Notat. Skole og Undervisning. Til: Udvalget for Familie og Børn. Sagsnr.: 2010/12809 Dato:

Transkript

1 Skole og Undervisning Notat Til: Udvalget for Familie og Børn Sagsnr.: 2010/12809 Dato: Sag: Ledelsesgrundlag for Skoleområdet Sagsbehandler: Claus Herbert Skolechef Indhold 1. Indledning 2 2. Målsætning for ledelsesgrundlaget 3 3. Beskrivelse af ledelsesstruktur 6 4. Matrix for kompetence og ansvarsfordeling blandt ledere 9 5. Jobprofil for skoleleder Jobprofil for SFO- og klubleder Jobprofil for daglig pædagogisk leder for undervisning Jobprofil for daglig pædagogisk leder af SFO og SFO-klub Jobprofil for pædagogisk leder Jobprofil for afdelingsleder Jobprofil for administrativ konsulent Jobprofil for teknisk serviceleder (pedel) 22 Bilag 1. Fusionsplan 23 Bilag 2. Udvælgelse af skoleledere 25 Bilag 3. Generelt om ansættelsesvilkår 27

2 1. Indledning På byrådsmødet den 2. december 2010 blev forslag til ændring af skolestruktur i Halsnæs Kommune sendt i høring. Det er på den baggrund indeværende ledelsesgrundlag er udarbejdet. Indeværende ledelsesgrundlag træder i kraft pr. 1. august Dette ledelsesgrundlag er udarbejdet af skolechefen og fastsætter på hvilket grundlag skoleledelsen ønskes udmøntet i kommunen. Ledelsesgrundlaget er underlagt det Administrative ledelsesgrundlag for Halsnæs Kommune, herunder de kompetencer og ansvarsfordelinger, der beskrives heri, er til enhver tid også gældende for skoleområdet. Ledelsesgrundlaget fastslår hvilke stillinger, der skal være på virksomheds- og daglig pædagogisk lederniveau. Skolelederen kan således i samråd med sit ledelsesteam og skolechefen forme de andre ledelsesniveauer på skolen, hvortil ledelsesgrundlaget angiver den ledelsesstruktur, der skal tilstræbes. Som en del af virksomhedsteamet er tilknyttet en administrativ konsulent uden ledelseskompetencer. Ledelsesgrundlaget har til formål at tydeliggøre den form for ledelse, som det forventes, at lederen på skoleområdet i Halsnæs Kommune efterlever. Ledelsesgrundlaget indeholder beskrivelse af målsætningen med ledelsesgrundlaget og ledelsesteam samt en afklaring af kompetenceniveauer. Dernæst er de enkelte jobprofiler i ledelsesstrukturen beskrevet. Afslutningsvis er der i bilag vedlagt en beskrivelse af den fusionsplan, de nye ledere skal udarbejde samt beskrivelse af udvælgelsesprocessen for de nye ledere og vilkårene herfor i relation til ansættelsesforhold. Ledelsesgrundlaget er udarbejdet med blik for de forestående strukturforandringer på skoleområdet og indeholder betragtninger og afsnit, som er henholdt i forhold til denne proces. Ledelsesgrundlaget vil blive evalueret og revideret om 2 år, når kommunens nye skolestruktur er implementeret. Side 2 af 28

3 2. Målsætning for ledelsesgrundlaget Med byrådets beslutning om at ændre skolestrukturen og antallet af skoledistrikter fra otte til tre skoledistrikter vil Halsnæs Kommune frem over have tre kommunale virksomheder eller skoler, som hver især driver undervisning fra og skolefritidsordning (SFO) samt klub fra flere adresser eller matrikler. Beslutningen indebærer dermed også, at kommunen vil have i alt tre virksomhedsledere eller skoleledere i spidsen for hver sin skole i stedet for som hidtil i alt otte virksomhedsledere. Det følger af kommunens overordnede organisatoriske opbygning, der bygger på en virksomhedsmodel. Målsætningen med den ny ledelsesstruktur i Halsnæs Kommunes skolevæsen er at styrke mangfoldig ledelse og professionel ledelse. Ledelsesstrukturen skal via et tæt og anerkendende samarbejde sikre nærhed samt helhed i ledelsen af de nye skoler. Mangfoldighedsledelse fremmer den mangfoldige folkeskole. Skolelederens hovedopgave er at sikre en skole, der er for børn. Den opgave forventes skolelederen i praksis at løfte sammen med SFO- og klublederen (herefter betegnet som skolens ledelsesteam) og øvrige daglige ledere på skolens matrikler. Skolens ledelsesteam har fokus på at være anerkendende1, at børn medinddrages, samt at fællesskaber og faglighed styrkes gennem innovativ praksis. Begrebet teamledelse er defineret ved et ligeværdigt og professionelt samarbejde i teamet. Et stærkt ledelsesteam på skoleområdet forudsætter, at ledelsen har ledelsespligt, -ret og -rum, fordi ledelsen skal udmønte mål og sikre resultaterne med de vilkår, der gives. Ledelsen skal have retten til at prioritere ressourcerne på kort sigt og på lang sigt. Skolelederen er den øverste leder af virksomheden og delegerer ledelsesopgaver i sit ledelsesteam 2. Det er teamets opgave internt at udfordre hinanden på værdier, kultur, faglighed, og i samarbejde lægge de strategiske linjer for skolens virke. Kernekompetencerne hos teamledelsen er: Det vil sige ledelsen: relationel forståelse. tillidsvækkende sparring. konfronterende intervention. insisterende delegering. rodfæstet under pres. 3 er tydelig, med klare krav til sine medarbejdere. er effektiv og følger op på sine beslutninger. superviserer og vejleder. går i dialog med sine medarbejdere og lytter til dem. sikrer effektive, inddragende beslutningsprocesser. 1 Jf. Grethe Andersen: Anerkendende skoleledelse, Jf. Skolerådet: Beretning om evaluering og kvalitetsudvikling af folkeskolen 2009, side 127f. 3 Væksthus for ledelse: Ledere der lykkes, Side 3 af 28

