At involvere. involveringsstrategi for din forandring
|
|
- Jonas Carlsen
- 6 år siden
- Visninger:
Transkript
1 At involvere eller? Vælg den rette involveringsstrategi for din forandring At lede forandringsprocesser er en vanskelig opgave. Ofte viser det sig, at forandringer mislykkes, og hvis de gennemføres, sker det med et betydeligt anderledes og mindre resultat end forventet. En af de afgørende beslutninger, en leder skal træffe for at sikre succesfuld forandring, er valget af den rette involveringsstrategi, der matcher ba de ledelsens forandringsmod og selve forandringsambitionen. I al sin enkelhed handler god forandringsledelse om, hvordan organisationen pa bedst mulig vis bevæger sig fra, hvor den er, til hvor den ønsker at være. Enkelt! Og alligevel er det en evig kilde til et utal af problemer. Undersøgelser viser, at størstedelen af igangsatte forandringer mislykkes eller gennemføres med betydelig lavere grad af effekt end forventet. En del af disse fejlskud kan tilskrives da rlig ledelse. Uanset a rsagen mislykkes mange forandringer, fordi forandringer er vanskelige, kræver vedholdenhed og energi at gennemføre, og fordi de tager tid og nogle gange lang tid! De forstyrrer rutiner og hverdag, udfordrer status og organisatoriske positioner, er fyldt med usikkerhed og uforudsigelighed, konkurrerer med ultimative sandheder. Alt det, som den menneskelige hjerne finder udfordrende. Kunsten er derfor ikke at fokusere pa at undga vanskeligheder, men snarere at se i øjnene, at forandringer er vanskelige og bøvlede og nødvendiggør en aktiv stillingtagen til, om bøvlet skal tages før, eller mens forandringen gennemføres. Et af de afgørende tiltag for at sikre succesfuld forandring er derfor at vælge den rigtige forandringsstrategi og form for involvering af de centrale interessenter, der vil opleve en forandring ba de internt i organisationen og udenfor den. Forandring handler ALTID om, at mennesker skal ændre praksis og adfærd I hjertet af alle forandringer er mennesker, og dette uanset hvor tekniske eller instrumentelle forandringer der er tale om. Mennesker, der skal forsta, inspirere, drive og implementere forandringer, for at de bliver til virkelighed og leve dem i praksis for, at der reelt sker noget som helst. Forandringer nødvendiggør, som alle andre processer, et forma l med intention og en klar retning, der kan skabe ejerskab. Forandringsprocesser skal realisere det opsatte forma l, sa der ba de udvikles, udfoldes og efterleves i virkeligheden. Kort fortalt: Nogen skal gøre noget pa nye ma der, ellers bliver intet forandret. Bæredygtige forandringer er altsa forandringer, der er ejerskab til, og som bliver til varig, værdiskabende adfærdsændring. 1
2 Kilde: Inspireret af Spark Cph Niveau 1: Forandring pa dette niveau betegner instrumentelle, tekniske eller systembaserede forandringer. Det kan være introduktion af et nyt IT-system, værdigrundlag, en ny servicestandard eller udvikling af en ny organisationsmodel. Niveau 2: Dette kendetegnes af forandringer, der er rettet mod at opbygge kompetencer, kortlægge og definere procesflows og opgaver. Det kan være nye aftaler om roller og ansvar, en række uddannelsesmoduler, der skal introducere nye kompetencer eller introduktion af en ny fasemodel for projekter. Niveau 3: Denne type er forandringer i mindset, kultur og adfærd, som reelt sker i praksis. Niveau 3 handler derfor om ba de at tage fat om de instrumentelle/systemiske, de kompetencemæssige og processuelle samt de kulturelle og værdibaserede dele af forandringer. Mange forandringer pa danske arbejdspladser er papirforandringer! Det være sig projekter, hvor slutleverancerne er variationer over et tema som ny strategi, ny organisation eller nye processer. Forandringer, hvis implementeringer i bedste fald ikke flytter noget, og i værste fald er et forfærdeligt spild af tid, ressourcer og chancer for at gøre noget i praksis. Eller forandringer, der kun arbejder med kompetenceløft, men ikke med at skabe mulighed for og rum til, at nye kompetencer kan bruges i praksis. Set med forandringsøjne er der dog stadig utroligt meget topdown proces, lukkede døre samt kedelige, umoderne, uigennemsigtige processer og ofte foruroligende endimensionelle forandringsambitioner og værditænkning. Langt de færreste forandringer tager fat om ba de at flytte system, kompetence og adfærd. Ambitionerne er grundlæggende for lavt hængende i langt de fleste forandringsprocesser, og mennesket har en tendens til pa kort sigt at overvurdere, hvad vi kan gennemføre og opna, mens vi pa langt sigt undervurderer, hvad der er muligt! Det er med til at føde forandringstrætheden. Vi spilder simpelthen tid, energi og ressourcer. At vælge den rigtige forandringsstrategi øger sandsynligheden for succes Et af de afgørende tiltag for at sikre succesfuld forandring er at vælge den rigtige forandringsstrategi og designe en passende deltagelsesstrategi. Altsa at tage bevidste beslutninger om, hvorna r og hvordan der skal involveres og hvorna r der ikke skal. Overordnet er der tre forskellige strategier for deltagelse i forandringsprocesser: en roll-over, en roll-out og en roll-with strategi. 2
