Hvilke strategiske tiltag kan Baresso foretage på Starbucks indtræden, på det århusianske kaffe(cafe)marked?

Transkript

1 Forfatter: Jasmin Busuladzig Vejleder: Mette Juhl Brund Bachelorafhandling 2014 Erhvervsøkonomisk institut Aarhus school of business and social sciences Dato 22. maj 2014 Antal tegn eksklusivt bilag: Hvilke strategiske tiltag kan Baresso foretage på Starbucks indtræden, på det århusianske kaffe(cafe)marked? Side 1 af 63

2 Abstract: Baresso is a well known Danish company who brews and makes coffee in high quality, and is also well known for its high standards in the Danish coffee market. Baresso was founded back in 1999, by the current CEO Kenneth Luciani, who saw an opportunity and a hole in the Danish coffee market. With the help from private investors Kenneth Luciani opened his first Baresso shop on May 2000, in the Danish capital city, Copenhagen. Since then Kenneth Luciani has achieved to open 37 shops in the land of Denmark. The philosophy of Baresso is that they wish, to be a part of the people s average day and convenience. That is also why each of Baressos shops is located in central areas in the big cities, where many people walk to, or from school or work. The last couple of years have been hard on Baresso - especially after Starbucks made an entrance in the Danish coffee market. The competition is harder, there are fewer customers and the market share has decreased. Therefore it is fascinating to find out what impact Starbucks entrance in the Danish market will have towards Baresso and continuing having on Baresso if something new and drastic is not done from Baresso point of view. Because the coffee market is so extremely big, even in Denmark, it is chosen that the thesis only will regard the coffee market in Aarhus, Denmark where Baresso have 4 shops and Starbucks recently opened a shop. The thesis are divided in too three parts. First part is an examination of the coffee market in Aarhus where Baresso operates in general. In the first part there will also be a presentation of Baressos annual reports from , where several topics will be discussed and concluded. Furthermore the focus will primarily be on Baresso to find out which strengths and weaknesses they have, and how strong they can stand against their competitors in a fast growing market - especially Starbucks. Second part of the thesis is an empiric investigation where a focus group of 6 persons (3 girls and 3 boys, all students) was sat down, to discuss the coffee market in Aarhus. Questions like what kind a company do they think Baresso is, do they choose Baresso or Starbucks, or maybe a third option, when customers want to buy coffee and so on. The purpose with the focus group was to see what kind of behavior the customers showed towards coffee shops, Baresso, Starbucks and in general terms like what was good coffee to them and so on. The interview was transcribed and can be seen in the appendix. The third and last part of the thesis was an analysis and evaluation of what strategic opportunities Baresso can/will have towards the future, and how they can stay on top of the coffee market in Aarhus. The analysis was helped by the results from the first and second part of the thesis. Side 2 af 63

3 Indholdsfortegnelse 1.0 Indledning Problemformulering Metode Afgrænsning Redegørelse af kaffe marked Virksomhedsredegørelse Baresso nøgletal SWOT analyse SWOT delkonklusion Markedsredegørelse Brancheanalyse (Porters Five Forces) Skydeskivemodellen Fokusgruppe interview (metode og analyse) Undersøgelsesdesign Gruppe diskussion Udarbejdelse af interviewguide Indledning og briefing Undersøgelsesspørgsmål Valg af respondenter Rekrutteringsmetode Metode kritik Bearbejdelse af fokusgruppe data Brug af fokusgruppe data til fremtidig strategi Diskussion og vurdering af fremtidige strategiske muligheder for Baresso Vurdering af Baressos konkurrencemæssige position Delkonklusion Vurdering af fremtidige strategiske muligheder 38 Side 3 af 63

4 4.4 Markedspenetrering Markedsudvikling Konklusion Kildeliste 47 Bilag 1: Transskribering af fokusgruppe interview 49 Bilag 2: Mail om afslag fra Baresso vedrørende et interview/møde 63 Side 4 af 63

5 1.0 Indledning: I dagens Danmark er kaffeforbruget et af de højeste på verdensplan og hver dansker drikker i gennemsnit 3-4 kopper om dagen. Danskerne drikker kaffe på arbejdet, når de er stressede, når de er hjemme, når de skal mødes, i fritiden og når de bare skal slappe af. I Danmark hersker der en kultur der indlemmer kaffen, som en del af hverdagen, og der har i mange år været tradition, for at inddele sin arbejdsdag efter ens kaffe rutiner. (Fremtidsforskeren, år 2006) Kaffe pauserne på arbejdspladserne blev mere og mere vigtige, og var en fast del af en normal arbejdsdag på en typisk dansk virksomhed. Derfor har mange danskere udviklet faste forbrugsmønstre og -vaner for, hvordan kaffe skal smage, og nydes alene samt i selskab med andre. Med tiden og udviklingen, har danskernes kaffevaner ændret sig med årene, og nu nydes kaffen ikke længere kun derhjemme, men også i byen i forskellige former og smagsvarianter. Dette har skabt et marked for kaffebarer, der sælger friskbrygget kaffe, både til at nyde i kaffebarernes omgivelser (to-stay) eller på farten, videre til et andet ærinde (to-go). Forbrugerne i Danmark er blevet mere kvalitetsbevidste og efterspørger i den forbindelse heller ikke længere, kun den klassiske sorte kaffe, men nye varianter såsom espresso, caffe latte og cappuccino samt te og is-drikke. På trods af den økonomiske lavkonjunktur som følge af finanskrisen i 2008, er kaffemarkedet i salgsfremgang og viser en stigning i omsætning fra 2,2 til 2,6 mia. kr. fra 2011 til Dette kan blandt andet skyldes, at der er blevet skabt et miljø på kaffebarerne og i midt byerne hvor det er fællesskabet og hyggen (hvilket reelt set kun er et ord der findes i Danmark - men ikke desto mindre dyrkes), som har en stimuli overfor kaffe elskerne og tiltrækker denne form for målgruppe. De seneste år, er der blevet et øget fokus på kvaliteten og tilberedningen, som har dannet et billede og en forestilling i folks bevidsthed, at god kvalitets kaffe ikke er noget, enhver kan brygge og det kræver uddannelse og træning. I takt med at dyrkningen og tilberedningen af kaffe er blevet mere specialiseret, har det medført en større kunde efterspørgsel efter mere specialbrygget kaffe som kaffebarerne forsøger at efterleve.(business.dk, 20. juli 2012) Kaffebarerne som vi kender det i dag, havde allerede eksisteret længe i andre lande (særligt i USA). I 1970 erne gik Starbucks, der i dag er verdens førende kaffebarkæde, skridtet videre i USA og åbnede deres første kaffebar i Seattle, hvor virksomheden også har hovedsæde. (Starbucks.com, år 2014) Dette var startskuddet til at lave kædekonceptet, som de den dag i dag, høster succes ved og Side 5 af 63

