Drejebog for implementering af bølgeplanen

Transkript

1 VNO Drejebog for implementering af bølgeplanen Drejebogen beskriver processen for implementering af obligatorisk digital selvbetjening. Drejebogen er udviklet sammen med ca. 45 kommuner i perioden februar-marts Version Side 1/29

2 Indhold Dokumentets versioner (revisionshistorie) Om drejebog for implementering af bølgeplanen Faseplan og milepælsoverblik Forslag til kommunal organisering Fase 1: Planlægning Ejerskab for opgave besluttet og projektressourcer afsat Samarbejde med fagområder etableret Viden om as is i kommunen indsamlet Afhængigheder til andre projekter og systemer kortlagt Visioner, gevinster og kobling til kanalstrategi beskrevet til brug for kommunens to be-billede Kommunens to be-billede beskrevet GAP-analyser for it og arbejdsgange foretaget Program- og detailplan for indkøb er udarbejdet Økonomi i fht obligatorisk digital selvbetjening afklaret, inklusiv business case etableret Plan for intern og ekstern kommunikation udarbejdet Programbeskrivelse godkendt og politisk behandlet Fase 2: Indkøb Exitstrategi fra eksisterende løsninger beskrevet Koordinering med en eventuel 3. part (fx forsyningsselskaber) foretaget Krav til løsninger beskrevet Sparring med kommuner og input fra leverandørdag Overblik over godkendte løsninger indhentet Tilbud indhentet og leverandørmøder afholdt Dialog om pris med kommunalt netværk Beslutning om køb truffet Kontrakt indgået Business case opdateret Implementeringsfasen organiseret og planlagt Fase 3: Implementering Ansvarlig for opsætning, drift og support udpeget Kompetenceudviklingsplan besluttet Test af løsning gennemført Teknisk implementering gennemført Side 2/29

3 3.5 Undervisning gennemført Ændring af arbejdsgange realiseret Løsning lagt på borger.dk og/eller virk.dk og på egen hjemmeside Intern og ekstern kommunikation gennemført Afrapportering opad i organisationen og til KL/KOMBIT foretaget Fejring afholdt! BILAG Bilag 1 Eksempel på organisering af bølge 3 - Fredericia Kommune Bilag 2 Eksempel på organisering af bølge 3 Bornholms Regionskommune Side 3/29

4 Dokumentets versioner (revisionshistorie) Version Dato Ansvarlig Beskrivelse Vibeke Normann Vibeke Normann Vibeke Normann Vibeke Normann Vibeke Normann Vibeke Normann Christian B. Mich. Indeholder beskrivelser af drejebogen og milepælsbeskrivelser for første fase, planlægningsfasen. Indeholder nu beskrivelser af indkøbs- og implementeringsfasen. Der er sket ændring i milepælsrækkefølge i implementeringsfasen og rettet en talfejl i samme. Ændring i milepælsrækkefølge i kapitel 2. Kommentarer fra FE indarbejdet. Generel tilpasning af terminologi Rettelser efter review: afsnit 2.2 og 3.7. Eksempler på organisering tilføjet. Links til materiale vedr. erhvervsrettede løsninger rettet (p.14 og p.19 ) Tilføjelser vedr. gevinstrealisering i afsnit 0, 1.5, 1.9, 2.0 og Links til dokumentbiblioteket vedr. gevinstrealisering samt opgaveområder i bølge Vibeke Normann Konsekvensrettelser i fht bølge 4. Side 4/29