3 Kilde: Inspireret af Hildebrandt & Brandi Roll-over som forandringsstrategi Roll-over en top-down forandringsstrategi, som, sat pa spidsen, ga r ud pa at gennemføre eller gennemtrumfe en forandring hen over hovedet pa medarbejderne. Dette er en del af energien i denne forandringsstrategi: Konkrete resultater bliver skabt, og med tiden kan det bundfælde sig i en egentlig organisatorisk adfærdsændring. Her træffer topledelsen en beslutning, som hurtigt fører synlige forandringer med sig. Det er sa ledes en forandringsstrategi, som benyttes i situationer, hvor beslutning om forandringen og forandringens udformning træffes entydigt af topledelsen. Det kan skyldes tidspres eller økonomisk pres, eller det kan skyldes, at der ikke er noget egentlig ønske eller konkret behov for medarbejdernes engagement og involvering, for eksempel ved rationalisering eller outsourcing. Roll-out som forandringsstrategi Roll-out anvendes som forandringsstrategi, hvis der er behov for organisatorisk engagement, eksempelvis behov for gode ideer, eller hvis gennemførsel af forandringen er afhængig af medarbejdernes holdning og adfærd. Beslutningen og rammerne for forandringen træffes stadig af topledelsen, men medarbejderne inddrages efterfølgende i udformningen og udrulningen af forandringen. Ofte bliver nøglemedarbejdere og mellemledere involveret for at skabe energi i implementeringen. Involveringsprocessen sikrer, at resultater skabes pa baggrund af en egentlig adfærdsændring hos medarbejderne. Denne forandringsstrategi kan være hensigtsmæssig i mange forandringer, eksempelvis i fusioner, værdiprocesser, organisatorisk udvikling, strategiudvikling og -implementering eller forskellige former for større projektimplementeringer. Roll-with som forandringsstrategi I modsætning til de to andre strategier involveres medarbejderne allerede i beslutningsprocessen i en roll-with strategi. Det er en bottom-up proces, hvor sa vel indhold, udformning og udrulning af forandringen ledes af medarbejderne selv. Denne forandringsstrategi er hensigtsmæssig i forandringer, hvor det er vigtigt at skabe 100 % ejerskab hos medarbejderne for hele forandringen. Energien kommer sa ledes nedefra i organisationen. Det kan eksempelvis være udvikling af best practices eller udvikling og implementering af løbende forbedringer. Forandringsstrategien er mindre hensigtsmæssig i forandringer af strategisk karakter og vigtighed, hvor der ikke er plads til at ga pa kompromis med indhold. 3
4 Helhjertet involvering og tab af kontrol Det springende punkt mellem forskellige forandringsstrategier er graden af involvering. Tommelfingerreglen er, at jo mere engagement der er behov for, jo højere grad af involvering skal der til ba de i relation til ledelse og den øvrige organisation. Men er organisationen og ledelsen klar til det? For hvert trin op ad involveringstrappen koster i forhold til den styring og kontrol, som ledelsen har i en given forandringsproces. Involvering kræver mod, ledelsesmæssigt mod, til at invitere medarbejdere med ind i maskinrummet pa lige niveau med fuld transparens. Til at bruge tid og energi pa at skabe indsigt og mobilisere bredt. Involvering skal altid være reel, dvs. involvering skal kun ske pa omra der, hvor de involverede parter har reel indflydelse. En involverende forandringsstrategi er derfor ikke den rette metode, na r der intet skal skabes, eller en beslutning ikke er til diskussion. Der kan nogle gange være tendens til at overinvolvere, at ville samskabe eller at alle medarbejdere skal deltage i udviklingen af fremtiden, uden det egentlig er det, som organisationen ønsker eller reelt nødvendigt for at drive forandringen. Nogle gange vil medarbejderne bare gerne vide, hvad der skal ske, na r det er defineret og planlagt! Helhjertet involvering kræver derfor bevidst stillingtagen til, med hvilket forma l der ønskes involvering i processen, og hvor megen afgivelse af kontrol af indhold kan accepteres. Involveringstrappen beskriver forskellige niveauer for og metoder fra den ikke-involverende information til samskabelse, der fuldt distribuerer ansvar og beslutningskompetence bredt i organisationen. 4
5 Kilde Inspireret af Peter Senge Information Information er en begrænset involveringsmetode, hvor der er stram styring pa budskabet. Forandringen kommunikeres fx gennem informationsmøder, town halls, nyhedsbreve, s, og andre metoder, som ofte er kendetegnet af envejskommunikation. Forandringen præsenteres, men er ikke til debat, og derfor er det vigtigt at informere direkte, klart og konsistent. Salg Salg er en mere kommunikerende form for involvering, hvor forandringen sælges og markedsføres gennem inspirerende visioner, der leveres med gennemslagskraft og med et vist rum for dialog omkring forandringen. Her trækkes der pa metoder fra salg og marketing, forandringen er stadig ikke til diskussion, men den pakkes ind i glans. Fokus bør være pa at skabe lyst til at være en del af forandringen. Road shows, briefings, træningssessions eller deciderede kampagner vil ofte være metoder, der understøtter salg som involveringsform. Test Na r man vælger test som involveringsstrategi begynder den reelle involvering. Her er der mulighed for at teste forandringstiltag med medarbejderne gennem preto- eller prototyping, pilotforsøg, interviews, observationer, undersøgelser, afstemninger og lignende. Herved kan ledelsen afprøve, hvad der er inspirerende ved en given forandring, og hvad der eventuelt kan eller skal ændres med henblik pa at skabe større