6 ekspanderer til mange forskellige lande - heriblandt Danmark. Dette kædekoncept og form for ejerskab, er nu blevet velkendt i Danmark og minder om det, den danske konceptkæde Barresso har formået at opbygge med succes i Danmark. Kenneth Luciani åbnede sin første Baresso i år 2000, og siden er det blevet til et vist antal Baresso på landsplan. Med sig havde Kenneth Luciani 20 års erfaring i Italien og Asien, i at brygge og servere kaffe. Til hans store undren, fandt han ud af at Danmark, som han så som værende et højt elskende kaffe land, ingen kaffe barer havde, der serverede kvalitetskaffe enten to-go eller to-stay. Dette blev startskuddet for Kenneth Luciani, der blev inspireret af kaffebønnerne og siden hen, har høstet stor succes i Danmark. Tiderne har dog siden hen ændret sig, hvilket har gjort at Baresso ikke længere er ene i Danmark, om at tilfredsstille de mange kaffeelskere i Danmark.(Baresso.com) Afhandlingen, som sætter fokus på kampen om markedsandele imellem Baresso og Starbucks, er yderst interessant at undersøge nærmere, da spørgsmålet om hvorvidt en dansk mellemstor kæde vil kunne konkurrer med et amerikansk kaffekæde, som alt andet lige, må antages at have et stærkere bagland, større kapital og en mere anerkendt brand. Endnu mere interessant er det at forsøge, at undersøge hvordan Baresso reagerer på Starbucks indtræden i Aarhus området (Århus området er valgt da udviklingen på kaffe/cafe markedet har været støt stigende i Århus, samt at Baresso har åbnet flere shops i Århus midtby og Starbucks har åbnet en franchise shop i Salling Aarhus som er i direkte konkurrence med Baresso) Side 6 af 63

7 1.1: Problemformulering Hvilke strategiske tiltag kan Baresso foretage på Starbucks indtræden, på det århusianske kaffe(cafe)marked? Følgende underspørgsmål er til, for at understøtte og give en dybere undersøgelse af problemstillingerne. 1. En redegørelse af kaffemarkedet i Århus som Baresso og (Starbucks) befinder sig på. 2. En analyse i form af empirisk (fokusgruppe) undersøgelse af kundeadfærden der hersker iblandt kunderne, i form af kaffe markedet i Århus. Undersøgelsen skal gerne give et bedre indblik i kundernes ønsker, og præferencer overfor Baresso (og) Starbucks. Ydermere skal undersøgelsen kunne understøtte min senere analyse og vurdering, af om kundeadfærden kan spille en rolle, i forhold til hvordan Baresso reagerer overfor Starbucks s indtræden, og eventuelt hvordan der kan reageres i fremtiden. 3. En vurdering af Baresso s strategiske muligheder, samt en diskussion om eventuelle udfordringer/forbedringer ved fremtidige strategiske muligheder, som forhåbentligt kan understøttes, med hjælp fra resultatet af den empiriske undersøgelse. Side 7 af 63

8 1.2: Metode Afhandlingen vil være opbygget i forhold til tragtmetoden, hvor den starter bredt og derefter præciserer ind. Under første del vil der redegøres for kaffe/cafe markedet i Århus hvor Baresso befinder sig. Redegørelsen skulle gerne definere Baresso som virksomhed, og hvilke spillere/konkurrenter de er i skarp konkurrence med, samt at lægge et større fokus på selve markedet i Århus. Til redegørelsen vil der anvendes en skydeskivemodel, der har til formål at klargøre hvilke konkurrenter Baresso måtte have og som der befinder sig på markedet i Århus - samt i hvilken grad, disse konkurrenter har indflydelse overfor Baresso, hvad angår markedsandele, branding og produkter. Ydermere vil der foretages en konkurrence analyse (Porters five forces) for at klargøre sværhedsgraden, ved en entring i kaffe/cafe markedet i Århus. En konkurrence analyse som desuden også kan anvendes til at skabe et overblik, over konkurrencesituation på det pågældende marked. Der vil desuden også kigges nærmere på hvordan konkurrencesituationen var før og efter tilgangen af Starbucks på det århusianske marked. Ydermere vil nøgletal diskuteres og analyseres for Baresso s vedkommende i perioden Til den empiriske undersøgelse, vil der foretages en fokusgruppeundersøgelse, hvor metodegangen bliver diskuteret og retligt anvendt, samt forskellige værktøjer og redskaber anvendes for at få mest muligt data ud af respondenterne. Ydermere vil forskellige tanker undervejs diskuteres og analyseres, for at gøre brug det data som der må komme ud af undersøgelsen. Der vil desuden foretages en transskribering af hele interviewet, for at vise og illustrere hvad der er blevet sagt og snakket om. Til slut vil det analyserede data anvendes i markedsføringstermer til brug i vurderingen af fremtidige strategiske muligheder for Baresso. Til slut vil afhandlingen kombinere redegørelses og fokusgruppe undersøgelsesdelen, for bedst muligt at kunne analysere og vurdere Baresso s fremtidige strategiske muligheder og hvilke forhindringer der Bareso skal være årvågne overfor. 1.3: Afgrænsning: Ved tilbageblik på den danske kaffetrend, er en afgrænsning på 10 år valgt, da der indenfor disse år, er sket en markant ændring i danskernes kaffeforbrug og -vaner. Samtidigt afgrænses afhandlingen til at omfatte kaffe/cafe markedet i Aarhus og særligt hvilken påvirkning Starbucks indtræden har, kunne have på Baresso - både på kort og på lang sigt. Side 8 af 63