5 0. Om drejebog for implementering af bølgeplanen Drejebogen beskriver processen for implementering af bølge 4 af obligatorisk digital selvbetjening. Drejebogen er udviklet sammen med 45 kommuner på to workshops i februar Drejebogen beskriver de overordnede trin frem mod 1. december 2015, hvor bølge 4 af obligatorisk digital selvbetjening skal være implementeret, og borgerne skal tilbydes brugervenlige og tilgængelige selvbetjeningsløsninger på de berørte opgaveområder. BØLGE 4 INDEHOLDER: 1. Almindeligt helbredstillæg 2. Udvidet helbredstillæg 3. Personligt tillæg 4. Sygedagpenge Faktaark for Almindeligt helbredstillæg, Udvidet helbredstillæg samt Personligt tillæg findes her. Rapport vedr. Opgaveområde 1, 2 og 3 og de tilhørende brugerrejser, som er udarbejdet i forløbet, findes her. Drejebogen er en beskrivelse af en generisk proces. Det er derfor vigtigt, at indholdet i den, og de ord, man bruger til at beskrive milepæle og interessenter tilpasses den enkelte kommunes sprog, brug af program- og projektorganisering, ledelsesstruktur og organisering. I dette afsnit får du et overblik over opgavens tre faser: planlægning, indkøb og implementering, og de tilhørende milepæle. Faseopdelingen er afspejlet i drejebogens afsnit 0, så det er nemt at finde milepælsbeskrivelser og tilhørende materialer. I drejebogen finder du også forslag til, hvordan kommunen kan organisere sig, så opgaven både gennemføres bedst muligt, og så alle, der berøres af opgaven, bliver godt involveret og forberedt på de ændringer, der træder i kraft 1. december Hertil er beskrevet roller, som kan være inspiration til, hvilke roller der bør være inkluderet i organiseringen af opgaven. Der er i foråret 2014 gennemført et gevinstrealiseringsforløb vedrørende bølge 3. Formålet har været at støtte kommunerne i at indkøbe effektive selvbetjeningsløsninger og understøtte en implementering, der fører til virkelige forandringer i organisationen, så kommunerne kan høste yderligere gevinster. Der gennemføres ikke et tilsvarende forløb for bølge 4, men metode og redskabssamling fra bølge 3 kan også finde anvendelse i bølge 4. Materialet findes her. Generel information om gevinstrealisering findes her Du kan læse mere om obligatorisk digital selvbetjening her 0.1 Faseplan og milepælsoverblik Faseplanen for bølge 4 af obligatorisk digital selvbetjening kan ses i Figur 1. Planlægningsfasen skal være gennemført ca. 15. juni, og munder ud i en program- eller projektbeskrivelse. Beskrivelsen indstilles til det relevante beslutningsniveau i kommunen og fastlægger formål og ambitionsniveau samt beskriver den indsats, der skal til, for at kommunen lever op til lovgivning og økonomiaftale til 1. december. Beskrivelsen bør indeholde en plan, en business case og organiseringen af arbejdet. Side 5/29

6 Figur 1 Faseplan for obligatorisk digital selvbetjening I indkøbsfasen indhentes tilbud, og der indgås kontrakt om indkøb af de løsninger, som kommunen har behov for. Indkøbsfasen afsluttes ca. 1. oktober, og frem mod 1. december implementeres løsningerne, arbejdsgange ændres, undervisning af medarbejdere gennemføres, og kommunikationen til borgerne tilpasses de nye forhold. Figur 2 giver et overblik over milepælene i faserne. Figur 2 Milepæle i planlægnings-, indkøbs- og implementeringsfasen Milepælsplanen beskriver en generel, kommunal proces. Den klare opdeling i faser og milepæle gør opgaven lettere at gå til, og gør det nemmere at vurdere, hvor særlige kommunale forhold gør det nødvendigt at tilføje milepæle og aktiviteter, eller giver mulighed for at springe dele af opgaven over. Både faser og milepæle er beskrevet i detaljer i kapitel 1, 2 og Forslag til kommunal organisering Forslaget til organisering tager udgangspunkt i, at opgaven løses ved gennemførelsen af et program. Programorganisationen ligner til forveksling en organisation for et større Side 6/29

7 projekt, og ordvalget er naturligvis ikke vigtigt, så længe rollerne besættes, og ansvaret hos rollerne løftes. Organiseringen af opgaven kunne se ud som i Figur 3. Figur 3 Typisk programorganisering for obligatorisk digital selvbetjening i bølge 4 I de fleste kommuner vil hovedparten af opgaven skulle løses og implementeres i Socialforvaltningen. Projektet har en projektleder, der refererer til en programleder. Tillader størrelsen af opgaven det, kan programlederen også fungere som projektleder på projektet. Programlederen refererer til programstyregruppen, der ledes af programejeren. Se eksempler på kommunal organisering af arbejdet med obligatorisk digital selvbetjening i Bilag 1-2. Rollerne og det medfølgende ansvar i programorganisationen er uddybet i Figur 4. Figur 4 i programorganisationen Side 7/29

