Københavns Universitet Fælles HR, Fotos: Christoffer Regild, Jakob Dall og Jakob Helbig Tryk: PrinfoParitas Design: Kliborg Design

Transkript

1 God ledelse på KU 1

2 Ledelsesgrundlaget er resultatet af en proces, hvor ledere og medarbejdere på Københavns Universitet (KU) har bidraget til at identificere, hvori god ledelse på KU består og hvad der kendetegner KU s kontekst. Processen tager afsæt i erfaringerne med universitetsledelse og ledelsesudvikling. Den har omfattet interviews og litteraturstudier samt en workshop, hvor L80 institutledere, fakultetsledelser, vicedirektører og direktion har givet input. Fælles HR har produceret teksten med bidrag fra en projektgruppe med deltagere fra hele universitetet. Citaterne i teksten stammer fra interviews og workshops i forbindelse med udarbejdelsen af ledelsesgrundlaget og udtrykker nogle facetter af ledelse på KU. Ledelsesgrundlaget og samtalekoncepter, med videre findes digitalt på Ledelsesportalen på KUnet. Københavns Universitet Fælles HR, 2018 Fotos: Christoffer Regild, Jakob Dall og Jakob Helbig Tryk: PrinfoParitas Design: Kliborg Design 2 Københavns Universitet

3 Rektors forord Københavns Universitet har en vision om at være blandt verdens bedste universiteter. Det har vi, fordi vi ønsker at udnytte vores potentiale og gøre en forskel for den verden, vi lever i. Vi har derfor brug for fagligt stærke, modige og empatiske ledere. Fagligt stærke, fordi vi som ledere står i spidsen for medarbejdere og for et arbejdsfællesskab, der næres ved visioner, høj faglighed og kvalitet i opgaveløsningen. Modige, fordi vi som ledere stiller op og påtager os ansvaret for fællesskabet, samt træffer beslutninger i en kompleks og passioneret organisation. Empatiske, fordi vi situationsbestemt må kunne forstå og motivere kolleger, medarbejdere og studerende samt indgå i forpligtende relationer med vores mange interessenter. En sammenhængende ledelse er et af indsatsområderne i KU s strategi Med dette ledelsesgrundlag uddyber vi, hvordan vi skaber denne sammenhæng. Som universitet når vi kun i mål med visionerne, hvis forskere, undervisere, administrative og tekniske medarbejdere lykkes i deres arbejde. Ledelsesopgaven er at skabe rammerne for dette. Som ledere tjener vi fællesskabet, og jeg har stor respekt for den indsats, KU s ledere yder. Ledelsesgrundlaget skal tydeliggøre forventningerne til, hvordan vi arbejder med ledelsesopgaven på universitetet. Der er kompetencer, der skal holdes skarpe og udvikles hele tiden. Jeg har fokus på fortsat at udvikle mig som leder, og det samme forventer jeg af KU s øvrige ledere. Hver enkelt af os er del af et ledelsessystem med linjeledelse, ledergrupper, forsknings- og undervisningsledelse og samarbejdsflader inden for og uden for KU. Dét ledelsessystem skal vi løbende gøre mere sammenhængende. Jeg håber, ledelsesgrundlaget bliver et godt udgangspunkt for din egen og universitetets udvikling. København, august 2018 Henrik C. Wegener, rektor God ledelse på KU 3