9 2.0: Redegørelse af kaffe/cafe markedet Indledning: Redegørelsen af kaffe/cafe markedet vil opdeles i to følgende punkter: En virksomhedsredegørelse af Baresso: Her tænkes der nærmere på antal Baresso shops på landsplan, antal medarbejdere, nøgletal og tidligere regnskaber, samt en SWOT analyse som redskab, til at give et øjebliksbillede af Baresso s interne forhold i form af virksomhedens styrker og svagheder, samt de eksterne forhold i form af trusler og muligheder. En redegørelse af kaffe/cafe markedet som Baresso opererer på: Her vil der foretages en brancheanalyse af kaffe industrien i form af Porter s five forces, for dernæst at udarbejde en konkurrentanalyse i form af en skydeskivemodel, der skal være behjælpelig med at give, et nærmere indblik i hvor mange og hvilke konkurrenter, udover Starbucks, (som værende nærmeste konkurrent) der vil anses, som værende konkurrenter til Baresso, på det århusianske marked. 2.1: Virksomhedsredegørelse: Informationer og nøgletal om Baresso: Ved udgangen af 2013 har Baresso 29 selv ejede Baresso shops, hvor størstedelen af disse er placeret i hovedstadsområdet. Udover de 29 shops, kan der tillægges 7 franchise butikker som benytter sig af Baresso s navn og brand. På landsplan har Baresso et medarbejderstab på 350 personer, hvor man vil finde Kenneth Luciani som stifter og administrerende direktør af virksomheden. (Baresso.com) Fundamentet blev bygget på baggrund af selvstændige erhvervsdrivende, der så en gunstig ide hos Kenneth Luciani og sprøjtede kapital ind i virksomheden, og dette var startskuddet til den massive succes der har præget Baresso i Danmark.(Baresso.com) Det der, samtidigt gør sig kendetegnende og er Baresso s varemærke, er den kompromisløshed når det kommer til kvaliteten af deres produkter. Det er altid de bedste bønner, samt de friskeste råvarer, som bliver benyttet af veluddannede baristaer, der i sidste ende skaber en slutværdi for kunden i form af en god kop kvalitets kaffe eller nogen af deres andre mange produkter. Geografi og demografi spiller også en væsentligt rolle i forhold til placeringer af Baresso shops. Hvert enkelt Baresso shop, er nøje udvalgt i forhold til by, og placering i den pågældende by.(baresso.com) De 29 selv ejede Baresso shops og de 7 franchisede shops, er alle placeret hvor mange mennesker er forbipasserende på deres Side 9 af 63

10 vej til skole eller arbejde, og er som regel placeret hvor der færdes mange mennesker i løbet af en dag. Denne centrale placering i byerne, er som Baresso selv udtaler deres eneste måde at Baresso kan blive en naturlig del af folks travle hverdage.(baresso.com) 2.2 Nøgletal: Følgende afsnit er Baresso s regnskabstal fra perioden (Proff.dk, år 2014) Regnskabstal Beløb i hele 1000 RESULTATREGNSKAB Koncernregnskab Nej Nej Nej Nej Nej Valutakode DKK DKK DKK DKK DKK Omsætning Bruttofortjeneste Nettoresultat BALANCEREGNSKAB Valutakode DKK DKK DKK DKK DKK Egenkapital Balance REGNSKABSANALYSE Valutakode DKK DKK DKK DKK DKK Afkastningsgrad Likviditetsgrad Soliditetsgrad Regnskabstabellen for Baresso strækker sig over en 4 årlig periode ( ), hvor forskellige nøgletal fremgår. Bruttofortjeneste: Tager man som det første et kig på Barresso s bruttofortjeneste, hvilket svarer til indkomsten minusset omkostningerne, vil man kunne se hvad Baresso har generet i perioden Ser man nærmere på bruttofortjenesten, vil man øjne en klar stigning i fortjenesten. En Side 10 af 63

11 forbedring fra 2008 til 2012 på lige knap 40 mio. kr. Dette kan antages at skyldes en stigning i Baresso s priser, som afspejler sig af stigende efterspørgsel, i takt med at flere og flere shops bliver åbnet i forskellige byer i Danmark. Dette øger også omsætningshastigheden at flere og flere kaffebarer bliver åbnet i landets storbyer. Et andet muligt alternativ, for denne stigning i fortjenesten kan være stordriftsfordele. I takt med at Baresso åbner flere shops på landsplan, er behovet for råvarer i større mængder også nødvendige. Dette sikrer Baresso muligheden for at kunne lave fordelagtigere aftaler med deres leverandører, der ved bestillinger i større mængder, sikrer dem billigere variable og faste omkostninger. Nettoresultat (overskud efter skat): På trods af stigningen i bruttofortjenesten, har Baresso oplevet en større nedgang i overskuddet efter skat. Fra faldt overskuddet med lige knap 2 mio. kr. til mio. - Denne nedgang beskriver stifter og direktør Kenneth Luciani for Baresso på følgende måde»vi har været med til at skabe et marked for kaffebarer og latté-segmentet, der ikke fandtes i Danmark, hvis du går mere end ti år tilbage. Den dyre kompliment er, at andre også gerne vil have en bid af det marked, og der sker i disse år en stor omstilling til to go. Det er alt fra Lagkagehuset, McDonald s, Joe & the Juice, 7-Eleven og tankstationer, som nu tapper ind i det her kaffe to go-marked. (Business.dk, 23. maj 2013) En stigende konkurrence og til stadighed et svagt forbrug fra forbrugernes side, har sat sine spor på bundlinjen, og anses som værende årsagen til den negative udvikling på netto resultatet de senere år. Det er tydeligt at konkurrenterne bliver flere og i forskellige former. Kenneth Luciani fremhæver McDonalds og 7 eleven, som konkurrenter til to-go segmentet, og som han beskriver det - har Baresso selv været med til at skabe et marked for dette, og der kan muligvis også diskuteres hvorvidt Baresso har haft en indirekte indflydelse på det faldende overskud efter skat - som på trods af faldet fra , stadigvæk har et positivt overskud efter skat på 1,7 mio. kr. Egenkapital: Definitionen på egenkapitalen går på at det er den regnskabsmæssige klassificering af ejernes andel af virksomhedens finansieringer. Jo større egenkapitalen er, jo gunstigere står virksomheden og dens ejer/ejermænd. I dette tilfælde vil der her være tale om Kenneth Luciani og Baresso s bagmænd/investorer. Ser man nærmere på udviklingen i egenkapitalen hos Baresso, vil man hurtigt kunne øjne en positiv udvikling i årene fra Så positiv at egenkapitalen er vokset med lige knap 14,5 mio. kr. på 4 år, hvilket kan skyldes af flere grunde. Eksempler på succeskriterier der har ført til denne Side 11 af 63