4 Ledelsen skal inkludere den faglige udvikling i de overordnede strategier og visioner og skabe kulturer, der motiverer alle ansatte til at sætte pædagogiske og didaktiske mål og til at vurdere, om de når dem. Ledelsen skal skabe en kultur, hvor medarbejdere taler om pædagogik, udvikling, faglighed, trivsel og kreativitet. Ledelsen skal værne om pædagogisk og didaktisk metodefrihed med fokus på ansvaret for at vælge rigtigt. En målsætning for ledelse i Halsnæs kommunens skolevæsen er at fremme interaktiv ledelse, som påvirker skoleområdets udvikling, skaber incitament til handling, former fremtiden, arbejder med visioner om fremtiden og forsøger at realisere disse visioner gennem aktivt ledelsesarbejde. 4 En væsentlig del af opgaven for skolens ledelsesteam er at skabe tillid og nærhed i kontakten mellem ledelsesteam, ledelse på de enkelte matrikler samt medarbejdere. Skolens ledelsesteam skal være tydeligt og tilgængeligt for matriklerne. Skolens ledelsesteam har ansvaret for den strategiske-, personalemæssige- og pædagogiske ledelse. Det betyder, at ledelsesteamet lægger den overordnede vision og retning for hele skolen i samarbejde med skolebestyrelse og alle medarbejdere 5 via MEDudvalg og pædagogisk udvalg. Ledelsesteamet er derfor i hinandens fravær ledere for hele skolen, og skal således være tydelige og professionelle i deres eget team i forhold til deres visioner, målsætninger og strategier. Ledelsen distribuerer ansvar og opgaver og sikrer faglig sparring for alle medarbejdergrupper. Skolelederen kan ikke nødvendigvis give faglig sparring i fysik/kemi i udskolingen, ligesom SFO- og klublederen ikke kan give faglig sparring i danskundervisning i indskolingen. For at bistå virksomhedsledelsen i det mange facetterede ledelsesarbejde uddelegeres en række udviklingsopgaver, samt økonomistyrings- og administrative opgaver til en administrativ konsulent. Den administrative konsulent sikrer blandt andet ledelsessparring, implementering af udviklingsopgaver, kvalificeret økonomistyring, personaleadministrativ styring og opfølgning på mål. Den enkelte leder i skolevæsenet er: En visionær person, som med stor energi vil bidrage til at danne/vise vejen for en ny skole. I sin ledelsesstil samarbejdende, dialogorienteret og viser tillid til andre. Det er således vigtigt, at lederen kan skabe et bredt engagement om skolen og den store forandringsproces gennem involvering af medarbejdere, børn og forældre. Gennem sin ledelse bidrager lederen til, at der i ledelsesteamet samtænkes pædagogisk udvikling med en økonomisk ansvarlighed, gennem brugen af teamets forskellige kompetencer. En person, der evner at håndtere mange typer af opgaver og udfordringer, som også kræver, at personen kan fungere i pressede situationer uden at miste overblikket og det ledelsesmæssige fodfæste. 4 Jf. Gary Hammel: Fremtidens ledelse, Jf. folkeskolelovens 45 stk. 4. Side 4 af 28

5 En person der i jobbet har evnen til at få sat det bedste i spil i respekt for de gamle skoler (praksis, særlige aktiviteter og perspektiver, værdier og holdninger) og samtidig have modet til at udfordre etablerede vaner og traditioner. Udstyret med en helhedsorienteret tilgang til opgaveløsningen. Desuden skal personen have gennemslagskraft, og samtidig have stor relationel forståelse, empatiske evner og nærvær. Side 5 af 28

6 3. Beskrivelse af ledelsesstruktur I den enkelte virksomhed er følgende ledelsesniveauer repræsenteret: Skolelederen som virksomhedslederen. SFO- og klublederen som overordnet ansvarlig for skolens SFO og SFO-klub. Daglige pædagogiske ledere (DPL) er daglige ledere af matriklen, for henholdsvis undervisningsdelen (UV) og SFO og SFO-klub (SFO). Derudover kan der være pædagogiske ledere (PL) og afdelingsledere (AFD.L.). Ledelsesniveau er ved nedenstående figur opstillet ud for stillingsbetegnelse, markeret med orange farve og nummerering i forhold til niveauplacering, jævnfør kommunens overordnede ledelseshierarki. Organisationsstruktur Direktion 1 Skolechef 2 Skoleleder 3 DPL UV (souschef) 4 SFO- og klubleder 4 DPL UV 4 DPL SFO 4 PL UV/SFO 5 + (AFD.L. UV/SFO) 5 Diagrammet afspejler det ledelsesmæssige hierarki for skoleområdet. Skolelederen placeres på ledelsesniveau 3. SFO- og klublederen placeres på niveau 4. I forbindelse med stedfortræderfunktion for skolelederen placeres en daglig pædagogisk leder for hver virksomhed med udvidede kompetencer på niveau 4. Øvrige daglige pædagogiske ledere for undervisningsdelen og SFO og SFO-klub placeres på niveau 4. Pædagogiske ledere og eventuelle afdelingsledere indplaceres på niveau 5. Side 6 af 28