8 Programejeren vil typisk være direktøren for den forvaltning, der løfter den største del af opgaven. Ud over programejeren består programstyregruppen af fagcheferne fra de områder i de to forvaltninger, der påvirkes væsentligt af programmet. Fagcheferne er gevinstansvarlige og har derfor ansvaret for at realisere gevinsterne, når implementeringsfasen er afsluttet. Det er programejer tæt superviseret af projektleder der er ansvarlig for, at løsningen er acceptabel for medarbejderne. Programlederen bør have betydelig projekterfaring. Projektlederne bør også have projekterfaring, og de bør dertil have en rimelig indsigt i fagområdet, for at sikre en effektiv gennemførelse af projekterne. Side 8/29

9 1. Fase 1: Planlægning Om planlægningsfasen I planlægningsfasen skal kommunen skabe klare rammer for programmets gennemførelse af bølge 4 af obligatorisk digital selvbetjening. De vigtigste opgaver i planlægningsfasen er: Indhentning af viden om nuværende systemer og arbejdsgange og kortlægning af opgavens omfang Organisering af programmet og afklaring af roller og ansvar Fastsættelse af ressourcer, økonomi og gevinster Ved fasens afslutning er programbeskrivelsen, inklusiv en detailplan for den efterfølgende indkøbsfase, godkendt. Det følgende afsnit giver et overblik over materialer og skabeloner til inspiration for fasens gennemførelse, og efterfølgende gennemgås alle fasens milepæle. Redskaber i planlægningsfasen Til planlægningsfasen har KL/KOMBIT udarbejdet et omfattende materiale til inspiration for beskrivelse af opgaven, og der er udarbejdet skabeloner som yderligere bidrag til konkretisering af milepælenes leverancer. Generisk programorganisation i drejebogens afsnit 0.2 Fakta-ark vedr. opgaveområderne Rapport og brugerrejser vedr. opgaveområderne Skabeloner til beskrivelse af mål, forandringer og gevinster Skabelon til business case Program- eller projektbeskrivelse (kommunalt værktøj) Skabelon til interessentanalyse og kommunikationsplan Vejledning til gevinstrealisering 1.1 Ejerskab for opgave besluttet og projektressourcer afsat Fasens første større opgave er at beslutte, hvor det overordnede ansvar for opgaven skal placeres i kommunen. Personen med det overordnede ansvar kaldes programejeren, og vil typisk være forvaltningsdirektøren for den forvaltning, der påvirkes mest. Når programejeren har fået det overordnede ansvar for opgaven, udpeger programejeren programlederen, de gevinstansvarlige og eventuelt andre deltager i programstyregruppen. Programlederen udpeger sammen med programstyregruppen resten af programorganisationen, herunder projektlederne i fagområderne og de fagspecialister, der skal deltage i projekterne, med udgangspunkt i den generiske programorganisation i afsnit 0.2. Programejeren, programlederen og de gevinstansvarlige er udpeget. Side 9/29