12 forøgelse i egenkapitalen, kunne være et større produktudbud og dybere produktsortiment, øget køb pr. kunde og stadig bedre barista-kompetencer hos personalet som den væsentligste årsag til, at kæden til stadighed går frem. Ydermere har Baresso åbnet flere shops på landsplan i løbet af de seneste 4-5 år, hvilket naturligvis også har medført en forøgelse i medarbejder staben. Året 2009 til 2010, var yderligere medvirkende til en forrentning af egenkapitalen med lige knap 50 %, og dette var på trods af råvarepriserne toppede sidste år, og selv om store dele af København lå i byggerod og dermed hæmmede kundestrømmen til flere af Baressos kaffeshops. (Business.dk, 29. april 2011) Soliditetsgrad: Når soliditetsgraden anvendes, har den til formål at fortælle og udtrykke noget om en virksomheds egenkapital og hvor meget denne egenkapital, udgør af virksomhedens samlede aktivmasse, samt i en hvor høj grad den pågældende virksomhed evner at bære et tab. (Proff.dk, år 2014) Jo højere soliditetsgrad en virksomhed har, jo stærkere økonomisk vil denne stå, samt en mindre andel af virksomhedens værdier vil være belånt. Baresso s soliditetsgrad har vokset sig fra 12 % i 2008 til 36 % i Dette vidner om en styrkelse af virksomhedens samlede økonomiske tilstand, hvilket hænger i fint tråd med en forøgelse af Baresso s egenkapital de senere år, og som i sidste ende også styrker deres evne til at kunne bære eventuelle fremtidige tab, på trods af en årlig nedgang i netto resultatet siden Det er tydeligt at se hvordan egenkapitalen og soliditetsgraden hænger sammen, og går hånd i hånd. Forstået på den måde at en stigning i egenkapitalen pr. år vil alt andet lige forøge soliditetsgraden, idet en større egenkapital forbedrer virksomheden økonomisk og stiller dem stærkere i forhold til fremtidige økonomiske tab. Hvor det selvfølgelig også går den anden vej rundt når tilfældet er omvendt. 2.3: SWOT analyse For at få et øjebliksbillede af Baresso i 2014, udarbejdes der en SWOT analyse. En sådan analyse ses som værende en proces, der har til formål at identificere og analysere Baresso s stærke og svage sider, samt de muligheder og trusler som virksomheden står overfor. Side 12 af 63

13 Styrker Kvalitets produkter Stærkt brand i Danmark Mange shops i storbyerne i Danmark Etableret virksomhed på kaffe/cafe markedet i Danmark Bredt og dybt produktudvalg Ønske udefra om franchising Bæredygtigt koncept Muligheder Franchising Bredere netværk Åbning af shops i mindre byer Flere samarbejdsaftaler Internationalisering og ekspansion Svagheder Sårbar overfor internationale kaffe kæder såsom Starbucks Ikke samme genkendelsesgrad udenfor Danmarks grænser som eventuelt Starbucks nyder godt af. Trusler Konkurrenter Let at kopiere produkter Utilfredse kunder Lav konjunktur 2.4: Delkonklusion: På baggrund af ovenstående kan man argumentere for at Baresso er en stærk spiller på det danske kaffe/cafe marked. Siden år 2000 da Baresso åbnede deres første butik, har virksomheden skabt sig et stærkt brand i Danmark, hvor især storbyerne København, Aalborg og Aarhus har lagt grund til mange Baresso shops. Baresso er blevet kendt for at servere kvalitetskaffe til fornuftige/ lidt højere end gennemsnitspriserne, samt et bredt produktsortiment der hele tiden forsøges at blive optimeret og fornyet, for at så vidt muligt ramme kundernes præferencer og ønsker. Innovationsgraden og optimeringen af produkterne, må antages at være i højsædet, for at Baresso kan holde sig konkurrencedygtige i forhold til deres konkurrenter og hele tiden fange kundernes opmærksomheder med nye produktvarianter. Baresso har de senere år høstet stor succes, og det er ikke gået ubemærket hen. En stigning i omsætningen på 42,6 pct. i 2005, har flere eksempelvis ytret deres ønske, om at være franchiser for Baresso shops - det må alt andet lige være en styrke og en indikation til at man foretager de rigtige beslutninger på ledelsesgangen og på det operationelle niveau. (Business.dk, 20. april 2006) Side 13 af 63

14 Kigges der lidt nærmere på Baresso s svagheder, kan man ikke komme udenom at de er sårbare overfor store kaffe kæder som Starbucks. Da Starbucks er en stor international virksomhed, med et bæredygtigt brand og image, må der antages at genkendelsesgraden er højere hos Starbucks end hos Baresso, hvad eksempelvis angår potentielle udenlandske kunder, med en trang for kvalitetskaffe under deres ophold i Danmark. Ydermere bør Baresso være årvågne overfor potentielle trusler i fremtiden. Trusler såsom nuværende og nye potentielle konkurrenter på det århusianske marked. Denne trussel kan dog også have en plusside med sig, da den kan medføre at Baresso ikke tager deres succes for givet, men arbejder hele tiden hen imod, at optimere deres produkter, service og standarder. Ved en konstant optimering i et forholdsvis dynamisk miljø, kan det også være behjælpeligt med at undgå truslen om utilfredse kunder - kunder der konstant stiller høje krav til kaffe bønnerne, smagen og kaffe nuancerne. Efter Baresso har erobret de største byer i Danmark og nærmere Aarhus, kunne en internationalisering være en fremtidig strategisk mulighed for Baresso. For det er ikke kun i Danmark, at kaffe trenden har udviklet sig med hastige skridt - dette gælder for hele norden (Sverige, Norge, og Finland) hvor kaffevaner for alvor har ændret sig over de senere år, og man ser at der bliver sat større pris på bedre og dyrere kaffe. (Nestle.dk, 19. juli 2011) 2.5: Markedsredegørelse 2.6 Brancheanalyse (Portes Five Forces): Indledning: En virksomheds konkurrenceevne i en given branche, bliver påvirket af forskellige markedskræfter. Et forkert brug og forståelse af disse markedskræfter, kan virke hæmmende for virksomhedens muligheder for at øge omsætningen og profitten på både kort og lang sigt. Derfor vil følgende afsnit omhandle disse markedskræfter og en identifikation af selvsamme kræfter, som kan gøre en branche stærk eller svag - i dette tilfælde er der tale om kaffe industrien. Porter s Five Forces er medtaget, da denne bliver betragtet som et yderst velegnet værktøj til bl.a. at analysere konkurrencestrukturen i kaffebarindustrien i Danmark. Analysen skal til slut kunne redegøre og eventuelt klargøre for hvordan Baresso kan/skal positionere sig i forhold til deres konkurrenter. Markedskræfterne i en Porters Five Forces analyse som blev nævnt, i afsnittet foroven er som følgende: Truslen fra nyd udbydere, truslen fra købere, truslen fra substituerende produkter, truslen fra leverandører og sidst men ikke mindst konkurrencesituationen for de etablerede virksomheder i kaffebar industrien. Konkurrencestrukturen bliver påvirket af styrken og Side 14 af 63