7 Overordnet diagram over ledelsesstruktur Skolens ledelsesteam: Skoleleder (virksomhedsleder) og SFO- og klubleder Stab: Administrativ konsulent Teknisk serviceleder (pedel) Skolesekretær DPL UV DPL SFO DPL UV DPL SFO DPL UV DPL SFO TAP TAP TAP PL UV/SFO PL UV/SFO (A UV/SFO) PL UV/SFO Ovenstående diagram er en eksemplificering af strukturen for ledelsesgrundlaget. Diagrammet viser hvorledes repræsentationen ønskes indtænkt i forhold til skolens ledelsesteam og den daglige ledelse af skolen. Skolelederen vil have ledelsesmæssigt rum til at organisere virksomheden. Ledelsesteamet for virksomheden består som nævnt af skolelederen som øverste leder og SFO- og klublederen som øverste leder for SFO og SFO-klub. Tilsammen er de ledelsesteamet for virksomheden. Skolelederen er virksomhedsleder. Selvom der er tale om et ledelsesteam med ansvarsfordeling er der ikke talt om delt ledelse af virksomheden. Herunder vil der være en stab bestående af en administrativ konsulent, teknisk serviceleder (pedel) og skolesekretær tilknyttet skolens ledelsesteam, som fysisk vil være placeret på en af matriklerne i virksomheden. På hver matrikel er der en daglig pædagogisk leder for undervisningen, samt en daglig pædagogisk leder for SFO og SFO-klub. På hver af matriklerne vil der være teknisk administrativt personale (TAP) til betjening af matriklen. Det tekniske administrative personale kan ligeledes løse opgaver på tværs af matrikler eller på tværs af de tre skoler. På hver af matriklerne vil der være en pædagogisk leder for undervisningen og/eller SFO og SFO-klub. Herudover har skolelederen mulighed for indenfor lønsumsrammen at vurdere behovet for afdelingsledere for undervisningsdelen eller SFO og SFO-klub. Skoleleder og SFO- og klubleder skal være synlige på alle matrikler. Det enkelte ledelsesteam er placeringsmæssigt tænkt til, på sigt at organisere sig på en af matriklerne. Ledelsesteamet kan eventuelt, i en opstartsperiode, periodevis vælge en model, hvor skoleleder og SFO- og klubleder rokerer mellem matriklerne i virksomheden således, at skoleleder og SFO- og Side 7 af 28

8 klubleder i en periode af eksempelvis en måned af gangen sidder på hver af matriklerne. Det vil være op til den skoles ledelsesteam selv at bestemme deres geografiske placering, dog er det centralt, at ledelsesteamet i hverdagen befinder sig tæt på medarbejdere og børn. Side 8 af 28

9 Skole og Undervisning Notat 4. Matrix for kompetence og ansvarsfordeling blandt ledere Stilling Ledelseskompetence Økonomi Personale Kerneopgaver Elever/børn Skoleleder I henhold til 45 i folkeskoleloven er øverst ansvarlige leder for den administrative og pædagogiske ledelse, ansvarlig for skolens virksomhed over for skolebestyrelse og Byråd. Skolelederen har kompetencen til at agere besluttende myndighed. Skolelederens ledelsesansvar kan ikke delegeres, men det kan ledelsesopgaverne. Skolelederen kan delegere kompetence og opgaver til ledelse på niveau 4 og 5. Overordnet økonomisk ansvar. Økonomisk styring for hele virksomheden. At opnå en effektiv styring af den betydelige større ressourcevolumen. Ansvar for ansættelse af SFO- og klubleder, DPL, PL, administrativkonsulent, samt inddragelse i ansættelsesprocesser på matrikler. Ved ansættelse af SFO- og klubleder inddrages Skole og Undervisning. Lave visioner for hele virksomheden med sit ledelsesteam. Strategisk planlægning. Skabe sammenhæng mellem kommunens og virksomhedens visioner og værdier. Ledelsesudvikling. Pædagogisk udvikling. Økonomistyring. Skolelederen har den afgørende beslutning i alle sager vedrørende børn.

10 Stilling Ledelseskompetence Økonomi Personale Kerneopgaver Elever/børn SFO- og klubleder Daglig pædagogisk leder for undervisning Ligeværdig del af skolens ledelsesteam. Ansvarlig for den pædagogiske udvikling med særlig fokus på de pædagogiske kompetencer og faglighed. Håndtering af den daglige ledelse af matriklen. Opfyldelse af målene for virksomhedens udvikling samt i samarbejde med virksomhedsledelsen at opfylde målene for skolevæsenet. På hver skole udpeges en DPL som souschef. Vedkommende er stedfortræder for skoleleder i anliggender der vedrører undervisningsdelen. Samarbejde med skolelederen. I forhold til SFOernes økonomi har SFO- og klublederen særlig uddelegeret kompetence til løn- og driftsramme. Uddelegeret driftsramme. Daglige økonomiske beslutninger i overensstemmelse med den økonomiske strategi i virksomheden. Personaleansvar i samarbejde med skolelederen. SFO- og klublederen har på virksomhedsniveau et overordnet ansvar for ansættelse af pædagogisk personale og daglige pædagogiske ledere. DPL kan ansætte og afskedige personale under forudsætning af at opgave delegeres af skolelederen. Afholdelse af MUS med de medarbejdere der referer direkte til stillingen. Fokus på den fælles skole, børns udvikling i relation. Pædagogisk udvikling af SFO og SFO klub. Ledelsesudvikling. Strategisk planlægning. Daglig drift og udvikling på det pædagogiske felt. Ansvar for udmøntning af helhedsorienteret skoledrift med fokus på både undervisningsdelen og sikring af sammenhæng mellem pædagogik og undervisning. Særlig fokus på arbejdet med de pædagogiske læreplaner og udviklingen af det pædagogiske arbejde i forhold til børn i SFO og SFO klub. Derudover et særligt ansvar for børn og deres relationer og udvikling. Kontakt til børn og forældre. Der kan blive tale om undervisning. Side 10 af 28