10 Kommunen udpeger den overordnede ansvarlige for opgaven, der får rollen som programejer. Det vil typisk være kommunens direktion eller en direktør, der står for dette. Programejeren udpeger programlederen samt de gevinstansvarlige. 1.2 Samarbejde med fagområder etableret Programlederen afholder opstartsmøde med de relevante fagområder og sørger for, at roller og ansvar er klart kommunikeret. Programlederen udarbejder eventuelt formelle aftaler om ressourceafgivelse til programmet. Her er det vigtigt at arbejde aktivt med at skabe ejerskab i fagområdet. Programlederen skal måske være opmærksom på at give plads til fagområdets egen opbygning af viden og forståelse for opgaven, eller på anden vis give plads og sikre ejerskab både blandt de involverede medarbejdere og hos ledelsen. Endelig beskrives fremgangsmåden ved eskalering af udfordringer: hvem kan træffe hvilke beslutninger samt hvilken rapportering skal programlederen levere til programstyregruppen. Dette kaldes også programmets governance. Kommunens programorganisation og governance er etableret, der er afholdt opstartsmøde, og roller og ansvar er gennemgået og accepteret af alle programmets deltagere. Programlederen har typisk det udførende ansvar for at få færdiggjort bemandingen af programorganisationen og er sammen med programstyregruppens medlemmer ansvarlig for mobilisering og motivering af fagområderne, så de løfter opgaven. 1.3 Viden om as is i kommunen indsamlet Kommunen skal indsamle viden, der giver et overblik over, hvordan opgaven håndteres i dag, også kaldet kommunens as is-billede. As is-billedet omfatter nuværende processer, forretningsgange og systemer, som forvaltningerne bruger til at løse opgaven, samt hvilke medarbejdere, der udfører arbejdet. KL/ KOMBIT har udarbejdet et omfattende generisk materiale for hvert opgaveområde. Materialet viser, hvordan as is-billedet typisk ser ud og kan bruges som udgangspunkt for kommunens vidensindsamling til as-is-billedet, og som eksempel på, hvordan leverancen kan se ud. Beskrivelse af as is-billedet, der viser, hvordan opgaven håndteres i kommunen i dag. Programlederen igangsætter og leder det daglige arbejde, og er typisk ansvarlig for indsamling af materiale og skabeloner, der er udarbejdet i KL/KOMBIT-regi. Side 10/29

11 Projektlederne er ansvarlige for at igangsætte og styre indsamlingen af as-is-materialet i de enkelte forvaltninger, mens fagspecialisterne har ansvaret for den faktiske vidensindsamling. 1.4 Afhængigheder til andre projekter og systemer kortlagt I forbindelse med indsamling af viden kan det ske, at der opdages afhængigheder til projekter eller ad hoc opgaver, der allerede er igangsat i kommunen. Disse afhængigheder skal kortlægges for at sikre, at løsningen af denne opgave koordineres med eksisterende opgaver, så de samme udfordringer ikke løses flere steder, og således at tidsmæssige afhængigheder kortlægges tidligt. Afhængigheder til eksisterende systemer skal ligeledes kortlægges, så behov for ændringer i disse synliggøres. Det kan også være projekter vedr. organisationsændringer eller lignende, der kan risikere at spille ind på arbejdet med obligatorisk digital selvbetjening. Afhængigheder til andre projekter og systemer er kortlagt, og der er truffet beslutning om hvordan afhængighederne skal håndteres. Programlederen har ansvaret for, at afhængighederne bliver kortlagt og for at skabe det samlede overblik og dele det med programstyregruppen, projekterne og kommunens IT afdeling. 1.5 Visioner, gevinster og kobling til kanalstrategi beskrevet til brug for kommunens to bebillede Før kommunen beskriver to-be-billedet skal de overordnede rammer for opgaven fastlægges. To-bebilledet viser, hvordan de berørte forvaltninger fungerer, når løsningen på området er implementeret. Beskrivelsen af to-be omfatter formulering af en vision for, hvordan opgaveløsningen skal foregå, hvilke gevinster der skal realiseres, samt hvordan opgaven hænger sammen med kommunens kanalstrategi. Alle gevinster skal have en gevinstansvarlig, og gevinsterne skal være specifikke og målbare, så de kan indgå i indtægtssiden af business casen senere i fasen. For at sikre, at kommuner kommer i mål med gevinsterne, er det vigtigt at måle på få centrale indikatorer i stedet for mange, som organisationen i sidste ende ikke får gennemført. Det der måles på, viser om digitaliseringsprojektet understøtter kommunens forretningsmæssige mål. Gevinsterne indgår i et målhierarki, der viser sammenhængen mellem udfordringer, gevinstmål og forandringer. Du kan læse mere om mål og opfølgning her Opgavens vision, effekter og koblingen til kanalstrategi er beskrevet. Side 11/29