15 svaghederne af de 4 andre markedskræfter, ligesom de er afgørende for hvordan profitpotentialet i eksempelvis kaffebar industrien er. (Trojka afsætning A, Thomas Trojel - Bind 1 S.261) Konkurrencesituationen (før tilgangen af Starbucks i Aarhus): Graver man dybere i kaffe/cafe industrien i Aarhus og ser tilbage på markedet før Starbucks var en realitet, og hvor Baresso var den eneste dominerende kaffe kæde i Aarhus, vil det være muligt at argumentere for at der var tale om en konkurrenceform, der hedder differentieret delvist monopol. En sådan konkurrenceform udspringer af et marked, hvor der er tale om en stor udbyder, samt et antal små udbydere. Den store udbyder har ofte vundet sine markedsandele på baggrund af stærke præferencer for virksomhedens image og/eller virksomhedens produkter. Netop denne forskellighed og præferencegrad, gør at der er tale om et yderst heterogent marked, hvor forbrugerne bliver stillet overfor kaffe/cafe udbydere som forsøger at differentiere sig i forhold til konkurrenterne. Dette forsøg på differentiering fra virksomhedens side, skaber præferencer inden for f.eks. smag, oplevelse, service og ikke mindst kvalitet. Ydermere vil man på et marked, som er præget af differentieret delvist monopol, oftest se den store dominerende udbyder styre produktudviklingen og priserne. Før tilgangen af Starbucks, var Sigfrieds kaffe bar en af de mindre lokale udbydere som konkurrerede om markedsandelene på det århusianske marked - efter Starbucks entreen i Aarhus, har konkurrenceformen og situationen skiftet som også bliver diskuteret i afsnittet forneden. (Trojka afsætning A, Thomas Trojel - Bind 1 S.258) Konkurrencesituation (efter tilgangen af Starbucks): Efter tilgangen af Starbucks i Salling Aarhus, kan man ikke komme udenom at dette har medført en øget konkurrence på markedet. Tilgangen har medført et skifte i konkurrencesituationen og endnu større skifte i konkurrenceformen - tidligere hvor Baresso var ene dominerende på det århusianske marked, er situationen en anden den dag i dag. Konkurrenceformen er skiftet til at være et differentieret duopol, hvor der forefindes omtrent to lige store udbydere - i dette tilfælde Baresso og Starbucks, der begge vil anses som værende kaffe udbydere i allerhøjeste kvalitet, samt et bred produktsortiment til en pris der svarer til kvaliteten. Markedet bærer større præg, af at være et heterogent marked, når man har med differentieret duopol at gøre. Forstået på den måde, at to lige store udbydere på et kaffe/cafe marked vil skærpe konkurrencen, og til tider i sådan grad at substitutionsgraden mellem de to udbyders produkter, skal danne rammerne om forbrugernes præferencer overfor de to store virksomheder. Side 15 af 63

16 Et differentieret duopol konkurrenceform har os betydet mindre markedsandele for Baresso hvilket hænger i fint tråd med citatet fra Kenneth Luciani i afsnittet under redegørelsen af nettoresultatet, hvor direktøren beskriver sammenhængen mellem stigende konkurrence og færre markedsandele at slås om. Dette kommer netop på grund af den skærpede konkurrence som Starbucks har medført ved deres indtrængning på det århusianske marked. En stor udbyder som Starbucks på markedet i Aarhus må betyde diverse parameterændringer for Baresso i form af prisændringer, produktændringer såvel som markedsføringsændringer for fortsat at kunne holde virksomheden på et konkurrencedygtigt niveau, og endnu vigtigere at kunne stimulere nuværende såvel som nye kunder. (Trojka afsætning A, Thomas Trojel - Bind 1 S.260) Truslen fra nye udbydere: Det vil altid være tillokkende for nye virksomheder at gå ind i en branche - især hvis afkastet i branchen er stort. Eksisterende virksomheder, kan forsøge at holde potentielle nye virksomheder ude af branchen ved f.eks. en prisreduktion på deres produkter for at mindske afkastet, som i sidste ende ville gøre branchen mindre attraktiv at entre. Eksisterende virksomheder har også forskellige adgangsbarrierer, som kan opstilles i forsøget på at hindre nye virksomheder i at entre markedet. Følgende fem punkter kan anses som værende metoder/årsager til at vanskeliggøre et forsøg på at entre kaffe/cafe markedet i Aarhus. (Trojka afsætning A; Thomas Trojel - Bind 1 S.262) Kapitalkrav: For at Kenneth Luciani, overhovedet kunne åbne hans første shop tilbage i år 2000, var et krav om kapital i allerhøjeste grad nødvendig. En sammenslutning af danske erhvervsmænd gik sammen og rejste kapital, så Baresso Coffee kunne blive en realitet. Der er ingen tvivl om at ligegyldigt hvilken branche, en virksomhed/privat person ønsker at entre, er kravet om kapital første forhindring for nye potentieller indtrængere og for kampen om markedsandelene. Stordriftsfordele: Baresso har en klar styrke i forhold til stordriftsfordele og i særdeleshed i forhold til potentielle indtrængere, på det århusianske marked. Baresso er en etableret kaffekæde med 4 shops alene i Aarhus, hvor alle 4 er placeret i og omkring midtbyen, og tilgængeligheden er let for forbrugerne. Stordriftsfordelene giver også Baresso mulighed for at føre en standardiseret markedsføring, til alle deres shops og produkter, hvilket hurtigt skaber en genkendelsesgrad hos forbrugerne. Ydermere giver stordriftsfordele også muligheden for risikospredning og for storindkøb på tværs af de mange Baresso shops på landsplan. Til slut er stordrift også en fordel for Baresso, da de i højere grad har mulighed Side 16 af 63