11 Stilling Ledelseskompetence Økonomi Personale Kerneopgaver Elever/børn Daglig pædagogisk leder for SFO og SFOklub Pædagogisk leder Håndtering af den daglige ledelse af matriklen. Opfyldelse af målene for virksomhedens udvikling samt i samarbejde med virksomhedsledelsen og DPL UV at opfylde målene for skolevæsenet. Fokus på helhed og SFO og SFO-klub Samarbejde med de daglige pædagogiske ledere og skolens ledelsesteam om matriklens daglige drift samt opfyldelse af de overordnede mål for virksomheden. Uddelegeret driftsramme. Daglige økonomiske beslutninger i overensstemmelse med den økonomiske strategi i virksomheden Uddelegerede økonomiopgaver DPL kan udelukkende ansætte og afskedige personale under forudsætning af at opgave delegeres af skolelederen. Afholdelse af MUS med de medarbejdere der referer direkte til stillingen. Kan udelukkende ansætte og afskedige personale under forudsætning af at opgave delegeres af skolelederen. Afholdelse af MUS med de medarbejdere, der referer direkte til stillingen. Daglig drift og udvikling på det pædagogiske felt. Ansvar for udmøntning af helhedsorienteret skoledrift. Daglig drift og udvikling på det pædagogiske felt. Ansvar for udmøntning af helhedsorienteret skoledrift. Kontakt til børn og forældre. Der kan blive tale om børnetid. Kontakt til børn og forældre. Der kan blive tale om undervisning/børnetid. Side 11 af 28

12 Stilling Ledelseskompetence Økonomi Personale Kerneopgaver Elever/børn Afdelingsledere Jobprofilen vil udvikles afhængigt af det konkrete behov. F.eks. leder af specialafdelinger, profilspor, tiende klassecenter, SFO Klub m.m. Kontakt til børn og forældre. Der kan blive tale om undervisning/børnetid Administrativ konsulent Kan forventes at få uddelegeret administrative og udviklingsmæssige opgaver fra skoleleder Udmønte ledelsesopgaver i forhold til økonomistyring/ opfølgning. Lønsumsstyring, budgetlægning m.m. Rekruttering, kompetenceudvikling, uddannelsesplaner Ledelsessparring i forbindelse med strategisk udvikling af skolens virksomhed. Konsulent for medarbejdere og ledelse i administrative og udviklingsorienterede opgaver. Side 12 af 28

13 Skole og Undervisning Notat 5. Jobprofil for skoleleder Ansvarsområde Skolelederen har ansvaret for: I overensstemmelse med folkeskolelovens 45, er skolens leder er øverst ansvarlige leder for den administrative og pædagogiske ledelse, ansvarlig for skolens virksomhed over for skolebestyrelse og Byråd. At uddelegere ledelsesopgaver og skabe samhørighed på tværs af matriklerne i virksomheden. Gennem sin ledelse sikrer skolelederen, at der i skolens ledelsesteam samtænkes pædagogisk udvikling med en økonomisk ansvarlighed, gennem brugen af teamets forskellige kompetencer. I jobbet skal personen have evnen til at få sat det bedste i spil i respekt for de gamle skoler (praksis, særlige aktiviteter og perspektiver, værdier og holdninger) og samtidig have modet til at udfordre etablerede vaner og traditioner. I overensstemmelse med ledelsesgrundlaget at sikre skolens ledelsesteams optimale virke og udvikling samt sikre, at der er den rette vifte af kompetencer i ledelsesteamet og at opgaverne distribueres herefter. At fastholde og skabe en faglig bæredygtig og en økonomisk bæredygtig skole, samt at udnytte den synergi, der er mellem de gamle skoler. Det drejer sig om undervisningstilbud og aktiviteter, arbejdsformer, organisering, traditioner, værdier mv. At opnå en effektiv styring af den betydelige større ressourcevolumen, og derved også opnå større potentialer af både effektiviseringer og rationaliseringer i tilrettelæggelse af skolens virke. At spille en central rolle i forhold til det samlede skolevæsen og være strategisk rådgivende og i samspil med Skole og Undervisning omkring udvikling og drift af skoleområdet og kommunen som helhed. Ligeledes forventes skolelederen at varetage den strategiske ledelse på områder som pædagogik, personale, økonomi og administration. Den personalemæssige ledelse. At sikre en god relation og godt samarbejde o internt med skolens øvrige ledelse, medarbejdere, forældre og bestyrelse. o eksternt med forvaltningen, øvrige skoleledere og andre samarbejdspartnere. At tegne en tydelig profil af skolen.