12 Programejeren ejer visionen for opgaven. De gevinstansvarlige er ansvarlige for at hjemtage gevinsterne, når løsningen er implementeret, og programlederen har ansvaret for at styre programmet gennem denne del af processen. 1.6 Kommunens to be-billede beskrevet Når visionen, gevinsterne og opgavens kobling til kanalstrategi er beskrevet, udarbejdes kommunens to be-billede. To be-billedet viser, hvordan de berørte forvaltninger fungerer, når implementeringsfasen er gennemført, herunder hvordan processer, forretningsgange, systemer og medarbejdere spiller sammen. KL har udarbejdet et omfattende generisk materiale, der viser, hvordan to be-billedet kan se ud. Dette kan bruges som udgangspunkt for kommunens beskrivelse af sit to-be-billede, og som eksempel på, hvordan leverancen skal se ud. To-be-billedet er beskrevet. Programlederen er ansvarlig for sammensætningen af det samlede to-be-billede, mens projektlederne har ansvaret for to-be-billedet i forvaltningerne. 1.7 GAP-analyser for it og arbejdsgange foretaget Når programmet har både as-is og to-be-billedet, laves en GAP-analyse. GAP-analysen viser forskellene mellem de nuværende og fremtidige processer, forretningsgange, it-systemer, og de opgaver medarbejderne løser. Når GAP-analysen er færdiggjort, udleder program- og projektlederne de opgaver, der skal løses for at komme fra as-is til to-be og fordeler dem i programmets projekter og ad hoc opgaver. GAP-analyser er foretaget, og de afledte opgaver i programmets projekter og ad hoc opgaver er defineret. Programlederen, projektlederne og fagspecialisterne udarbejder GAP-analysen. 1.8 Program- og detailplan for indkøb er udarbejdet Projektlederne udarbejder projektplaner ud fra projekternes indhold, de ressourcer de har til rådighed og den overordnede tidsmæssige ramme for programmet. Indkøbsfasen planlægges på detailniveau. Programlederen samler disse inputs til en samlet programplan. Programplanen samt detailplanen for indkøbsfasen er udarbejdet. Side 12/29

13 Projektlederne udarbejder planer for projekterne, og planerne konsolideres i samarbejde med programlederen til programplanen. 1.9 Økonomi i fht obligatorisk digital selvbetjening afklaret, inklusiv business case etableret Projektlederne og programlederen udarbejder estimater for gennemførelsen af programmet ved at estimere omkostningerne for gennemførelsen af programmets projekter og ad hoc opgaver. Ændringer i driftsomkostninger udledes ved at sammenholde de nuværende driftsomkostninger med driftsomkostningerne ved to-be-billedet. Business casen laves ved at sammenholde disse omkostninger og gevinster. Udover at projektlederne og programlederen udarbejder en overordnet business case for hele programmet, bør der også være en business case for de enkelte projekter (områder), fx affald for privat og erhverv. Denne business case skal kvantificere de problemer, forudsætninger og potentialer, der er på området. Investeringen i selvbetjeningsløsningen skal stå mål med de gevinster, som kommunen kan høste. Det nytter ikke, at købe en dyr løsning, hvis den ikke hænger sammen med det man får ud af det i sidste ende, både i forhold til effektivisering men også i forhold til kvalitet. Business cases i version 0.1 er udarbejdet. Programlederen og projektlederne udarbejder sammen programmets business cases Plan for intern og ekstern kommunikation udarbejdet Når to be-billedet er kendt, udarbejder programlederen sammen med projektledere og deltagerne i projekterne en interessentanalyse. Ud fra interessentanalysen udarbejdes en kommunikationsplan, der bruges til at engagere programmets interessenter ved bl.a. at formidle programmets formål, konsekvenser og aktiviteter. Kommunikationsplanen omfatter både de interessenter, der berøres af programmet i fagområderne, samt politikere, borgere og virksomheder. Kommunikationsplanen er udarbejdet. Programlederen har ansvaret for udarbejdelsen af kommunikationsplanen Programbeskrivelse godkendt og politisk behandlet Programbeskrivelsen samler hele fasens produktion i én pakke, der indeholder programmets organisering, as-is og to-be-billederne, business casen, planen for programmet og kommunikationsplanen. Programbeskrivelsen godkendes først i programstyregruppen og eventuelt også i direktionen og på det politiske niveau. Godkendelsen af programbeskrivelsen er samtidig en godkendelse af overgangen til indkøbsfasen. Side 13/29

14 Programbeskrivelsen er færdig og godkendt. Programlederen samler programbeskrivelsen, programstyregruppen godkender programbeskrivelsen, og programejeren bærer den om nødvendigt videre til godkendelse i direktionen og på det politiske niveau. Side 14/29