17 for at forhandle om priserne med leverandørerne (kaffebønner), da kæder ofte køber større partier, end mindre kaffebarer og derved står stærkere i en forhandlingssituation. Adgang til distributionskanaler: Som en ny etableret virksomhed på et ethvert givent marked, kan det være muligt at virksomheden skal indgå distributionsaftaler med leverandører, salgsforhandlere osv. En barriere for at entre det århusianske kaffe/cafe marked, er at branchen er præget af kaffekæder der sidder på det meste af total markedet. Baresso og Starbucks kan grundet deres størrelse og type lave fordelagtige leverandører aftaler, hvilket vil gøre det svært for ny etablerede virksomheder, da disse leverandører allerede vil være optaget af de to store dominerende kaffekæder i Aarhus. Placering: Placeringen for ethvert kaffe/cafe shop vil være afgørende på det århusianske marked idet mange forbrugere, der endnu ikke har en stamkaffebar, højest sandsynligt vælger den kaffebar, der er nærmest og mest tilgængelig. Som skrevet tidligere i redegørelsen, går Baresso s filosofi på deres shops skal være let tilgængelige og være en del af folks hverdage - dette hænger i fint tråd, med at deres Baresso shops på det århusianske marked, alle er placeret i midtbyen, hvor der færdes mange mennesker. Placeringer i midtbyen kan kræve en høj husleje, og her er det igen, en fordel at være en større kaffekæde, der har større kapital og derfor råd til at satse, hvilken også kan hæve fremhæve kravet, om kapital som en yderst fænomenal adgangsbarriere på det århusianske kaffe/cafe marked. Positionering: Som etableret kaffekæde på et marked er der højest sandsynligt sket en positionering i folks bevidsthed der gør, at de enten vælger eller fravælger den pågældende virksomhed. Denne positionering er kommet på baggrund af virksomhedens produkter, kvaliteten af selvsamme, virksomhedens brand, priser og ikke mindst virksomhedens service. For en ny virksomhed på kaffe/cafe markedet i Aarhus kan det være yderst vanskeligt at positionere sig korrekt i folks bevidsthed, og i særdeleshed at overbevise forbrugerne, om at de skal vælges, frem for fravælges i forhold til de allerede eksisterende og etablerede virksomheder på markedet. Derfor er allerede etablerede brands, i kaffebarindustrien ligeledes en adgangsbarriere, især hvis de har formået at skabe en stærk positionering som Baresso har formået at gøre og udnytte. Truslen fra udbydere med substituerende produkter: Ved substitutter forstår man alternativer, der kan erstatte det udbudte produkt giver. I dette tilfælde er det kaffen, som er offer for substituerende produkter. Substitutter har samme hovedformål som produktet, mens kvaliteten, imaget og virksomheden varierer. Side 17 af 63

18 Hovedformålet ved en kaffebar er udover kaffen også hele oplevelsen og hyggen der hører til et køb af en kop kaffe på Baresso. Som alternativer findes der adskillige tilbud, der hver især erstatter dele af denne oplevelse - det kan eksempelvis være kaffe maskinen i hjemmet, samt de vante trygge rammer, som bliver foretrukket af nogle forbrugere. De senere år er hjemme kaffe maskinen blevet udviklet og produceret i sådan en grad, at de tilnærmelsesvis minder om de apparater som baristaerne betjener ude i butikkerne - dog til billigere penge og ringere kvalitet må man antage. Ved andre substitutter, kan der blandt andet nævnes forskellige juice barer, cafeer, restauranter, 7 Eleven, tank stationer og sågar sodavands automater på arbejdspladsen eller diverse steder, som alle kan være medvirkende til at forbrugeren kan få slukket sin tørst og dækket et vist behov. Alle disse virksomheder og produkter som der kommer flere og flere af, kan være medvirkende til at der er mange substitutter til den ydelse Baresso tilbyder, hvilket kan beskadige og reducere profitten, og dermed attraktiviteten i kaffe industrien. Dette ses også som adgangsbarrierer for nye udefra kommende, der måske ikke har kapital, know how og ressourcer til at slås om markedsandelene. På baggrund af dette, er substitutter bestemt noget som Baresso bør være opmærksomme på mht. at kunne positionere sig rigtigt, så forbrugerne ikke føler for at vige til andre substituerende produkter. Truslen fra købere: For at en industri er velfungerende og i særdeleshed attraktiv, for virksomheder at entre, skal der være kunder til den ydelse, som industrien tilbyder. Hver virksomhed har et ønske om at øge profitten og bruttofortjenesten, og det skal der kunder til for at kunne være en realitet. På kaffe/cafe markedet i Aarhus findes der mange forskellige udbydere af kaffe, samt substituerende produkter, hvilket alt andet lige vil styrke købernes forhandlingsstyrke. Dette bliver yderligere styrket af kunderne, i kaffe/cafe industrien ikke er bundet af nogle switching costs, hvilket betyder, at der ingen omkostninger er forbundet med at skifte til en anden virksomhed og deres produkter. På trods af lave, eller tilnærmelsesvis ingen switching costs fra kundernes side, ser man ofte virksomheder i kaffe/cafe industrien, skabe et bånd imellem kunde og virksomhed for at skabe en loyalitet. Dette kunne eksempelvis være et klippekort med 10 klip til kaffe til en rabatpris, kupon med stempel hvor 10 kop er gratis osv. Dette vil højest sandsynligt øge kundernes incitament for at ville komme tilbage, til den pågældende virksomhed. De senere år, har der dog præget en stemning på kaffe/cafe markedet hvor kunderne foretrækker kvalitet frem for kvantitet og villigheden til at betale for dette, har også været til stede. I Danmark er kunderne også godt klar Side 18 af 63

19 over, at en god kop kvalitets kaffe på Baresso koster mere end hvad en gennemsnitlig kop kaffe koster. Denne villighed for at betale for en god kop kaffe er i kontrast med, de lave switching costs der er forbundet med at søge andre billigere alternativer, da villigheden svækker købernes (kundernes) styrke overfor de mange udbydere på kaffe/cafe markedet. Et tiltag med klippekort, stempelkort osv. Er alle tiltag som Baresso vil kunne anvende overfor deres kunder, som et led i at skabe incitament til at ville besøge de mange shops Baresso har på landsplan. Da Baresso samtidigt er en kæde, vil de kunne benytte et såkaldt stempelkort, da dette knytter kunden til Baresso, og muligheden for at benytte stempelkortet i andre Baresso shops er til stede - hvilket alt andet lige vil øge kundernes incitament til at vælge Baresso frem for andre udbydere af samme type produkter og den vej igennem skabe at loyalitetsbånd. Truslen fra leverandører: I tilfælde af leverandørernes magt overfor den købende virksomhed vokser, vil det som regel betyde at virksomhedens konkurrenceevne svækkes. Dette kommer af at jo mere magt, en leverandører har overfor en virksomhed, jo mere kan leverandøren selv bestemme pris og leveringsbetingelser - alt i alt, vil leverandøren stå stærkere i en forhandlingssituation, hvilket ikke kan være ideelt for nogle købende virksomheder med leverandører samarbejdsaftaler. Kædebutikker såsom Baresso og Starbucks vil umiddelbart have en større styrke overfor leverandørerne, i det de bestiller større partier og hyppigere afsender ordrer til leverandørerne. Dette vil betyde, at de købende virksomheder vil have mere indflydelse og magt overfor leverandørerne, idet et tab eller skifte til andre leverandører vil være for omkostningsfuldt for og sågar et større tab for leverandørerne, hvis de købende virksomheder skulle skifte eller bryde samarbejdet, der resulterer i at leverandørerne mister Baresso som kunder. Dette hænger også i fin tråd med de stordriftsfordele en kæde som Baresso kan trække på, og som er blevet diskuteret i afsnittene foroven. En anden faktor som kan spille ind i forhold til leverandørernes forhandlingsstyrke, er selvfølgelig udbuddet og efterspørgslen på det pågældende marked. I kaffe/cafe industrien har der de senere år, været en stigende efterspørgsel efter kaffe og kvalitetsbønner, hvilket må antages at forringe Baresso s muligheder for at presse prisen yderligere ned hos deres leverandører, idet udbuddet til dels bliver styret af leverandørerne og de kan stå stærkere i forhandlingssituationen grundet den høje efterspørgsel. Side 19 af 63