14 6. Jobprofil for SFO- og klubleder Ansvarsområde SFO- og klublederen har ansvaret for: Implementering af skoleledelsens fælles visioner og mål. Den pædagogiske udvikling af SFOen og SFO klub herunder arbejdet med de pædagogiske lærerplaner, samt mål og indholdsbeskrivelsen. At SFO og SFO klub er en del af den hele skole. At uddelegere ledelsesopgaver og skabe samhørighed på tværs af matriklerne i virksomheden. Gennem sin ledelse sikrer SFOere- og klubledelsen, at der i skolens ledelsesteam samtænkes pædagogisk udvikling med en økonomisk ansvarlighed, gennem brugen af teamets forskellige kompetencer. I jobbet skal personen have evnen til at få sat det bedste i spil i respekt for de gamle SFO er og SFO klubber (praksis, særlige aktiviteter og perspektiver, værdier og holdninger) og samtidig have modet til at udfordre etablerede vaner og traditioner. I overensstemmelse med ledelsesgrundlaget at sikre skolens ledelsesteams optimale virke og udvikling samt sikre, at der er den rette vifte af kompetencer i ledelsesteamet og at opgaverne distribueres herefter. At fastholde og skabe en faglig bæredygtig - og en økonomisk bæredygtig skole, samt at udnytte den synergi, der er mellem de gamle SFOer. Det drejer sig om undervisningstilbud og aktiviteter, arbejdsformer, organisering, traditioner, værdier mv. At opnå en effektiv styring af den betydelige større ressourcevolumen, og derved også opnå større potentialer af både effektiviseringer og rationaliseringer i tilrettelæggelse af skolens virke. At spille en central rolle i forhold til det samlede skolevæsen og være strategisk rådgivende og i samspil med Skole og Undervisning omkring udvikling og drift af skoleområdet og kommunen som helhed. Ligeledes forventes SFO- og klublederen at varetage den strategiske ledelse på områder som pædagogik, personale, økonomi og administration. Den personalemæssige ledelse på SFO området. At sikre en god relation og godt samarbejde o internt med skolens øvrige ledelse, medarbejdere, forældre og bestyrelse. o eksternt med forvaltningen, øvrige skoleledelser og andre samarbejdspartnere. At tegne en tydelig profil af skolen, SFOen og SFO-klubben. SFO- og klublederen træffer ledelsesmæssige beslutninger på teamets vegne f.eks. i forbindelse med skolelederens fravær. I undervisningsmæssige eller fagretslige spørgsmål på undervisningsdelen træffes de i samråd med stedfortrædende DPL (UV) for skolelederen. Side 14 af 28

15 7. Jobprofil for daglig pædagogisk leder for undervisning Stillingsbeskrivelse for daglig pædagogisk leder Den daglige pædagogiske leder (DPL) har den daglige pædagogiske ledelse, varetager administrative opgaver for en matriklen, og indgår på den måde som en del af skolens ledelse. Heraf følger, at det er DPL s ansvar, at bistå og understøtte skolelederen i varetagelsen af de samlede ledelsesopgaver på skolen. DPL varetager den daglige kontakt til elever, forældre og ansatte ved en matrikel, og er ansvarlig for opfyldelsen af de mål, der er sat for undervisningen ved matriklen. DPL kan under ansvar for skolelederen og efter konkret delegation - tillægges ansvar for varetagelse af tværgående strategiske, pædagogiske, personalemæssige og økonomiske/- administrative ledelsesopgaver, som rækker udover de basisfunktioner, som omfatter matriklen. Ud fra et helhedsorienteret perspektiv bidrager DPL til, at de overordnede målsætninger indfries, og at der tænkes i helheder og sikres dialog. DPL skal igennem sin ledelse medvirke til at skabe den attraktive arbejdsplads. Det kræver en tillidsbaseret og anerkendende ledelsesstil, der inviterer og motiverer til arbejdet med udviklingen af den enkelte matrikel gennem inddragelse af lærere og pædagoger. DPL refererer til skolelederen. DPL s hovedansvarsområder er følgende: Strategisk ledelse: Bidrage/medvirke til løsning af de fælles strategiske ledelsesopgaver. Deltage i koordination og udvikling af skolen ved deltagelse i skolens ledermøder. Medansvarlig for at politikerne har det rigtige beslutningsgrundlag i skolespørgsmål. Medvirke ved udarbejdelse af handleplaner, årsberetninger, informationsskrivelser mv. Deltage i skolebestyrelsens møder efter aftale med skolelederen. Personaleledelse: Medvirken ved udarbejdelse af forslag til timefordelingsplan, arbejdsfordelingsplaner. Planlægning af arbejdstid på afdelingens ansatte indenfor den ramme, der er besluttet i skolebestyrelsen og efter aftale med skolelederen. Sammensætning og udvikling af medarbejderteam ved matriklen. Sikre bedst mulig trivsel for matriklens medarbejdere, herunder løbende personlig kontakt og konfliktløsning. Udviklings- og teamsamtaler ved matriklen, herunder forslag til efteruddannelsesplaner for ansatte på matriklen. Medvirken ved ansættelse og afskedigelse af fastansatte på matriklen. Side 15 af 28

16 Ansættelser og afskedigelser af vikarer med koordinering på tværs af matriklerne. Bevilling af tjenestefrihed efter gældende retningslinier. Daglig sikkerhedsleder for afdelingen. Økonomisk/administrativ ledelse: Varetage de daglige administrative opgaver i afdelingen efter aftale med skolelederen. Ansvarlig for udarbejdelse af afdelingens budget inden de rammer, der er besluttet i skolebestyrelsen og efter aftale med skolelederen. Ansvarlig for opfølgning af afdelingens budget og regnskab efter aftale med skolelederen. Medvirken til løsning af fælles administrative ledelsesopgaver på skolen. Pædagogisk ledelse: Forestå den daglige pædagogiske ledelse af afdelingen efter aftale med skolelederen, herunder pædagogisk rådgivning og sparring i forhold til afdelingens ansatte. Ansvar for undervisningens kvalitet i forhold til skolens fælles mål. Planlægning, tilrettelæggelse og opfølgning af det daglige pædagogiske arbejde, herunder evaluering af forløb, kvalitet og resultater på matriklen. Følger undervisningen f.eks. gennem møder, i forbindelse med emneuger, prøver eller når en lærer anmoder derom. Medansvar for konkrete afgørelser vedrørende skolens elever, herunder vurdering af støtte til støttekrævende børn. Ansvar for skole/hjem samarbejde, herunder forældreinformation og forældrekontakt på matriklen. Samarbejde med skolens øvrige afdelinger og institutioner. Bidrage til at udvikle skolens pædagogik ved at bakke op om og tage initiativ til forsøgs- og udviklingsarbejde. Holde sig ajour med den pædagogiske, administrative og lovgivningsmæssige udvikling på folkeskoleområdet bl.a. gennem deltagelse i kurser m.v. Side 16 af 28