15 2. Fase 2: Indkøb I indkøbsfasen skal kommunen indhente tilbud og indkøbe de nødvendige løsninger, der lever op til kommunens og de fællesoffentlige krav. Det er også her, at I stiller de ekstra krav til selvbetjeningsløsningerne, der sikrer at løsningerne ikke bare er gode, men også er effektive og smarte, jf. det arbejde med at høste yderligere gevinster, som er beskrevet i fase 1. De vigtigste opgaver i indkøbsfasen er: Fastlæggelse af krav til løsning og afsøgning af løsninger på markedet ift. krav Forhandling om pris og kvalitet, inddragelse af netværk og forhandling med tredje part Indkøb af løsninger og opdatering af business case Ved fasens afslutning er der indgået kontrakt med den eller de leverandører, der skal levere systemdelen af opgaven, og der er udarbejdet en detailplan for den efterfølgende Implementeringsfase. Det følgende afsnit giver et overblik over materialer og skabeloner til inspiration for fasens gennemførelse og efterfølgende gennemgås alle fasens milepæle. Redskaber i indkøbsfasen Til indkøbsfasen er der en del materiale og information, som du får brug for i løbet af fasen. Udviklingsvejledningen for velfungerende selvbetjeningsløsninger (krav til brugervenlighed og tilgængelighed) Designvejledningen for erhvervsrettede selvbetjeningsløsninger KL/KOMBIT s løsningskatalog (foreligger ca ) Deltagelse i Kommunalt netværk om obligatorisk digital selvbetjening Kommunens gevinsthandleplan, jf. afsnit Exitstrategi fra eksisterende løsninger beskrevet Som første skridt i indkøbsfasen danner programlederen, projektlederne, programmets it-specialist og andre relevante projektdeltagere sig et overblik over, hvilke kontraktlige forhold, der gør sig gældende for de nuværende løsninger, som kommunen har. Er der systemer, der helt skal udfases, er det vigtigt at få kortlagt, hvilke kontrakter der skal opsiges eller ændres, da it licens- og supportkontrakter kan have lange opsigelsesfrister. Dette sker i tæt kontakt med kommunens it-organisation. Der er udarbejdet en exit strategi med en plan for, hvornår og hvordan udfasning af nuværende selvbetjeningsløsninger skal ske, samt hvem der har ansvaret for, at det sker. Side 15/29

16 Programlederen har ansvaret for, at planen for udfasning af eksisterende selvbetjeningsløsninger bliver gennemført, og det vil typisk være systemejer i kommunens it-organisation, der i praksis udfører opgaven. 2.2 Koordinering med en eventuel 3. part (fx forsyningsselskaber) foretaget Der kan være områder i bølgeplanen, hvor kommunen har udliciteret opgaven til en tredje part. Det gjaldt fx for mange kommuner på affaldsområdet. I disse tilfælde er det vigtigt, at 3. partsleverandører tænkes ind i det fremtidige design af kommunikation med borgerne på området. Hvilken opgave har en eventuel 3. partsleverandør? Og er det evt. nødvendigt, at der ændres i kontrakten med leverandøren? Ud fra to-be-beskrivelsen identificerer projektlederne sammen med deres projektgrupper, om der er 3. partsleverandører, der berøres indenfor projektets fagområde. Dernæst sikrer de, at fagspecialisterne, der har kontakten til disse 3. partsleverandører, udfører opgaven. Er der behov for at genforhandle kontrakter med 3. partsleverandører, vil programlederen i første omgang tage opgaven og eskalere beslutning om kontraktændringer til programstyregruppen. Der er udarbejdet et overblik over eventuelle 3. parts leverandører, der påvirkes af to-be-løsningen, hvordan de påvirkes, samt hvem der skal koordinere med leverandørerne og hvornår. Program- og projektledere sikrer identifikation af 3. partsleverandører, der berøres, og fagspecialister udfører opgaven. Programstyregruppen skal godkende kontraktændringer, hvis de forekommer. 2.3 Krav til løsninger beskrevet Frem mod denne milepæl beskrives de samlede krav til nye selvbetjeningsløsninger i samarbejde med kommunens IT-funktion. Beskrivelsen af krav vil typisk bestå af fire delopgaver: 1. Indsaml standardkrav fra Udviklingsvejledningen 2. Detaljér overordnede krav fra to be-billedet 3. Detaljér krav i forhold til gevinstmål 4. Indsaml it-tekniske krav, så den fremtidige it-løsning kan fungere i kommunens systemlandskab. Anvend evt. KOMBIT s standardbeskrivelse af krav til det kommunale it-miljø, så sammenhæng til rammearkitektur og fælles standarder sikres. 5. Indsaml krav til fremtidig håndtering af 3. partsleverandører 6. Alle disse krav samles i kravspecifikationen. Kravarbejdet kan indeholde en række workshops, hvor krav defineres, og hvor det tjekkes, at kravene kan fungere samtidig. Man kan med fordel udarbejde et bilag med en række spørgsmål til leverandørerne, og bede dem om skriftligt at besvare, hvordan de forholder sig til kommunens krav til løsningerne, og hvordan de forholder sig til fx backend, rammearkitektur, grunddataprogrammet mv. Det er vigtigt, at leverandørerne er opmærksomme på, at der er andre projekter, som stiller krav til leverandørerne af selvbetjeningsløsningerne på kort og på langt sigt. Side 16/29