4 Universitetet en kompleks organisation Universitetet er en arbejdsplads, hvor talent og kreativitet er afgørende for, at vi kan udvikle os og nå vores mål. Københavns Universitet bidrager på afgørende vis til samfundet, og vi og de andre universiteter oplever derfor en stærk bevågenhed fra politikere, borgere, erhvervs- og kulturliv, eksterne bevillingsgivere med flere. Vi bidrager til et konkurrencedygtigt og bæredygtigt samfund i en globaliseret verden. Og samtidig værner vi om universitetets integritet og den enkeltes akademiske frihed. Det kræver solide lederevner at kunne balancere mulige dilemmaer. KU navigerer i de politiske dagsordener og påvirker proaktivt, hvor vi kan. I en akademisk kultur leder den enkelte i stor udstrækning sit eget arbejde og dermed sig selv. Den enkelte skal i høj grad have autonomi og mulighed for at realisere sit potentiale. Samtidig skal universitetet skabe rammer og muligheder og udnytte ressourcerne effektivt, hvilket kræver koordination og fælles løsninger. Alle bidrager til den ledelse, der samlet udøves. De formelle ledere har naturligvis et særligt ledelsesansvar Gode beslutninger træffes på basis af involvering og inddragelse. Som leder tager du løbende stilling til, hvilken grad af involvering en given sag og situation fordrer. God ledelse er, når vi træffer beslutningerne sammen uden at miste beslutningskraften undervejs. Vi ser internationalisering og mangfoldighed som en styrke. Som ledere understøtter vi, at alle udfolder deres potentiale vi er åbne over for nye perspektiver og vurderinger, og vi kommunikerer tydeligt om vores forventninger og viser respekt og omsorg over for den enkelte medarbejder. Også kollegialt har vi stor indflydelse på hinandens trivsel og effektivitet. Vi værner derfor om den gode omgangstone. Vores ledelsessystem er kendetegnet ved linjeledelse kombineret med faglige udvalg, matrixorganiseringer og løst koblede netværk. Uddannelser ledes for eksempel både af linjeledelse og af studienævn. Der kan være forskellige interesser og skiftende interne og eksterne dagsordner i spil på samme tid. Dén kompleksitet skal vi kunne agere i, og vi skal give hinanden tydelige mandater inden for disse 4 Københavns Universitet

5 God ledelse er at tage ansvar. Det skal være soleklart, hvem der har ansvaret - medarbejder Ledelse er en ensom opgave. Det er vigtigt at have tillid, diversitet og ærlighed i ledelsesgruppen strukturer. Som ledere skal vi medvirke til at dele relevant viden og skabe sammenhæng, uanset hvilken position og hvilket mandat vi indgår med. KU s ledere indgår som regel i ledelsesteams, for eksempel institutledelsesteams. En klar arbejdsdeling og godt samarbejde er centralt i disse teams. Via drøftelser i ledelsesteams og beslutningsfora deler vi relevant viden og træffer dermed de bedste organisatoriske beslutninger. Som ledere har vi gavn af også på tværs af formelle teams at bruge hinanden til sparring og inspiration. Dette ledelsesgrundlag taler til den enkelte leder ansat eller udpeget da ledere står i spidsen og har ansvar. Samtidig er ledelse en funktion, alle bidrager til. Så god ledelse er også resultatet af kollektive bestræbelser. I det følgende taler teksten både om du og I, da god ledelse på KU beror på såvel fællesskabets som den enkelte leders indsats. - leder God ledelse på KU 5

6 Ledelsesopgaven på KU set gennem syv perspektiver Som leder har du påtaget dig et særligt ansvar. Din indsats har betydning for, hvordan vi sammen når de mål, vi har sat os. Ledelsesopgaven kan både være at definere, hvordan vi bedst når vores mål og at skabe rammerne for, at arbejdsopgaverne kan løses bedst muligt. Som leder får du her syv perspektiver, som du kan anlægge på dine opgaver. Såvel internt i din egen enhed som eksternt i samarbejdet med andre enheder kan ledelsesopgaven ses gennem disse syv selvstændige og alligevel overlappende perspektiver. Perspektiverne udtrykker dimensioner af ledelsesopgaven, som vi på KU lægger vægt på. Brug dem til at undersøge og skærpe opmærksomheden på, hvor det går godt og hvor der er brug for en indsats. For hvert perspektiv er der her to eksempler på spørgsmål, du som leder kan stille dig selv, når du vil udvikle lederskabet. Involvér dine medarbejdere og medledere i denne opgave. Idéudvikling Idéudvikling er forudsætningen for al vores virksomhed. En fri og nysgerrighedsdrevet kultur er afgørende for, at KU kan løse sine kerneopgaver. Det kræver mod, tålmodighed, nysgerrighed, tillid og anerkendelse at udvikle innovative enheder, hvor der er rum til at gå nye veje og vildveje. Som leder skal du på samme tid befordre det eksperimenterende og varetage behovet for koordination og effektivitet. Hvordan understøtter du en kultur, hvor nye idéer bliver skabt og afprøvet? Hvordan spiller I sammen med og lader jer inspirere af det, der bliver skabt andre steder? 6 Københavns Universitet

