnit modtageafsnit et endoskopisk korttidssengeafsnit et korttidskirurgisk sengeafsnit et endoskopiafsnit 6 Data om sygefravær er lettere tilgængeligt i Region H s fraværsstatestik, og bliver derfor trukket herfra. 7 Ventetider er, pga. manglende registreringer i IT-systemer, opgjort på spørgeskema 8 Region HS fraværsstatistik 17

18 et ambulatorium et stomiambulatorium Vagtplanlægning K-læger Vagtplanlægning foregår forskelligt fra afdeling til afdeling, og fra afsnit til afsnit. Herunder er et diagram der forestiller den måde hvorpå, der bliver lagt vagtplan for lægerne på Afdeling K (diagrammet er delt op i to for overskuelighedens skyld). For hver af del-arbejdsgangene er der sat tidsangivelse på. Disse tal vil blive gennemgået i forbindelse med det operative mål om at formindske vagtplanlægingsopgaven (1.2.a). 18

19 Tidsforbrug: 12t (4.uge) Indhentning af data til plan + Tidsforbrug: 34t (4.uge) Lav foreløbigt månedsskema Send til læger til korrektur Lægning af puslespil Excel Papir Mailsystem Korrektioner? Send korrektioner Modtag udkast med korrektioner Mailsystem Læger Opdater vagtplan Tjenestetid Lav endelig månedsplan Flere rettelser? Påfør rettelser Papir Papir Opdatér plan Tidsforbrug: 1t (4.uge) Excel Opdatér plan Distribuér plan Tjenestetid Fig. 6.1 Vagtplanlægning for læger Afdeling K (1. del) Tidsforbrug: 12t (4.uge) Indhentning af data til planlægning Eksportér rul Tjenestetid Dina H. Morten S.R Ferie? Indgiv ferieønske Læger Mail Papir Vurdér ferieønske Bytteønsker? Indgiv bytteønske Læger Mail Papir Vurdér bytteønsker Friønsker? Læger Indgiv friønske Mail Papir Vurdér friønske Kurser? Vurdér kursusplan Plan Vurdér andre kursusoversigts resourcer Lægning af puslespil + Fig. 6.2 Vagtplanlægning for læger Afdeling K (2. del) 19

20 Overordnet set er der, som markeret med den stiplede linje, to processer: først indhentning af data og det indledende puslespil, og dernæst indførelse af de korrektioner der er til planen. Arbejdet med at udarbejde planen forestås af to overlæger, som har delt opgaverne mellem sig. Denne opdeling er dog ikke helt stringent, og afhænger bla. af tilstedeværelse. Der er relativt mange forhold der afgør hvordan den indledende plan kommer til at se ud. Ferie og kursusaktivitet er blandt grundene til fravær, og valg af afløser kompliceres af forskelligheden af lægerne (i det ikke alle læger har samme kompetencer). Der er en meget stor mængde viden der eksisterer som tavs viden (Polanyi 1983) i vagtplanlæggernes hoveder om forhold der vedrører vagtplanen, der ikke umiddelbart eksisterer andre steder. Selvom diagrammet giver indtryk af en lineær proces, kan der i praksis være mange skridt frem og tilbage. Generelt er K-lægernes vagtplanlægningsproces meget kompliceret og ressourceforbrugende. Især når man inddrager det faktum, at hovedkræfterne i arbejdet udføres af to overlæger. Det skal også nævnes, at der er relativt mange faktorer der spiller ind på vagtplanlægningen i forhold til andre steder. Medier og teknologier der bliver brugt i processen tæller Tjenestetid, MS Excel, papir og Vagtplanlægning K-sygeplejersker Der er, som nævnt, en række afsnit på Afdeling K med hver deres måde at lave vagtplanlægning på. Som eksemplarisk afsnit er KOA blevet valgt, hvilket betyder at det er operationssygeplejerskernes vagtplanlægning det handler om. Tidsforbrug: 15min (ugentligt) Indhendtning af data til planlæg Ophæng vagtudsalgs- Hver liste 24.uge Sygeplejerske Anette Søgård kontor Modificér standard- Ret standardrul rul? Jørn Læsø Tidsforbrug: 5t (ugentligt) Tjenestetid Anette Søgård Deadline tirsdag Lægning af puslespil Ophæv standardrul i arbejdsplan Planlagt ferie? Justér arbejdsplan ift. ferie Feriemap- 2 gange Anette Søgård pen årligt Tjenestetid Udarbejdelse af lejeplan med andre afdelinger Justér arbejdsplan ift. lejeplan og vagtudsalgsliste Tidsforbrug: 15min (ugenligt) Distribution af plan Udskriv plan Sæt plan i mappe operation sgangen Sæt plan i mappe Kontor FIG. 6.3 Vagtplanlægning sygeplejersker K 20