17 8. Jobprofil for daglig pædagogisk leder af SFO og SFO-klub Arbejdsopgaver for daglig pædagogisk leder af SFO og SFO-klub: Den daglige pædagogiske leder af SFO (DPL) har den daglige pædagogiske ledelse, varetager administrative opgaver på en matrikel, og indgår på den måde som en del af skolens ledelse. Heraf følger, at det er DPL s ansvar, at bistå og understøtte SFO- og klublederen i varetagelsen af de samlede ledelsesopgaver på matriklen. DPL varetager den daglige kontakt til elever, forældre og ansatte ved matriklen, og er ansvarlig for opfyldelsen af de mål, der er sat for undervisningen ved matriklen. DPL kan under ansvar for virksomhedslederen og SFO- og klublederen og efter konkret delegation - tillægges ansvar for varetagelse af tværgående strategiske, pædagogiske, personalemæssige og økonomiske/-administrative ledelsesopgaver, som rækker udover de basisfunktioner, som omfatter matriklen. Ud fra et helhedsorienteret perspektiv bidrager DPL til, at de overordnede målsætninger indfries, og at der tænkes i helheder og sikres dialog. DPL skal igennem sin ledelse medvirke til at skabe den attraktive arbejdsplads. Det kræver en tillidsbaseret og anerkendende ledelsesstil, der inviterer og motiverer til arbejdet med udviklingen af den enkelte matrikel gennem inddragelse af lærere og pædagoger. DPL refererer til virksomhedslederen og SFO- og klublederen. Strategisk ledelse: Bidrage/medvirke til løsning af de fælles strategiske ledelsesopgaver. Deltage i koordination og udvikling af skolen ved deltagelse i skolens ledermøder. Medansvarlig for, at politikerne har det rigtige beslutningsgrundlag i skolespørgsmål. Medvirke ved udarbejdelse af handleplaner, årsberetninger, informationsskrivelser mv. Deltage i skolebestyrelsens møder efter aftale med skolelederen. Personaleledelse: Medvirken ved udarbejdelse af forslag til timefordelingsplan, arbejdsfordelingsplaner. Planlægning af arbejdstid på afdelingens ansatte indenfor den ramme, der er besluttet i skolebestyrelsen og efter aftale med skolelederen. Sammensætning og udvikling af medarbejderteams på matriklen. Sikre bedst mulig trivsel for afdelingens medarbejdere, herunder løbende personlig kontakt og konfliktløsning. Udviklings- og teamsamtaler i egen afdeling, herunder forslag til efteruddannelsesplaner for ansatte på matriklen. Medvirken ved ansættelse og afskedigelse af fast ansatte på matriklen. Side 17 af 28

18 Ansættelser og afskedigelser af vikarer med koordinering på tværs af matriklerne. Bevilling af tjenestefrihed efter gældende retningslinier. Daglig sikkerhedsleder for afdelingen. Økonomisk/administrativ ledelse: Varetage de daglige administrative opgaver i afdelingen efter aftale med SFO- og klublederen. Ansvarlig for udarbejdelse af afdelingens budget inden de rammer, der er besluttet i skolebestyrelsen og efter aftale med SFO- og klublederen. Ansvarlig for opfølgning af afdelingens budget og regnskab efter aftale med skolelederen. Medvirken til løsning af fælles administrative ledelsesopgaver på skolen. Pædagogisk ledelse: Forestå den daglige pædagogiske ledelse af afdelingen efter aftale med SFO- og klublederen, herunder pædagogisk rådgivning og sparring i forhold til afdelingens ansatte. Ansvar for undervisningens kvalitet i forhold til skolens fælles mål. Planlægning, tilrettelæggelse og opfølgning af det daglige pædagogiske arbejde, herunder evaluering af forløb, kvalitet og resultater i egen afdeling. Følger undervisningen f.eks. gennem møder, i forbindelse med emneuger, prøver eller når en lærer anmoder derom. Medansvar for konkrete afgørelser vedrørende skolens elever, herunder vurdering af støtte til støttekrævende børn. Ansvar for skole/hjem samarbejde, herunder forældreinformation og forældrekontakt i egen afdeling. Samarbejde med skolens øvrige afdelinger og institutioner. Bidrage til at udvikle skolens pædagogik ved at bakke op om og tage initiativ til forsøgs- og udviklingsarbejde. Holde sig ajour med den pædagogiske, administrative og lovgivningsmæssige udvikling på folkeskoleområdet bl.a. gennem deltagelse i kurser m.v. Side 18 af 28

19 9. Jobprofil for pædagogisk leder Stillingen kan indeholde undervisningstid/børnetid. Ansvarsområde Den pædagogiske leder har ansvaret for: Den daglige drift i varetagelsen af afdelingens kerneopgaver. Koordinering i forhold til personalebesættelse. Personaleledelse i forhold til medarbejdere, der refererer direkte til den pædagogiske leder. At sikre en god relation og godt samarbejde med skolens øvrige ledelse, medarbejdere, forældre og børn. Uddelegeret økonomisk driftsramme. Den pædagogiske leder er stedfortræder for de daglige pædagogiske ledere. Side 19 af 28

20 10. Jobprofil for afdelingsleder Stillingen kan indeholde undervisningstid/børnetid. Ansvarsområde Afdelingslederen har ansvaret for: Den daglige drift i varetagelsen af afdelingens kerneopgaver, som f.eks. kunne være specialklasser, 10eren, SFO klub osv. Koordinering i forhold til personalebesættelse. Personaleledelse i forhold til medarbejdere, der refererer direkte til den pædagogiske leder. At sikre en god relation og godt samarbejde med skolens øvrige ledelse, medarbejdere, forældre og børn. Side 20 af 28