7 Retning Resultater Idéudvikling ENHEDENS OPGAVE Ressourcer Kommunikation Individer Relationer Syv perspektiver på ledelsesopgaven: Se på dine opgaver gennem disse perspektiver. Brug dem internt i ledelsen af din enhed og eksternt i samspillet med andre enheder på og uden for KU. Det er en vigtig ledelsesopgave at skabe og bruge broerne mellem stjernerne. God ledelse på KU 7

8 Som professor leder man også man repræsenterer det fælles, det retningsbestemte og det samlende - leder God ledelse er at give så meget autonomi som muligt, så du kan gøre det, du er god til så længe du performer - medarbejder 8 Københavns Universitet

9 Det er demotiverende, når der er dårlig adfærd, dét skal lederen tage hånd om - medarbejder Retning Retning er udtryk for de fælles anliggender og kan for eksempel handle om strategisk udvikling af et forskningsområde, særligt metodefokus, undervisningsudvikling med videre. Retningen udvikles og understøttes i fællesskab. Fælles retning kan være en hjælp for medarbejderne til at prioritere opgaverne i forhold til fælles mål og strategi. Find balancen mellem fælles retning(er) og den diversitet, der også kan være brug for. Resultater Resultatet af universitetets arbejde består for eksempel i leveret undervisning, gennemførte forskningsprojekter og løste administrative opgaver. Resultater omfatter såvel det her og nu anvendelige som ny viden, der ikke umiddelbart har anvendelsesperspektiv. Resultatfokus er at tage initiativ og at gå forrest i formuleringen af relevante og vedkommende mål og at følge op på de vigtigste mål, opgaver og resultater. Arbejd med prioritering af både kort- og langsigtede resultater og mål. Hvordan arbejder du med at skabe en fælles retning i sammenhæng med de individuelle bidrag? Hvordan koordinerer I enhedens retning med andre strategier og visioner på og uden for KU? Hvordan skaber du en feedbackkultur, hvor både gode og utilstrækkelige resultater drøftes konstruktivt? Hvordan sikrer I koordinering med relevante øvrige enheder? God ledelse på KU 9

10 Ressourcer Vigtige ressourcer er f.eks. tid, økonomi og infrastruktur samt naturligvis medarbejdere. God ressourceanvendelse beror i høj grad på, at I organiserer enhedens arbejde, så ressourcerne bruges effektivt og der skabes størst muligt råderum for eksempel via organisering i underenheder, kommunikation og tilrettelæggelse af mødeaktivitet. Involvér i relevant omfang medarbejderne i de ressourcemæssige overvejelser. Budgettér, styr og følg op på ressourceforbruget og arbejd løbende med, hvordan I tiltrækker nye ressourcer. Hvilke ressourcer (tid, økonomi, infrastruktur og kompetencer) kan du optimere? Hvordan balancerer I hensynet til jeres egen ressourceanvendelse med fællesskabets interesser? Individer På universitetet stræber vi efter de ypperligste præstationer, både når vi understøtter den enkelte medarbejder i at udfolde sine potentialer på kort og langt sigt og når vi rekrutterer nye medarbejdere. Det sker blandt andet gennem medarbejderudvikling og karriereplanlægning, uanset om medarbejderen fortsætter på eller uden for KU. Vær en konstruktiv sparringspartner, der støtter og udfordrer afhængigt af situationen og gruppen. Støt også medarbejderne i at bruge hinanden og tage ansvar for deres egen karriereudvikling. Stil også klare krav til den enkelte og følg op også når det kan være vanskeligt. Hvordan understøtter du den enkeltes trivsel, effektivitet og karriere? Hvordan tiltrækker I nye talenter til enheden? 10 Københavns Universitet