17 En samlet kravspecifikation, der danner grundlag for indkøb af selvbetjeningsløsninger. De gevinstansvarlige i programstyregruppen skal godkende indholdet af kravspecifikationen, da implementeringen af disse krav skal kunne realisere programmets gevinster. Programejeren skal godkende, at kravene holder sig indenfor de økonomiske og tidsmæssige rammer. Fagspecialisterne har ansvaret for, at der formuleres krav, så fagområdets gevinster kan realiseres, og så løsningen bliver godt modtaget af fagområdets medarbejdere. It-repræsentanten har ansvaret for at it-kravene formuleres, og program og projektlederne har ansvaret for, at kravene holder sig inden for rammen af to-be-beskrivelsen, der er udarbejdet i planlægningsfasen. 2.4 Sparring med kommuner og input fra leverandørdag For at sikre effektive indkøb og implementeringer af obligatorisk digital selvbetjening arrangerer KL/ KOMBIT og IT-brancheforeningerne DI-ITEK og IT-Branchen en leverandørdag, hvor kommunen kan indhente viden og erfaringer om leverandører, løsninger og priser samt undersøge muligheder for at indgå samarbejder med andre kommuner. Det vil være relevant for kommunen at deltage her for at få inspiration og kendskab til løsningerne i markedet. Sparring med andre kommuner kan give værdifuld viden om andres erfaringer med indkøb og implementering af løsninger, herunder leverandørdialog og leverandørernes levering af løsninger. Input fra leverandørdag indhentet og sparring med andre kommuner gennemført. Programleder samt eksempelvis projektledere og it-specialister deltager i leverandørdagen og står for eventuel yderligere sparring med andre kommuner. 2.5 Overblik over godkendte løsninger indhentet KL/KOMBIT udarbejder et løsningskatalog, som er en liste over løsninger, der lever op til de krav, der stilles i Udviklingsvejledningen. Listen baserer sig på leverandørernes vurdering af egne løsninger. Det er derfor vigtigt, at kommunen ikke går ud fra, at løsninger på oversigten er godkendt af KL/KOMBIT. Kommunen skal ved valg af løsning kontrollere, at løsningerne lever op til fællesoffentlige og egne krav til løsningerne. Oversigten kan tjene som et første vurderingsværktøj ved valg af løsninger. Liste over løsninger indhentet. Programlederen er ansvarlig for, at listen med løsninger bliver indhentet og anvendt i programmet. Side 17/29