tillid og engagement. Konsultation Konsultation er reel inddragelse i den forandring, som ledelsen er ved at skabe. Det er en mulighed for at invitere interessenter til at deltage i udviklingen af en ny vision, strategi eller arbejdsform uden dog helt at fa al beslutningskompetencen. Der konsulteres gennem interviews, involverende dialog, workshops etc.; det vil sige processer, der faciliteres med det forma l at gøre det lettere at deltage og sikre større medejerskab. Samskabelse Samskabelse er en proces, der ga r endnu videre end konsultation. I en samskabelsesproces arbejder alle relevante aktører pa at finde frem til kernen i et problem for dernæst i fællesskab med brug af forskellige relevante ressourcer og ekspertiser at forsøge at finde en løsning pa problemet. Et vigtigt element er, at samskabelse udbreder initiativretten og deltagelsesretten og dermed ogsa distribuerer ansvaret og beslutningskompetencen. Metoder til samskabelse er dialog, open space, whole scale change, kollaborativ udvikling etc. 5
6 Tag bøvlet tidligt bæredygtige forandringer kalder på involvering Involvering tager tid, det er besværligt, er per definition niveau 3-forandringer og det medfører en magtforskydning, og det handler om at arbejde med udvikling af kræver ledelsesmæssigt mod. Er det det adfærd og dermed kultur. For det er adfærd, der ændrer kultur og ikke omvendt. værd? Ja, for det er den eneste ma de at skabe en reel forandring, der er bæredygtig. Medarbejdere kan kun skabe værdi i en forandringsproces, na r de ved, hvad der er det store forma l. Forandringsrejsen handler derfor primært om at kunne formulere og kommunikere en motiverende ledestjerne og skabe rum for dialog, sa alle ba de forsta r og kan relatere til en given forandring, sa det sikres, at det ikke blot er de fa, der ejer forandringerne, men de mange. Ambitionen er, at en forandring skal skabe reel værdi, og der er ingen forandring, hvis der ikke kan spores en adfærdsændring. Det er nemt at lave en strategi eller tegne en forandringsproces pa papiret, men der skabes sjældent reel forandring i en organisation, medmindre der involveres bredt. En forandringsstrategi, der rummer en høj grad af involvering, skaber et pres pa nye forandringsledere, der skal skabe fælles, vedkommende historiefortælling og rum for dybde og samtidighed i inkluderende forandringsdialog. Forandringsledere, der kan designe og facilitere involverende forandringsprocesser, og som ved, hvordan det er muligt at forløse den kraft, der ligger i deltagelse og medejerskab. Ledere, der evner at skabe miljøer og processer, der gør, at mennesker kan arbejde effektivt og konstruktivt sammen om at løse problemer og træffe beslutninger. Ledere, som forsta r at tappe ind i den kollektive intelligens og ind i den kreativitet, virkelyst og energi, som det enkelte menneske har, og som organisationen har brug for. Ledere, som interesserer sig for mennesker og gruppedynamiske processer i lige sa høj grad som for strategi, struktur og resultater. Kompleksiteten i forandringer pa niveau 3, test, kalder pa langt mere involvering af de mennesker, der grundlæggende skal eje den varige ændring, for først dér bliver det til bæredygtige forandringer. Forandringer er dobbelte de rummer ba de drømmene, den nye energi, forventninger, muligheder og samtidig angsten for det ukendte, muligheden for at fejle, de nye magtpositioner og tabet af noget, der engang var. Det kræver, at vi kommer ind i samme virkelighed, og at der skabes samtid i dialogerne, sa vi kan tage nogle af de mere fundamentale samtaler om forandringer. Det er mere og mere forekommende, at de fleste ikke finder sig i manglende involvering og det er værd at overveje i enhver forandringssituation. Kun gennem dialog og deltagelse kan vi skabe tillid, forsta else for og lyst til forandring. Effektfuldt, bæredygtigt Bæredygtige forandringer kalder pa, at vi tager bøvlet før ogsa selvom det er besværligt og tager tid! At vi ser pa, hvor organisationen er henne sammen! At der er transparente rum, hvor samtaler om værdier, visioner og strategi kan folde sig ud og skabe retning for og engagement i nogle af de samfundsmæssige eller mere fundamentale organisatoriske forandringer, som ingen er i stand til at løfte selv. At vi hele vejen rundt som organisation er modige. At vi arbejder med vores sult og nysgerrighed for det, der ligger lige udenfor døren som individer og organisationer. At vi rækker ud efter kompetence og energi dér, hvor den ma tte dukke op. Ogsa na r det er i en form og farve, der ikke er komfortabel, og som kræver, at vi giver lunser af os selv og tager arbejdshandskerne pa. At vi laver forandring pa en mere livgivende ma de. 6