11 God ledelse på KU 11

12 Relationer Relationer i form af netværk, faglige kontakter og samarbejdsflader på individ-, gruppe- og organisationsniveau er afgørende for opgaveløsning og trivsel. Understøt, at I opbygger og udvikler gode relationer. Understøt aktivt samarbejdet i din enhed og med de tværgående samarbejdsrelationer. Dialog, konflikthåndtering og konstruktiv feedback på opgaveløsningen frigør energi til at arbejde med kerneopgaverne og fremmer muligheden for, at konkurrence kan sameksistere med kollegialitet. Etablér også samarbejdsstrukturer og organisationsformer som for eksempel faglige fora, der fremmer godt kollegialt samspil med afsæt i opgaverne. Kommunikation Dialog, feedback og inddragelse gennem formelt og uformelt samarbejde er afgørende elementer i både internt og eksternt samarbejde. Som leder har du ansvar for at formidle og fortolke relevant information og lytte og inddrage som grundlag for at træffe beslutninger og når det gælder beslutninger, der er truffet. Medarbejdere i enheden har forskellige behov for information og dialog. En væsentlig ledelsesopgave er at sortere, formidle og fortolke informationer. Del viden med relevante samarbejdspartnere internt og eksternt såvel via strukturer og systematik som via dialog og uformel kontakt. Hvordan understøtter du, at relationerne fungerer i din enhed? Hvordan arbejder I med at styrke medarbejdernes nødvendige netværk og relationer på og uden for KU? Hvordan arbejder du med at skabe en engagerende intern kommunikation? Hvordan sikrer I en systematisk dialog med relevante partnere i jeres omverden? 12 Københavns Universitet

13 En god leder kan differentiere i sin ledelse ikke behandle folk ens men give opgaver, der passer til den enkelte - medarbejder Vores studieleder løfter os han lader os få de vilde idéer - medarbejder God ledelse på KU 13

14 14 Københavns Universitet

15 Ledelsesroller og transitionerne mellem dem På universitetet skifter især videnskabelige ledere ofte mellem forskellig ledelsesroller. Ledelsesopgaverne prioriteres og udføres forskelligt afhængigt af, hvilken ledelsesrolle man har. De syv perspektiver på ledelsesopgaven skal også vægtes og udfyldes forskelligt, afhængigt af hvilken ledelsesrolle du udfylder. Når du skifter fra en rolle til en anden, er der samtidig nye ledelsesopgaver, og derfor bliver det vigtigt at nedprioritere andre (ledelses-)opgaver. Transitionen mellem forskellige ledelsesroller kan være udfordrende. Der skal være en høj grad af transparens og synlighed omkring ledelsesopgaven. Det fungerer kun, når vi forstår og anerkender de roller, vi har i organisationen - leder KU-ledere arbejder ofte fortsat som specialister efter at være blevet ledere. Og især videnskabelige ledere, som er udpegede til at varetage en ledelsesfunktion i en periode, vender ofte tilbage til specialistrollen senere. At vedligeholde og udvikle en sådan dobbelt faglighed kræver en klar og stærk evne til at prioritere. Her beskrives derfor de vigtigste ledelsesroller og hvad du skal have fokus på at af- og tillære, når du skifter ledelsesniveau. Beskrivelsen omhandler rene roller. I praksis kan et job godt indeholde træk fra flere roller. Brug og konkretisér beskrivelserne, når du aftaler din jobfunktion og udviklingen af dine lederkompetencer. God ledelse på KU 15