18 2.6 Tilbud indhentet og leverandørmøder afholdt Når kommunen har fået beskrevet kravene i detaljer, har indhentet viden og sparret med andre kommuner om leverandører, løsninger og priser, udvælger programmet de leverandører, de ønsker at få et tilbud fra. Programlederen eller de ansvarlige projektledere kontakter de udvalgte leverandører og sender dem kravmaterialet samt datoer for tilbudsgivning og leverandørmøder. Rammes udbudsgrænsen følges reglerne for udbud. Tilbud fra udvalgte leverandører er indhentet og leverandørmøder er afholdt. Programlederen eller relevante projektledere er ansvarlig for indhentning af tilbud og afholdelse af leverandørmøder. 2.7 Dialog om pris med kommunalt netværk Efter kommunen har indhentet tilbud vil det være relevant, at programlederen kontakter sit kommunale netværk og sikrer sig, at de priser og løsningsforslag, kommunen har fået, er attraktive i forhold til de tilbud, andre kommuner har fået. Virker andre kommuners tilbud bedre, indhentes flere tilbud eller leverandører kontaktes igen. Priser og løsningsbeskrivelser er vurderet som gode sammenholdt med tilsvarende priser og løsninger fra andre kommuner. Programlederen er ansvarlig for, at der er afholdt en dialog med andre kommuner om løsninger og pris samt for at lave en vurdering af om kommunens tilbud er gode, i forhold til de tilbud kommuner med tilsvarende løsningsbehov har modtaget. 2.8 Beslutning om køb truffet Når der er indhentet fyldestgørende tilbud, udarbejder programlederen et beslutningsoplæg til programstyregruppen om indkøb af løsninger. Det er væsentligt, at de gevinstansvarlige kan se, hvordan løsningen vil påvirke deres fagområde, så de kan se, om de med løsningen kan realisere de ønskede gevinster i fagområdet. Den samlede programstyregruppen beslutter derefter, hvilke løsninger der indkøbes. Der er truffet en beslutning om, hvilke løsninger kommunen vil indkøbe. Programlederen er ansvarlig for at udarbejde et beslutningsoplæg til programstyregruppen. Programstyregruppen beslutter, hvilken løsning kommunen skal købe. Side 18/29

19 2.9 Kontrakt indgået Når programstyregruppens beslutning er truffet, sørger programlederen, evt. i samarbejde med kommunens indkøbsfunktion og it-organisation, for det praktiske omkring kontraktindgåelse. Programstyregruppen godkender kontrakten og programejeren underskriver kontrakten. Kontrakten kan behandles og godkendes af programstyregruppen sammen med den opdaterede business case samt organiseringen og plan for implementeringsfasen. Der er indgået kontrakt med den ønskede leverandør. Programlederen afklarer roller ved indkøbet ift. kommunens indkøbsafdeling og it-organisation. Programlederen er ansvarlig for kontraktudarbejdelsen og dialogen med leverandører. Programstyregruppen godkender kontrakten og programejeren underskriver kontrakten Business case opdateret Efter løsningsvalget er truffet, opdateres business casen i samarbejde med IT-funktionen med prisen for de valgte løsninger, så business casen er opdateret ved udgangen af indkøbsfasen. Den opdaterede business case kan behandles og godkendes af programstyregruppen sammen med kontrakten samt organiseringen og planen for implementeringsfasen. Business casen er opdateret efter løsningsvalg er truffet i indkøbsfasen. Programlederen er ansvarlig for opdateringen af business casen. Programstyregruppen godkender den opdaterede business case Implementeringsfasen organiseret og planlagt Antallet af deltagere i implementeringsfasen udvides med blandt andet brugerne i fagområderne og måske også undervisere, supportere i it-organisationen og andre. Derfor er der behov for at få et overblik over, hvem der deltager i implementeringsfasen, ligesom der er behov for, at implementeringsfasen planlægges i detaljer. Planen og organisationen kan behandles og godkendes sammen med kontrakten og den opdaterede business case. Det er også på dette tidspunkt, at kommunen udarbejder en gevinsthandleplan, der sikrer, at de virkelige forandringer i organisationen bliver gennemført og forankret. Godkendelsen af kontrakt, business case, organisation, detailplan for implementeringsfasen og gevinsthandleplanen er samtidig en godkendelse af overgangen til implementeringsfasen. Organisationen for programmet i implementeringsfasen samt detailplanen for implementeringsfasen er færdiggjort og godkendt af programstyregruppen. Side 19/29

20 Programlederen er ansvarlig for udarbejdelse af organisationen og planen for implementeringsfasen. Programstyregruppen godkender begge dele. Side 20/29