21 Skole og Undervisning Notat 11. Jobprofil for administrativ konsulent Ansvarsområde Den administrativ konsulent indgår i den overordnede strategiske styring af skolens matrikler og varetager i den forbindelse følgende funktioner: Ledelsessparring i forbindelse med strategisk udvikling af skolens virksomhed. Konsulent for medarbejdere og ledelse i udviklingsorienterede og administrative opgaver. Økonomi, herunder bl.a. budgetlægning og lønsumsstyring. Udarbejdelse af større skriftlige arbejder herunder bl.a. virksomhedsplaner, kvalitetsrapporter, undervisningsmiljøvurderinger mv. Tovholder bl.a. i forbindelse med koordinering af afdelingernes tværgående organer såsom MED udvalg, skolebestyrelse mv. Procesplanlægning/projektstyring i forbindelse med bl.a. udviklingsopgaver og diverse indberetninger til ministerier. HR, herunder rekrutteringsopgaver, kompetenceregnskab, kompetenceudvikling, uddannelsesplaner samt særligt i overgangsperioden et fokus på arbejdsmiljø/kultur/diverse forandringsprojekter. Herudover udvikling af ensartede tekniske og administrative arbejdsgange for skolens afdelinger. Deltagelse i tværgående administrative projekter som skolens administrative specialist. Uddelegerede ledelsesbeføjelser. Kvalitetssikring i forbindelse med administrative processer. Netværksdeltagelse med skoleområdets andre akademiske konsulenter. Fundraising/ansøgninger til udviklingsprojekter.

22 12. Jobprofil for teknisk serviceleder (pedel) Ansvarsområde Den tekniske serviceleder koordinerer indsatsen og arbejdet på de enkelte matrikler på det tekniske serviceområde. Den tekniske serviceleder skal varetage en lang række forskellige opgaver som energistyring, adgangsstyring, bygningsvedligeholdelse i samarbejde med kommunen og håndværkere. Herudover kommer administrativt arbejde, f. eks. møder, rapporter og indberetninger. Den tekniske serviceleder er en del af virksomhedens ledelses- og administrative team. Uddelegeret personaleledelse til det tekniske servicepersonale. Uddelegeret økonomisk driftsramme. Side 22 af 28

23 Bilag 1. Fusionsplan Indeværende afsnit beskriver den forestående opgave omhandlende udarbejdelsen af en fusionsplan for sammenlægningen af en eller flere skoler. Afsnittet er indbefattet i indeværende dokument, men vil på sigt blive fjernet når den nye skolestruktur er implementeret. Fusionsplanen erstatter virksomhedsplanen for året Fusionsproces Ved sammenlægning af flere skoler vil skolelederen have ansvaret for at drive forandringsprocessen, som vil påvirke medarbejdere, ledelse, børn og forældre. Målet er at etablere en ny skole, hvor der er respekt om de gamle skolers særlige kendetegn og værdier samtidig med, at skolelederen har mod til at udfordre det etablerede og vise vejen på en måde der engagerer og er attraktivt. Målet er ligeledes at sikre en sikker drift af skolen som helhed drift som i forståelse af økonomi, faglighed, personalekultur mm. Overordnet målsætning Den overordnede målsætning for den nye struktur er: At der på alle skoler skabes udviklende pædagogiske og faglige miljøer. Skolerne skal have en størrelse, der gør dem fagligt og økonomisk bæredygtige. Dette skal ske med fokus på de skolepolitiske indsatsområder den inkluderende praksis og fagligt løft i læsning, som udgør fundamentet for den ny skoleleders arbejde. Helt overordnet vil skolelederen være den nye skoles øverste leder og referere til skolechefen. Skolelederen til en sådan stilling skal findes blandt de nuværende ledere. Én af skolelederens første opgaver vil være at udarbejde en fusionsplan for sammenlægningen. Dette arbejde skal udføres i tæt samarbejde med ledelsespersonerne og skolebestyrelserne fra de gamle skoler samt gennem en inddragelse af medarbejdere og børn. Det er vigtigt at få skabt ejerskab til de fremtidige løsninger blandt medarbejdere, børn og forældre. Fusionsplanen indeholder følgende elementer: Skolens pædagogiske retning. Skolens opbygning, (administrativt, lokaler, organisering af klasser mm.). Skolens organisering, herunder rolle og ansvarsfordelinger (pædagogisk udvalg, fagudvalg mm.). Skoleårets overordnede planlægning. Beskrivelse af fusionsprocessen. o Mål og succeskriterier. o Organisering af forandringsprocessen. o Kommunikation og interessenthåndtering. Side 23 af 28

24 o Ressourcer. o Tid og milepælsplan. Endvidere skal handleplanerne for matematik, læsning samt IKT tydeligt implementeres. Fusionsplanen skal beskrive processen fra 2011 samt skoleårene 2011/12 og 2012/13. Fusionsplanen udarbejdes i samarbejde med støtte fra Skole og Undervisning, Økonomistyring og Analyse, Direktionssekretariatet, herunder bl.a. Personaleservice. Side 24 af 28