16 Topledelse Sikrer helhedsorienterede beslutninger, påvirker aktivt politiske dagsordener og har et tværorganisatorisk ressourceperspektiv. At kunne stå alene og være en samlende figur, der ikke varetager enkeltfunktioner. Leder af ledere Leder medarbejdere gennem andre ledere. Bevarer overblik frem for at deltage i opgaveløsningen og har som væsentligste opgave dialog og sparring med lederne individuelt og som team. Stigende fokus på strategisk udsyn og mindre detailstyring. Leder af medarbejdere Skaber og plejer relationer i og uden for enheden, skaber og tydeliggør gode rammer for at præstere og sikrer den overordnede planlægning og koordinering. Er personaleleder og nedprioriterer selv at løse alle specialistopgaver. Leder af faglig funktion Påtager sig ledelsesrollen for et afgrænset område og tager initiativ til at udvikle strategi og vision for området. Udfører sideløbende faglige opgaver. Kan repræsentere såvel medarbejder- som ledelsesperspektiver. Har ikke formelt personaleledelsesansvar og må derfor aftale sit ledelsesmandat med nærmeste leder. Medarbejder Leder i forskellig grad egne opgaver, kobler sin indsats til de fælles mål og bidrager aktivt til trivsel og samarbejde. Forstår KU s organisation og leder med. 16 Københavns Universitet

17 En vigtig pointe, når du træder ind og ud af formelle ledelsesrol ler, er at arbejde med overgangene fra én rolle til en anden. I overgangsfasen ser du på, hvilke opgaver, du skal arbejde på at lægge fra dig, og hvilke nye opgaver du skal i gang med at udføre. I overgangene mellem de forskellige ledelsesroller er der noget, der skal tillæres og aflæres. Jeg har forskellige forventninger til mine forskellige ledere jeg forventer mere handlekraft og indflydelse hos min nærmeste leder - medarbejder Eksempler på titler inden for de enkelte ledelsesroller Topledelse: rektorat, universitetsdirektør, dekan Leder af ledere: institutleder, sektionsleder (VIP på store institutter), fakultetsdirektør, vicedirektør Leder af medarbejdere: sektionsleder, (VIP + TAP) institutadministrator, sektionschef, afdelingsleder Leder af faglig funktion: forskningsleder, studieleder, viceinstitutleder, faglig leder, teamkoordinator, projektleder Medarbejder: forsker/underviser, sagsbehandler, konsulent, laborant, håndværker God ledelse på KU 17

18 Ledelsesudvikling på KU Ledelsesgrundlaget danner baggrund for KU s 360-graders lederfeedback og bruges på lederkurserne og som udgangspunkt for ledelsesudviklingsaktiviteter. Når I som ledere og ledergrupper på KU arbejder med jeres fortsatte udvikling, kan I benytte jer af en række tilbud, som beskrives på Ledelsesportalen på KUnet. De centrale elementer er: Ledelseskurser såvel tværgående som kurser for specifikke målgrupper 360-graders feedback som tilbydes hvert tredje år og i forbindelse med det grundlæggende lederkursus LUKU-basis Samtalekoncepter til brug for lederudviklingssamtaler, transitionssamtaler med videre. Sparring og konsulentbistand ved for eksempel organisationsændringer, samarbejdsvanskeligheder, APV-opfølgning, strategiimplementering og ledergruppeudvikling, med videre Man bliver institutleder, fordi man gerne vil tage et ansvar for det kollektiv, man er en del af - leder Læs mere på Ledelsesportalen på KUnet. 18 Københavns Universitet

19 KU s organisation Bestyrelse Direktion Stabsfunktioner Fakulteter Institutter / centre KU s linjeorganisation.

20 Vi står sammen; de studerende, det videnskabelige personale, ledelsen og det tekniske og administrative personale. For det er os, der kender vejen til at skabe et universitet i verdensklasse, og derfor er det os, der skal føre an - studerende Legitimiteten skal man vinde hver eneste dag. Det er vigtigt med ydmyghed - leder 20 Københavns Universitet