7 Den rette deltagelsesstrategi, der skaber engagement og opbakning til en forandring Inden igangsættelse af en forandringsproces er der flere overvejelser for forandringslederen, for her lægges kimen til forandringsforankring. De følgende overvejelser og spørgsma l vil guide dialogen om forandringsambition og behovet for ejerskab i organisationen og dermed indikere, hvilken involverings- og forandringsstrategi der er den rette i den givne forandringsproces. Først genbesøges formål og ambition for forandringsinitiativet. Her kan forandringslederen overveje spørgsmål som: Hvorfor denne forandring? Hvad indikerer et behov for forandring? Hvad skal resultatet af forandringen være? Hvad er den adfærdsmæssige forandring, der ønskes? Hvis ikke forandring sker, hvad vil være konsekvensen? Hvad er det, der er vigtigt ledelsesmæssigt i den pa gældende forandring? Hvad er rammerne for forandringen? Hvor meget engagement er der behov for? Hvor findes energien? At involvere eller? Derefter arbejdes med forståelse af de centrale interessenter og behov for og ønske om involvering. Beslutningen om involvering skal træffes ud fra besvarelsen af spørgsmål som: Hvem pa virkes af forandringen? Hvem har indflydelse pa forandringen? Hvor væsentligt er involvering og medejerskab? Hvor meget mentalt forandringsrum er der i organisationen, og kan de rumme mere? Hvor meget vil du og den øvrige ledelse udvide deltagelsesrummet, og hvor stor er villigheden til at give afkald pa kontrol og beslutningskompetence? Graden af involvering afhænger sa ledes af, hvor høj grad af indflydelse ledelsen er klar til at delegere, og i hvor høj grad centrale interessenter pa virkes af forandringen. Graden af involvering af medarbejderne vil ogsa afhænge af behovet for medarbejdernes energi og engagement i forandringen samt af det mentale rum for forandring. Den afhænger ogsa af lederens mod og villighed til at udvide deltagelsesrummet. Afgørende er, at alle er bevidste om, at involvering er en krævende proces, som forudsætter, at medarbejderen har eller opbygger de kompetencer, der kræves og at ledelsen kan facilitere den involverende proces, der forløser deltagelse. Af Nille Skalts, nille@maerkcph.dk 7
Large-Scale Change. Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014
Large-Scale Change Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014 Hvad handlede dagen om? Gå-hjem-møde om Large-Scale forandringsprocesser Den 21. august inviterede Spark netværket til at udforske, hvad Large-Scale
Læs mereEksekvering få planerne ført ud i livet
Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være
Læs mereBrugerinddragelse et strategisk valg
Brugerinddragelse et strategisk valg Offentlig sektor 3.0 Laboratorium 23. April 2014 Brugerne og værdiskabelsen Hvad er problemet vi skal løse? Hvilken forskel skal vi gøre? Hvilke ressourcer har vi til
Læs mereBrugerinddragelse i byggeprojekter som ledelsesværktøj. - vil I have ambassadører og forandringsagenter eller benspændere og de modstræbende?
Brugerinddragelse i byggeprojekter som ledelsesværktøj - vil I have ambassadører og forandringsagenter eller benspændere og de modstræbende? Hvorfor skal du høre på hvad jeg siger? Baggrund: bureaukrat,
Læs mereNærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009
Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Fokus på målet i løsningen af kerneopgaven. Definition af målet med kerneopgaven og den enkelte medarbejders ansvarsområde. Leder af ledere: Tydelige mål, rammer, retning for og evaluering af opgaveløsningen.
Læs mereIMPLEMENTERING AF ÅRSRAPPORT 2.0
IMPLEMENTERING AF ÅRSRAPPORT 2.0 FORANDRINGSREAKTIONER OG LEDELSESOPGAVER I SEGES, APRIL 2016 z MORTEN EJLSKOV cand.psych.aut. Organisationskonsulent Organisation ApS me@organisation.cc T +45 3027 4023
Læs mereKotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige
John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater
Læs mereForstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse
Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede
Læs mereFORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver
Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef
Læs mereKL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)
KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske
Læs mereKommunikation at gøre fælles
Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale
Læs merePakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017
Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen
Læs mereGuide 7 tips til organisatorisk implementering.
Guide 7 tips til organisatorisk implementering www.infosuite.dk 1 Den organisatoriske forankring er vigtig hvis du skal opnå succes med dit BI-projekt. Organisatorisk forankring af Business Intelligence
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereForandringsprocesser i demokratiske organisationer
Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet
Læs mereSamtaler i udvikling. Både ledere og medarbejdere sætter pris på at selve samtalen finder sted, men ikke altid den måde, den finder sted på.
Samtaler i udvikling Dette er et uddrag fra bogen Samtaler i udvikling. Kapitlet giver en praktisk anvisning til samtaler med medarbejdere og teams, hvor der anvendes løsningsfokuserede spørgsmål og inspiration
Læs merePrincipper for borgerdialog i Rudersdal Kommune
Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for
Læs mereTjekliste med 13 anbefalinger til strategisk lederskab
liste med 13 anbefalinger til strategisk lederskab En vindervirksomhed er en virksomhed, der igennem sit strategiarbejde og handlekraftig eksekvering af sin Vinderstrategi sikrer sig som morgendagens vinder,
Læs mereLedelse, der gør en forskel. Anette Kureer
April, 2016 , Cand. psych. Har arbejdet i den offentlige forvaltning i 25 år - Heraf de seneste 15 som leder og forvaltningschef Things work out best for those who make the best of how things work out
Læs mereHvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?
Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel
Læs mereDen korte version. Resultatansvar. Kommunikere tydeligt. Være fagligt stærk. Være rollemodel. Arbejde strategisk.
Den korte version innovativ e fagligt stærk innovativ Fokus på målet i løsningen af kerneopgaven. Tydelige mål, rammer, retning for og evaluering af opgaveløsningen. Definition af målet med kerneopgaven
Læs mereAPPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...
INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien
Læs mereKom godt i gang TAG DEL. - den vellykkede inddragelse på TAGDEL.dk. vores samfund
Kom godt i gang - den vellykkede inddragelse på TAGDEL.dk Denne manual er udformet til jer, som nu står foran at skulle bruge TAGDEL.dk som et værktøj til at inddrage jeres medlemmer, frivillige og andre
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag
Læs mereFra kompetenceudvikling til Hverdagsimplementering. Hvordan skabes forandringer hos frontmedarbejdere i den daglige praksis?
Fra kompetenceudvikling til Hverdagsimplementering Hvordan skabes forandringer hos frontmedarbejdere i den daglige praksis? De næste 20 minutter Effekt af kompetenceudvikling Hvad skal være på plads for
Læs mereBørne- og Ungepolitik
Ishøj Kommune Børne- og Ungepolitik Børn og unge sejrer i eget liv og når deres fulde potentiale S 1 Velfærdspolitik Børne- og Ungepolitik Medborgerpolitik Miljøpolitik Erhvervs- og Beskæftigelsespolitik
Læs mereKommunikation og Borgerinddragelse. Politik
Kommunikation og Borgerinddragelse Politik Kommunikation på baggrund af vision og strategi Ringsted Kommunes kommunikations- og borgerinddragelsespolitik understøtter Byrådets vision for Ringsted Kommune
Læs mereHVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune
HVIDOVREVEJEN Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune 1 LEDELSES- OG MEDARBEJDERGRUNDLAG for Hvidovre Kommune Hvidovre Kommune er en veldrevet organi sation, der bygger på en anerkendende
Læs mereStrategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet
Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg
Læs mereBørne- og Ungepolitik
Ishøj Kommune Børne- og Ungepolitik Børn og unge sejrer i eget liv og når deres fulde potentiale 1 Børne- og Ungepolitik for Ishøj Kommune Velfærdspolitik Borgmesteren har ordet I Ishøj Kommune har vi
Læs mereFra vision til virkelighed
Kreativitet Børneinddragelse Leg Fra vision til virkelighed ambitioner for arbejdet med Børnenes Hovedstad på børne-, unge- og kulturområdet i Billund Kommune Godkendt 16. maj 2017 Fælles vision for Børnenes
Læs mere10 principper bag Værdsættende samtale
10 principper bag Værdsættende samtale 2 Værdsættende samtale Værdsættende samtale er en daglig praksis, en måde at leve livet på. Det er også en filosofi om den menneskelige erkendelse og en teori om,
Læs mereHvordan fremmer vi god implementering?
Hvordan fremmer vi god implementering? Et arbejdsredskab for implementeringsgrupper, team og ledelse Workshop Årsmøde 2013 Dansk Implementeringsnetværk Fredericia Helle Høgh, Christiane Petersen, CFK-Folkesundhed
Læs mereHvad foregår der her? Danske Erhvervsskoler og -gymnasier 3. maj 2017 Sverri Hammer
1 Hvad foregår der her? Danske Erhvervsskoler og -gymnasier 3. maj 2017 Sverri Hammer De svenske kærestepar 2 HVORDAN OPLEVES HVERDAGEN PÅ ERHVERVSSKOLERNE? 3 Mange af vores handlinger tager udgangspunkt
Læs mereNetværksledelse. Hvordan håndterer kommunerne nye strategiske samarbejder? Workshop på CBS, 2014 Peter Andreas Norn, Realdania By og CBS
Netværksledelse Hvordan håndterer kommunerne nye strategiske samarbejder? Workshop på CBS, 2014 Peter Andreas Norn, Realdania By og CBS Disposition Hvorfor taler vi om netværk? Hvorfor er der brug for
Læs mereHar I plads til unge i jeres forening?
Artikel 22. juni 2018 Har I plads til unge i jeres forening? Af Mette Wang, rådgiver og konsulent på Center for Frivilligt Socialt Arbejde At engagere unge frivillige kræver, at I har mod på at se jeres
Læs mereFormand, Majbrit Berlau
Formand, Majbrit Berlau Fokus på klubberne Stærke klubfællesskaber Nyt? Nej men vigtigt Kl. 11.00 11.35 Hvorfor skal vi styrke vores fællesskaber? Kl. 11.00 11.35 Fagbevægelsen er udfordret på styrken
Læs mereKom ud over rampen med budskabet
Kom ud over rampen med budskabet Side 1 af 6 Hvad er god kommunikation? God kommunikation afhænger af, at budskaberne ikke alene når ud til målgruppen - de når ind til den. Her er det særligt vigtigt,
Læs mereMEDBORGERSKABSPOLITIK
MEDBORGERSKABSPOLITIK INTRODUKTION Et fælles samfund kræver en fælles indsats For at fastholde og udvikle et socialt, økonomisk og bæredygtigt velfærdssamfund kræver det, at politikere, borgere, virksomheder,
Læs mereErhvervspsykolog Britt Bøggild Sørensen
Ledelse af beslutningsprocesser Hvad blev vi egentlig enige om? Hvornår var det, vi havde aftalt at? Hvem gør hvad? Mange har oplevet at gå ud fra et møde med uklarhed. Og med god grund. Beslutningsprocesser
Læs mereEmpowerment 2010-2011
Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig
Læs merePERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen
PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012 Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen Om Hildebrandt & Brandi Vi arbejder med: Det, der er vigtigst for topledelsen Vores
Læs mereHolbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan
Holbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan 2016+ Indledning Holbæk står, som mange andre kommuner i Danmark, overfor både økonomiske og komplekse samfundsudfordringer. Det klare politiske budskab
Læs mereRealiseringsplan. Vores vision for hele Allerød Tæt på hinanden - tæt på naturen sætter retningen for fremtidens Allerød.