25 Bilag 2. Udvælgelse af skoleledere Følgende forhold tager referencedirektøren samt skolechefen i betragtning i arbejdet med at udpege nye skoleledere: Det er referencedirektøren, i samråd med skolechefen, faglige repræsentanter og skolebestyrelsesrepræsentanter der udpeger de 3 nye skoleledere. Fremadrettet vil den kompetence være uddelegeret til skolechefen. Skolechefen og referencedirektøren sikrer omplaceringer til de øvrige ledelsesstillinger. Der skal foreligge job- og personprofiler, så det bliver tydeligt, hvilket ansvar der knytter sig til stillingerne. Skolelederforeningen, Skole og Undervisning, samt Personalejuridisk team forhandler nærmere vilkår for den nye skoleleder. Referencedirektøren samt skolechefen gennemfører forventningssamtaler i januar måned 2011 med alle skoleledere. Samtalen har to perspektiver. Først og fremmest at få en tilkendegivelse fra skolelederen om, hvilken fremtidig rolle vedkommende ser sig selv i. Dernæst at få skolelederens perspektiver på det ledelsesmæssige arbejde med skolestrukturen. Der vil efterfølgende opslås internt opslag og gennemføres udpegelsessamtaler. De nye skoleledere forventes at kunne udpeges inden udgangen af februar De indtræder dog først i den konkrete stilling pr. d. 1. august Der søges en løsning på ansættelse af de 3 nye skoleledere, ud fra en tese om at alle nuværende skoleledere kan komme i betragtning til de tre nye stillinger uanset nuværende tilknytning til nye virksomheder. Skoleledere, der ikke bliver leder af en ny skole, tilbydes en anden passende stilling. Når den nye skoleleder skal i gang med sammenlægningsprocessen, skal det ske i et tæt samarbejde med lederne fra de skoler der sammenlægges, samt skolebestyrelser og medarbejdere. Efter udpegelsen af de 3 nye skoleledere, skal de nye skole-ledelsesteam dannes. Dette sker i tæt samarbejde mellem de nye skoleledere og skolechefen for at sikre tre kompetencemæssige ligeværdige teams. Konkret vil skolelederen blive bedt om at Side 25 af 28

26 udarbejde forslag til et ledelsesteam, på baggrund af hvilket skolechefen og skolelederen i samarbejde sammensætter de respektive skole-ledelsesteam. Der skal udarbejdes job og personprofiler på alle stillinger, så der kan tilbydes passende stillinger. Dette arbejde sker i samarbejde med Skole og Undervisning og Personaleservice. Der vil i lighed med gennemførelse af forventningssamtaler med skoleledere blive gennemført forventningssamtaler med den øvrige ledelse på skolerne. Disse samtaler vil blive gennemført på skolerne med de nuværende skoleledere. I de tilfælde hvor en leder ikke ønsker at deltage i en forventningssamtale med sin nuværende skoleleder fastsættes i det konkrete tilfælde en anden proces. Forventningssamtaler med SFOog klubledere gennemføres af skolechefen. Side 26 af 28

27 Bilag 3. Generelt om ansættelsesvilkår Den nye skolestruktur forventes at træde i kraft den 1. august De nye skoleledere og det øvrige ledelsesteam tiltræder derfor først formelt deres nye stillinger på dette tidspunkt. I skoleledergruppen er der både tjenestemænd og overenskomstansatte medarbejdere, så nedenstående redegør for de vilkår, der knytter sig til de 2 ansættelsesformer. Tjenestemænd Det er Skole og Undervisnings ansvar at tilbyde en tjenestemand en passende stilling. Omvendt er det også forvaltningens ret at beordre en tjenestemand til at overtage en passende stilling, jf. tjenestemandsregulativets 12, stk. 1. Hvis den stilling, en tjenestemand tilbydes, ikke vurderes som værende passende, er konsekvensen, at tjenestemanden kan forlange sig opsagt med aktuel egenpension. Er den nye stilling så meget forandret, at tjenestemandens egen stilling i realiteten er nedlagt, udløser det yderligere et krav på 3 års rådighedsløn. Dog skal en tjenestemand tåle meget i forbindelse med sådanne ændringer, og f.eks. i forbindelse med kommunalreformen måtte tjenestemænd tåle større ændringer end sædvanligt. Om en stilling er passende afhænger af en konkret bedømmelse, hvor følgende kriterier indgår: 1. Løn Tjenestemanden skal som udgangspunkt ikke tåle lønnedgang. 2. Ansvar og hierarkisk placering Det må antages, at der kan indskydes et led mellem tjenestemanden og dennes hidtidige foresatte. 3. Omfanget af budget- og personaleansvar Tjenestemanden skal fortsat have ansvaret for væsentlige og reelle ledelsesmæssige og administrative opgaver. Har en tjenestemand haft et selvstændigt budgetansvar i sin hidtidige stilling, men ikke eller kun i mindre grad i den nye stilling, trækker dette i retning af, at den nye stilling ikke er passende. Tilsvarende gælder mht. personaleledelse. 4. Arbejdsområde og opgaver Overflyttes en tjenestemand til en stilling, der ligger uden for hans ansættelsesområde, kan dette trække i retning af, at stillingen ikke kan anses som passende. 5. Prestige En forringelse kan have betydning, men anses i dag ikke for at have samme tyngde som ældre praksis. 6. Stillingens indhold i forhold til pågældende tjenestemands uddannelse og erfaring. Er tjenestemandens uddannelse og erfaring irrelevant ift. den nye stilling kan dette trække i retning af, at den nye stilling ikke anses som passende. Side 27 af 28

28 Overenskomstansatte Overenskomstansatte medarbejdere har ved ændring i ansættelsesforholdet i medfør af almindelige arbejds- og funktionærretlige regler krav på at få ændringen varslet i god tid, og ved væsentlige ændringer skal det ske med det overenskomstmæssige opsigelsesvarsel. Varsling af en væsentlig ændring sidestilles med en opsigelse, med tilbud om genansættelse på ændrede vilkår. Den ansatte kan således vælge at acceptere de nye vilkår, eller lade sig betragte sig som opsagt og fratræde efter opsigelsesvarslets udløb med de rettigheder, som følger af overenskomst og/eller lovgivning, f.eks. fratrædelsesgodtgørelse iht. funktionærloven. Side 28 af 28