20 2.7 skydeskivemodel: For at først og fremmest kunne redegøre for et marked, er det yderst relevant at kigge på hvilke konkurrenter der må ligge, og føre en kamp om markedsandelene på det pågældende marked. Ikke alle konkurrenter på et marked, er nødvendige at have øje for, og det skyldes graden og de forskellige niveauer de forskellige virksomheder konkurrerer indenfor det pågældende marked. Skydeskivemodellen vil i opgaven figurere, for at give en illustration, af et tænkt eksempel af dette. Formålet med at udføre en skydeskivemodel, er at analysere de konkurrenceforhold, virksomheden arbejder under. Ydermere er det også for at skabe baggrund og inticiament, for at kunne påvirke og tilpasse sig de mange muligheder og trusler, som konkurrencesituationen byder på. (Trojka afsætning A; Thomas Trojel - Bind 1 S.252) Skydeskivemodellen viser desuden hvilke konkurrenter, virksomheden er i mest intensiv konkurrence med. Det er dermed også typisk de konkurrenter, man skal lægge mest mærke til, da det er disse der udgør den største trussel for virksomheden. Dette er også betegnet som, hvem man er i snæver konkurrence med. Ved snæver konkurrence forstås konkurrence mellem produkter, som dækker de samme behov og som derfor af forbrugeren opfattes som reelle substitutter til hinanden. Modellen giver et godt overblik over de forskellige niveauer af konkurrenter, der befinder sig på kaffe/cafemarkedet i Århus. (Trojka afsætning A; Thomas Trojel - Bind 1 S.253) Snæver konkurrence: Ser man nærmere i midten af modellen, fremgår konkurrencen på de samme produkter til samme målgruppe (snæver konkurrence). Der er her tale om en snæver konkurrencesituation, hvilket indebærer virksomheder i Århus, der tilbyder et tilsvarende produktsortiment som Baresso. Her er der tale om Starbucks og Sigfreds kaffebar som værende de mest direkte konkurrenter til Baresso. Det der kendetegner disse virksomheder, er at de alle har et dybt sortiment af kvalitetskaffe og is drikke, som udgør den største del af deres produktportefølje og kerneforretning. Produkternes kvalitet er meget høj, og de ligger stor vægt på valg af leverandører og forarbejdning af råvarerne. Starbucks må anses som værende den mest direkte og største konkurrent til Baresso. Starbucks er også en virksomhed der satser på de samme dyder som Baresso gør, og begge virksomheder forsøger at ramme samme koncept, med kaffebarer placeret i midtbyen, hvor produktudvalget er bredt og dybt. På dette niveau finder konkurrencen sted på produktmærkeniveau - forstået på den måde, at forbrugerne har præferencer overfor smag, kundeloyalitet og service, og knap så meget fokus på prisen. Side 20 af 63

21 Samme produktkategori: Kommer vi et niveau længere ud, kommer man ud til konkurrenter med samme produktkategori. Her vil almindelige cafeer figurere - med almindelige cafeer, tænkes der steder der serverer mad som bærende indtægtskilde, men også serverer kvalitetskaffe som tilbehør, eller blot til folk som er mere cafe typer end Baresso og Starbucks kaffebar typer. I kontrast til snæver konkurrence, er udvalget dog knap så dybt, og rummer knap så mange slags drikke som eksempelvis hos Baresso og Starbucks. Her er der større vægt på et bredere sortiment, der har til formål at supplere et måltid på eksempelvis en cafe ved åen i Århus. Der kan desuden også argumenteres for at hvis kvaliteten er høj på disse restauranter, vil de konkurrere på lige fod med cafeerne, da der må antages at disse steder også har professionelt udstyr til bearbejdelse og serveringen af kaffen, samt uddannede personale der har en forståelse for kaffebønnerne, der bliver anvendt osv. Hvis dette ikke er tilfældet og kvaliteten er lav, vil disse restauranter blive placeret under næste felt i modellen, hvor restauranter og butikker såsom Mc donalds og 7eleven indgår. Samme basale behov: Et niveau længere ude, finder man de stærkeste substitutter til Baresso, og som derfor må ses som konkurrenter til to-go segmentet. Disse typer konkurrenter, er også yderst vigtige at have øje for, da de over de senere år er blevet mere markante og i flere former (7 Eleven, Mc Donalds, Tank stationer osv.) Forbrugere der er lidt mere sparsomme med deres penge, og ikke rigtigt har nogle præferencer, foretrækker at købe deres kaffe i en af de føromtalte virksomheder. Den lave pris disse kæder kan tage for deres produkter, afspejler typisk kvaliteten og serveringen, som ikke er på niveau med Baresso - men ikke desto mindre, får forbrugerne dækket deres kaffe behov, og derfor medtages disse virksomheder som konkurrenter til Baresso. Alle produkter: Her kommer man ud til sidste niveau af skydeskivemodellen, hvor man finder virksomheder der tilbyder en anden form for læskedrik end kaffe og diverse, og hvor eneste formål er, at den er medvirkende til at slukke tørsten hos forbrugeren. Dette kunne eksempelvis være Joe & the Juice, kiosker, sodavandsautomater osv. Derfor betragtes alle udbydere af læskedrikke som konkurrenter, da de også er i konkurrence om forbrugernes disponible indkomst. Disse typer konkurrenter er Baresso i bred konkurrence med. Side 21 af 63