Realiseringsplan 1 I 2019 får Allerød Kommune en ny vision. Visionen er blevet til gennem en bred involveringsproces. Det er sket i løbet af 2018, hvor byrådet har involveret borgere, børn og unge, foreningslivet,
Læs mereForventninger til forandringer i det offentlige
Forventninger til forandringer i det offentlige Survey Implement Consulting Group og Mandag Morgen September 2013 Om undersøgelsen I forbindelse med konferencen om fremtidens offentlige sektor har Implement
Læs mereSådan HÅNDTERER du forandringer
Sådan HÅNDTERER du forandringer Værktøjskasse til forandringsledelse FOKUS: Simple værktøjer der understøttes af konkrete handlinger! Kort forklaring: GEVINSTDIAGRAM - metode Gevinstdiagrammet er et værktøj
Læs merefremtiden starter her... Gode råd om... Forandringsledelse
fremtiden starter her... Gode råd om... Forandringsledelse INDHOLD Hvad er en forandring? 3 Forandringsprocessen er ledelsens ansvar 4 Forandringsprocessens 4 trin 4 Trin 1: Skab mening 6 Trin 2: Kommunikation
Læs mereOPLÆG. Hvorfor forandringer fejler og hvad du kan gøre ved det
OPLÆG Hvorfor forandringer fejler og hvad du kan gøre ved det Hvorfor har vores leder dog indført det nye system, kan hun ikke se det er upraktisk? Hvor kom den beslutning Hvorfor lytter lige fra? vores
Læs mereForandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011
Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk
Læs mereGODE RÅD TIL AT FÅ INDFLYDELSE UNDER DIGITALE 10OMSTILLINGSPROCESSER
GODE RÅD TIL AT FÅ INDFLYDELSE UNDER DIGITALE 10OMSTILLINGSPROCESSER Indledning Det finansielle område er i disse år under hastig forandring, og det skyldes i høj grad digitaliseringens indtog. Udviklingen
Læs mereNotat. Notat vedr. midlertidige aktiviteter på Polymeren Sag: 01.11.00-P20-39-15 Trine Hedegård Jensen Plan og kultur 24-04-2015
Notat Notat vedr. midlertidige aktiviteter på Polymeren Sag: 01.11.00-P20-39-15 Trine Hedegård Jensen Plan og kultur 24-04-2015 Faaborg-Midtfyn kommune overtager den tidligere Polymerfabrik på Stationsvej
Læs mereLOGO1TH_LS_POSr d. By- og Udviklingsforvaltningen Nytorv 11 6000 Kolding Tlf. 7979 7979
LOGO1TH_LS_POSr d By- og Udviklingsforvaltningen Nytorv 11 6000 Kolding Tlf. 7979 7979 KULTURUDVALGETS Politiske fokusområder 2014-2015 Mødesteder og midlertidighed Kultur er fyrtårne og fysiske rammer.
Læs mereAKADEMISK RÅD HEALTH. Møde den 12. April 2012
AKADEMISK RÅD HEALTH Møde den 12. April 2012 1 HVILKEN SLAGS AKADEMISK RÅD VIL VI VÆRE? OPSTART Hvad er vores opgave?/roller og ansvar Samarbejdet: Når vi mødes, hva så? Møder når de er værst! Lederskab
Læs mereFormål. Sundhedspædagogik Temadag forebyggende hjemmebesøg d.10. maj 2010. Bliver viden til handling? 12-05-2010. At skærpe forskellige perspektiver
Formål Temadag forebyggende hjemmebesøg d.10. maj 2010 Lektor og Master i sundhedspædagogik Fysioterapeutuddannelsen PH Metropol alvr@phmetropol.dk At skærpe forskellige perspektiver Din egen Din kollega
Læs mereAf produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri
Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne
Læs mereSuccesfuld implementering - forandring der forankres
Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag
Læs mereSamskabelse over én kam?
Artikel udgivet på Institut for Ledelse og Innovation Marts 2019 www.ifli.dk Samskabelse over én kam? af Erik Staunstrup 1 Kan man som leder skære alle over én kam, når vi taler om samskabelse? Er der
Læs mereFå succes med forandringer
Få succes med forandringer - Inspiration og værktøjer til mellemlederens rolle som forandringsagent 1 6. - 1 7. m a r t s 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Potentialer, ressourcer
Læs mereKommunikationspolitik for Ringsted Kommune
Kommunikationspolitik for Ringsted Kommune Ringsted Kommune ønsker, at det skal være nemt, nyttigt og nærværende at kommunikere i og med kommunen. Kommunikation på baggrund af vision og strategi Ringsted
Læs mereLeder i en sammenlægningsproces
Sendes ufrankeret Modtageren betaler portoen Leder i en sammenlægningsproces Ledernes Hovedorganisation Att.: Lederudvikling Vermlandsgade 65 +++ 1048 +++ 2300 København S 11 gode råd til, hvordan kommunale
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs mereHvordan kan du som leder skabe de rigtige rammer for forankringen af udviklingsprojekter?
Hvordan kan du som leder skabe de rigtige rammer for forankringen af udviklingsprojekter? Om passende ledelsesmæssig opbakning Preventing Dropout 19. juni 2012 Temaer og form 1. Udvikling versus drift
Læs mereVisitDenmark - Kulturmåling 2015 (VisitDenmark - Kulturmåling 2014)
Performance : 4,10 (4,12) Importance : 4,25 (4,28) Respondenter : 91 (93) Organisation 3,87 (3,94) 5.0 Økonomi 4,06 (4,10) 4.5 4.0 3.5 Ledelse 4,34 (4,18) 3.0 Interessenter 3,94 (3,97) Afdeling/enhed 4,39
Læs mereStrategi for borgerinddragelse i Ringsted Kommune
Strategi for borgerinddragelse i Ringsted Kommune De senere år har kommunerne fået større fokus på borgerinddragelse. Tidligere var mange borgere medlem af et politisk parti og deltog via partimedlemskabet
Læs mereFrivillighed, ledelse og motivation
Køb bøgerne i dag Frivillighed, ledelse og motivation V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration
Læs mereArbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016
Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer Idrætscenter Vendsyssel 9. marts 2016 fredag den 11. marts 2016 www.dahltjerrild.dk 1 Dahl & Tjerrild arbejder inden for områderne: Psykisk arbejdsmiljø
Læs mereVærdigrundlag. Vi er ligeledes bevidste om, at vi ikke er de eneste rollemodeller og værdisættere - forældre har den væsentligste rolle.
Værdigrundlag I vores pædagogiske arbejde må fundamentet være et fælles værdigrundlag, et sæt af værdier som vi sammen har diskuteret, formuleret og derfor alle kan stå inde for. Det er værdier, som vi
Læs mereEmotionel intelligensanalyse
Emotionel intelligensanalyse Denne analyse er designet til at hjælpe dig med at få en større indsigt i de evner og færdigheder, du har indenfor Daniel Colemans definitioner af de 5 områder af emotionel
Læs mereKalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs mereBØRN OG unge på vej mod stærkere fællesskaber
BØRN OG unge på vej mod stærkere fællesskaber 1 forord Stærkere fællesskaber gør os dygtigere sammen Kære læsere, Da jeg sidste vinter sammen med resten af byrådet præsenterede Aarhus Kommunes nye børne-
Læs mereOm at skabe forståelse, engagement og opbakning (vilje til handling) i forandringsprojekter
Om at skabe forståelse, engagement og opbakning (vilje til handling) i forandringsprojekter Hvor mange oplever at implementering af dybtgående forandringer er en af de nemmere ledelsesopgaver? Fra ide
Læs mereForandringsagenten. Efter denne lektion skal du:
Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar
Læs mereRandersgades Skole 1 Kommunikationsstrategi
Randersgades Skole Integreret kommunikationsstrategi 2015-2016 Randersgades Skole 1 Introduktion Randersgades Skoles (RG) integreret kommunikationsstrategi er en overordnet guideline, der angiver de strategiske
Læs merejobfokus PROGRAM 8.30-9.00 Ankomst og morgenmad 9.00 Velkomst og oplæg til CAMP-dagene Formål med og program for modul 2 præsenteres 29/09/14 21.
Program - modul 2 Dag 2 i forløbet Formålet med andet modul er, at deltagerne får ny inspiration til det fortsatte arbejde med de faglige og ledelsesudfordringer gennem en yderligere konkretisering af
Læs mereBRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER
BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER HISTORIER DER FLYTTER MENNESKER STORYTELLING I FORANDRINGER KARENLUMHOLT.DK LSKOMMUNIKATION.DK 1 HVAD SIGER HISTORIERNE OS? Historierne er udtryk for organisationens kultur,
Læs mereForandringens forandring
Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold
Læs mereForslag Borgerinddragelsespolitik
Forslag Borgerinddragelsespolitik Vision: Faxe Kommune - vi gør afstanden kort Mission: Vi vil løse de kommunale opgaver i samarbejde med kommunens borgere, medarbejdere, og interessenter i overensstemmelse
Læs mereSpørgsmål og svar (Q and A)
Spørgsmål og svar (Q and A) Spørgsmål og bemærkninger fra høringsprocessen med tilhørende svar fra medborgerskabsudvalget. Q and A offentliggøres også på medborgerskabiaarhus.dk sammen med øvrige bilag
Læs mereKL DIGITALISERINGTRÆF LEDELSE AF DIGITALISERING I KOMMUNER SENIOR DIREKTØR ERIK MØBERG,
KL DIGITALISERINGTRÆF LEDELSE AF DIGITALISERING I KOMMUNER SENIOR DIREKTØR ERIK MØBERG, EM@RAMBOLL.COM 19.06.2017 INTRODUKTION TIL RAMBØLL Rambøll Uafhængigt ingeniør-, design- og rådgivervirksomhed Rambøll
Læs mereFrisættende ledelse Kunsten at integrere medarbejdere i ledelsesprocesser
Frisættende ledelse Kunsten at integrere medarbejdere i ledelsesprocesser Pædagogisk lederkonference VIA University 24.januar 2014 Perspektivgruppen og Heimdal Planen for de næste par timer. Første runde:
Læs mereARBEJDET MED STRATEGI
GØR DET BEDRE ARBEJDET MED STRATEGI Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE arbejdet med strategi er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på
Læs mereARBEJDET MED STRATEGI
GØR DET BEDRE ARBEJDET MED STRATEGI Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE arbejdet med strategi er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på
Læs mereCase i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor
Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.