22 Skydeskivemodellen: (Trojka afsætning A; Thomas Trojel - Bind 1 S.252). 3.0: fokusgruppe og interview analyse I forsøget på at komme tættere på kundeadfærden som hersker på kaffebar markedet i Aarhus, ville det være interessant, at undersøge hvad forbrugerne tænker og føler om Baresso, brandet, og deres produkter. Baresso s succes eller fiasko, er givet af forbrugernes købekraft og adfærd overfor virksomheden og dette gør at forbrugernes forventninger, skal stemme overens med produkterne og servicen. Det er holdningen og oplevelsen bag besøget hos Baresso, som er interessant at undersøge nærmere og endnu vigtigere at undersøge hvorfor eventuelle forbrugere, ikke benytter sig af Baresso s kaffe shops - er det fordi de vælger Starbucks? De mener at kvaliteten af produkterne ikke er høje nok og så fremledes. En ting er at undersøge hvilke forventninger forbrugere har til Baresso, en anden er at klargøre hvorvidt, Baresso så lever op til disse forventninger. Alle disse problemstillinger, vil blive forsøgt besvaret via undersøgelsen, som skal være medvirkende til at give et bedre indblik i købsadfærden der hersker på kaffebar markedet i Aarhus, og ydermere give et præg om hvilke styrker og svagheder, Baresso har i folks bevidstheder og hvordan disse kan udnyttes og tackles på bedste vis, der i sidste ende kan give dem en konkurrencemæssig fordel, i forhold til deres konkurrenter. 3.1 Undersøgelsesdesign: Forud for dataindsamlingen, har der været et fokus i at vælge det rigtige interview form og fravælge de forkerte former for interview. Fokusset i begyndelsen, lå på at det data der var ønsket at Side 22 af 63

23 blive indsamlet, var bred og fyldig nok, til at kunne give et fyldestgørende svar på undersøgelsesspørgsmålet og selvfølgelig det emne som problemstillingen tog sin form ud fra - nemlig købs og kundeadfærden på kaffebar markedet i Aarhus. Det blev besluttet at anvende fokusgrupper, i forsøget på at komme tættere på kundeadfærden, og det var også i denne hensynstagen, at muligheden for at frembringe brugbart data var høj, da respondenterne i en fokusgruppe, fik i en så høj grad som muligt lov til at italesætte og kommunikere med hinanden, på deres egen måde uden nødvendigvis at blive distraheret eller stoppet af intervieweren. (Halkier, 2. udgave 2009) Fokus grupper ses også som en metode til at opnå verbale data, hvor flere informanter simultant inddrages. Der vil i den forbindelse anvendes gruppe diskussion, hvor der vil opstilles fordele og ulemper for følgende metode og ud fra disse, vil der vurderes hvorvidt gruppe diskussion er passende at anvende. 3.2 Gruppe diskussion: Fokus er i denne forbindelse på gruppens dynamik, interaktion og diskussion. Det synes i denne forbindelse, at diskutere emner som vedrører kundeadfærden og købsadfærden på kaffebar markedet i Aarhus som relevant, da flere synspunkter og relevante problemstillinger bliver luftet for gruppen. Denne form for interview, kan skabe en anden dynamik/perspektiv i samtalen som ikke ville være tilfældet, hvis der blot var tale om et almindeligt interview. Der kan argumenteres, at respondenterne kommer nærmere en hverdags situation de kender, når de diskuterer hverdagsvaner, kaffevaner og hele det koncept med at gå på kaffebar, og herudfra vil tilkendegive deres holdninger. Alt dette er muligt i en fokusgruppe diskussion, hvor data produceres via gruppeinteraktionen vedrørende et emne, som undertegnende har bestemt inden mødet. (Halkier, 2.udgave 2009). Ydermere var fokusgrupper et naturligt valg i forhold til undersøgelsesspørgsmålet, da opdelingen af køn var til stede i undersøgelsen, for at kunne se i hvor høj en grad, der er forskel på mænd og kvinders kaffe vaner, samt det faktum at Baresso har et ønske om at forbrugerne indopererer kaffebarer, som en del af deres hverdag og i hvilken grad, dette er opfyldt fra forbrugernes side. Hele formålet med en fokusgruppe er at skabe så meget dynamik som overhovedet muligt, og det vurderes derfor at en gruppe diskussion vil være at foretrække frem for eksempelvis et gruppe interview. En gruppe diskussion er en billigere og mindre ressourcekrævende metode, og det er at foretrække da undersøgelsen kan foretages af en person uden assistance. Side 23 af 63

24 Sammensætningen af fokusgruppen var også et punkt på dagsordenen da det alt andet lige vil være mest hensigtsmæssigt, at sammensætte en heterogen gruppe. Dette vil medføre at emnet belyses fra mange vinkler og synspunkter. Det kan dog have den ulempe, at de mange forskellige synspunkter og holdninger bliver til data, der er svært at gøre brugbart, da samtalerne kan udvikle sig for forskelligt (Halkier, 2. udgave 2009). 3.3 Udarbejdelse af interviewguide Ved udarbejdelsen af interview guiden var det essentielt for undertegnende, at gøre plads til både respondenternes selvvalgte perspektiver og holdninger, samtidigt med at der foregår en bæredygtig interaktion i gruppen, der i bedste henseende skal belyse det valgte emne vedrørende kaffe vaner og vaner i generelle termer. Med ovenstående i mente, tog udarbejdelsen af interview guiden derfor udgangspunkt i følgende to metoder som i spænd med hinanden og tilsammen skulle give det nødvendige data, for at kunne være repræsentativ og bare generelt få et større indblik i folks kaffe vaner og det nye koncept med at gå på kaffe bar. (Halkier, 2. udgave 2009) Blandede tragt model: (Halkier, 2. udgave 2009) fortæller om den blandede tragt model, som i sin enkelthed går ud på, at i begyndelsen af interviewet/diskussionen, starter man bredt og åbent, og tager imod alle svar og holdninger, og slutter af i en strammere styring som skal hjælpe med at styre slagets gang og i sidste ende give det ønskede resultat. Denne fremgangsmåde sikrer og giver meget plads til respondenternes holdninger og perspektiver, samtidigt med man får belyst emnet som er interessant at få en større viden omkring. Eksempler på denne metode, kunne i begyndelsen af interviewet/diskussionen være en forevisning af Baresso s hjemmeside, for at gruppen kan lægge ud med en relativ åben diskussion om hjemmesiden. En diskussion om hvorvidt Baresso s hjemmeside viser det som en god kaffebar hjemmeside skal vise, hvor modtagelig den er for forbrugerne og hvor god er markedsføringen af deres produkter på hjemmesiden. Dette sikrer mange forskellige holdninger og perspektiver, hvorefter undertegnende som undersøger, i den sidste del af fokusgruppe interviewet, går mere i dybden og stiller mere præcise og specifikke spørgsmål ud fra selvvalgte interesser. (Steiner kvale & Svend Brinkmann, 2. udgave 2009) Tragt modellen lægger derfor op til en spørgeguide med et par åbne beskrivende start spørgsmål, som hurtigt åbner op for folk og deres fortællinger om erfaringer fra det virkelige liv - hvor man Side 24 af 63