Læs mereSOSU Nord. Fælles ledelsesgrundlag. Januar 2018
SOSU Nord Fælles ledelsesgrundlag Januar 2018 1 God ledelse på SOSU Nord Introduktion / forord Ledelsesgrundlaget beskriver ledergruppens fælles forståelse af, hvad der er god ledelse på SOSU Nord. Ledelsesgrundlaget
Læs mereInspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem
Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem. Indholdet af dette materiale, herunder tekst, billeder og anden grafik og deres arrangement, er ophavsretligt beskyttet af EG A/S eller dets tilknyttede,
Læs mereCENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE
LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed
Læs mereDANMARKS FREMTID - GIV DE UNGE DIN STØTTE
KREATIVITET, SAMARBEJDE, HANDLEKRAFT DANMARKS FREMTID - GIV DE UNGE DIN STØTTE Lad dem blive trænet dem i de kompetencer, som også efterspørges i erhvervslivet HVOR MEGET ER DET VÆRD at føle sig godt tilpas
Læs mereFEEDBACK. NYT LIV TIL ET TRÆT BEGREB
FEEDBACK. NYT LIV TIL ET TRÆT BEGREB INTRO Med denne bog ønsker vi at give dig muligheden for at tænde en gammel gnist og skabe fornyet energi i arbejdet med professionel feedback. Vi præsenterer tre
Læs mereKongresforslag til den ekstraordinære kongres den juni Organisationsudviklingsprojektet
Kongresforslag til den ekstraordinære kongres den 21.-22. juni 2017 Organisationsudviklingsprojektet Kongresforslag Organisationsudviklingsprojektet Baggrund DSR s kongres besluttede i maj 2016, at gennemføre
Læs mereDesign af den gode mødeproces. Projektledermøde april 2014
? Design af den gode mødeproces Projektledermøde april 2014 Oplæg om god mødeledelse og procesværktøjer v/ Anette Kristensen - Promentum A/S ank@promentum.dk 2684 6444 Dårlige processer Resulterer i dårlige
Læs mereDirektionens årsplan
Direktionens årsplan 2019 Indhold Indledning 3 Fortælling, vision og pejlemærker 3 Fokusområder i Direktionens årsplan 2019 4 Mål for 2019 med central forankring 7 Mål for 2019 for institutioner og afdelinger
Læs mereSPØRGERAMME. til dialogen mellem mødeplanlægger og kunde
SPØRGERAMME til dialogen mellem mødeplanlægger og kunde INTRODUKTION I din organisation er det sandsynligt, at I allerede har spørgerammer eller protokoller som I følger, når I har en dialog med kunden,
Læs mereFornyelse & forandring? René la Cour Sell
Fornyelse & forandring? René la Cour Sell Pointer om tredje sektor Lallende amatører - med hjerte og smalle behov/interesser Selvrealisation som væsentligste mål hvad for mig? Selvopretholdelse som væsentligste
Læs mereTag testen: Tænk over, hvordan du handler i din daglige ledelsespraksis og sæt kryds ud for det udsagn, som du synes passer bedst.
Test dine lederkompetencer Er du fremragende til at foretage et strategisk zoom, og har du nogen gange svært ved at leve dig ind i andre og forstå dem? Test dig selv på de syv afgørende kompetencer fra
Læs merePsykologi på staldgangen
25. oktober 2017 Herning Psykologi på staldgangen Vibeke Fladkjær Nielsen, SEGES Lidt teori om hvordan, vores hjernen fungerer Hvorfor det er svært at skabe forandringer i hverdagen Hvad skal der til for
Læs mereLean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.
Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret
Læs merePrincipper for digitalisering og ny teknologi i Brønderslev Kommune
Principper for digitalisering og ny teknologi i Brønderslev Kommune v. 1.0 22032017 Godkendt i Økonomiudvalget Dette dokument beskriver Brønderslev kommunes 5 overordnede digitaliseringsprincipper: 1.
Læs mereSamskabelse, borgerdeltagelse og politisk ledelse
Samskabelse, borgerdeltagelse og politisk ledelse Jacob Torfing København, 23. juni, 2017 Danske kommunalreform Fantastisk eksempel på skraldespandsproces, hvor løsning kom før problem De fleste bekymringer
Læs mere